Đề tài Hoạch định chiến lược sản phẩm tại công ty bánh kẹo Hải Hà giai đoạn 2003 - 2006

PTA bước đầu có hiệu lực (mức quan trọng là 0,1), đây vừa là cơ hội cũng như là đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo Việt Nam nói chung và công ty Hải Hà nói riêng. Sự phản ứng của công ty đối với yếu tố này mới chỉ ở mức trung bình (mức phân loại 2), trong thời gian tới khi hiệp định có hiệu lực hoàn toàn thì công ty phải cố gắng hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (mức độ quan trọng trên trung bình) nhưng công ty chưa có giải pháp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe doạ từ bên ngoài như: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng, lượng hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng còn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất bánh kẹo nước ta chưa tự chủ được nguồn NVL, còn phải nhập ngoại một số lượng lớn NVL. Khoa học công nghệ phát triển, thị trường tài chính phát triển đó là những cơ hội đồng thời nó cũng trở thành những đe doạ nếu như công ty không biết tận dụng các cơ hội này mà các đối thủ lại biết tận dụng tốt các cơ hội này. Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,43< 2,5 cho thấy các phản ứng của công ty ở dưới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. 3. Phân tích môi trường nội bộ công ty 3.1. Về mặt Marketing Công ty xác định hoạt động marketing có nhiệm vụ: Thu thập xử lý thông tin để xác định và dự báo cung cầu bánh kẹo, cũng như các biến động của thị trường NVL. Cùng ban kế hoạch lập kế hoạch cung ứng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Lập kế hoạch và chính sách xúc tiến hỗn hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Các nội dung của hoạt động marketing bao gồm: 3.1.1. Khả năng nghiên cứu thị trường Hiện nay công ty chưa có phòng marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc trách nhiệm của phòng kinh doanh. Do đó khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn vì vậy mà hiệu qủa không cao. Công ty thu thập thông tin qua các đại lý trung gian, hội trợ, triển lãm và thông qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường góp phần rất lơn trong việc lập kế hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm ra thị trường trong từng thời kỳ của công ty. Tuy nhiên, công tác này còn mang tính thụ động và diễn ra không liên tục, ngân sách hàng năm cho hoạt động này chiếm 2% doanh số bán hàng. Có thể nói đây là điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ công ty TNHH Kinh Đô có phòng marketing riêng với ngân sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường chiếm 7% doanh thu hàng năm. 3.1.2. Chính sách sản phẩm Tình hình đa dạng hoá và dị biệt hoá sản phẩm Từ chỗ chuyên sản xuất kẹo, trong những năm gần đây công ty đã mạnh dạn nghiên cứu liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như: bánh Cracker, kẹo Jelly, kẹo xốp, kẹo Chew Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty được tiến hành theo các hướng sau: Đa dạng hoá theo chiều sâu của nhu cầu: công ty cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm kẹo truyền thống bằng cách thay đổi các hương vị, thay đổi hình thức mẫu mã. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm. Song song với quá trình tự nghiên cứu công ty thường xuyên cử các nhân viên marketing và các nhân viên phòng kỹ thuật đi tới các siêu thị và hội chợ triển lãm trong và ngoài nước nhằm tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng, để từ đó chế tạo các sản phẩm mới và tung ra thị trường. Năm 2002 công ty bánh kẹo Hải Hà đã cung cấp cho thị trường cả nước hơn 14.600 tấn bánh kẹo với 134 chủng loại sản phẩm, trong đó có nhiều loại sản phẩm được nhiều người ưu thích như: bánh Cracker, bánh kem xốp, bánh quy dâu dừa, kẹo Chew, kẹo cứng nhân sôcôla, kẹo Jelly, kẹo Caramen với chất lượng khá cao và mẫu mã bao bì hấp dẫn, đa dạng đủ sức cạn tranh với các đối thủ cùng loại trong và ngoài nước. Tình hình quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm Sản phẩm của công ty là một loại thực phẩm nên công tác này càng được coi trọng. Tại công ty công tác này được tổ chức theo 2 cấp: Cấp xí nghiệp: gồm các kỹ sư đi theo ca sản xuất có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm theo ca. Công tác này gắn với lợi ích từng cá nhân điều này tạo ra trách nhiệm trong công việc của công nhân từ đó mà nâng cao chất lượng sản phẩm. Cấp công ty: phòng kỹ thuật quản lý quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở các xí nghiệp, phòng KCS quản lý chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và sản phẩm xuất kho, thưởng phạt chất lượng sản phẩm đối với các xí nghiệp. Công ty đã tổ chức một mạng lưới kiểm tra thống nhất từ công ty đến các xí nghiệp cơ sở theo 5 kiểm: Cá nhân tự kiểm tra Tổ sản xuất tự kiểm tra Ca sản xuất tự kiểm tra Phân xưởng tự kiểm tra Công ty kiểm tra và cho xuất xưởng Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên hệ thống các chỉ tiêu: lý hoá, vệ sinh chỉ khi sản phẩm đảm bảo đầy đủ các chỉ tiêu thì mới đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vì vậy mà chất lượng bánh kẹo của công ty trong thời gian qua luôn được nâng cao và khẳng định trên thị trường. Hiện nay công ty đã bắt đầu tập trung vào hướng tăng tỷ trọng sản phẩm có chất lượng và giá trị cao, giảm dần tỷ trọng sản phẩm cấp thấp, cơ cấu lại mặt hàng sản phẩm từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu. Công ty cũng chú ý cải tiến bao bì, mẫu mã sản phẩm sao cho vừa đáp ứng được yêu cầu của quá trình bảo quản, vận chuyển vừa hấp dẫn người tiêu dùng và tiện lợi cho sử dụng như: công ty đã thay đổi cách thức gói kẹo từ gói gấp, gói xoắn sang hình thức gói gối ép kín. Tuy nhiên sản phẩm của công ty chủ yếu được gói bằng túi nhựa, loại gói bằng bìa cứng, bằng kim loại chưa có nhiều. Hiện tại các sản phẩm cao cấp vẫn chiếm một tỷ lệ không lớn trong tổng số sản phẩm của công ty và chưa có mẫu mã và chất lượng ngang tầm với một số công ty trong nước và các công ty của các nước ASEAN. Tình hình phát triển sản phẩm mới Hiện nay, công ty có hai hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Hướng thứ nhất là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ. Hàng năm công ty đưa ra thị trường từ 10 đến 15 sản phẩm mới, sản phẩm mới có khi chỉ thay đổi về hình thức so với sản phẩm cũ, còn vẫn giữ nguyên hương vị, chất lượng, hay lại có sự thay đổi về hương vị và tên gọi nhưng thành phần chủ yếu vẫn như các sản phẩm đã có từ trước. Ví dụ như kẹo cứng có nhân, kẹo mùi hoa quả, bánh kem xốp. Sản xuất các mặt hàng này không chỉ vì mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kích thích nhu cầu của người tiêu dùng vì tính mới lạ của sản phẩm, mặt khác nó cũng phần nào hạn chế được hàng giả, hàng nhái sản phẩm của công ty trên thị trường. Hướng thứ hai là nghiên cứu các sản phẩm mới hoàn toàn. So với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Kinh Đô, Hữu Nghị, Hải Hà- Kotobuki thì khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của công ty còn rất yếu. Hiện tại thì chỉ có một số ít sản phẩm của công ty được coi là mới hoàn toàn như: kẹo Jelly, kẹo Chew, bánh mặn (Cracker, Dạ lan hương, Violet). Đây là vấn đề lớn đặt ra cho công ty khi công ty muốn thâm nhập thị trường có các khẩu vị tiêu dùng khác nhau. 3.1.3. Chính sách giá cả Để có thể cạnh tranh về giá, công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm như: đổi mới máy móc thiết bị, sử dụng hợp lý tiết kiệm NVL, tăng năng suất lao động, cơ cấu lại bộ máy quản lý Đây là việc làm rất cần thiết để khai thác tốt nội lực của công ty bánh kẹo Hải Hà trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên để tránh tâm lý cho rằng “Tiền nào của ấy” công ty đã không hạ giá bán sản phẩm mà thay vào đó là việc tăng tỷ lệ chiết khấu tiêu thụ, trợ giá, chính sách hoa hồng và thưởng cho các đại lý, hoặc khuyến mại tặng phẩm và giải thưởng cho các khách hàng mua nhiều sản phẩm của công ty. 3.1.4. Chính sách phân phối Hiện nay công ty có hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh trên cả nước, miền Bắc: 152 đại lý, miền Trung: 38 đại lý, miền Nam: 13 đại lý. Để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty sử dụng 3 loại kênh phân phối. Thứ nhất, kênh trực tiếp, thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán hàng cho người tiêu dùng. Loại kênh này chủ yếu là để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin trực tiếp từ phía khách hàng, lợi nhuận không phải mục tiêu của kênh này. Sản lượng tiêu thụ chiếm 10%. Thứ hai, kênh thông qua người bán lẻ, đây là các cửa hàng bán lẻ có doanh số lớn, hoặc các siêu thị. Người bán lẻ nếu lấy hàng thường xuyên họ được hưởng ưu đãi như các đại lý với mức hoa hồng từ 2- 3% giá trị lô hàng mua. Sản lượng tiêu thụ chiếm 25%. Thứ ba, kênh thông qua đại lý, người bán lẻ, đây là kênh phân phối chính của công ty, sản lượng tiêu thụ chiếm 65%, với sự phân bố rộng khắp cả nước. Nếu các đại lý lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn thì ngoài các chế độ của một đại lý họ còn được hưởng các ưu đãi khác. Sơ đồ 7: Kênh tiêu thụ của công ty Người bán lẻ Công ty bánh kẹo Hải Hà Người bán lẻ Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng Hàng quí, công ty có tổng kết doanh thu của các đại lý ở từng miền tìm ra 10 đại lý có doanh thu cao nhất để thực hiện chế độ thưởng: 3 đại lý đầu tiên thưởng 2 triệu đồng, 3 đại lý tiếp thưởng 1,5 triệu đồng, 4 đại lý còn lại thưởng 1 triệu đồng. Hay trong các đợt cao điểm nếu các đậi lý nào vượt mức tiêu thụ do công ty quy định sẽ được thưởng theo tỷ lệ vượt kế hoạch. Để việc tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi hơn, công ty còn áp dụng nhiều hình thức giao dịch, thanh toán thuận lợi như: bán hàng qua điện thoại, vận chuyển hàng đến tận nơi, có áp dụng mức hỗ trợ chi phí vận chuyển Bảng 18: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của công ty Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Đại lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Đại lý thanh toán trước thời hạn quy định Được giảm tương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn 3.1.5. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Công ty thường xuyên tham gia các hoạt động hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức các chương trình lấy ý kiến khách hàng. Ngoài ra công ty còn đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, xúc tiến bán hàng với nhiều hình thức khuyến mãi như: tặng kèm mũ, áo, túi xách tay hoặc tặng thêm một gói gia vị hay một gói kẹo Caramen nhỏ trong mỗi thùng sản phẩm. Điểm yếu của công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, chưa gây được ấn tượng sâu sắc, quảng cáo mới chỉ dừng ở quảng cáo cho sản phẩm mà chưa có những quảng cáo tổng thể về công ty, việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm phát hiện hàng nhái, hàng giả sản phẩm của công ty hầu như không được chú trọng. 3.2. Về công tác sản xuất và tác nghiệp 3.2.1. Máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ sử dụng Công ty rất chú trọng công tác đầu tư, đổi mới trang thiết bị công nghệ, hiện đại hoá nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, tăng năng suất lao động. Tính đến nay, công ty đã đầu tư mới hai nồi nấu kẹo chân không liên tục và một số máy gói kẹo tự động thay cho máy móc thủ công vừa tăng năng suất lao động vừa tiết kiệm NVL và đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm. Đặc biệt công ty đã nhập các dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại của Đức, Italy, Đan Mạch không chỉ giúp phần tăng năng lực sản suất cho công ty mà còn tạo điều kiện cho công ty hoàn thiện và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới. Bên cạnh các máy móc thiết bị hiện đại trên, hiện nay công ty vẫn còn sử dụng một số máy móc , thiết bị cũ, lạc hậu của Trung Quốc, Ba Lan, hầu hết các máy móc này đều được sản xuất vào những năm 1960- 1970 của thế kỷ 20 và đã hết thời gian sử dụng. 3.2.2. Tổ chức quá trình sản xuất Việc lựa chọn hợp lý các hình thức tổ chức, các bộ phận sản xuất (phân xưởng, xí nghiệp) có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật và qua trình sản xuất có diễn ra một cách trôi chảy, liên tục và cân đối hay không. Các bộ phận sản xuất của công ty được bố trí, tổ chức theo hình thức hỗn hợp. Theo hình thức này trong cùng một phân xưởng (xí nghiệp) vừa có cả hình thức tổ chức kiểu đối tượng_ chế tạo một loại sản phẩm nhất định, vừa có kiểu tổ chức theo hình thức công nghệ_ có công đoạn trong phân xưởng chỉ tổ chức một loại công nghệ nhất định. Ví dụ trong xí nghiệp kẹo, công đoạn nấu kẹo và đóng gói được tỏ chức theo hình thức đối tượng, còn các công đoạn còn lại thì được tổ chức theo hình thức công nghệ. Loại hình sản xuất của mỗi phân xưởng và xí nghiệp là sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn và được tổ chức theo hình thức dây chuyền kết hợp với một số công đoạn thủ công (trong khâu đóng gói một số sản phẩm). Với cách tổ chức sản xuất trên đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong công tác kế hoạch, điều độ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. 3.2.3. Tình hình sử dụng công suất máy móc thiết bị Công suất thiết kế hiện nay của công ty khoảng 200.000 tấn bánh kẹo một năm. Do đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo nược ta mang tính thời vụ nên vào vụ hè các dây chuyền sản xuất bánh kẹo của công ty chỉ hoạt động khoảng 55- 60% công suất thiết kế. Trong thời gian này, công ty thực hiện tốt công tác bảo dưỡng, sửa chữa chuẩn bị cho việc sản xuất vào những tháng cuối năm và đầu năm sau. Vào vụ chính thì máy móc thiết bị của công ty hoạt động gần 100% công suất với 3 ca liên tục. Có thể nói hiện nay công ty đã có được quy mô sản xuất hiệu quả, bởi vì: Trong những tháng thời vụ, máy móc thiết bị của công ty hoạt động gần hết công suất. Sản phẩm bánh kẹo chịu ảnh hưỏng rất lớn bởi yếu tố thời gian dự trữ, lưu thông trên thị trường ngắn và khối lượng tiêu dùng nhỏ vào mùa hè nên trong thời gian này máy móc thiết bị của công ty hoạt động 55- 60% là hợp lý. Với quy mô công suất trên thì công ty có thể mở rộng thị trường khi cần thiết ra các tỉnh miền núi phía Bắc và thị trường miền Trung và miền Nam. Việc duy trì năng lực sản xuất dư thừa là một trong các yếu tố nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong ngành, nó cảnh báo với đối thủ rằng công y có thể trả đũa bằng cách tăng sản lượng và giảm giá. 3.2.4. Tình hình tổ chức tiếp nhận, cung ứng và hạch toán NVL 3.2.4.1. Công tác thu mua Nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là đường, sữa, bơ mua của các công ty trong nước như: đường Lam Sơn, Quảng Ngãi, Quỳ Hợp, công ty sữa Việt Nam, ngoài ra công ty còn nhập thêm một số NVL từ nước ngoài. Do đặc điểm NVL là thời gian bảo quản ngắn, khó bảo quản cho nên công tác thu mua phải tính toán, xem xét tình hình tiêu dùng NVL và các yếu tố khác có liên quan để tiến hành thu mua. Đối với các NVL có thời gian sử dụng ngắn thì tiến hành đặt mua trước một thời gian vừa đủ để vận chuyển đến nơi là đưa vào sản xuất ngay như bơ, sữa. Đối với các loại NVL mà có thể dự trữ được như đường thì tiến hành điều tra thị trường thường xuyên, theo dõi sự biến động giá cả để thu mau có lợi nhất, nhằm giảm giá thành. Để công tác thu mua đạt kết quả cao thì ta phải xác định được định mức tiêu dùng NVL. 3.2.4.2. Công tác thực hiện định mức tiêu dùng NVL Định mức tiêu dùng NVL là lượng vật liệu cần thiết tối thiểu sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một công việc nào đó trong điều kiện kỹ thuật nhất định của thời kỳ kế hoạch. Định mức tiêu dùng NVL là cơ sở để xây dựng kế hoạch mua NVL, điều hoà cân đối lượng NVL cần tiêu dùng trong công ty. Từ đó có các giải pháp nâng cao hiệu suất sử dụng NVL. Công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL do Phòng kỹ thuật thực hiện dựa trên các căn cứ: Tiêu chuẩn định mức ngành Thành phần của sản phẩm Tình hình thực hiện định mức tiêu dùng kỳ trước Kinh nghiệm của công nhân viên Bản định mức tiêu dùng NVL này phải được Tổng công ty và Tổng giám đốc thông qua trước khi thực hiện. Định mức tiêu dùng NVL là một chỉ tiêu động nó phụ thuộc vào các căn cứ nêu trên, cho nên công ty phải thường xuyên điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Đây là điều kiện không thể thiếu cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. 3.3. Công tác tổ chức, nhân sự 3.3.1. Tổ chức Cùng với sự chuyển đổi nhà máy sang hình thức công ty, công ty đã mạnh dạn đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao. Công ty áp dụng mô hình tổ chức đa bộ phận với cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng, nghĩa là: các công việc hàng ngày tại phân xưởng (xí nghiệp) thuộc trách nhiệm của các cán bộ quản lý phân xưởng (xí nghiệp) nhưng các kế hoạch và chính sách dài hạn phải nghiêm chỉnh tuân theo kế hoạch và hướng dẫn của công ty để tạo sự thống nhất trong hoạt động giữa các bộ phận vì sự thống nhất của công ty. Tổng giám đốc quản trị công ty theo chế độ một thủ trưởng, các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, giúp tổng giám đốc đưa ra các quyết và khi nó được tổng giám đốc thông qua sẽ trở thành mệnh lệnh truyền đạt từ trên xuống theo tuyến quy định. Mô hình cơ cấu tổ chức trên đã tạo điều kiện cho công ty thực hiện tốt các dự án liên doanh với nước ngoài, tập trung quản lý về công ty đồng thời nâng cao tinh thần, trách nhiệm, chủ động, sáng tạo ở các phân xưởng (xí nghiệp) thành viên, tăng cường sự kiểm tra tài chính, xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh thống nhất toàn công ty. Như vậy với mô hình này sẽ cho phép công ty thực hiện tốt chiến lược sản phẩm và các chiến lược kinh doanh khác. 3.3.2. Nhân sự Bộ máy quản trị hiện tại của công ty được tổ chức khá gọn nhẹ, đa số có trình độ đại học, có năng lực quản lý, có trách nhiệm trong công việc, công ty tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ học tập nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ để bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận. Trình độ nghiệp vụ chuyên môn của công nhân viên bên cạnh các công nhân lành nghề có tuổi nghề từ 20 năm trở lên còn lại là công nhân còn khá trẻ, bậc thợ trung bình của công ty là 4/7, đây là điểm mạnh của công ty so với các công ty cùng ngành khác. 3.4. Tài chính- kế toán Công ty bánh kẹo Hải Hà đang là một doanh nghiệp làm ăn có lãi và nộp ngân sách rất lớn. Qui mô và trình độ sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng và nâng cao từng bước thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường nội địa vươn ra thị trường thế giới của công ty. Sau đây là một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính của công ty (Bảng 19): Căn cứ bảng trên thấy tình hình tài chính của công ty tương đối ổn định và vững chắc, nó thể hiện trên hệ số tự tài trợ luôn đạt trên 60%, hệ số mắc nợ dưới 40%, khả năng thanh toán ngắn hạn trên dưới 2 lần chứng tỏ khả năng tự đáp ứng vốn của công ty rất cao. Năm 2000, 2001, 2002, mỗi năm công ty nộp ngân sách 18-21 tỷ đồng, lợi nhuận ròng tăng bình quân khoảng 10% một năm, tỷ suất lợi nhuận tăng đều theo các năm tuy nhiên cần phải xem xét lại khả năng hoạt động của công ty để có thể đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn (vì mặc dù tăng liên tục nhưng lợi nhuận của công ty vẫn còn ở mức rất thấp và vốn kinh doanh của công ty tương đối lớn nên tỷ suất lợi nhuận đạt thấp). Số vòng quay hàng tồn kho và kỳ thu tiền bình quân trong 3 năm qua phản ánh trình độ vốn lưu động, tình hình dự trữ và tiêu thụ của công ty là khá tốt. Bảng 19: Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2000-2002 TT Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 So sánh 01/00 02/01 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tổng tài sản +TSLĐ +TSCĐ Tổng nguồn vốn +Vốn vay -Vay ngắn hạn -Vay dài hạn -Phải trả khác +Vốn chủ Hàng tồn kho Nợ phải trả Doanh thu thuần Lãi tiền vay Lợi nhuận ròng Khả năng thanh toán ngắn hạn Hệ số mắc nợ Vòng quay hàng tồn kho Kỳ thu tiền bình quân Số vòng quay vốn kinh doanh Tỷ suất LN/DT LN+lãivay/VKD LNròng/VốnCSH Hệ số tự tài trợ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ tỷ đ lần lần vòng vòng vòng % % % % 110,75 40,35 70,40 110,75 37,2 10,55 20,35 6,30 73,55 11,56 10,05 162,5 2,252 1,752 2,395 0,3359 14,06 16,17 1,47 1,08 3,62 2,38 66,41 122,168 46,343 75,825 122,168 46,656 13,912 22,723 10,031 75,512 9,675 10,075 163,5 2,930 2,055 1,936 0,3819 16,90 16,23 1,338 1,26 4,08 2,72 61,81 127,138 48,379 78,759 127,138 47,28 15,375 25,159 6,746 79,858 13,69 10,179 175,3 3,016 2,243 2,187 0,3719 12,805 12,805 1,379 1,28 4,14 2,81 62,81 110,31 114,85 107,71 110,31 125,42 131,87 111,66 159,22 102,67 83,69 100,25 100,62 130,11 117,29 80,84 113,69 120,20 100,37 91,02 116,67 112,71 114,29 93,07 104,07 104,40 103,87 104,07 101,34 110,52 110,72 67,25 105,76 141,50 101,03 107,22 102,94 109,15 112,96 97,38 75,77 78,89 103,06 101,59 101,47 103,31 101,62 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo của phòng tài vụ và phòng kinh doanh 3.5. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ công ty Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng các yếu tố bên trong như sau: Bảng 20: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành sản phẩm thấp 0,09 3 0,27 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động ngghiên cứu thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Đây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 0,09 2 0,18 10. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Ghi chú: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất tới sự thành công của công ty. Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0. Các mức phân loại: các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh nhiệp, 1 điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp. Số điểm quan trong được tính bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại. Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,59 cho thấy công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là các yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Trong khi đó công ty chuyển biến những điểm mạnh như: bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. V. HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 1. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược Các yếu tố trong ma trận SWOT được lấy từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để hình thành các phương án chiến lược trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng để tận dụng các cơ hội, phòng tránh và vượt qua các mối đe doạ. Bảng 21: Ma trận SWOT Công ty Môi trường Điểm mạnh (S) Bộ máy tổ chức quản lý mạnh Tình hình tài chính ổn định Hệ thống phân phối rộng Đội ngũ công nhân viên lành nghề Uy tín lâu năm trên thị trường Giá thành sản phẩm tương đối thấp Điểm yếu (W) Sản phẩm chủ đạo chưa hiệu quả Hoạt động nghiên cứu thi trường yếu Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ Hoạt độngu quảng cáo, hỗ trợ bán kém Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý Cơ hội (O) Thu nhập dân cư tăng Thị trường chưa khai thác hết Xu hướng sử dụng sản phẩm có chất lượng Kỹ thuật công nghệ phát triển Chính trị, pháp luật ổn định Chiến lược OS Đẩy mạnh sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp (S1, S3, S4, S5, O1, 02, 03) Đổi mới trang thiết bị đồng bộ (S1, S2, S4, S5, O2, O3, O4, O5) Chiến lược OW Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ (W3, W5, O3, O4, O5) Lập phòng marketing, đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới (W1, W2, W4, O1, O2, O3) Nguy cơ (T) Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng Sản phẩm thay thế phong phú Hàng giả, hàng nhái còn nhiều Năm 2003- 2006 APTA có hiệu lực Chưa tự chủ nguồn nguyên liệu Chiến lược TS Tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp, dẩy mạnh tiêu thụ (S1, S3, S4, S5, T1, T2, T3, T4) Triệt để tiết kiệm hạ giá thành sản phẩm (S1, S2, S4, S6, T1, T2, T4, T5) Chiến lược TW Duy trì chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã (W2, W3, T3, T5) Mở rộng thị trường nông thôn, miền núi, hướng dẫn nguời tiêu dùng, đầu tư dây chuyền, phát hiện hàng giả hàng nhái (W1, W3, W4, T1, T3, T4, T5)  Qua bảng phân tích ma trận SWOT, kết hợp với mục tiêu chiến lược sản phẩm đã xác định, có thể đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm như sau: Phương án 1: đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ, thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chú trọng phát triển các sản phẩm có chất lượng cao và cao cấp để xâm nhập thị trường cao cấp và thị trường các nước ASEAN. Phương án 2: chiến lược đa dạng hoá trong đó chú trọng duy trì, cải tiến sản phẩm cấp trung và cấp thấp. Mở rộng thị trường phía Nam, nông thôn và miền núi phía Bắc. Phương án 3: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới làm sản phẩm chủ đạo, thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. 2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG) Sử dụng ma trận BCG để đánh giá, xác định các hoạt động chiến lược cụ thể đối với từng nhóm sản phẩm của công ty. Hiện nay công ty có 134 loại sản phẩm nhưng nếu phân theo loại thì có 9 nhóm sản phẩm với tỷ trọng sản lượng trong tổng sản lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ theo bảng sau: Bảng 22: Thị phần của một số sản phẩm so với ngành Đơn vị: tấn Tên sản phẩm Sản lượng tiêu thụ Sản lượng toàn ngành Tỷ trọng (%) 1. Bánh kem xốp 1910 10611 18 2. Bánh Biscuit 2461 12953 19 3. Bánh mặn 631 9014 7 4. Bánh hộp 360 7200 5 5. Kẹo Jelly 602 6100 10,1 6. Kẹo Caramen 573 14325 4 7. Kẹo cứng 3128 13600 23 8. Kẹo mền 4749 12835 37 9. Kẹo cân 465 9490 4,9 Bảng 23: Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tên sản phẩm 1999/1998 2000/ 1999 2001/ 2000 2002/ 2001 Trung bình Đánh giá 1. Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao 2. Bánh Biscuit -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp 3. Bánh mặn 9,37 11,43 15,35 16,89 13,26 Cao 4. Bánh hộp 12,50 22,22 13,64 14,02 15,6 Cao 5. Kẹo Jelly 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao 6. Kẹo Caramen 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao 7. Kẹo cứng -9,43 6,67 5,47 5,23 1,99 Thấp 8. Kẹo mền -10,25 2,56 2,50 2,62 -0,64 Thấp 9. Kẹo cân -11,90 2,70 5,26 5,32 0,345 Thấp Bảng 24: Ma trận BCG 20% 6 Ngôi sao Dấu hỏi 5 4 Tỷ lệ 1 3 tăng trưởng 10% Bò sữa Chú chó 8 2 7 9 -10% 40% 20% 0 Thị phần Chú thích: 1. Bánh kem xốp 4. Bánh hộp 7. Kẹo cứng 2. Bánh Biscuit 5. Kẹo Jelly 8. Kẹo mền 3. Bánh mặn 6. Kẹo caramen 9. Kẹo cân Nhóm sản phẩm “ngôi sao”: công ty không có sản phẩm nào ở nhóm này. Để có sản phẩm thuộc nhóm này công ty cần đầu tư phát triển sản xuất, cải tiến nâng cao chất lượng của một số sản phẩm thuộc nhóm dấu hỏi làm sản phẩm chủ đạo của công ty. Nhóm sản phẩm “dấu hỏi”: gồm các sản phẩm bánh kem xốp, bánh mặn, bánh hộp, kẹo Jelly và kẹo Caramen. Sản phẩm bánh kem xốp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao và tỷ trọng trong tổng sản lượng tiêu thụ ở mức trung bình. Các sản phẩm bánh kem xốp phủ sôcôla, kem xốp thỏi là các sản phẩm cao cấp có chất lượng cao, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại. Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hoá, cải tiến mẫu mã sản phẩm, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ để nó trở thành sản phẩm chủ đạo thuộc nhóm ngôi sao của công ty. Các sản phẩm kẹo Jelly, kẹo Caramen là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu rất cao nhưng tỷ trọng trong tổng sản phẩm tương đối thấp. Đây là các sản phẩm mới của công ty được sản xuất theo đây chuyền hiện đại của Đức, Italy, Úc nên nhanh chóng có được sự tín nhiệm của khách hàng sau một thời gian ngắn tung ra thị trường. Cần thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường có thu nhập khá và cao để trong tương lai sẽ biến các sản phẩm này thành sản phẩm thuộc nhóm ngôi sao. Đối với sản phẩm bánh hộp và bánh mặn của công ty, khả năng cạnh tranh đối với các sản phẩm cùng loại của Kinh Đô, Hữu Nghị, Biên Hoà là rất thấp. Công ty nên xem xét duy trì thị trường và khả năng sản xuất để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nhóm sản phẩm “bò sữa”: gồm các sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm. Đây là các sản phẩm có thị trọng trong tổng sản lượng tiêu thụ cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lại tương đối thấp. Các sản phẩm này là sản phẩm truyền thống của công ty đã có chố đứng trên thị trường từ lâu. Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các hương vị mới, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng để duy trì, mở rộng thị trường ở nông thôn, miền núi phía Bắc và thị trường miền Nam tránh để chúng rơi vào sản phẩm thuộc nhóm chú chó. Nhóm sản phẩm “chú chó”: bao gồm các sản phẩm bánh Biscuit và kẹo cân. Đây là các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu thấp và tỷ trọng trong tổng sản lượng thấp. Tuy nhiên trong đó có một số loại bánh quy có thị phần tiêu thụ tương đối cao như: bánh quy dâu dừa, bánh quy cam sữa. Như vậy, công ty cần phân đoạn lại thị trường, tăng cường đầu tư có lựa chọn để đưa các sản phẩm bánh quy này lên nhóm sản phẩm bò sữa. Sản phẩm kẹo cân được sản xuất trên dây chuyền cũ lạc hậu của những năm 1970- 1980 của thế kỷ 20 nên sức cạnh tranh của sản phẩm này là rất thấp, công ty có thể duy trì sản phẩm này thêm một thời gian nữa để tận dụng NVL, công suất máy móc để phục vụ nhu cầu thị trường nông thôn, miền núi có thu nhập thấp. Tóm lại, việc sử dụng ma trận BCG giúp ta có một số chiến lược sản phẩm như sau: Chiến lược 1: chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển sản phẩm có chất lượng cao (bánh kem xốp, bánh hộp, kẹo Jelly, kẹo Caramen). Chiến lược 2: Chiến lược đa dạng hoá chú trọng duy trì cải tiến các sản phẩm cấp trung và thấp cấp (kẹo cứng, kẹo mền, bánh Biscuit). Chiến lược 3: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nghiên cứu phát triển một số sản phẩm mới (bánh kem xốp, bánh mặn, kẹo Jelly)làm sản phẩm chủ đạo. PHẦN III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ PHƯƠNG ÁN THỰC THI CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM I. MỤC TIÊU VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế ngành đến năm 2005 và 2010. Dự báo nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo trong nước đến năm 2005 là 130.000 tấn với mức trăng trưởng hàng năm là 8,5%. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu của công ty giai đoạn 2000- 2005 và mục tiêu đến năm 2010. Sản lượng bánh kẹo của Hải Hà ước tính đến năm 2005 khoảng 18.000 tấn/ năm chiếm khoảng 33- 35% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 15.000 tấn, xuất khẩu 3.000 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong công ty. Căn cứ vào hiệp định thuế quan của các nước ASEAN. Có thể xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà đến năm 2006 như sau: Mục tiêu về sản lượng: cố gắng duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay (6,5%/ năm), đến năm 2006 lượng sản xuất bánh kẹo đạt khoảng 19.800 tấn bánh kẹo trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 16.860 tấn còn lại là xuất khẩu. Giá trị tổng sản lượng sản xuất công nghiệp 170 tỷ đồng, doanh thu đạt khoảng 210 tỷ đồng. Mục tiêu về thị trường: củng cố duy trì và chiếm lĩnh khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ ở các tỉnh miền Trung và miền Nam, tạo một thị phần đáng kể ở thị trường nước ngoài đặc biệt là thị trường các nước ASEAN. II. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Sau khi đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng như các sản phẩm của công ty, ta phải thiết lập ma trận QSPM để lập một chiến lược sản phẩm có tính chất thống nhất và định hướng cho hoạt động của công ty trong thời gian tới. Bảng 25: Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B I. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng tăng 2. Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 3 12 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng 3. Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng, cao cấp 2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, tiêu dùng xa xỉ 4. Khoa hoc, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ 5. Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn 6. Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 2 3 6 2 4 3 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn, số lượng sản phẩm loại này chưa nhiều 7. Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế 8. Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu chưa được sử lý nghiêm 1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt hàng nhái hàng giả 9. Năm 2003- 2006 APTA có hiệu lực 2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của ASEAN 10. Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại 11. Tính thời vụ của bánh kẹo 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược II. Các yếu tố bên trong chủ yếu 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 3. Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 5. Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Có thể tăng năng suất lao động làm giảm giá thành 6. Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận 8. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém 9. Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 1 2 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp 10. Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của công ty còn thấp Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103 Các dữ liệu của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG. Sau khi xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược 1 có tổng số điểm cao nhất là 108 điểm. Như vậy chiến lược 1 (chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp) được lựa chọn. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có thể đứng vững trong cạnh tranh, có thể đối đầu được với bánh kẹo của các nước ASEAN và đạt được các mục tiêu đề ra. III. PHƯƠNG ÁN THỰC THI CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Để thực hiện thành công chiến lược sản phẩm đã lựa chọn công ty cần thực hiện các biện pháp sau: 1. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở công ty Hiện nay, công ty bánh kẹo Hải Hà chưa có một chiến lược hoàn chỉnh. Những gì định hướng cho tương lai mới chỉ dừng ở bản kế hoạch dài hạn của công ty và các bản kế hoạch ngắn hạn được thiết lập qua các năm. Điều này không có nghĩa là công ty thiếu định hướng hay không có tư duy chiến lược mà điều này cho biết rằng còn nhiều yếu tố cản trở việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách rộng rãi. Một trong những cản trở đó là tâm lý ngại thay đổi của mọi người. Để vượt qua rào cản này Ban giám đốc phải là lực lượng đi đầu, khởi xướng cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược toàn công ty. Muốn vậy, ban giám đốc phải phối hợp với các tổ chức trong công ty như: Đảng uỷ, Công đoàn và các phòng ban chức năng tuyên truyền cho mọi người trong công ty hiểu và thực hiện các mục tiêu đề ra. Để tạo cho mọi người tâm lý thoải mái, và thấy mình có một phần trách nhiệm trong xây dựng công ty, ta có thể tiến hành lập các bảng hỏi phát cho mọi người nhằm lấy ý kiến về các dự định của công ty, trong các bảng hỏi phải nêu bật được sự thành công của các dự định đó phần nhiều do sự đồng lòng của tất cả mọi người trong công ty. 2. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chịu sự chi phối của các quy luật thị trường cho nên doanh nghiệp phải lấy thị trường là xuất phát điểm cho mọi hành động của mình. Gắn sản xuất của doanh nghiệp với sự thay đổi cuả thị trường là điều kiện tiên quyết tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu thị trường nhằm trả lời 3 câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Thời gian qua hoạt động nghiên cứu thị trường được giao cho phòng kinh doanh thực hiện, kết quả nghiên cứu thị trường của công ty thời gian qua còn yếu. Để khắc phục tình trạng này tôi xin đề xuất một số giải pháp như: nhanh chóng thành lập phòng marketing riêng biệt tách ra khỏi phòng kinh doanh; Đối với việc nghiên cứu thị trường công ty nên cử các cán bộ phòng kỹ thuật đi theo các nhân viên phòng kinh doanh, khi cần thiết có thể thu thập thông tin về mặt kỹ thuật nhằm hoàn thiện hơn việc sản xuất sản phẩm. Để công việc nghiên cứu thị trường đạt kết quả cao hơn công ty cần phải thiết lập “Hồ sơ cạnh tranh”. Việc thành lập hồ sơ cạh tranh có các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, hồ sơ cạnh tranh cung cấp thông tin tổng quát về tình hình sản xuất bánh kẹo trong nước, quốc tế cũng như thông tin về đối thủ canh tranh của của công ty. Các thông tin thu thập được nhằm trả lời các câu hỏi: Nhà cung cấp là ai và có bao nhiêu nhà cung cấp? Khách hàng hiện tại và tiềm năng là ai? Có hay không rào cản ra nhập và rút khỏi ngành? Các ản phẩm thay thế ảnh hưởng như thế nào đến sản phẩm của công ty trong thời điểm hiện tại và trong tương lai? Riêng thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty cần cung cấp thông tin về: sản xuất tác nghiệp, hệ thống kênh phân phối, giá thành sản phẩm, hoạt động nghiên cứu và phát triển, chiến lược Việc thu thập thông tin càng nhiều càng có lợi cho công ty phản ứng lại trước các thay đổi của đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, qua hồ sơ cạnh tranh công ty phải nhận thấy được các lĩnh vực mà đối thủ cạnh tranh dễ bị tổn thương và đánh giá ảnh hưởng của việc thực hiện chiến lược của ta đối với họ. Các lĩnh vực dễ bị tổn thương phải được phân tích kỹ thông qua các thông tin về quá khứ, hiện tại, và dự báo tương của đối thủ cạnh tranh. Vì việc phân tích tìm ra các điểm yếu của đối thủ rất dễ bị ảnh hưởng bởi tình cảm của người phân tích nên cần phải có một tiêu chuẩn để coi đó là điểm dễ bị tổn thương, đó là: đó là những điểm nhạy cảm, khi có các thay đổi nhằm vào các điểm này thì đối thủ sẽ phản ứng ngay tức thì. Thứ ba, lập hồ sơ cạnh tranh giúp công ty có thể nhận biết trước hay nhanh chóng các phản ứng của đối thủ cạnh tranh từ đó công ty có các biện pháp đáp trả nhằm giảm tối đa tác động xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ví dụ như khi đối thủ sẽ áp dụng các biện pháp khuyến mại thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thì công ty có thể áp dụng các biện pháp tương tự hay tung ra một số sản phẩm mới nhằm hạn chế việc ảnh hưởng tới doanh thu tiêu thụ. 3. Xác lập mục tiêu cho chiến lược sản phẩm Xác định được mục tiêu đúng đắn là một công việc hết sức quan trọng trong việc định hướng hoạt động sau này cho công ty. Mục tiêu không nhất thiết chỉ được xây dựng sau khi ta đã hình thành công việc điều tra, nghiên cứu thị trường mà nó phải được tiến hành song song. Việc tiến hành song song giúp công ty cập nhật được sự thay đổi của môi trường kinh doanh và khi cần thiết có thể thay đổi lại mục tiêu cho phù hợp với hiện tại. Để mục tiêu của chiến lược sản phẩm mang tính khách quan công ty nên phối hợp giữa các phòng ban chức năng như: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng KCS, phòng tài vụ để lập ra một hệ thống các mục tiêu, sau đó các bên cùng bàn luận để tìm ra các mục tiêu phù hợp nhất. Sau khi đã thống nhất được các mục tiêu thì nó phải được đưa ra công khai để mọi người cùng thực hiện, mục tiêu phải được chỉnh lý thường xuyên cho phù hợp với thực tại. 4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Hiện nay có thể nói nguồn nhân lực của công ty bánh kẹo Hải Hà là tương đối mạnh so với các công ty trong ngành, đa phần là các công nhân có bậc nghề từ 3/7 trở lên, đội ngũ nhân viên khối văn phòng thì trẻ, có năng lực. Tuy nhiên để có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì bản thân công ty phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực hơn nữa, không chỉ sử dụng trình độ của những cán bộ, công nhân viên hiện có mà phải biết đầu tư làm cho trình độ chuyên môn của họ ngày một nâng cao và gắn với thực tế nhà máy hơn. Một số biện pháp có thể áp dụng là tổ chức các cuộc thi tay nghề trong khối công nhân viên, phát động phong trào phát huy sáng kiến nâng cao năng suất lao động, đối với cán bộ công nhân khối văn phòng thì nên tổ chức cho họ đi xuống phân xưởng nhiều hơn để gắn lý thuyết với thực tế, hay cử đi học các khoá nâng cao ở bên ngoài. 5. Đầu tư đổi mới trang thiết bị Dù đã xác định được một chiến lược sản phẩm đúng đắn, có một đội ngũ công nhân lành nghề nhưng máy móc thiết bị không đồng bộ, hiện đại thì không thể sản xuất được các sản phẩm có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Thực tế hiện nay công ty bánh kẹo Hải Hà, máy móc thiết bị còn lạc hậu, còn nhiều máy móc tồn tại từ những năm 60 của thế kỷ 20. Để khắc phục tình trạng này hiện nay công ty có thể đổi mới máy móc từng phần, tập trung vào những máy móc sản xuất sản phẩm mà thị trường đang có xu hướng tiêu dùng nhiều do điều kiện kinh phí có hạn nhưng trong một hay hai năm tới khi công ty tiến hành cổ phần hoá thì nên đổi mới máy móc đồng bộ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và cơ cấu lại đội ngũ lao động. 6. Mở rộng qua hệ đối với các nhà cung ứng Muốn có sản phẩm tốt bên cạnh nhiều yếu tố thì cần phải có NVL tốt và ổn định. Đối với ngành sản xuất bánh kẹo do NVL chiếm khoảng 75% giá thành sản phẩm nên công tác chuẩn bị tốt nguồn NVL rất quan trọng. Hiện nay, để có thể sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao thì hầu hết NVL đều phải nhập ngoại, quãng đường vận chuyển xa, không ổn định, chi phí cao. Để tạo thuận lợi cho việc thu mua, công ty có thể tiêná hành đặt mua trước NVL trong một hay hai năm (đối với NVL có xu hướng ổn định) hay tiến hành trả tiền trước, đồng thời công ty nên phối hợp với các nhà máy sản xuất NVL trong nước tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử một số loại NVL để thay thế hàng nhập khẩu. 7. Tổ chức lại mạng lưới kênh tiêu thụ và xúc tiến thương mại Tổ chức lại mạng lưới tiêu thụ hiện có, tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý, mở thêm các đại lý ở vùng nông thôn và các tỉnh miền núi phía Bắc, mở rộng thị trường miền Nam. Công ty cần tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm, quảng cáo, các hình thức quảng cáo của công ty cần phải sinh động hơn nữa và quảng cáo bên cạnh giới thiệu về sản phẩm mới thì cần có những quảng cáo mang tính khái quát giới thiệu chung về công ty. KẾT LUẬN Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA. Vấn đề đặt ra đối với công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và công ty Hải Hà nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn một chiến lược sản phẩm cho công ty (chiến lược đa dạng hoá, chú trọng phát triển các sản phẩm chất lượng cao và cao cấp). Em xin chân thành cảm ơn các anh (chị) phòng kinh doanh và cô giáo Trần Hương Giang đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ TS. Nguyễn Ngọc Huyền Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Chủ biên: PGS. TS. Nguyễn Thành Độ Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm lựa chọn và quyết định Chủ biên: PTS. Trần Hoàng Kim, NXB Thống kê_ 1994 Chiến lược kinh doanh và sách lược kinh doanh Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, NXB Thống kê_ 1997 Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp_ ĐH KTQD Tạp chí công nghiệp Việt Nam năm 2000, 2001, 2002 Các báo cáo của phòng kinh doanh công ty bánh kẹo Hải Hà MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 PHẦN I: CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM I. Tổng quan về chiến lược sản phẩm 3 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 3 2. Khái niệm về chiến lược sản phẩm 4 2.1. Khái niệm 4 2.2. Phân loại chiến lược sản phẩm 4 3. Nội dung của chiến lược sản phẩm 7 3.1. Quyết định về danh mục và chủng loại sản phẩm 7 3.2. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 8 3.3. Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 10 4. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm 11 4.1. Vị trí 11 4.2. Vai trò 12 5. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm 12 II. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 14 1. Xác định mục tiêu 15 2. Phân tích môi trường kinh doanh 16 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 16 2.2. Phân tích môi trường nội bộ công ty 19 3. Các mô hình đánh giá và lựa chọn chiến lược 21 3.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ (ma trận SWOT) 21 3.2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (Ma trận BCG) 22 4. Lựa chọn chiến lược 24 PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo Hải Hà 26 1. Quá trình hình thành và phát triển 26 2. Chức năng nhiêm vụ của công ty 28 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 29 1. Cơ cấu bộ máy quản trị 29 2. Đặc điểm về nguồn nhân lực 29 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 30 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 34 5. Đặc điểm về tài chính 34 III. Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà thời gian qua 35 1. Về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 36 2. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty 36 IV. Xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty bánh kẹo Hải Hà 38 1. Định hướng của công ty 39 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 39 2.1. Các yếu tố thược môi trường vĩ mô 39 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành 43 2.3. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài 46 3. Phân tích môi trường nội bộ công ty. 51 3.1. Về mặt Marketing 51 3.2. Về công tác sản xuất và tác nghiệp 56 3.3. Công tác tổ chức, nhân sự 59 3.4. Tài chính- kế toán 59 3.5. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ công ty 61 V. Hình thành các phương án chiến lược sản phẩm 63 1. Vận dụng ma trận SWOT 63 2. Vận dụng ma trận BCG 64 PHẦN III: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ PHƯƠNG ÁN THỰC THI CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM I. Mục tiêu về chiến lược sản phẩm 68 II. Lựa chọn chiến lược sản phẩm 68 III. Phương án thực thi chiến lược sản phẩm 70 1. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở công ty 70 2. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm 70 3. Xác định mục tiêu cho chiến lược sản phẩm 72 4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực 72 5. Đầu tư đổi mới trang thiết bị 73 6. Mở rộng quan hệ với nhà cung ứng 73 7. Tổ chức lại mạng lưới kênh tiêu thụ và xác tiến thương mại 73 Kết luận 74 Tài liệu tham khảo 75 Tổng giám đốc Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy quản trị Phó tổng giám đốc tài chính Phòng KCS Phó tổng giám đốc kinh doanh Phòng kỹ thuật Văn phòng Phòng tài vụ Phòng kế toán Phòng kinh doanh Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Nhà máy Việt trì Nhà máy Nam định Bộ phận vật tư Bộ phận vận tải Bộ phận bốc vác Kho Hệ thống bán hàng Bộ phận marketing Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty năm 2002 Chỉ tiêu XN bánh XN kẹo XN phù trợ XN Việt Trì XN Nam Định Khối hành chính, quản lý, kỹ thuật Tổng số người Tỷ lệ SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL 1. Giới tính Nam 86 24,1 210 29 43 79,6 210 32,5 36 40,4 83 45,1 668 Nữ 271 75,9 514 71 11 20,4 437 67,5 53 59,6 101 54,9 1387 2. Trình độ Đại học 9 32,14 10 35,7 8 72,7 29 28,7 5 33,3 65 47,8 126 CĐ, TC 19 67,86 18 64,3 3 27,3 72 71,3 10 66,7 71 52,2 218 3. Hình thức lao động Trực tiếp 328 91,9 622 85,9 47 87 612 94,6 73 82 0 0 1682 Gián tiếp 29 8,1 102 14,1 7 13 35 5,4 16 18 184 100 373 4. Thời gian sử dụng Dài hạn 59 16,5 378 52,2 42 77,8 263 40,6 51 57,3 161 87,5 954 46,4 Hợp đồng 192 53,8 222 30,7 11 20,4 124 19,2 27 30,3 20 10,9 596 29 Thời vụ 106 29,7 124 17,1 1 1,8 260 40,2 11 12,4 3 1,6 505 24,6