Đề tài Hoàn thiện bộ máy quản lý ở chi nhánh công ty điện máy tp Hồ Chí Minh tại Hà Nội

393 72 30 78 3 CNV LĐTL(1) KTLĐ ĐH 39 395 70 30 80 4 Văn thư(1) KTLĐ TC 31 385 80 30 82 5 Lễ tân + P. Vụ(1) QTKD ĐH 43 384 81 30 81,5 6 Tổ bảo vệ(15) TC 38 297 88 30 73 7 Tổ vệ sinh(2) TC 42 241 224 30 51 8 Tổ lái xe(6) TC 31 300 125 30 70 9 Tổ nhà bếp(4) TC 41 250 200 30 55 10 Trung bình 30 73,7 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng tổ chức hành chính trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 6 Về nghành ngề đào tạo tương đối phù hợp với chức năng nhiệm vụ của phòng này, những chức vụ quan trọng trong phòng chủ yếu có trình độ đại học, trong thời gian tới chỉ cần đào tạo thêm chuyên môn nâng cao nghiệp vụ phục vụ công việc thực tế đặt ra. Còn về % thời gian làm việc đúng chức năng chiếm khoảng 73,7% do tỷ lệ phần trăm hơi thấp chủ yếu tập trung vào tổ vệ sinh, tổ bảo vệ và tổ nhà bếp. Còn những người nắm các chức vụ quan trọng thì tỷ lệ % làm đúng chức năng vẫn chiếm tỷ lệ tương đối cao. Trong thời gian tới kết hợp với chiến lược phát triển của Chi nhánh cần giảm một số lao động gián tiếp không cần thiết. Phòng kinh doanh, xuất nhập khẩu: Thu nhập thông tin nắm bắt khả năng cung cầu tiêu dùng ở phía Bắc giúp Giám đốc Chi nhánh xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch quý, năm và dài hạn. Tổ chức mạng lưới marketing, kinh doanh và đại lý, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của Chi nhánh và Trung tâm. Trực tiếp tính toán từng phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về phương án và hợp đồng trình ký. Tổ chức đầu mối khai thác mặt hàng sản xuất ở các thành phần kinh tế trong nước và liên doanh, tạo nguồn hàng cung ứng cho các đơn vị trực thuộc. Chủ động đầu tư, liên doanh liên kết tổ chức sản xuất kinh doanh. Trực tiếp thực hiện hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng chính sách qui địng của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ quốc tế qui định. Tăng cường chế độ trách nhiệm trước tập thể và Giám đốc Chi nhánh. Báo cáo kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh và tiến độ thực hiện kế hoạch cho Giám đốc Chi nhánh và Công ty chính xác kịp thời theo định kỳ hàng tháng, quý, 6 tháng, năm. Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng kinh doanh XNK được thể hiện như sau: Biểu 7: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của kinh doanh XNK trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Trưởng phòng(1) TMQT ĐH 46 420 45 30 90 2 Phó phòng(1) TMQT ĐH 41 415 50 30 89 3 Thống kê tổng hợp(1) TK ĐH 36 400 65 30 86 4 Nhân viên giao nhận(1) Mar TC 31 380 85 30 81 5 Trung bình 38 403 61,5 30 86,5 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng kinh doanh XNK trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 7 Đối với phong kinh doanh XNK về nghành nghề đào tạo tưông đối hợp lý, trình độ của lao động quản lý trong phòng này chủ yếu có trình độ đại học chiếm khoảng 80%, tuổi đời trung bình 38 nhưng những người nắm chức vụ trưởng phòng và phó phòng đều có tuổi đời trên 40, đối với lứa tuổi này về kinh nghiệm cũng đã có nhiều. Còn về tỷ lệ % làm việc chức năng cũng tương đối cao chiếm 86,5%. Trong thời gian tới dựa vào chiến lược của Chi nhánh cần có sự bổ sung và sắp sếp lại cho lao động phòng này và đồng thời không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên trong phòng. c. Trung tâm thương mại: Là nơi trưng bầy giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lượng đảm bảo phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lượng phục vụ tốt nhất, bảo đảm uy tín doanh nghiệp Nhà nước. Được sự uỷ quyển của Giám đốc Chi nhánh trong liên kết, liên doanh, hợp tác với các thành phần kinh tế tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường, phong phú về chủng loại, có chất lượng cao hợp thị hiếu người tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng. Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp Nhà nước và các qui định cuả Công ty về quản lý, sử dụng vốn và tài sản, bảo toàn phát triển vốn, thực hiện các chế độ hạch toán lấy thu bù chi, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả. Mọi hàng hoá phải niêm yết giá mua, bán và phương thức kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, tự chịu trách nhiệm trong kinh doanh. Tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ giám khâu nấc, phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện được yêu cầu của Công ty và Chi nhánh đề ra. Quản lý lực lượng cán bộ công nhân viên của Trung tâm theo đúng chính sách pháp luật của Nhà nước, thường xuyên chăm lo đời sống, tạo điều kiện làm việc trả lương thưởng trên nguyên tắc phân phối theo lao động, thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và mọi quyền lợi khác của người lao động. Bảo vệ tài sản, tiền, hàng. Bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh trật tự an toàn xã hội theo qui định của pháp luật. Tác động tích cực với các nhà sản xuất trong việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm phát triển mặt hàng mới hợp với người tiêu dùng và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty góp phần củng cố quan hệ sản xuất xã hội chủ nghĩa. Nắm thông tin và nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng, nhóm hàng và nghành hàng phản ánh, báo cáo kịp thời, chính xác để phục vụ tốt việc quản lý, chỉ đạo kinh doanh của Công ty và Chi nhánh. Được chủ động trong giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán. Đại lý liên doanh hợp tác đầu tư kinh doanh tạo ra hàng hoá vầ thực hiện đấy đủ cam kết trong hợp đồng mua bán, hoạt động liên doanh, hợp tấc đầu tư với các thành phần kinh tế trong nước. Theo sự phân cấp và uỷ quyền của Giám đốc Chi nhánh. Được mua hàng trả chậm, nhận hàng gửi bán của khách. Đến hạn, từ kết quả hàng đã bán, Trung tâm làm giấy đề nghị Chi nhánh trả tiền trực tiếp cho khách hàng. Kết thúc ca bán hàng nhân viên bán hàng làm báo cáo bán hàng và nộp tiền về Chi nhánh. Trung tâm không được phép tiêu chi tiền bán hàng. Được tham gia hội chợ triển lãm hàng hoá. Đứng đầu trung tâm là Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm và bãi nhiệm chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Giám đốc Chi nhánh về điều hành kinh doanh, quản lý tốt hàng hoá và lao động. Giúp việc Giám đốc có một hoặc hai giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm, phó giám đốc Trung tâm được giám đốc Trung tâm phân công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm về lĩnh vực công tấc được phân công. Trung tâm có các nghành hàng kinh doanh, tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản phẩm bán ra do Giám đốc Chi nhánh quyết định. Việc bố trí và sử dụng lao động của Trung tâm thương mại được thể hiện như sau: Biểu 8: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của Trung tâm thương mại trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi trung bình Thời gian bình quân Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Giám đốc siêu thị(1) QTKD ĐH 38 380 85 30 82 2 Phó giám đốc siêu thị(1) QTKD ĐH 41 376 89 30 81 3 Kế toán siêu thị(5) TC-KT ĐH 38 415 40 30 93 4 Cán bộ mặt hàng(8) TC 31 335 100 30 77 5 Nhân viên bán hàng(26) TC 24 300 129 30 69 6 Trung bình 34 30 80,4 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng ban trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 8 Về ngành nghề đào tạo và trình độ đối với các chức vụ như giám đốc, phó giám đốc, kế toán Trung tâm thương mại điện biên là tương đối phù hợp. Nhìn vào Biểu 8 ta thấy tỷ lệ phần trăm làm việc chức năng là 80,4% nhìn chung là cao. Tuy nhiên ta thấy là tỷ lệ % làm việc của nhân viên bán hàng và cán bộ mặt hàng lại tương đối thấp. Điều đó cho thấy trong thời gian tới cấn bố trí lại lao động cho Trung tâm làm sao để có thể baỏ đảm được công việc mà vẫn hiệu quả vừa tiết kiệm được quỹ tiến lương cho Chi nhánh. d. Cửa hàng trực thuộc Chi nhánh: Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng Chi nhánh được phép kinh doanh theo điều lệ Công ty qui định. Qui định phương thức kinh doanh và giá mua, bán cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Nâng cao tinh thần trách nhiệm phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, tạo uy tín, văn minh thương nghiệp. Chấp hàng nghiêm chỉnh luật pháp Nhà nước qui định của Công ty, Chi nhánh về quản lý sử dụng tiền vốn, hàng hoá, thực hiện các chế độ hạch toán kế toán, bảo toàn và phát triển vốn. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, Công ty, Chi nhánh. Cửa hàng không được tự ý mua bán trả chậm với các thành phần kinh tế. Phải do Giám đốc Chi nhánh ký hợp đồng hàng hoá và giao trách nhiệm thực hiện theo đúng hợp đồng đã ký. Giám đốc Chi nhánh cho cửa hàng ứng vốn theo từng thương vụ kinh doanh trên cơ sở phương án kinh doanh có hiệu quả vay trả đúng theo qui định của Công ty. Tuân thủ các qui định về quản lý tài chính, nếu mất mát thua lỗ phải bồi thường thiệt hại vật chất cho Nhà nước. Quản lý lực lượng cán bộ, công nhân viên của cửa hàng theo đúng chính sách luật pháp Nhà nước. Chăm lo đời sống tạo điều kiện làm việc, thực hiện phân phối theo lao động, nộp đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và mọi quyền lợi khác đối với người lao động. Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra kiểm soát. Việc bố trí và sử dụng lao động trong các cửa hàng được thể hiện như sau: Biểu 9: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của các cửa hàng trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian bình quân Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Cửa hàng trưởng(2) BH TC 38 405 60 30 87 2 N.viên bán đèn chiếu sáng(10) BH TC 25 330 130 30 71 3 N.viên bán điện lạnh(9) BH TC 24 345 115 30 75 4 Trung bình 29 360 111 30 77 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của cửa hàng trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 9 Đối với ngành nghề đào tạo và trình độ đối với cơ cấu của cửa hàng như thế là phù hợp nhưng trong thời gian tới nếu có điều kiện có thể đào tạo thêm nghiệp vụ có liên quan tới công việc của cửa hàng trưởng. Còn về tuổi đời của nhân viên bán hàng như thế là phù hợp, tỷ lệ phần trăm làm việc chức năng nói chung là không được cao chủ yếu tập trung vào các nhân viên bán hàng trong thời gian tới cần có những biện pháp giảm bớt số lượng nhân viên bán hàng không cần thiết này. 1.4. Phân tích điều kiện làm việc của lao động trong bộ mý quản lý a. Phân tích tình hình tổ chức nơi làm việc của lao động quản lý Ta biết hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng được nâng cao điều đó được biểu hiện bằng chỉ tiêu lợi nhuận của các năm ngày càng được nâng cao, năm sau cao hơn so với năm trước. Cùng với lợi nhuận được nâng cao là sự tích luỹ, mở rộng kinh doanh, đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật, văn phòng hiện đại, đắt tiền. Vì vậy, mà việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý của Chi nhánh tương đối hoàn thiện với những trang thiết bị, cơ sở vật chất tương đối tốt, thuận tiện. Ban giám đốc và đa số cán bộ lãnh đạo chức năng nói chung có điều kiện làm việc tập trung độc lập do nơi làm việc được bố trí tách biệt, ít bị ảnh hưởng bởi người trong và người ngoài phòng. Các thiết bị văn phòng tính hiện đại của nó đã được khai thác nhiều để giảm tối đa lao phí lao động. Chi nhánh luôn có kế hoạch đào tạo để nhân viên biết cách sử dụng thiết bị có sẵn, các phòng ban chức năng được bố trí gần nhau không có sự chênh lệch quá lớn giữa các phòng ban chức năng đó là điều kiện rất thuận lợi cho các phòng bán có thể trao đổi số liệu với nhau khi cần thiết. Tuy nhiên, một số công việc phải tính toán, ghi chép tốn thời gian như quản lý nhân sự ở phòng tổ chức hành chính chưa có máy tính trong thời gian tới cần phải giải quyết vấn đề này. Điều kiện làm việc của lao động quản lý Là lao động trí óc, trong quá trình làm việc hao phí của họ chủ yếu là về trí lực và những căng thẳng về thần kinh, tâm lý không như lao động cơ bắp hao phí về thể lực. Vì vậy lao động quản lý có yêu cầu riêng về điều kiện lao động. Điều kiện của lao động quản lý là ánh sáng, tiếng ồn và bầu không khí tâm lý thoả mãi. ánh sáng: Nói chung vấn đề chiếu sáng ở Chi nhánh được đảm bảo cho tất cả nơi làm việc. Các phòng làm việc đều có ít nhất một mặt tiếp xúc với không gian, đón ánh sáng tự nhiên. Ngoài ra trong mỗi phòng làm việc được bố trí hai bóng đèn ống, nhờ đó ánh sáng được chiếu sáng cho các bàn làm việc tương đối thích hợp. Tiếng ồn: Vấn đề về tiếng ồn cũng là một ảnh hưởng rất lớn đến những người có hệ thần kinh yếu chỉ làm việc được trong điều kiện thật im lặng. Nhưng nhìn chung vấn đề tiếng ồn ở Chi nhánh được đảm bảo vì các phòng ban được bố trí cách xa đường ô tô mặt khác cũng không gần những khu sản xuất công nghiệp nên vấn đề này tương đối được đảm bảo. Bầu không khí tập thể: Bầu không khí tập thể là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lao động trí óc và do đó ảnh hưởng đến hiệu quả của lao động quản lý. ở Chi nhánh hiện nay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thân thiện, cởi mở, không căng thẳng và đảm bảo chức năng của mỗi người trong công việc. Trong một số bộ phận người lao động thường giúp nhau hoàn thành công việc khi có một người khác bị ốm hoặc có việc bận, người lao động được an ủi động viên khi có chuyện buồn, được quan tâm khi ốm đau, lễ tết, và vào các dịp kỷ niệm một ngày nào đó... Những mối quan hệ này làm cho người lao động trong Chi nhánh thêm gắn bó với nhau hơn và cùng chung sức để hoàn thành mục tiêu do Công ty và Nhà nước giao cho. 1.5. Định mức cho lao động quản lý Định mức cho lao động quản lý đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào đều là vấn đề khó khăn vì nó không được biểu thị bằng số sản phẩm hay những cái dễ đo lường được. Định mức cho lao động quản lý ở Chi nhánh hiện nay mới chỉ được thực hiện theo kinh nghiệm. Người lãnh đạo khi giao công việc cho người dưới quyền đồng thời qui định thời gian hoàn thành công việc đó chủ yếu là dựa trên ước tính của bản thân. Định mức kiểu này độ chính xác không cao, đễ mang tính áp đặt, lãnh phí thời gian lao động không sử dụng được người lao động theo đúng mục đích của họ cho nên ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu quả của doanh nghiệp. Sở dĩ định mức chưa được quan tâm là vì người lãnh đạo bộ phận chưa phải chịu trách nhiệm trực tiếp công việc mà cấp trên giao. Đó là nguyên nhân chính mà người lãnh đạo khi giao công việc cho cấp dưới chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của họ. 1.6. Công tác đào tạo và nâng cao trình độ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý ở Chi nhánh đang được quan tâm đúng mức, Chi nhánh đang thực hiện chính sách đào tạo lại các cán bộ quản lý chưa có trình độ chuyên môn cao đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu do công việc thực tế đặt ra. 2. Đánh giá chung về tình hình tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 2.1. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức quản lý được xây dựng theo kiểu chức năng là hợp lý đối với qui mô và hình thức kinh doanh của Chi nhánh. Các cấp quản lý trong Chi nhánh phù hợp với cơ cấu kinh doanh như hiện nay. Đa số bộ phận chức năng được giao đủ và rõ chức năng, mối quan hệ giữa các bộ phận được thực hiện đúng chức năng quyền hạn qui định. Việc tuyển chọn và bố trí lao động quản lý đã có đổi mới, được thực hiện trên cơ sở yêu cầu của công việc, đảm bảo sự phù hợp của người lao động với công việc cũng như tôn trọng nguyện vọng của họ. Chi nhánh áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động tương đối phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh. Một số bộ phận được phân công đầy đủ, đúng yêu cầu của công việc nhất là bộ phận lãnh đạo. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc nhìn chung có nhiều cố gắng mặc dù bị hạn chế do hậu quả của phân công theo chức năng. Người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, đa số có đủ trình độ để đáp ứng công việc. Trong từng bộ phận hiệp tác giữa lãnh đạo với các trưởng phó phòng và các nhân viên thường được thực hiện dễ dàng. Việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong họat động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý. Điều kiện làm việc của người lao động quản lý được quan tâm về nhiều khía cạnh thẩm mỹ, chiếu sáng, chiếu nóng và các bộ phận tạo ra được bầu không khí tâm lý thoả mãi. Chi nhánh luôn có chính sách coi trọng việc đào tạo cho những cán bộ quản lý chưa có trình độ chuyên môn cao đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn để đáp ứng yêu cầu công việc thực tế đặt ra. 2.2. Nhược điểm: Bộ máy quản lý còn có bộ phận chưa hợp lý về số lượng người. Cụ thể như phần phân tích ở trên ta thấy, những bộ phận như Trung tâm thương mại và các cửa hàng thuộc Chi nhánh số lượng người là chưa hợp lý, số lượng người ở các bộ phận này thừa không cần thiết. Mặt khác những bộ phận như phòng kinh doanh xuất nhập khẩu trong thời gian tới cần bổ sung những lao động có trình độ chuyên môn cao vào bộ phận này. định mức lao động quản lý mới dựa trên kinh nghiệm và chưa được chú ý thực hiện. ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên chưa cao thể hiện: đi làm không đúng giờ, nói chuyện riêng trong giờ hành chính. Từ những vấn đề này, chúng ta thấy Chi nhánh còn cần phải hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy quản lý phù hợp hơn với hình thức kinh doanh của Chi nhánh và phải tổ chức bộ máy làm sao đáp ứng được mục tiêu của Chi nhánh và thực hiện được các chỉ tiêu do Nhà nước giao cho. Đây là những đánh giá tổng quát nhất về công tác tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh. Qua sự phân tích ở chương II, ta đã có một cái nhìn tổng quát về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Từ những phân tích đó tiếp đến ta đưa ra những đánh giá tổng quát ở chương III sẽ được trình bầy dưới đây. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại hà nội I. phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh công ty điện máy tp hồ chí minh tại hà nội trong thời gian tới(11) 1. Phuơng hướng phát triển của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội Trước khi đề cập đến phương hướng phát triển của Chi nhánh, ta điểm qua những khó khăn (những tồn tại) trong năm 2001 của Chi nhánh: Tình trạng công nợ lớn ở Văn phòng Chi nhánh dẫn đến việc luân chuyển vốn chậm làm giảm hiệu quả kinh doanh, (mặc dù ở những tháng cuối năm chúng ta đã thu hồi công nợ về cơ bản đã xong). Mở rộng thị trường lập đại lý ở các tỉnh chưa triển khai được. Một số nghành hàng của Công ty nhưng Chi nhánh chưa phát huy được như cáp điện cadivi, đồng hồ điện.... dẫn đến sự gắn kết giữa các nhà sản xuất chưa được tốt, một số mặt hàng có khẳ năng kinh doanh theo mùa vụ chưa được tận dụng tốt. Công tác thông tin và tiếp thị với thị trường trong và ngoài nước còn yếu, và không khịp thời. Đối với Siêu thị còn bộc lộ rất nhiều tồn tại, con người vừa thừa vừa thiếu. Dù đã hết sức cố gắng nhưng một số bộ phận vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra, một số cán bộ nhân viên vẫn còn ỷ lại hoặc có thái độ thoả mãn, ý thức chấp hàng nội quy, quy chế bị lơi lỏng gây nên những tổn thất, mất mát không đáng có. (11) Xem những tồn tại năm 2001 va phương hướng phát triển kinh doanh trong năm 2002 của Chi nhánh. Chế độ lương, thưởng chưa khuyến khích được người lao động giỏi. Từ những tồn tại năm 2001, Chi nhánh đã đề ra phương hướng phát triển năm 2002 như sau: Mở rộng mạng lưới kinh doanh thực hiện các chỉ tiêu do Công ty giao như sau: Doanh thu: 230 tỷ. Lợi nhuận: 200 triệu. Thu nhập bình quân dầu người: 850.000 đồng/người + Khắc phục những tồn tại yếu kém được rút ra trong năm 2001. Đối với khu Văn phòng Chi nhánh: Tăng cường các biện pháp quản lý tập trung sử lý nợ đọng, rà soát lại nghành hàng, bạn hàng tìm ra những mặt hàng và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh. Đối với Siêu thị và Cửa hàng: Thực hiện khoán doanh thu và thu nhập càng sớm càng tốt, triệt để đến tận bộ phận nghành hàng và từng người lao động, gắn quyền lợi vật chất đến từng người lao động. Hoạch định lại mặt hàng, nghành hàng, mặt hàng kinh doanh, mạnh dạn loại bỏ những mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thấp. Tham gia tốt hơn về việc đấu thầu cung cấp thiết bị, tăng thêm mặt hàng mới. Hoạch định kế hoạch quảng cáo tiếp thị và tổ chức các đợt khuyến mãi vào các ngày lễ lớn. Tiếp tục thực hiện các chỉ tiêu khấu hao đặt ra. 2. Phương hướng phát triển của bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội Để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Chi nhánh. Chi nhánh đã đưa ra một số phương hướng và dự kiến của mình trong giai đoạn tới đối với bộ máy quản lý như sau: Đối với khu Văn phòng Chi nhánh: Hoàn thiện hơn nữa việc tổ chức các phòng ban chức năng sao cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng để thực hiện được mục tiêu của Chi nhánh đề ra trong thời gian tới. Nhưng chủ yếu tập trung vào củng cố phòng kinh doanh XNK, bổ sung lao động tuyển dụng thêm người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong việc tổ chức thị trường, tự tổ chức kinh doanh hình thành một bộ phận bán hàng quan trọng của Chi nhánh tới các tỉnh và địa bàn Hà nội. Mở rộng quan hệ mua bán với các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, tăng thêm mặt hàng kinh doanh mới. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, sử lý nghiêm khắc những cán bộ thiếu trách nhiệm, quan liêu, hách dịch gây phiền hà cho khách hàng, làm tổn hại đến uy tín của Chi nhánh. Kiên quyết đấu tranh chống những biểu hiện tiêu cực gây mất đoàn kết trong đơn vị. Đào tạo tại chỗ về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ mới, sắp sếp lao động cho hợp lý do nhu cầu đề ra. Đối với Siêu thị và Cửa hàng: ổn định lại tổ chức, thay thế một số cán bộ không có năng lực, thiếu tinh thần trách nhiệm, không đáp ứng được nhu cầu công việc. Bổ sung cán bộ vào các khâu còn yếu, nhất là siêu thị tự chọn. Có chính sách thoả đáng để tuyển dụng cho được người có năng lực diều hành và phẩm chất đạo đức tốt, biết đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Kiểm tra giám sát việc thực hiện cá nội quy, quy chế làm việc thực hiện văn minh thương mại và các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Sớm thành lập bộ phận Marketing. II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại hà nội Trong nền kinh tế thị trường cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cần được phân định rõ chức năng và mối liên hệ giữa các phòng năng giữa nhiệm vụ của các quản lý viên đảm bảo hoạt động của họ không bị chồng chéo, không bị bỏ sót. Có như vậy bộ máy quản lý mới năng động đi sát với tình hình thực tiễn sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh tại Hà nội em thấy bộ máy quản lý cần được hoàn thiện theo hướng sau: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các phòng ban chức năng. Hoàn thiện điều kiện làm việc. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng cho các cấp quản lý trong Chi nhánh. Hoàn thiện việc nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh. 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh tại Hà nội Trong cơ chế thị trường hiện nay, vị trí của lao động quản lý ngày càng quan trọng, cơ cấu tổ chức quản lý luôn phải hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu vầ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý, số lượng các bộ phận quản lý ít nhưng mà vẫn thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý. Qua thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh em thấy, nhìn chung cơ cấu tổ chức của bộ máy như hiện nay là tương đối hợp lý, đáp ứng được các chỉ tiêu do Công ty và Bộ giao cho. Như vậy về cơ cấu tổ chức thì không có gì cần thay đổi so với hiện tại, nhưng theo em nghiên cứu các chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, cũng như số lượng và chất lượng lao động ở các phòng ban đó thì việc sắp sếp lại và việc bổ sung thêm lao động có trình độ vào các phòng ban và giảm bớt những lao động không cần thiết trong thời gian tới là thật sự cần thiết. Có như vậy mới đáp ứng được xu hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh sau khi hoàn thiện Giám Đốc (1) Phó Giám Đốc (1) Phòng tổ chức hành chính (28) Phòng tài chính kế toán (5) Phòng kinh doanh XNK (8) Trung tâm thương mại (35) Cửa hàng số 08 Phan Bội Châu (8) Cửa hàng Nguyễn Công Trứ (8) Như vậy cơ cấu mới số lượng lượng người trong các phòng ban đa số là giảm so với cơ cấu cũ, nhưng chỉ có một phòng tăng hơn so với cơ cấu cũ là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. 2. Hoàn thiện việc tổ chức các bộ phận trong Chi nhánh Để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác quản lý, năng suất lao động ở các phòng ban, quan hệ quản lý giữa các phòng ban chức năng và chức năng nhiệm vụ trong các phòng ban phải được hoàn thiện thích ứng. Các bộ phận cùng với cấp lãnh đạo phải được xây dựng sao cho chúng có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng sản xuất kinh doanh tốt. Muốn thực hiện được vấn đề nêu trên ta phải tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chức năng, qui định khối lượng công việc phát hiện ra khâu yếu kém trong việc phân chia quyền hạn, tỷ lệ lao động gián tiếp so với yêu cầu công việc trên cơ sở đánh giá, xem xét đã hợp lý chưa từ đó đề ra biện pháp hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Hiện nay ở Chi nhánh, các phòng ban chức năng về cơ bản đã được qui định một cách rõ ràng. Tuy nhiên về một số mặt có thể đề xuất phương án hoàn thiện như sau: 2.1. Chức năng của ban giám đốc Ban giám đốc vẫn bao gồm hai người 1 giám đốc và một phó giám đốc. Giám đốc chi nhánh: Thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch của Công ty giao cho và nên luôn có mối liên hệ thường xuyên với phòng kinh doanh XNK để đề ra các biện pháp xây dựng chiến lược thị trường, chiến lược mặt hàng kinh doanh. Phó giám đốc Chi nhánh: Có trách nhiệm cùng với Giám đốc Chi nhánh hoạch định các biện pháp tổ chức kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch của Chi nhánh, tổ chức thị trường mạng lưới bán buôn, bán lẻ, đại lý kinh doanh phía Bắc. Vì Phó giám đốc Chi nhánh kiêm luôn giám đốc Trung tâm nên luôn phải có mối liên hệ với phó giám đốc Trung tâm để biết được các nguồn hàng kinh doanh có hiệu quả, xem xét tình hình làm ăn của Trung tâm để trình lên Giám đốc Chi nhánh xem xét. 2.2. Chức năng giữa các bộ phận chức năng Nhìn chung là dựa vào phương hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới vấn đề chức năng giữa các bộ phận chức năng không có thay đổi đáng kể mấy. Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng nhân sự, xây dựng tiền lương và định mức tiền lương lập bảng lương, theo rõi lập sổ bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên, quản lý tài sản trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Ngoài ra thực hiện chức năng công tác phục vụ (hành chính quản trị, tạp vụ, nhà bếp, trông xe, thường trực). Theo em trong thời gian tới ngoài những chức năng mà phòng tổ chức hành chính đang thực hiện cần phải quan tâm hơn nữa đến việc tư vấn cho Giám đốc Chi nhánh để tuyển dụng những người lao động có trình độ chuyên môn cao phục vụ được công việc đang đặt ra cho Chi nhánh trong thời gian sắp tới. Mặt khác càng phải chú trọng đến vấn đề xây dựng làm sao chuẩn mực lợi ích để có thể khuyến khích được người lao động trong Chi nhánh làm việc co năng suất cao hơn. Phòng tài chính kế toán: Làm chức năng hạch toán tài chính, kiểm tra, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Ngoài ra có nhiệm vụ tổ chức nguồn vốn để đáp ứng đủ và kịp thời nhu cầu vốn theo kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Theo em trong thời gian tới nhân viên thanh toán ngoại và kế toán trưởng của Chi nhánh cần có những mối quan hệ tốt hơn nữa trong việc quan hệ với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước để có thể huy động được nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh khi cần thiết. Phòng kinh doanh XNK: + Thu thập thông tin nắm bắt khả năng cung cầu tiêu dùng ở phía Bắc giúp Giám đốc Chi nhánh xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch. + Tổ chức mạng lưới marketing, kinh doanh và đại lý, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường phục vụ nhu cầu kinh doanh của Chi nhánh và Trung tâm. + Tổ chức đầu mối khai thác mặt hàng sản xuất ở các thành phần kinh tế trong nước và liên doanh, tạo nguồn hàng cung ứng cho các đơn vị trực thuộc, chủ động đầu tư, liên doanh liên kết tổ chức sản xuất kinh doanh. Trực tiếp thực hiện hợp đồng kinh tế XNK đúng chính sách qui định của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ Quốc tế qui định. Theo em trong thời gian tới phòng kinh doanh XNK cần đặc biệt quan tâm hơn nữa tới vấn đề thu thập thông tin về các mặt hàng tiêu dùng ở các tỉnh phía Bắc để có thể phát hiện những mặt hàng nào kinh doanh có hiệu quả và không hiệu quả từ đó tham mưu cho Gíam đốc Chi nhánh và cùng với Giám đốc Chi nhánh xây dựng phương án sản xuất kinh doanh đúng đắn cho những ký kế hoạch tiếp theo. 2.3. Bố trí lại lao động cho các bộ phận trong Chi nhánh Qua sự phân tích lao động ở các bộ phận của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội ta thấy số lượng và chất lượng lao động của một số bộ phận không được hợp lý, do đó dẫn đến lãng phí thời gian lao động làm việc và đặc biệt là ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Để khắc phục tình trạng này, Chi nhánh nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn có kinh nghiệp và sắp sếp vào những vị trí quan trọng, cần bổ sung lao động có trình độ vào những khâu cần thiết, đồng thời giảm bớt số lượng lao động làm việc không có hiệu quả để tiến tới một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn đảm bảo tính tinh giảm gọn nhẹ mà vẫn thực hiện được tốt chức năng của mình. Qua sự phân tích ở Chương II và dựa vào phương hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới. Em xin đưa ra một số kiến nghị trong việc sắp sếp lại lao động ở một số bộ phận để cho số lượng và chất lượng lao động ở các bộ phận được hợp lý. Cụ thể như sau: Đối với ban giám đốc: Ban giám đốc hiện nay có số lượng và chất lượng lao động đã tương đối hợp lý với chức năng trong cơ cấu mới nên về số lượng không cần thay đổi, còn về chất lượng cần đào tạo thêm về quản trị kinh doanh và luật kinh tế. b. Đối với phòng kế toán: Biểu 10: Bố trí lại lao động cho phòng kế toán TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 TC-KT ĐH 2 Phó phòng 1 TC-KT ĐH 3 KT thanh toán ngoại 1 TC-KT ĐH 4 KT làm tổng hợp, T.kê 1 TC-KT ĐH 5 Thủ quỹ 1 TC-KT TC 6 Tổng số 5 Lao động của phòng kế toán tài chính sau khi bố trí lại chỉ còn 5 người giảm được một người so vơí lúc ban đầu. Người làm chức năng kế toán tín dụng, chức năng chủ yếu là phản ánh hoạt động của nguồn vốn và sử dụng vốn, nhiệm vụ này có thể giao cho kế toán tổng hợp làm. c. Đối với phòng tổ chức hành chính: Biểu 11: Bố trí lại lao động cho phòng tổ chức hành chính TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 KTLĐ ĐH 2 Phó phòng 1 KTLĐ ĐH 3 CNV LĐTL 1 KTLĐ ĐH 4 Văn thư 1 KTLĐ TC 5 Lễ tân + P. Vụ 1 QTKD ĐH 6 Tổ bảo vệ 13 TC 7 Tổ vệ sinh 1 TC 8 Tổ lái xe 6 TC 9 Tổ nhà bếp 3 TC 10 Tổng số 28 Sau khi bố trí lại phòng tổ chức hành chính giảm được 4 người so với cơ cấu cũ. Trong thời gian tới có kế hoạch đào tạo cho cán bộ quản lý của phòng này, mặc dù chất lượng lao động của phòng này là tương đối phù hợp. d. Đối với phòng kinh doang XNK: Biểu 12: Bố trí lại lao động cho phòng kinh doanh XNK TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 TMQT ĐH 2 Phó phòng 1 TMQT ĐH 3 Thống kê tổng hợp 1 TK ĐH 4 Nhân viên giao nhận 2 Mar TC 5 Nhân viên kinh doanh 1 QTKD ĐH 6 Nhân viên Marketing 2 Mar ĐH 7 Tổng cộng 8 Dựa vào phương hưóng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới việc bố trí lao động có trình độ có trình độ cho phòng kinh doanh XNK là thật sự cần thiết. Trong phương hướng của Chi nhánh trong thời gian tới là thành lập thêm bộ phận marketing, do đó theo em việc đưa bộ phận này vào phòng kinh doanh XNK (số lượng gồm 2 nhân viên marketing và một nân viên kinh doanh). Vì nhiệm vụ của phòng này cần sự trao đổi liên tục các thông tin với bộ phận marketing. Còn việc bổ sung thêm 1 nhân viên giao nhận là do chỉ tiêu trong năm tới do Công ty đề ra là tương đối khó khăn nên việc bổ sung thêm 1 nhân viên giao nhận để giúp cho nhân viên khia hoàn thành tốt hơn nữa công việc của mình. Như vậy không như các phòng khác phòng này số lượng tăng thêm 4 người. Còn về ngành nghề đào tạo và trình độ theo em cần phải đầo tạo hơn nữa đối với phòng này để ngày càng nâng cao trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm cho phòng này. Vì phòng này rất quan trọng đối với lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh. e. Đối với trung tâm thương mại: Biểu 13: Bố trí lại lao động cho Trung tâm thương mại TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Giám đốc siêu thị 1 QTKD ĐH 2 Phó giám đốc siêu thị 1 QTKD ĐH 3 Kế toán siêu thị 5 TC-KT ĐH 4 Cán bộ mặt hàng 8 TC 5 Nhân viên bán hàng 20 TC 6 Tổng cộng 35 Trong Trung tâm thương mại hay còn gọi là Siêu thị TODIMAX gồm hai tầng: tầng 1 là Siêu thị đi máy, tầng 2 là Siêu thị tự chọn. Thông qua tổng kết năm 2001 vừa qua Chi nhánh đã thấy là số lượng lao động ở Siêu thị làm việc không có hiệu quả nhất là ở Siêu thị tự chọn. Vì vậy thông qua nghiên cứu và phân tích cũng như thực tập thực tế em thấy cần phải giảm bớt số lượng lao động làm việc không có hiệu quả này. Cụ thể nhân viên bán hàng ở Siêu thị tự chọn giảm đi 4 người còn Siêu thị điện máy giảm đi 2 người. Cùng với việc sắp sếp lại số lượng lao động như vậy theo em trong thời gian tới cần bỗi dưỡng thêm các nghiệp vụ có liên quan tới công việc thực tế của họ. Chẳng hạn như đối với nhân viên ngày nay không chỉ bán hàng là khách hỏi mua cái gì thì bán cái đó mà ngày nay nói đòi hỏi nhân viên phải giới thiệu về các mặt hàng mà mình bán, luôn phải có thái độ vui vẻ cở mở khi khách cần biết một số thông tin gì về hàng hoá mình bán. Còn đối với các cán bộ cần đào tạo các chuyên môn nghiệp vụ cao hơn nữa để có thể đáp ứng tốt được công việc đề ra trong thời gian sắp tới. f. Đối với các cửa hàng thuộc Chi nhánh: Biểu 14: Bố trí lại lao động cho các cửa hàng thuộc Chi nhánh TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Cửa hàng trưởng 2 QTKD TC 2 N.viên bán đèn chiếu sáng 8 BH TC 3 N.viên bán điện lạnh 8 BH TC 4 Tổng cộng 18 Dựa vào tỷ lệ thời gian làm việc chức năng và qua các phân tích ở chương II cũng như cũng như tổng kết của năm 2001 số lượng lao động gián tiếp chủ yếu là nhân viên bán hàng ở hai cửa hàng nhiều chỗ chưa hợp lý. Qua những lý do đó trong cơ cấu tới theo em số lượng lao động ở hai cửa hàng được bố trí như Biêủ 14 trên (so với trước mỗi cửa hàng bớt đi hai nhân viên). Còn về ngành nghề đào tạo và trình độ cần chú trọng tơí hai cửa hàng trưởng, chẳng hạn như cần đào tạo thêm về quản trị kinh doanh cho hai cửa hàng trưởng vì trong thời gian tới Chi nhánh có chính sách khoán doanh thu và cho các cửa hàng vay vốn để kinh doanh cho nên việc đào tạo thêm những là cần thiết. So với cơ cấu cũ giảm được 4 người. 3. Hoàn thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố của môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sức khoẻ và thời gian làm việc của người lao động. Để đảm bảo sức khoẻ và tăng khẳ năng làm việc của người lao động quản lý của Chi nhánh, thì Chi nhánh cần có biện pháp hoàn thiện hơn nữa điều kiện làm việc của lao động quản lý. Sau đây em xin nêu ra một số ý kiến nhằm góp phần hoàn thiện điều kiện làm việc trong Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh: Tăng cường kỷ luật lao động trong giờ làm việc bằng cách hạn chế ra khỏi phòng, không nói chuyện riêng, làm việc riêng trong phòng. Tăng cường sự kiểm tra, kiểm soát của trưởng phòng đối với nhân viên. Cần kết hợp với công đoàn để hoàn thiện hơn nữa nội qui lao động chủ yếu sử dụng thời gian làm việc. Cần phải có biện pháp lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, có chế độ lương thưởng công bằng bố trí đúng người đúng việc. Quan tâm hơn nữa đến đời sống của công nhân viên. Thường xuyên có các cuộc gặp giữa lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu không khí thoả mãi, vui vẻ thì hiệu quả làm việc mới cao được. Còn về điều kiện ánh sáng và tiếng ồn nói chung như hiện nay là Chi nhánh đảm bảo. 4. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng cho các cấp quản lý trong Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 4.1. Ban giám đốc: Về phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành chủ với chủ trương đường lối của Đảng và chủ trương xây dựng Chi nhánh tiến lên chính qui hiện đại, có trình độ lý luận chính trị cao. Bắt buộc phải là đảng viên Đảng cộng sản Việt nam mặt khác phải là người có đạo đức tốt. Về trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học một chuyên nghành cơ bản. Về trình độ công tác: Phải là người am hiểu rộng mọi lĩnh vực mình quản lý và có trình độ nghiệp vụ mình quản lý. Có năng lực trong lãnh đạo, chỉ huy có vai trò tổ chức tốt, có khẳ năng đoàn kết tập hợp quần chúng, có uy tín cao trong tập thể Chi nhánh cũng như đối với các mối quan hệ bên ngoài với các đối tác làm ăn. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường khắc nhiệt như hiện nay để cho Chi nhánh tồn tại và phát triển ban giám đốc Chi nhánh phải là những người giám làm giám chịu, có tầm nhìn rộng và có tính quyết đoán. Về thâm niên công tác: Đối với lĩnh vực hoạt động như Chi nhánh là tổ chức trung gian vấn đề về thâm niên công tác không phải là yếu tố có tính quyết định nhất, không nhất thiết phải có thâm niên công tác cao mà chỉ cần có kinh nghiệm và có tính sáng tạo cao trong công việc. 4.2. Đối với cán bộ cấp phòng ban: Về phẩm chất chính trị: Phải trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước nắm bắt phương hướng phát triển của Chi nhánh, có trình độ chính trị từ trung cấp trở nên. Về trình độ học vấn: Phải tốt nghiệp đại học cao đẳng trở nên. Về trình độ chuyên môn: Phải là người có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành công việc. Có khẳ năng đoàn kết và tập hợp quần chúng, giám quyết đoán và giám chịu trách nhiệm. Việc hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh trong Chi nhánh do ban giám đốc chỉ đạo các phòng ban làm. Căn cứ theo tiêu chuẩn chức năng, nhiệm vụ để sắp sếp bố trí cán bộ theo đúng trình độ, năng lực, đúng vị trí công tác, phù hợp đáp ứng yêu cầu được giao, đáp ứng được tính hợp lý của việc quản lý lao động. Nếu thực hiện tốt việc sắp sếp các chức danh thì hiệu quả công tác sẽ được nâng lên, cơ cấu trong một cơ quan chuyên nghành gọn nhẹ, giảm bớt sự cồng kềnh trong quản lý, tiến tới một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn về chất lượng, hiệu quả công tác sẽ cao hơn. Để làm được điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo Chi nhánh phải có quyết tâm, có sự chỉ đạo thống nhất, phải làm tốt công tác tư tưởng tâm lý cho cả cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh, phải có sự kết hợp của nhiều đơn vị khác: Đảng uỷ, công đoàn Chi nhánh để bộ máy quản lý của Chi nhánh ngày càng được hoàn thiện hơn để có thể thích ứng với điều kiện thị trường như hiện nay. 5. Hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ quản lý Để quản lý kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng về lao động, tiền vốn của Chi nhánh thì người cán bộ phải có trình độ kiến thức và am hiểu sâu sắc về nghiệp vụ. Có như vậy mới đưa được những quyết định có cơ sở khoa học và mới thu được hiệu quả cần thiết. Vì vậy, đòi hỏi Chi nhánh phải có kế hoạch bỗi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên tại các phòng, ban để có những kiến thức nhất định trong công tác kinh doanh. Trên cơ sở đó Chi nhánh có thể nâng cao hiệu quả quản lý và có thể giảm bớt một số lao động gián tiếp của Chi nhánh. Mặt khác Chi nhánh nên tổ chức huấn luyện cho việc học thêm nghề mới khi họ sử dụng hết thời gian lao động của Nhà nước. Hình thức đào tạo – bồi dưỡng: Đối với đào tạo trên đại học: Đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý ta có thể sử dụng hai hình thức đào tạo sau: + Đối với đào tạo cán bộ lãnh đạo không thể nghỉ việc để đi học thì nên tổ chức hình thức vừa làm vừa học để đảm bảo công việc quản lý đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. + Đối với cán bộ là chuyên viên, tuổi đời còn trẻ có thể sắp sếp công việc để đi học, thì nên đào tạo theo hình thức tập trung tại trường. Đối với đào tạo tin học: Trong thời đại thông tin như hiện nay, kiến thức trình độ tin học là rất cần thiết đối với mỗi cán bộ. Do vậy để đáp ứng được nhu cầu công việc mỗi cán bộ của Chi nhánh cần phải trang bị kiến thức tin học để hoàn thành tốt công việc của mình. Vì vậy theo em Chi nhánh nên có hình thức đào tạo tin học như sau: Chi nhánh nên tổ chức lớp đào tạo tin học vào những ngày nghỉ tại Chi nhánh hoặc ở các dịch vụ đào tạo tin học. Đào tạo ngoại ngữ: Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ hêt sức quan trọng đối với cán bộ quản lý, đó cũng là một tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay. Việc đào tạo ngoại ngữ để đảm bảo hiệu quả có thể theo các hướng sau: + Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ đi học ngoài giờ. Chi nhánh sẽ cung cấp kinh phí cho cán bộ sau khi có chứng chỉ hoặc có bằng nộp cho cơ quan. Và đặc biệt nên chú trọng đào tạo cho cán bộ phòng kinh doanh XNK vì ngoại ngữ rất cần thiết với công việc của họ như dịch tài liệu và giao tiếp với các bạn hàng nưóc ngoài. + Mở các lớp ngoại ngữ tại Chi nhánh (nếu có điều kiện) ngoài giờ hành chính. Chi nhánh sẽ cung cấp kinh phí và tạo điều kiện cho cán bộ học. Ngoài ra mỗi cá nhân tự đào tạo, bỗi dưỡng bằng cách tìm hiểu nghiên cứu, tham gia các hội thảo, gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm. Việc làm trên tuy bước đầu cón khó khăn trong nhận thức của cán bộ. Có nhiều người cao tuổi ngại đi học, còn số khác lại lo sau khi đi học về sẽ bị mất vị trí công tác hiện nay. Chi nhánh đưa ra đây là tiêu chuẩn bắt buộc đối cới cán bộ quản lý. Thực hiện tốt đối với những vấn đề trên thì Chi nhánh sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tiết kiệm được số lao động gián tiếp và quỹ lương của cơ quan. Đồng thời mức tiền lương của cán bộ công nhân viên được nâng cao, đảm bảo cho họ ngày càng gắn bó với công việc. 6. Hiệu quả của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 6.1. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu Nâng cao được tính năng động của cơ cấu tổ chức quản lý, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Chi nhánh được nâng cao như chỉ tiêu năng suất lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương. Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xẩy ra, làm cho các quyết định được thực hiện nhanh chóng. 6.2. Hiệu quả phân công theo chức năng và bố trí cán bộ Việc hoàn thiện công tác theo chức năng và bố trí công việc không bị tách rời mà liên hệ mật thiết với nhau, các cán bộ hiểu biết về nhiều loại công việc, có khẳ năng hoàn thiện công việc lớn và hoàn thiện chất lượng cao. Hoàn thiện phân công lao động theo chức năng tức là bố trí cán bộ kiêm nhiệm nhiều nghề, giảm bớt số lượng lao động quản lý, tiết kiệm thời gian và đặc biệt là quỹ tiền lương của Chi nhánh. kết luận Trong quá trình thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội, em thấy những bộ phận của chi nhánh có những bộ phận chưa hợp lý cả về số lượng lẫn chất lượng lao động. Chẳng hạn như có những bộ phận lại thiếu những lao động có trình độ và chuyên môn nghiệp vụ nhưng có những bộ phận lại có những lao động không cần thiết. Qua những lý do trên mà em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội “. Đề tài này kết cấu của nó gồm 3 chương chương I nói về các lý luận có liên quan tới việc hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức, tiếp đến chương II phân tích tình hình thực tế của Chi nhánh và kết hợp giữa chương I và chương II đưa ra được chương III đó là những kiến nghị của em trong việc hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Những vấn đề cần phải hoàn thiện trong thời gian tới như: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện việc phân công sắp sếp bố trí lao động giữa các bộ phận, hoàn thiện điều kiện làm việc, hoàn thiện chế độ tuyển dụng lao động cho các cấp quản lý, hoàn thiện việc nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý. Đó là những nội dung hoàn thiện đã đựoc đưa ra trong đề tài của em. Qua thực tế tìm hiểu ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội kết hợp với những kiến thức được tích luỹ em đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Bắt đầu từ việc phân chia lại chức năng rõ ràng, bố trí lại lao động và sắp xếp lại các phòng ban làm giảm bớt số lượng lao động dư thừa đảm bảo cho bộ máy chuyên tinh, giảm nhẹ có hiệu lực phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện nay của Chi nhánh. Vì thời gian tìm hiểu thực tế có hạn nên trong chuyên đề này không phân tích mọi khía cạnh một cách đầy đủ. Với những giải pháp đưa ra em rất mong nhận được ý kiến góp ý quí báu của thầy, cô giáo và các cô chú trong Chi nhánh để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Trong thực tập và làm luận văn tốt nghiệp em luôn được sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Tiến sĩ Nguyễn Thị Hồng Thuỷ mặt khác cũng nhận được sự ủng hộ và giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo Chi nhánh và các phòng chức năng. Nhân đây em xin chân trọng cảm ơn cô giáo và ban lãnh đạo Chi nhánh và các phòng chức năng đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp tập trong thời gian qua. Em Hà Minh Phú tài liệu tham khảo 1. Những vấn đề cốt yếu của quản lý kinh tế. NXB KHKT, Hà Nội 1999. 2. Giáo trình khoa học quản lý. NXB KHKT, giáo sư Đỗ Hoàng Toàn. 3. Giáo trình quản lý kinh tế tập1. NXB KHKT. 4. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2001 và phương hướng năm 2002 của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. 5. Thoả ước lao động tập thể của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. 6. Quyết định của Bộ trưởng thương mại số 1290 năm 1996 về việc chuyển trạm kinh doanh thành Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. 7. Chương 3,4 nhiệm vụ quyền hạn và tổ chức bộ máy của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội - Quyết định của giám đốc Công ty. 8. Giáo trình lý thuyết QTKD. Trường ĐH KTQD, tiến sĩ Mai Văn Bưu. 9. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. NXB Thống kê Hà Nội, Nguyễn Hải Sản. 10. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Giáo dục 1996, phó giáo sư tiến sĩ Hoàng Minh Đường, tiến sĩ Nguyễn Thừa Lợi. Mục lục Phần mở đầu 1 Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp. 3 I. Bộ máy quản lý doanh nghiệp 3 Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp 3 1.1. Khái niệm 3 Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp 5 Các kiểu cơ cấu tổ chức 6 . Cơ cấu tổ chức trực tuyến 6 Cơ cấu chức năng 7 Cơ cấu trực tuyến chức năng 8 Cơ cấu ma trận 9 Cơ cấu tổ chức đơn vị lĩnh vực/sản phẩm/thị trường 11 3. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức 12 3.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 12 3.2. Những nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức 12 4. Vấn đề phân quyền và các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức 13 4.1. Vấn đề phân quyền 13 4.2 Các mối liên hệ trong cơ cấu 14 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 14 II. Hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp 15 Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 15 Nội dungcủa công tác hoàn thiện 17 Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý 17 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng 19 Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc của lao động trong bộ máy quản lý 21 Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý 21 Hoàn thiện định mức của lao động trong bộ máy quản lý 23 Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý 24 ChươngII. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ chí minh tại hà nội 26 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh 26 Quá trình hình thành 26 Kết quả họat động kinh doanh Chi nhánh công ty điện máy TP. Hồ chí minh 27 Chiến lược phát triển của Chi nhánh trong những năm tới 31 Phân tích thực trạng của bộ máy quản lý của Chi nhánh 32 1. Thực trạng bộ máy quản lý 32 Cơ cấu tổ chức 32 Phân tích kết cấu lao động 34 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 38 Phân tích điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý 50 Định mức cho lao động quản lý 52 Công tác đào tạo và nâng cao trình độ quản lý 52 Đánh giá chung về tình hình tổ chức bộ máy quản lý cảu Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ chí minh 53 Ưu điểm 53 Nhược điểm 53 Chương III: Một số kiến nghị mhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại hà nội 55 I. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh trong thời gian tới 55 1. Phương hướng phát triển của chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 55 2. Phương hướng phát triển của bộ máy quản lý của chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 56 II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại hà nội 58 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 58 2. Hoàn thiện việc tổ chức của các phòng ban chức năng 60 2.1. Chức năng của ban giám đốc 60 2.2. Phân chia hai chức năng giữa các bộ phận chức năng 60 2.3. Bố chí lại lao động cho các phòng ban chức năng 62 3. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc 66 4. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng cho các cấp quản lý trong chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 67 4.1. Ban giám đốc 67 4.2. Đối với cán bộ cấp phòng 68 5. Hoàn thiện công tác đào tạo - bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý 68 6. Hiệu quả của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 70 6.1. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức 70 6.2. Hiệu quả phân công theo chức năng và bố chí cán bộ 70 Kết luận 71 Tài liệu tham khảo 72