Đề tài Hoàn thiện các chính sách marketing – Mix ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà

thống kê người ta tạm chia ra 3 cách để phân khúc thị trường: - Theo sở thích đồng nhất: thể hiện một thị trường trong đó tất cả người tiêu dùng đều có sở thích đại loại như nhau. Thị trường này không thể hiện rõ các khúc tự nhiên. Ta có thể dự đoán rằng những nhãn hiệu hiện có đều tương tự như nhau và cụm lại ở giữa. - Theo sở thích phân tán: ở thái cực khác, sở thích của người tiêu dùng có thể phân tán rải rác khắp mọi nơi, chứng tỏ rằng người tiêu dùng có những sở thích khác nhau rất nhiều. Nhãn hiệu đầu tiên tham dự thị trường có thể chiếm vị trí ở trung tâm để thu hút được nhiều người nhất. Nhãn hiệu ở trung tâm sẽ giảm đến mức tối thiểu mức độ không thoả mãn chung của người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh thứ hai có thể chiếm vị trí kề với nhãn hiệu thứ nhất và đấu tranh để giành thị phần. Hay nó có thể chiếm vị trí ở góc để thu hút một nhóm người tiêu dùng không hài lòng với nhãn hiệu ở trung tâm. Nếu trên thị trường có một số nhãn hiệu thì chúng có thể nằm rải rác khắp nơi và thể hiện sự khác biệt thực sự khác nhau về sở thích của người tiêu dùng. - Sở thích cụm lại: thị trường có thể có những cụm sở thích khác nhau, gọi là những khúc thị trường tự nhiên. Công ty đầu tiên trên thị trường này có ba cách lựa chọn. Nó có thể chiếm vị trí trung tâm để thu hút tất cả các nhóm (marketing không phân biệt). Nó có thể chiếm vị trí ở khúc thị trường lớn nhất (marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu chiếm vị trí ở một khúc thị trường khác nhau (marketing phân biệt). Rõ ràng là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào và tung ra những nhãn hiệu khác trên những khúc thị trường còn lại. Công ty có thể dựa vào các cách phân khúc thị trường này để lựa chọn cách thức cho mình. Bên cạnh đó, để hoạt động này được áp dụng có hiệu quả thì một câu hỏi được đặt ra là: Có một quy trình chính thức để phát hiện những khúc thị trường chủ yếu không? Các công ty nghiên cứu marketing đã áp dụng thành công một phương pháp phổ biến theo quy trình ba bước như BH 3.2. Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn Công ty nên áp dụng phương pháp này trong hoạt động của mình. Giai đoạn khảo sát Giai đoạn phân tích Thái độ xác định đặc điểm BH 3.2: Quy trình phát hiện khúc thị trường chủ yếu. + Giai đoạn khảo sát: Công ty cần tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được, Công ty cần soạn thảo ra một mẫu phiếu câu hỏi để thu thập những số liệu về: - Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng. - Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu. - Các dạng sử dụng sản phẩm. - Thái độ đối với những loại sản phẩm. - Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền thông ưa thích của những người trả lời. + Giai đoạn phân tích: Công việc nghiên cứu thị trường của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà do bộ phận marketing đảm nhiệm. Do vậy, khi tiến hành giai đoạn này họ cần áp dụng các cách phân tích yếu tố đối với các số liệu để loại bỏ những biến có liên quan chặt chẽ. Sau đó, sẽ áp dụng cách phân tích cụm để tạo ra một số nhất định những khúc thị trường khác nhau nhiều nhất. + Thái độ xác định đặc điểm: Bây giờ, mỗi cụm được xác định đặc điểm phân biệt về thái độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lý và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông. Mỗi khúc thị trường có thể được đặt tên dựa theo đặc điểm khác biệt nổi bật nhất. Đây là một quy trình được áp dụng phổ biến và tương đối có hiệu quả nếu Công ty áp dụng. Tuy vậy, sau khi thị trường đã được phân khúc rõ ràng thì hiệu quả của marketing còn phụ thuộc vào việc Công ty sẽ lựa chọn những khúc thị trường nào để hoạt động và phát triển. Người ta đưa ra một số tiêu thức để đánh giá độ hấp dẫn của thị trường mục tiêu như sau: Quy mô và tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty. Trong đó, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” thì Công ty chưa cần xem xét tới vì: + Đối với mối đe dọa về quyền lực của người cung ứng thì Công ty không phải lo lắng vì Công ty là thành viên của Tổng công ty giấy Việt Nam, do vậy việc cung ứng nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là rất thuận lợi. + Mối đe doạ về các đối thủ cạnh tranh trong ngành: các đối thủ của Công ty hiện nay chỉ có các công ty tư nhân và đối thủ mạnh hơn là Trung Quốc, họ có những ưu thế nhất định trong cạnh tranh nhưng Công ty cũng có những lợi thế để vẫn có thể cạnh tranh lâu dài với họ. Nhưng trong tương lai thì đây cũng là một vấn đề cần được quan tâm vì trên thị trường sẽ có thêm nhiều đối thủ là các công ty nước ngoài khi Việt nam hội nhập với thế giới. + Hiện nay, mối đe dọa về sản phẩm thay thế chưa cao. Do vậy, vấn đề này chưa cần đề cập đến trong việc đánh giá khúc thị trường mục tiêu. Như vậy, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường” là tiêu thức mà Công ty chưa cần sử dụng lúc này. Còn lại, các tiêu thức: “quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường” và “ mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty”. + Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: đây là vấn đề mà bất kỳ công ty nào khi lựa chọn thị trường cũng đều cần quan tâm. Tiêu thức này phản ánh mức tiêu thụ và lợi nhuận của thị trường trong tương lai tăng hay giảm, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển của Công ty. Do vậy, Công ty cần quan tâm. + Mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty: Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình thì Công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó không? Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu Công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. Song cho dù Công ty có đủ những năng lực cần thiết thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn. Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ Công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Để lựa chọn thị trường mục tiêu Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn sau: - Tập trung vào một khúc thị trường. - Chuyên môn hoá có chọn lọc. - Chuyên môn hóa sản phẩm. - Chuyên môn hóa thị trường. - Phục vụ toàn bộ thị trường. Hiện nay, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Không chỉ có các sản phẩm văn phòng phẩm mà còn có các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại như: chai lọ, giá, kệ, tủ, bàn ghế... Tuy nhiên, Công ty chỉ chú trọng hoạt động chủ yếu của mình vào sản phẩm văn phòng phẩm và chủ yếu là sản phẩm giấy vở, bút các loại còn các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì các phân xưởng này hoạt động theo hình thức tự sản xuất tự tiêu thụ, Công ty chỉ có các hình thức hỗ trợ. Trong thời gian vừa qua, Công ty xác định thị trường mục tiêu của mình là thị trường học sinh, sinh viên và các tổ chức tiêu dùng tập thể. Đồng thời, hoạt động của Công ty cũng tập trung vào việc phục vụ những nhu cầu của nhóm khách hàng này. Từ đó cho thấy, Công ty đã áp dụng chiến lược “chuyên môn hóa thị trường” trong việc lựa chọn khúc thị trường cho sản phẩm văn phòng phẩm. Còn đối với những sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì Công ty thực sự chưa có sự đầu tư đúng mức trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho loại sản phẩm này. Bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú trọng đến chính sách định vị sản phẩm trên thị trường văn phòng phẩm. Ví dụ như: đối với sản phẩm bút bi Công ty đã định vị bằng cách tạo ra 1 bộ sản phẩm 4 chiếc với 4 màu tượng trưng cho 4 mùa: xuân, hạ, thu, đông- đây là chiến lược định vị rất sáng tạo, phù hợp với điều kiện thời tiết ở miền Bắc. Hay với sản phẩm vở tập cho học sinh thì trên trang bìa mỗi quyển được in những câu tục ngữ mang tính giáo dục cao hoặc in các loại chữ viết chuẩn để các em học sinh học tập. Nói chung, với sản phẩm văn phòng phẩm do đây là thị trường trọng điểm của Công ty cho nên Công ty có những chiến lược định vị rất phong phú và sáng tạo. Điều này cho thấy, Công ty có một đội ngũ cán bộ marketing rất năng động và nhiệt tình trong công việc. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm hữu hiệu là chính sách mà có thể giúp Công ty quản lý danh mục sản phẩm và chủng loại sản phẩm của mình một cách hữu hiệu nhất, giúp Công ty đưa ra được những quyết định tốt hơn về nhãn hiệu, làm thế nào để có thể sử dụng bao bì và nhãn hiệu như một công cụ marketing. Do vậy, khi nhìn vào thực trạng của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà ta có thể thấy danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty đang dần thay đổi về tỷ trọng các mặt hàng chủ lực. Để hoàn thiện được chính sách sản phẩm Công ty cần xem xét một số quyết định liên quan như: quyết định về danh mục mặt hàng, quyết định về loại sản phẩm, quyết định nhãn hiệu, quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu. Bên trong những quyết định lớn này còn bao gồm nhiều những quyết định nhỏ khác liên quan trực tiếp đến việc quản lý sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sử dụng bao bì và nhãn hiệu,... Thực tế cho thấy, ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà đã đưa ra được những chính sách về sản phẩm nhưng trong chính sách về sản phẩm của Công ty vẫn còn một số tồn tại. Đối với các quyết định làm nổi bật sản phẩm và thanh lọc loại sản phẩm Công ty chưa làm một cách triệt để. Ví dụ, đối với các sản phẩm đem lại lợi nhuận thấp, chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng doanh thu thì Công ty nên thanh lọc bớt loại sản phẩm đó, dành ngân sách đó để làm nổi bật những sản phẩm được coi là sản phẩm chủ lực của mình lên. Đối với quyết định về nhãn hiệu: Thực tế cho thấy, tất cả các sản phẩm của Công ty đều mang nhãn hiệu : HONG HA. Quyết định này cũng có điểm thuận lợi là nhãn hiệu HONG HA đã có từ rất lâu, tuy nhiên khi nhắc đến HONG HA người ta thường liên tưởng đến sản phẩm là bút máy HONG HA còn các sản phẩm khác như: giấy vở, mũ pin, chai lọ,... thì người tiêu dùng thường không nghĩ đó là sản phẩm của Công ty Hồng Hà. Do vậy, đối với sản phẩm bút hiện nay của Công ty thì Công ty vẫn nên sử dụng nhãn hiệu cũ là HONG HA, còn những sản phẩm khác thì Công ty nên gắn cho nó những nhãn hiệu mới mà những nhãn hiệu này phải đạt được tiêu chuẩn trong việc gắn nhãn, tức là phải mang sáu cấp độ ý nghĩa: + Một nhãn hiệu trước tiên phải gợi lên trong ý nghĩ những thuộc tính nhất định. + Một nhãn hiệu không chỉ là một tập hợp những thuộc tính. Khách hàng không mua những thuộc tính mà họ mua những ích lợi. Các thuộc tính cần được chuyển thành những ích lợi thực dụng hay tình cảm. + Nhãn hiệu cũng nói lên một điều gì đó về giá trị của người sản xuất. + Nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hóa nhất định. + Nhãn hiệu cũng có thể phác họa một nhân cách nhất định. + Nhãn hiệu thể hiện khách hàng mua hay sử dụng sản phẩm đó. Tất cả những điều này cho thấy rằng nhãn hiệu là một biểu tượng phức tạp. Nếu Công ty chỉ xem nhãn hiệu như một cái tên thì Công ty đã không thấy hiết được ý nghĩa của việc gắn nhãn. Một thách thức trong việc gắn nhãn là làm cho nhãn hiệu có ý nghĩa sâu sắc hơn, tức là công chúng có thể hình dung được tất cả sau ý nghĩa của nhãn hiệu. Hơn nữa, nhãn hiệu còn có những tác dụng rất riêng như: người phân phối muốn có nhãn hiệu của những người sản xuất để làm phương tiện tạo thuận lợi cho việc quản lý sản phẩm, xác định người cung ứng, đảm bảo sản xuất theo những tiêu chuẩn chất lượng nhất định và tăng mức độ ưa thích của người mua. Khách hàng cần có tên nhãn để giúp họ xác định những khác biệt về chất lượng mua sắm có hiệu quả hơn. Đối với quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu: Đối với các sản phẩm của Công ty khi đưa ra thị trường nhất thiết phải có bao gói và gắn nhãn, bao bì đối với các sản phẩm của Công ty chỉ đóng vai trò thứ yếu- nó được sử dụng chủ yếu là để bảo quản hàng hóa và thuận tiện cho khâu vận chuyển. Ví dụ, đối với sản phẩm bút các loại Công ty có thể đóng : 10 chiếc/ 1 túi, 12 chiếc/ 1 túi, 35 chiếc/ 1 cốc. Hay đối với sản phẩm chai lọ: Công ty có thể dựa vào thể tích của từng loại chai để đóng vào 1 bao cho phù hợp... Gần đây, bao bì đã trở thành công cụ marketing đắc lực. Bao bì thiết kế tốt có thể tạo ra giá trị thuận tiện cho người tiêu dùng và giá trị khuyến mãi cho người tiêu dùng. Trong một cửa hàng có rất nhiều mặt hàng khác nhau và khách hàng chưa biết chọn loại hàng hóa nào thì khi ấy bao bì được ví như “ người bán hàng trong năm giây”, nó có tác dụng giới thiệu rất hiệu quả đối với khách hàng mà không cần lời nói. Do vậy, Công ty cần phải hoàn thiện các quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu trong đó cần phải quan tâm đến những quyết định về các yếu tố phụ của bao bì như: kích thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc, nội dung trình bày và dấu hiệu của nhãn hiệu. Các yếu tố bao bì phải hài hòa với nhau và cũng phải hài hòa với những quyết định về giá cả, quảng cáo và những yếu tố marketing khác. Hay nói cách khác thì chính sách về sản phẩm phải hài hòa với các chính sách khác trong marketing – mix. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá. Từ xưa đến nay, giá thường được người mua và người bán ấn định qua thương lượng với nhau. Người bán thường chào giá cao hơn mức mà họ hy vọng sẽ nhận được còn người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ có ý định chi. Xưa nay giá đã tác động như một yếu tố quyết định việc lựa chọn của người mua và đặc biệt đúng với những nước nghèo như nước ta. ở nước ta, mức thu nhập của người dân nói chung là còn thấp mặc dù đã có nhiều cải thiện so với khi đất nước chưa mở cửa nhưng cũng chưa thể nói là đã có mức sống cao. Do vậy, giá cả tác động rất lớn đến quyết định lựa chọn hàng hóa của người tiêu dùng. Như vậy, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần của Công ty và khả năng sinh lời của nó. Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì việc định giá do phòng kế hoạch đảm nhiệm. Phòng này có nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch giá thành hàng năm, giá thành cho từng sản phẩm, nghiên cứu đề xuất điều chỉnh giá bán sản phẩm phù hợp với thị trường trong từng thời điểm. Mặc dù vậy nhưng do còn non trẻ trong việc vận dụng những kiến thức marketing nên Công ty cũng có thể mắc một số sai lầm phổ biến mà nhiều công ty gặp phải như: việc định giá của Công ty hướng quá nhiều vào chi phí, giá được ấn định độc lập với phần còn lại của marketing – mix, chứ không như một yếu tố nội tại của chiến lược định vị trí trên thị trường, giá không được thay đổi linh hoạt đúng mức đối với những mặt hàng khác nhau, những khúc thị trường khác nhau và những dịp mua sắm khác nhau. Để cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt này đòi hỏi Công ty phải thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng kịp thời với nhu cầu thị trường. Nhưng để những sản phẩm này có hiệu quả khi xuất hiện trên thị trường lần đầu tiên Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề ấn định giá ban đầu cho sản phẩm sao cho sản phẩm gây được sự chú ý của khách hàng. Muốn làm được điều đó thì nhất thiết việc ấn định giá ban đầu cho sản phẩm mới phải được thực hiện theo một quy trình nhất định. Công ty nên ấn định giá theo một quy trình gồm 6 bước theo Biểu Hình 3.3 Lựa chọn mục tiêu định giá Xác định nhu cầu Ước tính giá thành Phân tích giá và hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh Lựa chọn phương pháp định giá Lựa chọn giá cuối cùng BH 3.3: Quy trình ấn định giá ban đầu cho sản phẩm mới. + Lựa chọn mục tiêu định giá: Trong một thời gian nhất định Công ty thường có rất nhiều mục tiêu để lựa chọn. Trong đó, theo thống kê có 6 mục tiêu chính thông qua việc định giá: - Mục tiêu đảm bảo sống xót: được lựa chọn khi Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt, mong muốn của khách hàng thay đổi. Do vậy, Công ty thường phải cắt giảm giá. Giá lúc này chỉ cần trang trải được chi phí biến đổi và một phần các chi phí cố định là Công ty có thể duy trì hoạt động. Tuy nhiên, mục tiêu này về lâu dài Công ty không thể tránh được sự diệt vong. - Mục tiêu tăng tối đa lợi nhuận trước mắt: được lựa chọn khi Công ty có hiểu biết về các hàm nhu cầu và chi phí của mình hay do Công ty coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt hơn hiệu quả lâu dài. Nhưng Công ty sẽ gặp phải những khó khăn do tác động của các biến khác trong marketing – mix, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và hạn chế của luật pháp đối với giá cả. - Mục tiêu tăng tối đa thu nhập trước mắt: được lựa chọn khi Công ty đã xác định được hàm nhu cầu. Người ta cho rằng việc tăng tối đa thu nhập sẽ dẫn đến tăng tối đa lợi nhuận lâu dài và tăng thị phần. - Mục tiêu tăng tối đa mức tiêu thụ: được lựa chọn khi Công ty bắt đầu xâm nhập thị trường. Công ty tin rằng khối lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến chi phí đơn vị càng thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao, do vậy, họ thường ấn định giá thấp nhất và nghĩ rằng thị trường nhạy cảm với giá. - Mục tiêu tăng tối đa việc hớt phần ngon của thị trường: có thể được lựa chọn trong trường hợp Công ty đưa ra một sản phẩm mới có lợi ích so sánh lớn hơn các sản phẩm thay thế hiện có. Khi đó, Công ty sẽ ấn định mức giá cao để hớt phần ngon của thị trường, đồng thời khi ấn định giá cao Công ty còn cố tình tạo nên hình ảnh về một sản phẩm thượng hạng. - Mục tiêu giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: lựa chọn khi Công ty muốn trở thành người dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm. Khi đó, Công ty sẽ định giá cao hơn của các đối thủ cạnh tranh. Thực tế cho thấy, chiến lược chất lượng cao và giá cao của một số Công ty đã đem lại cho nó tỷ suất lợi nhuận luôn luôn cao hơn mức trung bình của ngành. - Những mục tiêu khác của việc định giá: như để bù đắp một phần chi phí, để phù hợp với tình hình thu nhập biến đổi của người dân,... như vậy, những mục tiêu trên hầu hết được lựa chọn trong các tổ chức phi lợi nhuận là chủ yếu. + Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định được nhu cầu đối với mỗi mức giá mà Công ty ấn định để đảm bảo được mục tiêu mà Công ty đã lựa chọn. Để xác định được nhu cầu Công ty cần lựa chọn các phương pháp xác định hiệu quả và phù hợp với mong muốn của Công ty. Công ty phải xác định tính co giãn của nhu cầu theo giá cả. + Ước tính giá thành: thực chất là xác định các loại chi phí phát sinh trong quá trình từ sản xuất đến tiêu dùng của sản phẩm. + Phân tích giá thành, giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh: Đây là một bước quan trọng trong quá trình ấn định giá của Công ty. Có thể hiểu: nhu cầu của thị trường quy định trần và chi phí của Công ty thì quy định sàn cho việc định giá. Giá thành, giá cả của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng có thể giúp Công ty xác định xem giá của mình có thể quy định ở mức nào. Công ty cần phải so sánh giá thành của mình với giá thành của các đối thủ cạnh tranh để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. Có nhiều cách để Công ty có thể biết được giá cả và chất lượng của các đối thủ cạnh tranh: - Công ty có thể cử người đi mua hàng để so sánh giá cả và đánh giá hàng của các đối thủ cạnh tranh. - Công ty có thể sưu tầm biểu giá của cá đối thủ cạnh tranh và mua thiết bị của các đối thủ cạnh tranh để tháo rời ra xem. - Công ty có thể hỏi những người mua xem họ nhận thức như thế nào về giá cả và chất lượng hàng của từng đối thủ cạnh tranh. Khi Công ty đã biết được giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh thì họ có thể sử dụng nó làm điểm chuẩn co việc định giá của bản thân mình. Nếu hàng hóa của Công ty tương tự như hàng hóa của một đối thủ cạnh tranh quan trọng thì Công ty phải định giá sát với đối thủ cạnh tranh hay sẽ bị thiệt về mức tiêu thụ. Nếu hàng hóa của Công ty kém hơn thì Công ty không thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu hàng hóa của Công ty tốt hơn thì Công ty có thể định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, Công ty cần lưu ý rằng đối thủ cạnh tranh có thể thay đổi giá để đối phó với Công ty do vậy, giá trên thị trường cần phải được cập nhật thường xuyên và liên tục. + Lựa chọn phương pháp định giá: Có rất nhiều phương pháp định giá được các Công ty áp dụng. Các công ty thường dựa vào mô hình 3C để ấn định giá và cũng chính từ mô hình này người ta đưa ra được các phương pháp định giá nhằm giả quyết triệt để 3 vấn đề định giá. + Lựa chọn giá cuối cùng: Các phương pháp định giá đều nhằm thu hẹp khoảng giá để từ đó lựa chọn lấy một giá cuối cùng. Khi lựa chọn giá cuối cùng Công ty phải xem xét thêm các yếu tố phụ nữa như: yếu tố tâm lý trong việc định giá, ảnh hưởng của các yếu tố khác trong marketing – mix đến giá cả, chính sách định giá của Công ty và ảnh hưởng của giá đối với các bên khác. Ngoài ra, việc điều chỉnh giá thường xuyên của Công ty cần được đẩy mạnh. Đối với những mức giá dự kiến mà chưa hợp lý cần phải được điều chỉnh kịp thời để tránh gây rủi ro trong kinh doanh. Sau khi xây dựng những chiến lược định giá của mình các công ty sẽ phải đối mặt với những tình huống mà họ cắt giảm hay nâng giá. Do vậy, họ cần phải chủ động và phản ứng với sự thay đổi giá. Như vậy, mặc dù vai trò của những yếu tố phi giá cả đã tăng lên trong quá trình marketing hiện đại, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng và là một thách thức đặc biệt trên những thị trường có sự cạnh tranh độc quyền hay tập đoàn độc quyền. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách kênh phân phối. Quyết định về kênh marketing là một trong số những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được Công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định marketing khác. Cách định giá của Công ty phụ thuộc vào chỗ Công ty sử dụng đông đảo những người mua bán hay những cửa hàng chất lượng cao. Các quyết định vể lực lượng bán và quảng cáo của Công ty phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn đốc các đại lý. Còn các quyết định về kênh của Công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các công ty khác. Corey nhận xét rằng: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.” Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, các quyết định về kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh. Số cấp của kênh cũng nói lên được sự hoàn chỉnh của kênh phân phối. Công ty sử dụng kênh phân phối chỉ qua cấp trung gian là đại lý đại diện cho Công ty. Chính việc sử dụng số cấp của kênh ít như vậy đã làm cho thông tin phản hồi mà Công ty nhận được nhanh hơn, chính xác hơn và Công ty cũng dễ dàng quản lý các trung gian của mình hơn. Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh của Công ty cũng được nghiên cứu rất kỹ và rất sát với thực tế. Đối với mỗi thành viên của kênh Công ty luôn có những sự hỗ trợ nhất định và luôn có những ưu đãi với những đại lý làm ăn tốt. Nhìn chung, các quyết định về quản lý kênh của Công ty rất hài hòa và hiệu quả. Tuy nhiên, các kênh cho dù có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn có một số mâu thuẫn. Đặc điểm của các kênh marketing là thay đổi liên tục và đôi khi đột biến và 3 trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển các hệ thống marketing dọc, ngang và đa kênh. ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà đã phát triển hệ thống kênh marketing của mình theo hệ thống kênh dọc. Đi kèm theo nó cũng chính là những mâu thuẫn được tạo ra do áp dụng hệ thống kênh này. Mâu thuẫn dọc của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Nhìn nhận vấn đề này, người ta cho rằng nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh là do: - Nguyên nhân chủ yếu là do xung khắc về mục đích. - Đôi khi mâu thuẫn phát sinh là do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. - Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. - Mâu thuẫn có thể nảy sinh do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Khi gặp phải những mâu thuẫn trên, Công ty cần đưa ra những giải pháp cụ thể để xử lý những mâu thuẫn đó. Công ty có thể đi đến một thoả thuận nào đó về mục tiêu cơ bản mà cả Công ty và trung gian đều theo đuổi. Công ty có thể sử dụng cách thức là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh: tức là, Công ty cử người xuống làm việc tại các đại lý đồng thời một số chủ đại lý có thể làm việc tại Công ty, cách này sẽ làm cho mọi người hiểu được quan điểm của nhau và thông cảm cho nhau hơn khi trở lại cương vị của mình. Nói chung, có rất nhiều cách để giải quyết mâu thuẫn tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể cho nên khi gặp tình huống như vậy Công ty nên cân nhắc để xử lý những mâu thuẫn trong kênh một cách êm đẹp. Những quyết định về kênh marketing thuộc trong số những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà Công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Một khi Công ty đã lựa chọn một kênh marketing thì thường phải duy trì kênh đó trong một thời gian khá lâu. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố khác trong marketing – mix do vậy, khi lựa chọn kênh marketing Công ty đã lựa chọn rất cẩn thận nhờ đó mà kênh phân phối của Công ty hiện nay rất hiệu quả. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại: Chính sách xúc tiến thương mại chỉ hiệu quả khi Công ty áp dụng đồng thời năm công cụ: quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng trực tiếp, quan hệ quần chúng và marketing trực tiếp. Vì ngân sách dành cho mỗi chính sách chỉ có giới hạn cho nên việc sử dụng năm công cụ này cũng cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu của từng giai đoạn và tận dụng hiệu qủa ngân sách. Dựa vào mục tiêu mà Công ty cân nhắc nên sử dụng các công cụ này theo một tỷ lệ nào đó để đạt mục tiêu một cách tốt nhất. Trong năm công cụ này thì chi phí cho từng công cụ là khác nhau, do vậy đối với từng đoạn thị trường nhất định có thể lựa chọn nhiều loại hình xúc tiến khác nhau và lúc này Công ty cần dựa vào đặc điểm của từng đoạn thị trường để áp dụng các loại hình theo tỷ lệ như thế nào để vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả. Bước sang năm 2003 bộ phận marketing của Công ty đã bắt đầu làm việc và rất năng động. Họ đã lên kế hoạch và đề xuất với ban giám đốc những hoạt động xúc tiến rất khả thi và hứa hẹn mang lại nhiều hiệu quả cho hoạt động tiêu thụ của Công ty. Trong quảng cáo Công ty sử dụng các hình thức quảng cáo trên truyền hình, báo chí và nên sử dụng thêm quảng cáo ngoài trời. Quảng cáo trên truyền hình và báo chí thì nên quảng cáo định kỳ. Ví dụ như: đối với truyền hình do chi phí mỗi lần quảng cáo lớn nên Công ty chỉ cần quảng cáo định kỳ mỗi tháng 1-2 lần, còn với báo chí thì chi phí rẻ hơn nên Công ty có thể quảng cáo theo kỳ của báo. Đặc biệt, đối với sản phẩm văn phòng phẩm thì đối tượng phục vụ chủ yếu là học sinh sinh viên nên vào đầu các năm học thì thời lượng quảng cáo nên tăng hơn so với bình thường và đây là thời điểm rất thích hợp để quảng bá cho sản phẩm mới. Thêm vào đó, hình thức quảng cáo ngoài trời rất linh hoạt, tần suất lặp lại cao cộng thêm giá rẻ, ít cạnh tranh có thể làm cho hình ảnh của Công ty được nâng lên. Công ty có thể sử dụng nhiều panô, áp phích treo ở những khu vực cao điểm. Công ty tham gia các hội chợ như: hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao,... để kích thích tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đây là cách mà các doanh nghiệp trong nước thường sử dụng để thúc đẩy việc bán hàng của mình vì tại các hội trợ này Công ty tiếp cận được nhiều khách hàng triển vọng mà các lực lượng bán hàng của họ không thể tiếp cận được. Ngoài thời gian hội chợ trong nước bộ phận marketing nên tiến hành nghiên cứu khả năng tham gia những hội chợ nước ngoài hoặc đi tham quan những hội chợ tổ chức ở nước ngoài nhằm nghiên cứu sản phẩm mới, tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường chuẩn bị cho sự kiện AFTA và WTO sắp tới. Công ty nên tiếp tục thực hiện các hoạt động tài trợ cho các cuộc thi, các chương trình liên quan đến học sinh- sinh viên. Đối với các trường học Công ty có thể tiến hành hoạt động tài trợ học bổng. Các hội nghị khách hàng cần được duy trì và thường xuyên hơn vì đây chính là lực lượng quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm rất hữu hiệu nếu Công ty tạo được mối quan hệ tốt với họ. Công ty cũng có thể quảng bá sản phẩm thông qua những món quà mà Công ty tặng cho họ nhân dịp lễ tết như: tết trung thu, tết nguyên đán,... Các hoạt động này được trưởng bộ phận marketing Công ty lên kế hoạch, triển khai và chịu trách nhiệm về tổng hợp, phân tích thông tin thị trường, xây dựng chính sách phát triển sản phẩm mới. Sau đó, báo cáo cho lãnh đạo Công ty Hồng Hà. Để có được sự kết hợp nhịp nhàng giữa các chính sách trong marketing – mix thì bộ phận này cần kết hợp với các phòng ban khác trong Công ty như: phối hợp với phòng thị trường để xây dựng kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất, phối hợp với phòng thị trường để tổng hợp tiêu thụ hàng tháng của từng thị trường, phối hợp với phòng tài vụ để theo dõi quản lý chi phí marketing, phối hợp với phòng kỹ thuật để nghiên cứu sản phẩm mới và khắc phục những nhược điểm, cải tiến sản phẩm. 3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả các chính sách marketing – mix. 3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự báo marketing của công ty. Hoạt động nghiên cứu thông tin ở đây không chỉ là hệ thống thị trường mà còn bao gồm cả hệ thống thông tin ghi chép nội bộ, hệ thống tình báo marketing và hệ thống nghiên cứu marketing. Khi đã thu thập được thông tin Công ty phải tiến hành phân tích, xử lý thông tin đang có để đưa ra được những kết quả nghiên cứu phục vụ cho mục đích của Công ty. Ví dụ như: những thông tin về nhu cầu thị trường giúp Công ty xây dựng được chính sách phát triển sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng. hay thông tin về đối thủ cạnh tranh – những thông tin này được thu thập từ hệ thống tình báo marketing, có thể cho Công ty biết về sản phẩm của đối thủ, về giá, về chính sách bán hàng của họ, về công nợ, chính sách khuyến mãi và định hướng phát triển của họ để từ đó Công ty so sánh và đưa ra các quyết định đối phó. Ngoài ra, những thông tin này còn giúp Công ty có thể dự báo được nhu cầu thị trường, dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh và dự báo được hoạt động marketing của Công ty cho thích hợp. 3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ. Quan hệ với công chúng là một công cụ marketing quan trọng. Công ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại lý của mình mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm. Một công ty khôn ngoan phải có những biện pháp cụ thể để giải quyết tốt các quan hệ với công chúng then chốt. Bởi lẽ, công chúng có thể tạo thuận lợi hay gây trở ngại cho khả năng Công ty đạt được những mục tiêu của mình. Công ty cần nghiên cứu khả năng thành lập riêng phòng quan hệ công chúng để lập kế hoạch về những quan hệ này. Phòng quan hệ với công chúng theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, phân phối thông tin và giao tiếp để tạo dựng uy tín. Khi xảy ra những dư luận xấu phòng quan hệ với công chúng phải làm nhiệm vụ của người đứng ra dàn xếp. Nhiệm vụ hàng đầu của phòng quan hệ công chúng là dành thời gian tham mưu cho ban lãnh đạo tối cao đề ra những chương trình tích cực và tránh những hành động thực tiễn không chắc chắn để khỏi gây ra những dư luận không tốt. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của hoạt động quan hệ với công chúng nhưng không phải công ty nào cũng nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nó. Người ta thường nhầm lẫn hoạt động của phòng quan hệ với công chúng nếu công ty đó có phòng này. Họ thường bận rộn với những công việc quan hệ với các nhóm công chúng khác nhau như các cổ đông, công nhân viên, các nhà lập pháp, những người lãnh đạo các phương tiện truyền thông, cộng đồng và các nhóm hành động, đến mức độ có xu hướng xem nhẹ sự hỗ trợ của quan hệ với công chúng đối với các mục tiêu marketing. Chính vì vậy, khi thành lập phòng này Công ty cần xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn ngay từ đầu để tránh những sai lầm mà các công ty khác thường mắc phải nhằm tránh lãng phí mà không hiệu quả. 3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm. Để thực hiện được mục tiêu lâu dài là chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường Công ty phải không ngừng hoàn thiện các chính sách marketing – mix của mình, trong đó vấn đề tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm là không thể bỏ qua. Từ trước đến nay, sản phẩm của Công ty sau khi sản xuất được nhà nước kiểm tra chất lượng rồi lấy đó làm tiêu chuẩn chất lượng. Điều đó, chưa đảm bảo cho việc chất lượng sản phẩm của Công ty sẽ có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài trong thời gian tới. Do vậy, Công ty cần đầu tư trước tiên cho công nghệ sản xuất để vừa tiết kiệm được chi phí về nguyên liệu, về nhân công,...lại vừa đảm bảo uy tín về chất lượng sản phẩm. Đây là nhân tố cạnh tranh rất khắc nghiệt đòi hỏi phải có sự nỗ lực không chỉ từ phía ban lãnh đạo mà còn của cả công nhân sản xuất trong Công ty. 3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing của công ty. Hiện nay, Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật lành nghề, có trình độ. Tuy nhiên, đội ngũ này chỉ có thể trở thành sức mạnh khi Công ty sử dụng họ đúng chỗ và thường xuyên chăm lo đào tạo cho họ, như thế thì nhất định sẽ tạo nên sức mạnh to lớn và nhanh chóng đưa Công ty phát triển bền vững trong những năm tới. Để đáp ứng cho vấn đề mở rộng quy mô sản xuất Công ty cần phải chuẩn bị đối mặt với khối lượng công việc lớn hơn do đó, Công ty nên đặt công tác tổ chức cán bộ vào vị trí đặc biệt quan trọng. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Công ty cần phải thực hiện một số việc như: -Tổ chức bộ máy và cán bộ chi khu vực sản xuất, kinh doanh ở cơ sở II – Cầu Đuống: Bộ máy này phải dựa trên cơ sở tổ chức sản xuất mới theo ngành hàng của Công ty và bộ máy quản lý được bố trí hợp lý, gọn nhẹ với năng lực quản lý được nâng cao, không nên để nguyên dạng như hiện nay để chuyển sang. Nên tổ chức từ 4-5 phân xưởng sản xuất, 4-5 phòng ban. Như vậy, ít nhất phải có từ 8-10 cán bộ cấp trưởng đơn vị và 8-10 cán bộ cấp phó. Đồng thời, phải tính lại biên chế cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ cho các phòng và phân xưởng một cách hợp lý, gọn và tinh. - Chuẩn bị cán bộ tham gia dự án xây dựng 25 Lý Thường Kiệt cùng Tổng công ty. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ nhân viên tham gia quản lý Công ty cổ phần kinh doanh địa ốc, trước mắt có định hướng để cho cán bộ đi bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ. - Do khối lượng công việc mới phát sinh nhiều và quy mô sản xuất được mở rộng, đổi mới cho nên cần thiết phải tăng thêm cán bộ lãnh đạo Công ty. Mặt khác, để có sự chuẩn bị tốt bộ máy lãnh đạo Công ty cũng phải có sự bố trí thêm cán bộ. Để đáp ứng được yêu cầu đội ngũ cán bộ tăng thêm về số lượng và đạt tiêu chuẩn chất lượng ngay từ bây giờ Công ty phải rà soát lại cán bộ, tăng cường đưa cán bộ đi bồi dưỡng đào tạo bằng mọi hình thức. * Đối với vấn đề ngân quỹ dành cho hoạt động marketing của công ty thì trong bản kế hoạch mà bộ phận marketing đưa ra vào đầu năm 2003 và đã được duyệt, cho thấy công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của hoạt động marketing. 3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô: - Đề nghị Tổng công ty tác động với Bộ Tài chính có biện pháp xử lý lỗ tồn đọng của Công ty khi đưa khu 25 Lý Thường Kiệt vào đầu tư và di chuyển sản xuất sang Cầu Đuống. Bởi vì nếu không xử lý được thì sản xuất ở cầu Đuống sẽ gặp khó khăn cho chi phí tăng lên trong khi sản xuất ở nơi mới chưa ổn định vì bị ảnh hưởng do di chuyển. - Đề nghị Tổng công ty cử cán bộ chuyên trách phối hợp cùng công ty Hồng Hà xây dựng dự án. - Về khu đất ở nhà máy Gỗ Cầu Đuống giao cho Công ty Hồng Hà: bước đầu có quyết định giao cho Công ty Hồng Hà quản lý để chuẩn bị công tác di chuyển. Đề nghị nhà nước xây dựng cơ sở hạ tầng, các tuyến đường giao thông thuận tiện để tạo điều kiện thuận tiện cho việc di chuyển của Công ty, cũng như việc lưu thông hàng hóa sau này. - Đề nghị các cơ quan cấp trên chuẩn bị hồ sơ, giấy tờ để cổ phần hóa cho Công ty theo đúng chủ trương chính sách của nhà nước. Trên đây là một số kiến nghị đối với các cấp lãnh đạo nhằm giúp Công ty thực hiện tốt các nhiệm vụ và mục tiêu của mình. Kết luận Qua thời gian thực tập tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, em đã nhận thấy rằng: mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ trong vấn đề vận dụng marketing kinh doanh vào thực tiễn, đặc biệt là sự phối kết hợp của các chính sách trong marketing – mix nhưng Công ty luôn không ngừng điều chỉnh các quyết định của mình cho phù hợp với thực tế đang diễn ra. Công ty cũng nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc đầu tư chất sám vì vậy mà Công ty liên tục tuyển và đào tạo các cán bộ trẻ, cho họ có điều kiện đi thực tế và tham gia những khoá đào tạo chuyên môn giúp ích cho công việc của họ, khuyến khích họ đưa ra những sáng kiến để xây dựng Công ty vững mạnh hơn. Mặc dù vậy, do Công ty mới chuyển đổi trong vài năm gần đây nên công tác đào tạo cũng như xây dựng bộ máy cũng chưa thực sự đi vào ổn định. Vì vậy, những kết quả Công ty đạt được trong thời gian qua cũng còn phải được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa. Do hạn chế về thời gian thực tập và kiến thức nên bản luận văn thực tập tốt nghiệp này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu xót. Rất mong sẽ nhận được sự góp ý của các thầy, cô và bạn bè. Em xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn: PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa, cùng thầy giáo Nguyễn Hoàng Giang đã tận tình chỉ bảo, uốn nắn sửa chữa sai sót để em có thể hoàn thành tốt bản luận văn này. Em cũng xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Anh Thư – Trưởng phòng Tổ chức hành chính tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu về Công ty. Danh mục các tài liệu tham khảo 1. Marketing căn bản. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà xuất bản Giáo dục 1990. 2. Quản trị Marketing. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà xuất bản Giáo dục 1996. 3. Giáo trình Marketing thương mại. Tác giả PGS.TS. Nguyễn Bách Khoa-Trường Đại học Thương mại. Nhà xuất bản giáo dục – 1999. 4. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê năm 1997. 5. Định vị- trận chiến về trí lực ngày nay. Nhà xuất bản thanh niên năm 2002. 6. Các nguyên tắc marketing. Xuất bản năm 2001. 7. Các báo cáo và dự thảo các năm: từ 1999 – 2003 của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. Mục lục Lời mở đầu..................................................................................................1 Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách marketing – mix của doanh nghiệp..................................................................................3 1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp.....................3 3 1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi của marketing kinh doanh.........................3 1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh doanh.......................8 1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.........................11 1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh doanh...................14 1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.........15 1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix......................................15 1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược marketing của doanh nghiệp...................................................................................15 1.2.1.2. Cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp........16 1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh nghiệp..............................................................................................18 1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.......................................................................................19 1.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................19 1.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................21 1.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................24 1.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................26 1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.......................................................................................27 1.3. Những yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá chiến lược chính sách marketing – mix của doanh nghiệp............................................................28 1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp....................................28 1.3.1.1. Nhân tố môi trường vĩ mô.........................................................28 1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành........................................................30 1.3.1.3. Nhân tố môi trường nội tại.......................................................31 1.3.2. Tiêu chí đánh giá.............................................................................33 1.3.2.1. Có triết lý khách hàng..............................................................33 1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp............................................................33 1.3.2.3. Theo định hướng chiến lược......................................................34 1.3.2.4. Có chiến lược tác nghiệp..........................................................35 chương 2: thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm hồng hà.............................................36 2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty văn phòng phẩm Hồng Hà........................................................................................................36 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty..................................36 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................38 2.1.3. Nguồn lực của công ty.....................................................................43 2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của công ty................................43 2.1.3.2. Nguồn lực tài chính..................................................................44 2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh doanh.....44 2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của công ty.......................................................45 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đề đặt ra đối với marketing của công ty..........................................................................45 2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.........47 2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty......47 2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.......................49 2.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................49 2.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................51 2.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................52 2.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................54 2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing và phân tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục tiêu......................57 2.3. Đánh giá chung......................................................................................59 2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................59 2.3.2. Nhược điểm......................................................................................60 2.3.3. Nguyên nhân....................................................................................61 chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm hồng hà......64 3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010.........................64 3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty giai đoạn tới đến năm 2005 và năm 2010......................................................................................64 3.1.2. Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010....................................................65 3.2. Một số đề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại công ty văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................70 3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của công ty........................................................................................70 3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm..............................................75 3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá........................................................77 3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối.............................................81 3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến................................................83 3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chính sách marketing – mix...................................................................................85 3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự báo marketing của công ty.......................................................................85 3.3.2. Nâng cao hiệu quả của marketing quan hệ...............................86 3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm...........................................................................................87 3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing của công ty........................................................................................87 3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô....................................88 kết luận...........................................................................................90 Danh mục tài liệu tham khảo................................................................91 Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi cuả marketing kinh doanh. 1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh doanh. 1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh doanh. 1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix. 1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược marketing của doanh nghiệp. 1.2.1.2. cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh nghiệp. 1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Chính sách sản phẩm. 1.2.2.2. Chính sách giá. 1.2.2.3. Chính sách phân phối. 1.2.2.4. Chính sách xúc tiến. 1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.3. Những yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá chiến lược các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp. 1.3.1. Những yếu tố ảnh hưởng doanh nghiệp. 1.3.1.1. Nhân tố môi trường. 1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành. 1.3.1.3.Nhân tố môi trường nội tại. 1.3.2. Tiêu chí đánh giá: 1.3.2.1. Có triết lý khách hàng. 1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp. 1.3.2.3. Theo định hướng chiến lược. 1.3.2.4.Có chiến lược tác nghiệp. chương 2: Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. 2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 2.1.3. Nguồn lực của công ty. 2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của Công ty. 2.1.3.2. Nguồn lực tài chính. 2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh doanh. 2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của Công ty. 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh và những vấn đề đặt ra đối với marketing của công ty. 2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm hồng hà. 2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh của công ty. 2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty. 2.2.2.1. Chính sách sản phẩm. 2.2.2.2. Chính sách giá. 2.2.2.3. Chính sách phân phối. 2.2.2.4. Chính sách xúc tiến. 2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing và phân tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục tiêu. 2.3. Đánh giá chung: 2.3.1. Ưu điểm. 2.3.2. Tồn tại. 2.3.3. Nguyên nhân. chương 3: một số giải pháp hoàn thiện các chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm hồng hà. 3.1. định hướng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010. 3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty trong giai đoạn đến năm 2005 và năm 2010. 3.1.2. Một số dự báo thị trường và định hướng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010. 3.2. Một số đề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại công ty văn phòng phẩm hồng hà. 3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của công ty. 3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. 3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá. 3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến. 3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả các chính sách marketing – mix. 3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu, thông tin, phân tích và dự báo marketing của công ty. 3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ. 3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm. 3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing của công ty. 3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô.