Đề tài Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK

ài; - Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó; - Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích. Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự phát triển của họ trong tương lai. Giai đoạn 5 : Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên. Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao hơn nữa hiệu quả thành tích. Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quả thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu bao gồm 3 nội dung: Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng. Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu. Giai đoạn 6: Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích. Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch. Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp dưới. Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương pháp cải thiện thành tích của họ. Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định, dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai. Sơ đồ 1.2: Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi trong quản trị nhân lực Kỹ thuật công nghệ mới Nguồn lực lao động Những thay đổi trong quản trị nhân sự Điều kiện môi trường kinh tế, xã hội Tư duy, tư tưởng của người quản lý Quản lý truyền thống PP quản lý mới Những yếu tố chủ yếu Những điều kiện (Môi trường bên ngoài) Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu tượng hoá mỗi sự việc đều có đặc thù riêng. Khi xuất hiện những yếu tố tác động tới quản trị nhân sự đòi hỏi Công ty phải nắm bắt và sử lý tình huống một cách hợp lý. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ mới: luôn là vấn đề Công ty phải quan tâm bởi công nghệ ngày càng phát triển, con người ngày xưa chưa biết đến máy móc thì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người. Qua lao động cùng với bộ óc thông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người. Môi trường lao động thay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi. Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuất kinh doanh tránh lạc hậu. Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượng lao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một nước. Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người quản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục tập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác. Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉ trong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém. Các Công ty phải luôn tìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu hút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài. Đưa ra các sản phẩm chất lượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp và pháp luật của nước đó. Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình tồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng. Để đạt được đòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để làm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương bổng, các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Ngoài ra bầu không khí tâm lý xã hội của Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việc tác động đến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty. Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải có tính khoa học và nghệ thuật, hiểu biết và nắm bắt những chuyển mình của xã hội, cơ cấu tổ chức để đưa ra biện pháp kịp thời. Bởi con người không phải là máy móc, ngoài nhu cầu lao động họ còn rất nhiều nhu cầu khác nên nhà quản trị cần phải khéo léo thu phục người tài phát huy thế mạnh Công ty bố trí lực lượng lao động hợp lý. CHƯƠNG II CƠ SỞ THỰC TIỄN 2.1 Tổng quan về công ty Tên công ty : Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK. Năm thành lập :15/08/1997 Trụ sở chính : 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Sản phẩm chính :nha khoa và các sản phẩm chỉnh hình Số lượng nhân viên : 105 người Lương bình quân công nhân viên :2.5 tr đồng Doanh thu năm trước:16.203.300.000 vnd Nộp ngân sách năm vừa qua :43 000 000 vnd Thị trường chính : HÀ NỘI ,CÁC TỈNH MIỀN BẮC ,THÀNH PHỐ HUẾ Dối thủ cạnh tranh :larbo triển hân ,sản phẩm nhập tủ nước ngoài Tiêu chí của công ty : Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: ¤ng Vò V¨n §Ò s¸ng lËp Trung t©m Phôc h×nh R¨ng gi¶ Vò §Ò vµo n¨m 1998 víi 8 c«ng nh©n, thuª ng«i nhµ víi diÖn tÝch 30m2 ®Ó s¶n xuÊt kinh doanh. M« h×nh kinh doanh hé gia ®×nh c¸ thÓ. N¨m 2000 Trung t©m chuyÓn ®Þa ®iÓm s¶n xuÊt sang mét n¬i míi víi diÖn tÝch 200m2 vµ sè nh©n c«ng lµ 30 ng­êi. Cuèi n¨m 2003, Trung T©m ®Çu t­ mua m¶nh ®Êt 100 m2 t¹i 17C NguyÔn Khang – Trung Hoµ - CÇu GiÊy – Hµ Néi, x©y nhµ 5 tÇng víi tæng diÖn tÝch sö dông 500m2. N¨m 2004, Trung t©m chuyÓn vÒ 17C NguyÔn Khang vµ sè lao ®éng t¨ng lªn 80 ng­êi. Còng trong năm 2004, nhằm đáp ứng thị trường khách hàng miền Trung, Trung tâm đặt thêm một chi nhánh mới tại số 9/1Ngự Bình - An Cựu – thành phố Huế víi 20 lao ®éng. Năm 2005, Trung tâm thiết lập thêm Văn phòng đại diện tại số 206 Nguyễn Đức Cảnh - phường Cát Dài - quận Lê Chân - thành phố Hải Phòng. Cuối năm 2005, Trung tâm đã áp dụng công nghệ và sản xuất thành công sản phẩm Răng sứ không kim loại sử dụng sườn In-ceram Alumina và Zirconia. Đây là hai chủng loại sản phẩm răng giả cao cấp nhất hiện nay. Dòng sản phẩm này cũng từng bước được xuất khẩu sang thị trường các nước tiên tiến như: Úc, Pháp, Ý, CHLB Đức, Thái Lan và vương quốc Anh thông qua các Nha sỹ quốc tế. - Năm 2007, thành lập Công ty CP Đầu tư & Phát triển Nha khoa DETEC – NSK. Là nơi mà công nghệ của các nước phát triển được áp dụng một cách đầy đủ và hoàn thiện nhất, hiện đại – đồng bộ và tiên tiến nhất. Đặc biệt là hệ thống Procera sản xuất ra sườn sứ Alumina, Zirconia số 1 thế giới (sản phẩm độc quyền của Mỹ, duy nhất ở Việt Nam). Hơn 10 năm qua, đội ngũ Cán bộ nhân viên, kỹ thuật viên của Trung tâm không ngừng phấn đấu học hỏi, nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, kỹ thuật. Chính sự bền bỉ đó đã mang lại thành công cho Công ty trong việc tổ chức Hội nghị DENTEC năm 2003- một Hội nghị được giới chuyên môn đánh giá là lớn nhất từ trước đến nay tại Việt Nam, do cơ sở sản xuất tư nhân tổ chức. Bên cạnh đó, Trung tâm còn nhận : “Giải thưởng bông hồng vàng chất lượng hoàn hảo”, “Huy chương và Danh hiệu sản phẩm chất lượng hoàn hảo”. Hiện nay, số Lao động tại Công ty đã lên tới hơn 100 người. Trụ sở chính được đặt tại số 2B ngõ 594 đường Láng – Láng Hạ - Đống Đa – Hà Nội với 2 chi nhánh tại 17C Nguyễn Khang - Trung Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội, Số 9/1 Ngự Bình – An Cựu – Tp Huế và một Văn phòng đại diện tại Số 5B/183 – Nguyễn Đức Cảnh – Cát Dài – Lê Chân – Hải Phòng. Công ty hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp sản phẩm răng giả, hàm giả, hàm chỉnh nha, khung bộ các loại theo yêu cầu của khách hàng. Với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật và công nghệ trong những năm gần đây cùng những nghiên cứu, ứng dụng những thành tựu trong việc phát minh ra vật liệu mới, phương pháp điều trị và phục hình mới. Công ty quy tụ một ê kíp chuyên gia Nha khoa- Bác sĩ trong nước cũng như nước ngoài có tên tuổi, giàu kinh nghiệm, yêu nghề với hệ thống máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế như: máy đúc điện cao tần, lò nung sứ điện tử, máy gọt sườn Cercon, lò nướng sườn Alumina, các nguyên vật liệu chính hãng nổi tiếng thế giới với sản phẩm độc quyền tại Việt Nam như sườn Zirconia hệ thống Cercon phủ sứ, sườn Zirconia hệ thống Proceza phủ sứ để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm có tính thẩm mỹ sống động, hình dáng, màu sắc sáng trong và ấm áp tự nhiên như răng thật. Bên cạnh đó, Công ty cũng đang từng bước xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường các nước tiên tiến như Úc, Pháp, Đức, Ý, Thái Lan và Vương Quốc Anh thông qua các Nha sĩ quốc tế. Ngay từ khi thành lập, đứng trước những khó khăn và thử thách về vốn, nhân lực, trình độ, trang thiết bị còn thấpĐến nay, bằng sự nỗ lực vươn lên của chính mình, sự tín nhiệm của Quý khách hàng. Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ công nhân viên, kỹ thuật viên Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực phục hình Nha khoa bằng cách thấu hiểu và đáp ứng ngày càng cao các mức yêu cầu của khách hàng. Xây dựng cho mình một hình tượng văn hoá Doanh nghiệp với khẩu hiệu: “Hợp tác và phát triển – Hoàn hảo đến từng chi tiết”. 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức: 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư & Phát triển Nha Khoa DETEC – NSK được thành lập ngày 15/08/1997 với tiền thân là Trung tâm Phục hình Răng Vũ Đề, chuyên sản xuất răng giả phục vụ cho việc phục hình thẩm mỹ cho những người có khiếm khuyết về răng lợi. Với đội ngũ Kỹ thuật viên lành nghề kết hợp với các Bác sỹ có uy tín trong ngành Nha khoa và sự hỗ trợ của các chuyên gia nước ngoài. Đến nay Công ty đã có những bước phát triển đáng kể cả về quy mô sản xuất lẫn thị phần trên thị trường. Nhờ có sự gắn kết một cách chặt chẽ đó mà Công ty luôn tự khẳng định được sức mạnh cũng như hướng đi đúng đắn của mình để tập trung đầu tư và phát triển nhằm xây dựng thành công thương hiệu có uy tín, chất lượng hoàn hảo nhất trong ngành Nha khoa. Nắm bắt được quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Nha khoa Việt Nam còn nhiều hạn chế so với các nước phát triển. Vì vậy, Công ty rất chú trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ Kỹ thuật viên. Đầu tư trang thiết bị tiên tiến, hiện đại để phục vụ cho kinh doanh sản xuất ngày càng tốt hơn. Đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cao của khách hàng trên cả nước. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC PHÒNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ VĂN PHÒNG TỔ SẢN XUẤT 1 TỔ SẢN XUẤT 2 TỔ SẢN XUẤT 3 TỔ SẢN XUẤT 4 TỔ SẢN XUẤT 5 PHÓ GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ - HÀNH CHÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong tổ chức 2.1.3.1. Giám đốc Công ty: Là người quản lý, điều hành trực tiếp và toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước Pháp luật về mọi hành vi hoạt động sản xuất kinh doanh hợp pháp của Công ty. Có thẩm quyền quản lý và điều hành tài sản, cơ sở vật chất, nguồn vốn lưu động và vốn vay trong quá trình sản xuất kinh doanh. Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo hiệu quả cao. Quyết định việc hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết trong và ngoài nước. Quyết định việc bổ nhiệm các chức danh Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng phó phòng ban nghiệp vụ, Tổ trưởng các tổ sản xuất đồng thời có quyền cách chức những chức danh do mình bổ nhiệm. Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi đào tạo nâng cao tay nghề. Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường, môi trường trong sản xuất kinh doanh. Quyết định về việc làm, tiền lương và các chế độ chính sách hợp pháp của cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Quyết định việc tồn tại, phát triển hay phá sản đối với Công ty. 2.1.3.2 Phó Giám đốc Nhân sự - Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự cho phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Tiếp nhận và quản lý hồ sơ, lý lịch nhân viên toàn Công ty, giải quyết thủ tục, chế độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn, kỷ luật, khen thưởng, v.v. Xây dựng và thực hiện lịch giao ban, hội họp theo quy định. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về soạn thảo, quản lý các loại văn bản có tính pháp quy thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Quản lý công văn, sổ sách, giấy tờ và con dấu. Thực hiện công tác lưu trữ các tài liệu thường và tài liệu quan trọng. Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, hướng dẫn các bộ phận sản xuất. Giải quyết các chế độ, chính sách của CBCNV (BHXH, BHYT,bảo hiểm thân thể, ốm đau, thai sản, cưới xin.) Bảo hành và tổ chức thực hiện các văn bản liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ người lao động (HĐLĐ thử việc, ngắn hạn, dài hạn, thảo ước lao động, cam kết lao động). 2.1.3.3 Phó Giám đốc Tài chính – Kế hoạch: Tham mưu cho Giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, 6 tháng, 1 năm. Kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo kế hoạch và yêu cầu của khách hàng. Trực tiếp chỉ đạo bộ phận kế toán thực thi công tác nghiệp vụ để hoàn thành nhiệm vụ công tác tài chính kế toán theo pháp lệnh về kế toán tài chính, các chế độ chính sách của Nhà nước, quy chế và mục tiêu của Công ty. Tổ chức nghiệp vụ kế toán khoa học, hợp lý, báo cáo kịp thời, nhanh chóng, chính xác các thông tin tài chính và các số liệu nghiệp vụ cần thiết khác cho Giám đốc khi có yêu cầu, báo cáo đầy đủ các số liệu quyết toán tài chính theo định kỳ cho Giám đốc. Phối hợp tốt với các bộ phận Công ty trong công tác kế toán. Đôn đốc, kiểm tra thường xuyên các thành viên thuộc cấp về nghiệp vụ kế toán, chất lượng, khối lượng công việc hoàn thành, phối hợp tốt với thống kê, kho, kỹ thuật trong công tác bán hàng và thu hồi nợ. Phụ trách kế toán phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi sai sót nghiệp vụ do bộ phận kế toán gây ra. Chỉ đạo tốt công tác tiếp thị, thu hồi công nợ, xem đó là những nhiệm vụ không tách rời mà có tính trách nhiệm hàng đầu bắt buộc trong chức năng nghiệp vụ của bộ phận kế toán. Chỉ đạo thực hiện các khoản thu chi khi được Giám đốc phê duyệt hoặc có ý kiến của Giám đốc theo quy định. Ngoài chức năng quản lý tài chính và kế hoạch, Phó Giám đốc cần tham mưu cho Giám đốc về biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất nhằm đẩy nhanh tiến độ, đảm bảo chất lượng sản phẩm. 2.1.3.4 Kế toán trưởng: Là người giúp Phó giám đốc Tài chính kế hoạch thực hiện công tác quản lý bộ phận kế toán, thực hiện các yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ kế toán. Xây dựng, quản lý, hành tự hệ thống sổ sách kế toán theo trình tự quy định quy định của Pháp luật. Thường xuyên cập nhật, phản ánh trung thực, đầy đủ, kịp thời kết quả của một chu kỳ kinh doanh về tình hình lỗ, lãi. Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng chính sách giá cả của sản phẩm phù hợp với từng thời điểm của thị trường. Thường xuyên phối hợp cùng với thủ kho kiểm tra, kiểm kê vật tư sản phẩm đầu vào, đầu ra để cung ứng kịp thời cho nhiệm vụ sản xuất. Thực hiện việc trả lương, thưởng hàng tháng theo quy định phê duyệt của Giám đốc. 2.1.3.2 Trưởng phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về việc tư vấn cho khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty. Đôn đốc, kiểm tra các tổ sản xuất, chế tác sản phẩm theo đúng yêu cầu về kỹ thuật, thời gian mà khách hàng yêu cầu. Thay Giám đốc trao đổi với khách hàng về, yêu cầu chất lượng trong sản xuất và sử dụng sản phẩm. Sản xuất hay không những mẫu khó khi các tổ sản xuất có ý kiến. Xây dựng kế hoạch điều tra, quảng cáo. Tạo sự chú ý, thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty nhằm phát triển và mở rộng thị trường. Tham mưu cho Giám đốc định kỳ mở Hội nghị khách hàng theo phương thức vùng, miền tạo nên sự đồng thuận với khách hàng về giá thành và chất lượng kỹ thuật của sản phẩm. Xây dựng chiến lược quảng bá, khuyến khích, khuyến mại, hợp tác với thị trường trongnước và quốc tế. 2.1.3.6 Chánh Văn phòng: Là người được Giám đốc giao quyền quản lý, điều hành những công việc thuộc lĩnh vực Hành chính – Văn phòng. Có trách nhiệm sắp xếp, điều động nhân viên thuộc quyền quản lý. Phối hợp với Công đoàn thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch Công ty, theo dõi thi đua trong Công ty. Trực tiếp truyền đạt những thông tin, yêu cầu chỉ đạo của Lãnh đạo tới các bộ phận và đơn vị thuộc Công ty. Quản lý kiểm tra trang thiết bị cá nhân do Công ty mua sắm. Tuyệt đối không cho khách không phải là Bện nhân lên đơn vị sản xuất khi chưa có sự đồng ý của Lãnh đạo. (Nếu là Bệnh nhân phải mặc áo Blue). Hàng tuần tổng hợp Báo cáo giao ban với Lãnh đạo Công ty. 2.1.3.7 Tổ trưởng kiêm KCS: Là người trực tiếp phân công, chỉ đạo kỹ thuật viên trong công tác sản xuất. Thực hiện mọi công việc theo sự phân công điều hành của Giám đốc. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng kỹ thuật, thời gian hoàn thành sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ giữa các khâu sản xuất, phân công kiểm tra, đôn đốc Kỹ thuật viên và Học viên thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Nhận xét, đánh giá kết quả sản xuất, chất lượng, khối lượng công việc. Ý thức lao động, tinh thần thái độ, tác phong tư cách của từng kỹ thuật viên, học viên trong phạm vi mình quản lý để làm căn cứ Công ty xét nâng lương, thưởng hàng năm. Được quyền đề nghị bổ sung lao động (khi thấy cần thiết) và đề xuất thay thế các lao động không đáp ứng được yêu cầu sản xuất toàn diện của tổ. Có trách nhiệm đôn đốc, nhắc nhở nhân viên trong tổ nghiêm chỉnh chấp hành Nội quy, Quy chế của Công ty. Những quy định về vệ sinh, phòng chống cháy nổ nơi làm việc. Báo cáo ngay lãnh đạo khi thấy cá nhân tổ đó vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy chế có thể gây hậu quả xấu hoặc những ảnh hưởng tiêu cực trong dây chuyền sản xuất. Quản lý tiết kiệm vật tư, phương tiện sản xuất được giao. Chống hư hao, lãng phí. Khi thiết bị sản xuất xảy ra sự cố hay hỏng hóc, phải báo ngay cho Cán bộ quản lý bằng văn bản và ghi rõ nguyên nhân. Hàng tuần thực hiện nghiêm túc lịch giao ban với Lãnh đạo công ty. Báo cáo bằng văn bản kết quả sản xuất, nguyên nhân tồn tại và giải pháp khắc phục. Phản ánh kịp thời những ý kiến, kiến nghị của nhân viên trong tổ sản xuất. 2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007. 2.1.4.1 Kinh doanh: Bảng 2.1: Hoạt động sản xuất kinh doanh 2007 Tổng doanh thu 667,560.00 USD Chiết khấu bán hàng 66,756.00 USD Giá vốn hàng bán 286,432.16 USD Nguyên vật liệu 150,753.77 USD Nhân công trực tiếp 97,989.95 USD Bảo dỡng 6,281.41 USD Khấu hao máy móc 31,407.04 USD Lợi tức gộp 314,371.84 USD Chi phí bán hàng và quản lý 46,859.30 USD Lương 22,613.07 USD Khấu hao thiết bị 3,140.70 USD Quảng cáo, tiếp thị 18,844.22 USD Thuế 2,261.31 USD Lợi nhuận ròng 267,512.54 USD Nguồn phòng kinh doanh 2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực: Lao động sản xuất trực tiếp : 95 người. Lao động sản xuất gián tiếp : 15 người. 2.1.4.3 Thị trường Công ty Cổ phần Đầu tư & Phỏt triển Nha khoa DETEC – NSK.chiếm 50% thị phần của thị trường Miền Bắc và Miền Trung. Năm 2005, đã từng bước tiếp xúc với thị trường nước ngoài như Italy và Nhật Bản. Sản lượng xuất khẩu tuy không nhiều nhưng điều quan trọng là chất lượng sản phẩm của công ty đã được thị trường nước ngoài chấp nhận và đánh giá cao. 2.1.4.4 Sản phẩm Trong những thời gian trước, sản phẩm thế mạnh của Trung Tâm là răng thép nhựa và hàm khung. Bắt đầu từ năm 2000 Trung tâm đã chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, phát triển mặt hàng răng sứ sườn kim loại, một loại sản phẩm có doanh số cao và là xu hướng của thị trường trong nước. Cuối năm 2005, Trung tâm đã áp dụng công nghệ và sản xuất thành công sản phẩm Răng sứ không kim loại sử dụng sườn Alumina và Zirconia. Đây là hai chủng loại sản phẩm cao cấp nhất hiện nay trên thế giới và tại thị trường Việt Nam Trung tâm là cơ sở đầu tiên sản xuất loại sản phẩm này thành công. 2.1.4.5 Khó khăn Nhà xưởng trên diện tích nhỏ nhiều tầng đã dẫn đến tình trạng dây chuyền sản xuất bị đứt quãng không liên tục, hao phí nhiều thời gian cho việc chuyển bán thành phẩm từ khâu trước đến khâu sau. Nhà xưởng nhỏ khiến cho việc bổ sung lao động gặp nhiều khó khăn. Thiếu hụt nhân công và máy móc không đáp ứng kip thời các nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Hiện tại thời gian cung cấp hàng của Trung tâm là 3.5 ngày, các đối thủ cạnh tranh 2.5 ngày. Sự không đồng bộ về trang thiết bị đã dẫn đến tình trạng hay gặp sự cố hỏng hóc nhỏ, không nâng cao được năng xuất lao động.. 2.1.4.6 Cơ cấu và tỷ trọng doanh thu Với phương châm là phát triển đa dạng hoá các sản phẩm và duy trì sự tăng trưởng của từng loại mặt hàng đã có .Công ty đã duy trì được sự tăng trưưởng về mặt doanh thu ở tất cả các mặt hàng chủ đạo của công ty. Cơ cấu sản phẩm và Doanh số năm 2006 -2007 ( xem phụ lục 1) Có được thành quả trên ngoài sự điều hành sáng suốt, tài tình và khoa học của Giám đốc Công ty cùng Ban lãnh đạo phải kể đến sự hăng hái nhiệt tỡnh, cống hiến hết mình của cán bộ công nhân viên phòng chăm sóc khách hàng và thị trường, cùng đội ngũ tiếp thị đó không quản khú khăn, làm nên thành công này. 21.4.7 Mục đích đầu tư mới. Đầu tư xây dựng mới nhà xưởng với diện tích 500m2 trên diện tích đất thuê 50 năm. Tổng diện tích sử dụng sau khi xây dựng là 1500m2. Nhằm khắc phục tình trạng thiếu diện tích nh hiện nay, đồng thời cải thiện điều kiện và không gian làm việc cho ngời lao động. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch tuyển dụng 150 lao động mới đào tạo trong thời gian 1 năm. Đào tạo nâng cao tay nghề 50% nguồn nhân lực hiện có. Đầu tư mua sắm thêm trang thiết bị đồng bộ nhằm tăng năng xuất rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm xuống 2 ngày. Đổi mới và thay thế trang thiết bị lạc hậu. Đầu tư hệ thống máy móc và công nghệ mới nhằm phát triển và mở rộng thị trờng cho hai loại sản phẩm cao cấp răng Alumina và Zirconia. Lập văn phòng đại diện tại nớc ngoài Thailand, Italy, CHLB Đức và Vơng Quốc Anh nhằm hộ trợ, phát triển cho hoạt động xuất khẩu sản phẩm. Trang bị phần mềm kế toán quản trị nhằm tăng cờng công tác quản lý tài chính tránh thất thoát. Trang bị phần mềm quản lý sản xuất nhằm tăng cờng khả năng kiểm soát tiến độ sản xuất và chất lợng sản phẩm. Trang bị giải pháp quản lý nhân sự nhăm tăng cờng khả năng giám sát thời gian làm việc của ngời lao động. Trung tâm có kế hoạch làm việc 2 ca với tổng thời gian sản xuất 16h/ ngày nhằm đáp ứng nhu cầu đặt hàng của khách hàng trên toàn quốc. Giảm thời gian làm việc hiện tại của ngời lao động từ 12h/ ngày xuống 8h/ngày. Chuyển mô hình kinh doanh hộ cá thể sang công ty TNHH 2 thành viên. 2.1.4.8 Nhu cầu về vốn và thời gian sử dụng vốn Tổng vốn đầu tư: 2.500.000 USD Số vốn tự có: 560.000 USD Số vốn huy động; 2.000.000 USD Thời gian sử dụng vốn 10 năm. 2.1.4.9 Doanh thu dự tính và phương án hoàn trả vốn vay Bảng 2.2: Doanh thu dự tính và phương án hoàn trả vốn vay Nguồn phòng giám đốc STT Tên sản phẩm Năm 1 Giá Doanh số 1 Răng Thép 40,600 2.38 USD 96,628.00 USD 2 Răng Nhựa 67,680 3.26 USD 220,636.80 USD 3 Răng Tháo lắp 59,340 1.00 USD 59,340.00 USD 4 Hàm khung 3,120 23.24 USD 72,508.80 USD 5 Hàm chỉnh nha 3,630 6.28 USD 22,796.40 USD 6 Răng Sứ phủ thép 26,520 USD 13.82 366,506.40 USD 7 Răng Alumina 6,000 37.69 USD 226,140.00 USD 8 Răng Zirconia 4,800 56.53 USD 271,344.00 USD Tổng 1,335,900.40 USD Những năm tiếp theo sản lượng và doanh số tăng trung bình 10% đến 20% 2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.2.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực 2.2.1.1 Quy mô tổ chức: Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng Giám đốc Công ty Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng BP. Thép cố định BP. Thép sứ cố định Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ Nhựa Tổ Sáp Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ đắp sứ Tổ Sáp KCS KCS BP. Tháo lắp Tổ Vào múp Tổ làm nguội Tổ đánh bóng Tổ lên răng KCS BP. Chỉnh nha Tổ đổ nhựa Tổ làm nguội Tổ đánh bóng Tổ bẻ móc KCS BP. Hàm khung Tổ Đúc Tổ Nguội Tổ lên răng Tổ Sáp KCS KS KCS KCS KCS KCS Sơ đồ cơ cấu sản xuất Hệ thống tổ chức Ban giám đốc: Vói phương châm gọn nhẹ hiệu quả cao ban giám đốc đã giảm tối cơ cấu tổ chức tận dụng được năng lực của nhân viên - Giám đốc Công ty (phụ trách chung: 01) Là người đề ra các hoạt dộng về chung và theo dõi các hoạt động của công ty ,kiểm soat các hạot đông của các nhân viên qua hệ thông camera khắp các phòng ban - Phó Giám đốc (phụ trách Tài chính – Kế hoạch: 01) Là người chịu chách nhiệm về mặt tài chình của công ty ,kiểm soát các hoạt động tài chính và báo cáo lại cho giàm đốc Phó giám đốc (phụ trách Nhân sự - Hành chính: 01) Là người giúp đỡ giảm đốc quản lý dội ngũ công nhân viên và là người chịu trách nhiệm đào tạo và hướng dẫn câc công nhân viên mới ,cũng như đề đạt với giám đốc những quyết định kỷ luật và khen thưởng - Trợ lý Giám đốc: 01 Các phòng ban (hành chính): Văn phòng (Chánh Văn phòng: 01 ) Phòng chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường (Trưởng phòng: 01) Kế toán (Kế toán trưởng:01) Các đơn vị sản xuất: Tổ Sáp nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Hàm khung (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Nguội nhựa (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Sứ (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Chỉnh nha (Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Tháo lắp ( Tổ trưởng kiêm KCS: 01) Tổ Đúc (Tổ trưởng kiêm KCS: 01). Chi nhánh sản xuất tại Huế: - Giám đốc chi nhánh (phụ trách chung: 01) - Kế toán: 01 Văn phòng đại diện tại Hải phòng: - Chánh Văn phòng (điều hành: 01) Các chức danh do Giám đốc Công ty lựa chọn và quyết định. Với quy mô và hệ thống tổ chức như trên, Công ty được khách hàng đánh giá là lớn nhất miền Bắc về lĩnh vực Nha khoa và được hoạt động dưới sự điều hành chung của Giám đốc bằng Nội quy, Quy định cũng như kế hoạch sản xuất và kinh doanh. Như vậy nguồn nhân lực cảu công ty được chia thành 2 bôn phận : Bộ phận nhân lực tại tru sỏ chính Bộ phận nhân lực tai các chi nhánh Lực lượng nhân lực ở các chi nhánh có quyền lợi và nghĩa vụ như các thành viên công ty trong trụ sở chính. Hàng năm thường xuyên được về trụ sở chính để đào tạo thêm về mặt kỹ thuật. Ta thấy với cơ cấu tổ chức ở trên ta thấy toàn bộ phận sản xuất nằm dước chỉ đạo của khối văn phòng và khối văn phòng chịu trách nhiệm bảo cáo cáo lên giám đốc về tình hình hoạt động cảu các phân xưởng 2.2.2 Thực trạng về vấn đề lập chiên lược nguồn nhân lực tai công ty Như đã nêu ở trên công ty hiệnđang có dự án mở rộng quy mô sản xuất bằng cách xây dưng nhà xưởng mới trên diện tích đất thuê là 500m sau khi xây dưng là 1500m vì vậy công ty hiên nay đang có chiến lược về nguồn nhân lực như sau 2.5.2.1 Nguyên tắc khi lập kê hoach : Với dự án trên của mình công ty luôn xác định phương châm “ mở rông đi đôi với nâng cao chất lương”. Vậy nên ngay từ đầu công ty xác đã xác định được sự cấn thiết của công tác kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực sao cho thật hợp lý và phù hợp.Công ty đã xác định nhu cầu về máy móc thiết bị cần thiết từ đó nhằm xác đinh được số nhân lực xe được mở rộng. theo công thức sau Lượng lao động cần thiết = số lượng máy móc thiết bị cần thiết x hệ số lao đông trên 1 máy Bằng cách thức trên công ty đã xác đinh được sô lượng công nhân cân thiết từ đó có chính sách tuyển dụng và đào tạo để sao cho khi nhá xưởng và máy móc hoàn thành là xe có đủ nguồn nhân lực đi ngay vào sản xuất Sơ đồ xác định nhu cấu về số nhân viên L­u ®å tuyÓn dông lao ®éng X¸c ®Þnh nhu cÇu vµ tiªu chuÈn tuyÓn dông Thùc hiÖn tuyÓn dông Ký hîp ®ång lao ®éng thö viÖc Ký hîp ®«ng lao ®éng chÝnh thøc số máy móc thiết bị cần thiết → xác định lượng công việc→xác định số nhân lượng nhân viên cần thiết b) kế hoạch đào tạo và tuyển dụng của công ty Với kinh nghiệm của những lần tuyển dung trước để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực công ty chỉ tuyển dụng nhân viên từ 2 nguồn chính Tuyển dụng thêm 150 công nhân bằng 2 nguồn chính Nguồn 1: từ các trường trung học nha khoa tại hà nội và một số địa phương lân cận Ưu điểm: Nhân lực được lấy từ nguồn này có chất lượng đảm bảo và có cơ sở kỹ năng tốt vì đã được đào tạo một cách rất bài bản và khoa học, các học viên sau khí ra trường có nhu cầu việc làm lơn vì vậy có thể tuyển được một số lượng lớn và đồng đều Nhược điểm : Do các trường đào tạo công nghệ và thực hành trên các sản phẩm cũ.Các sản phẩm không bám sát vào các vật liệu mới .Nên nhân viên mới được tuyển dụng bỡ ngỡ với công việc và công nghệ mới Nguồn 2: công ty nhân đào tao miến phí ngay tại công ty với thời gian 3 tháng Ưu điểm : nguồn nhân lực được tuyển dụng theo phương thức này xe làm việc được ngay sau khi đào tạo, công ty chủ động toàn bộ được nguồn nhân lực Nhược điểm: tốn kinh phí đào tạo, nhân viên thiếu cơ sở và nền tảng kiến thức, không đào tạo nhiều trong cụng một thời gian do nha xưởng có hạn (chỉ đào tạo được từ 10→ 12 người một đợt) Với kế hoạch trên công ty xe tự chủ được nguồn nhân lực đủ cả chất và lượng để đáp ứng nhu cầu mở rông sản xuất Ngoài ra công ty còn có kế hoạch nhằm bồi dượng tay nghề cho 50% công nhân trong công ty nhằm là cho nhưng nhân viên khỏi bỡ ngỡ khi nhập công nghệ mới va cho râ thị trường một số sản phẩm mới 2.2.3 Tuyển mộ và chọn Tuyển mộ: Do chủ yếu tuyển dung ở 2 nguồn như đã nói ỏ trên nên công ty hiện nay chỉ áp tình thức là thông tin tuyển dung trên trang web: http:/vude.com và đăng thông tin tuyển dụng tai một số trường trung học nha khoa trên địa bàn các tỉnh miền bắc Tuyểnchọn: Với yêu cầu : chỉ chọn những người chỉ chọn nhưng người có trình độ cần thiết,có kỷ luật, trung thực làm việc với năng suất lao động hiệu suất công tác tốt,gắn bó với công ty nên công ty đang áp dung biện pháp đó là sử dung đòng thời việc nhân đơn và thủ tay nghề trược tiếp ngay tại công ty Hình thưc nhận dơn : nhận đơn tai phòng nhân sụ công ty.các học tai những trường trung học nha khoa mà công ty có đặt mối quan hệ Hình thức phỏng vấn : các ứng viên sẽ dược thủ tay nghề trực tiếp ngày tai công ty và được hội đồng bở phiếu tuyển dung 2.2.4 Về vấn đề đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực Công ty đã xác đinh do đặc thù của mặt hàng sản xuất đòi hỏi độ chính xác và yêu câu kỹ thuật, thẩm mỹ rất cao cộng với phương châm của công ty là “hoàn hảo đến từng chi tiết” vậy lên công ty đã xây dưng cho riêng mình phương pháp đánh giá hiệu quả thành tích của từng nhân viên một cách tỷ mỷ và cẩn trong nhằm đánh giá đúng nhân viên và tạo cơ sở cho việc trả lương Công ty đánh giá hiệu quả làm làm việc của nhân viên thông qua hệ thông bảng chấm công và chất lượng sản phẩm. công ty luôn có hệ thông máy quay theo đõi tất cả các bộ phận và các tổ Về hình thức đánh giá: có 2 cách đánh giá chính Đánh giá theo sản phẩm và hệ số lương riêng của từng nhân viên Đây là phương pháp đánh giá riêng cho từng nhân viên,phương pháp này đánh giá chử yếu thành tích của nhân viên thông qua sản lượng riêng của từng người mà đưa ra mức lương thích đáng.Ngoài sản lượng ra cách tính lương nà còn phụ thuộc vào bậc lương của mỗi người ha phụ thuộc vào trình độ và số năm công tác. Mỗi năm các nhân viên trong công được xem sét lại bậc lương của mình thông qua việc đánh giá quá trình làm việc và kết quả thi lên bậc.Nếu nhân viên nào có kết quả thi tốt, sản xuất sản phẩm ở trong quá trình làm việc ít sản phẩm lỗi và ít sản phẩm bị trả lại sẽ hương mức lương ở bậc cao hơn và ngược lai, có ưu tiên một chút cho nhưng người có nhiều năm gắn bó với công ty Đánh giá theo sản lương chung của cả tổ và tính % theo bậc lương Đây là phương pháp tính lương chung cho cả tổ phương pháp này đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thông qua kết quả làm việc của cả tổ.Tất cả nhân viên cả tổ đều cùng chịu trách nhiềm về sản phẩm cả tổ làm ra. Mỗi nhân viên sẽ được hưởng một phần trong kết quả của cả tổ được quy định trong bậc luwong trong mỗi tổ nhất định 2.2.5 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của công ty được đào tạo và nâng cao tay nghề một cách liên tục để nhằm đáp ứng về yêu cầu khách hàng về những sản phẩm mói chất lượng cao Ngoài ra công ty còn tổ chức hình thức tự đào tạo nhân viên trước khi được nhận vào công ty làm cho khi được nhận vào làm nhân viên có thể tích ưng ngay với công việc 2.2.6 Thực trạng phân phối tiền lương Xác định quỹ lương phải trả, quỹ lương được hình thành từ các nguồn sau Từ doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty Quỹ lương Doanh thu tiêu thụ Đơn giá lương Trong kỳ = sản trong kỳ x được duyệt Từ các nguồn khác (lương không doanh thu) như lương nghỉ lễ, lương phép, lương làm thêm, lương thêm giờ, lương cho công tác học tập, nghiên cứu cho phục vụ quản lý và phát triển công ty. Tuy nhiên tới khi xác định được doanh thu tiêu thụ sản phẩm mới xác định được quỹ lương phải trả cho người lao động thì việc tính và trả lương sẽ không kịp thời. mặt khác tính trong một thời kỳ dài thì doanh thu tiêu thụ sản phẩm sẽ đúng bằng giá trị sản lượng sản xuất (GTSL), để đảm bảo tính kịp thời của công việc tính và trả lương cho người lao động ta có thể tính theo công thức Quỹ lương giá trị sản lượng Đơn giá lương Trong kỳ = sản xuất trong kỳ x được duyệt Căn cứ vào mô hình sản xuất của công ty quỹ lương được phân phối như sau Quỹ lương cho bộ phận hành chính văn phòng chiếm 30% quỹ lương.lương của bộ phận này được thoải thuận trước và tùy vao vị trí công tác cung như trình độ của nhân viên Quỹ lương cho bộ phận sảm xuất cách tính lương cho bộ phận này được xác định theo từng tổ như sau Cách tính lương theo khoán sản phẩm : Áp dụng với 4 tổ là : Tổ sáp nhựa, Tổ nguội nhựa , Tổ nguội sứ và Tổ sáp sứ tổ sáp nhưa : Lương sản phẩm = bậc lương x số đơnvị Bậc lương khác nhau cho nhưng người khác nhau tùy vao tay nghề về trình độ dao đông với mức hưởng lương từ 800 vnd → 1200 vnd /1 dơn vị của người đó làm Với mức sản lượng trung bình 4000 đơn vị người năng suất công nhân trong tổ dao động từ 500 đơn vị → 900 đơn vị nhưng sản lượng còn tùy thuộc vao số lượng sản phẩm được chấp nhận Nguội nhựa : Lương sản sản phẩm = bậc lương x số lượng đơn vị Do yêu cầu kỹ thuật Tổ nguội nhự có mức hưởng dao động trong khoảng từ 900 → 1300 vnd /1 đơn vị Với tổ nguội sứ Cách tình lương tương tự nhưng mức hưởng lương dao động dao động từ 1700 → 4000vnd/1 đơn vị Với sản lượng trung bình cả tổ làm được 3500 đơn vị trong đó người làm thấp nhất được 400đv, người làm cao nhất được 1000 đvị Tổ sáp sứ : Mức hưởng lương dao động từ 800 → 1500 vnd/1 đơn vị Sản lượng trung bình một tháng cả tổ làm được 3500 đơn vị trong đó người làm nhiều nhất khoảng 900 đơn vị thấp nhất khoảng 450 đơn vị Tính theo % Với tổ sứ Lương sản phẩm= bâc lương x doanh số sản phẩm Doanh số sản phẩm= sản lượng x đơn giá 1 sản phẩm ( 10 000 vnd 1 đơn vị) Sản lượng TB cả tổ làm được khoảng 3500 đơn vị một tháng Bậc lương chia theo trình độ tay nghề khác nhau tùy thuộc vào số năm làm việc và trình độ tay nghề công nhân. Trong đó người có bậc cao nhất là 30%, bậc thấp nhất là khoảng 5 % Với tổ tháo lắp: Cách tính cũng tương tự, trong đó đơn giá một sản phẩm 1800 vnd một đơn vị, sản lượng trung bình cả tổ làm được khoảng 3000 đơn vị . Bậc lương giao động từ 5% đến 30% tùy theo trình độ tay nghề Với tổ hàm nắn Cũng tương tự, số đơn vị được tính theo hàm (1 hàm là 1 đơn vị), giá tính một đơn vị cho tổ là 19000 vnd một đơn vị. Trung bình cả tổ làm được khoảng 200 hàm. Bậc lương cao nhất là 40 %, thấp nhất là 10% Với tổ Đúc Cũng tính tương tự trong đó bậc lương người cao nhất là 40%, thấp nhất là 20%. Trung bình cả tổ làm được khoảng 9500 sản phẩm. Tuy nhiên giá cho mỗi sản phẩm đúc khác nhau, với sản phẩm sứ và nhựa thì mỗi sản phẩm đúc được tính là 400 vnd một đơn vị, với sản phẩm khung thì tính 4000 vnd một đơn vị. Các tổ trưởng có bậc lương cũng như % là cao nhất Lương cơ bản bắt đầu tính lương cho người làm việc mới là 600 000 vnd 1 năm sẽ tăng với hệ số 0,24 Ví dụ : với một nhân viên được tính theo sản phẩm ta cách tinh lương được nhận Lương cơ bản 600 000 Lương sản phẩm 3008 640 Tiền p/c + điện thoại 533 550 Lương trách nhiệm Tiền bồi dưỡng 100 000 Tiền lương làm thêm 188 416 Tổng số lương 4430 606 Tiền ký quỹ 450 000 Tiền phạt Tiền tam ứng 1000 000 Còn được lĩnh 2980 606 Làm chòn 2980 000 VẤN ĐỀ PHÁT SINH GIỮA QUẢN LY NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHẤT LƯƠNG SẢN PHẨM Ngày 31/12/2007 cuộc họp khẩn cấp nhằm nhận định vể chất lượng sản phẩm công ty nhận đinh.Tất cả các tổ sản xuất đều xuất hiện tình trạng sự tăng lên của số lượng sản phẩm bị trả lại cụ thể như Bộ phận: Hàm khung Lượng sản phẩm bị trả lại lên tới 1% trong khi đó mục tiêu của công ty cho bộ phận này là 0.5% đến 0.7% đặc biệt có khách hàng trả lại đến 3 lần trong tháng Bộ phận: Chỉnh nha Lượng sản phẩm bị trả lại là 0.7% trong khi mục tiêu đặt ra là 0.5 % Bộ phận :đúc Tỷ lệ làm lại lên đến 2% trong khi mục tiêu chỉ là 1.5% Các bộ phận con lại như : nhựa, nguội nhựa,sáp nhựa, sứ,tháo lắp đều có số lượng sản phẩm phải làm vượt quá mục tiêu từ 1% đến 2% Theo nhận định của ban giảm đốc và các tổ trưởng : các máy móc thiết bị vẫn trong tình trạng sử dụng tôt chất lượng nguyên vật liệu vẫn đảm bảo và đưa ra khẳng đinh về nguyên nhân của tình trạng này là : do cách thức tổ chức và quản lý nguồn nhân lực chưa thực sụ hoàn thiện so với sự phát triển hiện nay Và ban giám đốc đã có chỉ thị : cần có biện pháp hoàn thiện lại cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực công ty nhăm khắc phục thình trang như hiện nay và phòng nhân sư được chỉ đạo phải làm. Qua tìm hiểu và nghiên cứu phòng nhân sự đã tìm ra nguyên nhân chính như sau: các nhân viên của bộ phận sản xuất khiếu lại về cơ cấu nhân sự thiếu hợp lý các tổ trưởng không phát huy hết vai trò của mình, không làm hết chức năng của mình sự đánh giá thành tích công việc của nhân viên chưa hợp lý đó là do tình trang giao việc tính lương theo sản phẩm,mà sau khi làm việc tất cả các sản phẩm lại được chộn lẫn vao nhau đẫn đến tình trang, sản phẩm lỗi không biết của ai. do cách tính lương chung theo cả tổ và ăn theo trăm lên khi có sản phẩm lỗi thì cả tổ chịu trách nhiêm lên kho quy trách nhiệm cá nhân Do có một số khách hàng yêu cầu chât liệu làm đặc biệt lên nhân viên các bộ phận còn bỡ ngỡ Do sự trả lương và đối sử cồn thiếu sự thống nhất giữa các tổ và các cá nhân trong công ty lên đôi khi làm mất lòng tin của nhân viên vào quyết định của ban giám đốc Vì vậy lên cần một số giải pháp cho nguồn nhân lực CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ NHÂN LỰC NHẰM KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM GIẢM SÚT 3.1. Gải pháp cho vấn đề cơ câu nguồn nhân lực Xây dựng cơ hệ thống tổ chức nhân sự sao cho nâng cao vui trò đầu tàu cho những tổ trưởng bằng cách giao cho các tổ trưởng không những phụ trách về mặt kỹ thuật của từng tổ mà còn chịu trách nhiệm về những hành vi của nhân viên trong tổ mình. Có thể cơ câu tổ chức lại như sau Phó Giám đốc phụ trách bộ phân sản xuất và kỹ thuật sản xuất Giám đốc Công ty Khối Văn Phòng Bộ phận Chăm sóc khách hàng BP. Thép cố định BP. Thép sứ cố định KCS KCS BP. Tháo lắp KCS BP. Chỉnh nha KCS BP. Hàm khung KCS Giám đốc phụ trách bộ phân sản xuất và kx thuật sản xuất Bộ phận Chăm sóc khách hàng Như vậy với cơ chế này sẽ có thêm một phó giám đốc phụ trách sản xuất và kỹ thuật Phó giám đốc phụ trách sản xuất và kỹ thuật Nhiệm vụ : Giám sát mọi hoạt động liên quan đến sản xuất và kỹ thuật, chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc về tình hình sản xuất và chất lượng của sản phẩm.Qua đây xe tránh được tình trạng sản phẩm lỗi sảy ra trong một thời gian dài và có biện pháp kịp thời khí sản xuất gặp vấn đề Quyền hạn: phó giám đốc phụ trách kỹ thuật có quyền sau giám đốc, có quyền quyết đinh mọi vấn đề liên quan đến sản xuất,và kỹ thuật, có quyền yêu cầu các tổ những sản phẩm bị lỗi và không phù hợp Ngoài ra với cơ cấu này thì cả vấn đề sản quan tâm đến khách hàng xe được tổ hơn thông qua sự góp ý của bộ phận chắm sóc khách hàng 3.1 Giải pháp cho vấn đề đánh giá hiệu quả thành tích: Đề ra tiêu chuẩn cho từng cụ thể cho từng tổ dựa trên tiêu chuẩn của toàn công ty. Tiêu chuẩn này cũng nhằm chuẩn hóa chất lượng nhằm đưa ra một mức chuẩn chất lượng cho từ mặt hàng cụ thể Cụ thể là : Bộ phận: Chỉnh nha Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 0.5%. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 1 lần/ tháng. Bộ phận: Đúc Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Hạn chế sản phẩm làm lại ở mức dưới 1,5 %. Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 5 -7% so với năm trước. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Bộ phận: Hàm khung Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Thời gian gia công ngăn nhất, không có sản phẩm chậm. Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 5 -7% so với năm trước. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Bộ phận: Nguội nhựa Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Giảm tối đa sản phẩm bị chậm ở mức thấp dưới 5% Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 5 -7% so với năm trước. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Bộ phận: Nhựa Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm như màu sắc, độ thẩm mỹ, Giảm tối đa sản phẩm bị chậm ở mức thấp dưới 5%. Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 5 -7% so với năm trước. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Bộ phận: Sáp nhựa Tiếp nhận sản phẩm kịp thời, lấy đường hoàn tất chuẩn đều, chính xác. Nhiễu sáp chín đều và mịn màng. Tạo hình thể đẹp và cung hàm chuẩn. Khớp cắn chuẩn, không bị cao khớp. Tạo mái để giữ nhựa tốt. Giảm tối đa sản phẩm bị chậm ở mức thấp dưới 5% Hạn chế sản phẩm làm lại ở mức dưới 10%. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Bộ phận: Tháo lắp Căn cứ vào Mục tiêu chất lượng chung của Công ty năm 2008. Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Hạn chế sản phẩm làm lại ở mức dưới 3%. Tỷ lệ làm lại giảm xuống chỉ còn 1.5 % so với năm trước. Mỗi khách hàng không thắc mắc và phản hồi quá 2 lần/ tháng. Với những tiêu chuẩn mới đề ra như trên bộ phần quản lý có thể rễ dàng quản lý chất lượng sản phẩm và rễ dàng hơn trong việc đánh giá hiệu quả của từng nhân viên Ngoài việc có một chuẩn chất lượng cho từng tổ và để đảm bảo công băng giữa các nhân viên trong cùng một tổ cũng như nhân viên các tổ cần đưa ra một phương pháp đánh giá hiệu quả thành tích nhân viên một cách khoa học hợp lý và đồng bộ hơn. Nên lực chọn chỉ một hình thức trả lương cho toàn bộ các tổ, lưa chọn hình thức trả lương như thế nào để đánh giá hết được hiệu quả nhân viên cần phải được bàn bạc kỹ và có ý kiến của nhân viên tuy vây đưa ra hình thức nào di chăng nữa cũng cần khắc phục được những nhược điểm của nó Nếu Lựa chọn hình thức trả lương theo sản phẩm : cân có biện pháp sau để khắc phục nhược điểm của nó Cần giao trực tiếp sản phẩm cho tận tay nhân viên và đánh mã số cho từng sản phẩm sản phẩm họ làm ra nhằm xác đinh những chủ nhân của những sản phẩm kém chất lương Cần kiểm tra lại trình độ của các nhân viên để có thể đánh giá đúng trình khả năng nhằm thay đổi bậc lương cho phù hợp và có thể giao những sản phẩm khó đòi hỏi kỹ thuật cao, và đảm nhận một số sản phẩm của các khách hàng khó tính Giao nhiệm vụ kiểm tra các nhân viên cho tổ trưởng nhằm nâng cao trách nhiệm của tổ trưởng.khi các nhân thành viên trong tổ bị trả lại sản phẩm thì nhân viên trong tổ trưởng cũng phải chịu trách nhiệm một phần Có hình thức sử phạt thật nặng đối với những nhân viên có sản phẩm lỗi bị trả lại mà xác định lỗi là do nhân viên đó chứ không phải là các nguyên nhân khác Bảo đảm sự lấy mẫu chính xác để để nhằm tạo lòng tin cho nhân viên. Lập bảng đánh giá tiêu chuẩn và thành tích của từng nhân viên Tên nhân viên Tổ công tác Số sản phẩm làm trong tháng Số sản phẩm đạt yêu cầu Số sản phẩm lỗi Từ đây sẽ theo dõi sát sao tình trạnh của từng nhân viên 3.2 Giải pháp cho sự khắc phục sự kém chất lượng ở một số sản phẩm lạ đòi hỏi trình độ cao 1 Các sản phẩm mới đòi hỏi sự kỹ thuật cao trên chất liệu quý cần phải giao trực tiếp cho các tổ trưởng đảm nhiệm: thực tế trong những năm vừa qua thì các công việc đòi hỏi kỹ thuật cao này vẫn được phân chia đều cho các nhân viên nên số lượng hàng bị trả lại cao đặc biệt là những hàng dùng nguyên liệu đắt tiền ( răng kim loại quý, răng rắng gắn đá quý) .... 2 Nếu sản phẩm chủng loại đó quá nhiều cần đề đạt lên trên nhằm có chính sách đào tao nguồn nhân lực hợp: KẾT LUẬN Cùng với quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới cũng như trong khu vực, các Doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực Nha khoa chỉnh hình chăm sóc sức khoẻ cộng đồng nói riêng là sự nỗ lực không ngừng để đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày cành khốc liệt chính vì vậy việc chất lượng đi xuống được coi là “bản án tử hình” đối với công ty Lĩnh vực Phục hình nha khoa cũng chỉ thực sự phát triển tại Việt Nam trong khoảng 10 năm trở lại đây với nhiều kỹ thuật mới hiện đại tiên tiến trên thế giới được áp dụng tại Việt Nam. Tuy nhiên đó cũng là một điều khó khăn là trình độ nhân lực Việt Nam con yếu thiếu các chuyên gia có trình độ cao. Vậy nên khi có những sản phẩm mới cần mời các chuyên gia nước ngoài về đào tạo nguồn nhân lực.Chuyên đề này của tôi chỉ mới đi sâu và tìm hiểu vế vấn đề phát sinh trong vấn đề chất lượng đi xuống và đưa ra biên pháp khắc phục cho cơ cấu nhân lực Mặc dù còn nhiều khó khăn thách thức song tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển Nha khoa DETEC-NSK luôn cố gắng để tạo ra những sản phẩm hoàn hảo nhất có chất lượng cao thoả mãn khách hàng và bệnh nhân để đáp ứng nhu cầu và chất lượng cũng như khả năng thẩm mỹ của khách hàng. Và chính nhờ chất lượng và phương châm “hoàn hảo đến từng chi tiết” đã giúp công ty có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng Sau một thời gian thực tập tại Công ty với việc tạo điều kiện thuận lợi của ban lãnh đạo Công ty đã giúp em hoàn thành bài viết của mình. Mặc dù đã có cố gắng song chắc chắn sẽ không tránh khỏi sai sót, em rất mong sự đóng góp ý kiến thầy cô và các cán bộ trong Công ty để chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Tôi xin cam kết đề tai này là do mình tự nghiên cứu, những phần sao chép đã đươc trích đẫn đầy đủ.Tôi xin cam đoan những điều tôi viết trên đay là đúng sự thật nếu sao tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Giáo trình khoa học quản lý tập II.nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật -2002 Th S. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân giáo trình quản trị nguồn nhân lực. nhà xuất bản lao dộng xã hội-2004 Lê Anh Cương, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai - Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự- NXB Lao động, 2004. Nguyễn Đình Phúc - Quản lý nhân sự- NXB Tài chính, 2007. Phạm Đức Thành - Giáo trình Kinh tế Lao động - NXB Giáo dục, 1998. Hard K.B - Quản lý nguồn nhân lực - NXB Chính trị Quốc gia 1995. Đỗ Văn Phúc - Quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp - NXB Kỹ thuật, 2004. NguyÔn H÷u Th©n – Qu¶n trÞ nh©n sù – Nhµ xuÊt b¶n thèng kª 1996 http:// www.kinhdoanh.com http:// www.vude.com MỤC LỤC PHô LôC 1 Cơ cấu sản phẩm và Doanh số năm 2006 -2007 (nguồn phòng kinh doanh) Sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu Tỷ trọng (%) (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Răng thép 310.800.000 2.15 360.800.000 2.23 Răng nhựa 90.000.000 0.62 1.180.000.000 7.28 Răng thép - nhựa 3.102.000.000 21.45 3.216.000.000 19.85 Hàm khung 726.000.000 5.02 771.000.000 4.76 Hàm tháo lắp 1.008.000.000 6.97 1.216.000.000 7.50 Hàm chỉnh nha 252.000.000 1.74 261.000.000 1.61 Răng sứ kim loại 6.240.000.000 43.14 6.475.000.000 39.96 Hàm Biosoft 600.000.000 4.15 580.000.000 3.58 Răng Composit sứ 192.000.000 1.33 196.500.000 1.21 Răng sứ Cergo 180.000.000 1.24 171.000.000 1.06 Răng Sứ Alumina 1.440.000.000 9.96 1.454.000.000 8.97 Răng Sứ Zirconia 324.000.000 2.24 322.000.000 1.99 Tổng 14.464.800.000 100.00 16.203.300.000 100.00 PHô LôC 2 Dự kiến doanh thu năm 2008 Nguồn phòng giámđốc Sản phẩm Doanh thu Tỷ trọng (%) Răng thép 400,000,000 2.30 Răng nhựa 1,300,000,000 7.48 Răng thép - nhựa 3,400,000,000 19.57 Hàm khung 750,000,000 4.32 Hàm tháo lắp 1,450,000,000 8.35 Hàm chỉnh nha 265,000,000 1.53 Răng sứ kim loại 6,650,000,000 38.27 Hàm Biosoft 600,000,000 3.45 Răng Composit sứ 220,000,000 1.27 Răng sứ Cergo 200,000,000 1.15 Răng Sứ Alumina 1,600,000,000 9.21 Răng Sứ Zirconia 540,000,000 3.11 Tổng 17,375,000,000 100.000 PHô LôC 3