Đề tài Hoàn thiện chính sách khách hàng đối với sản phẩm cho vay du học tại ACB- Đà Nẵng

Hơn nữa, đội ngũ cán bộ tín dụng chưa đi sát với thực tế, chưa liên kết làm việc với các trung tâm tư vấn du học nước ngoài để khai thác lượng khách hàng tương đối lớn tại các trung tâm này. 2.2.5 Mục tiêu của chính sách khách hàng cho hoạt động cho vay du học. “Hãy thõa mãn nhu cầu của khách hàng bằng gắn kết nhu cầu của ngân hàng với sản phẩm của ACB” Đó chính là mục tiêu hàng đầu của ACB trong việc hoạch định chính sách khách hàng. Để đạt được mục tiêu trên, ACB luôn thực hiện chính sách khách hàng một cách toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và các loại hình dịch vụ mà ACB cung cấp cho khách hàng. Thực hiện tốt các hoạt động về kích hoạt thị trường, hoạt động quảng cáo, tiếp thị, mở rộng mạng lưới cùng phát triển hạ tầng kĩ thuật để tiếp cận khách hàng tốt hơn, cung cấp dịch vụ ngân hàng tốt hơn, cung cấp dịch vụ ngân hàng tốt hơn, làm cơ sở để phát triển quan hệ giao dịch ngân hàng-khách hàng, từ đó thu hút khách hàng đến giao dịch với ACB nhiều hơn. Tập trung chú ý vào việc thiết lập mối quan hệ gần gũi và trực tiếp hơn với khách hàng thông qua việc xây dựng hình ảnh Ngân hàng như là “Người bạn đồng hành đáng tin cậy”. Với phương châm hoạt động là “ACB-Ngân hàng của mọi nhà”. ACB luôn mở rộng đối tượng khách hàng, mở rộng đối tượng cho vay, mở rộng cho vay tiêu dùng nói chung và cho vay du học nói riêng. Tích cực hơn nữa trong việc thu hút, thoã mãn nhu cầu của khách hàng. Để mục tiêu của chính sách khách hàng có kết quả tốt, ACB không ngừng tìm hiểu nghiên cứu thị trường để từ đó đưa ra các chính sách khách hàng phù hợp, linh hoạt với từng đối tượng khách hàng trên từng thị trường theo hướng tập trung thông tin khách hàng. Mục tiêu của chính sách khách hàng chính là xây dựng và cung cấp các tiện ích ưu đãi cụ thể nhằm tạo được một đội ngũ khách hàng nòng cốt và gắn bó lâu dài. Đặc biệt là các khách hàng cá nhân có uy tín. ACB luôn gắn kết mong muốn nhu cầu của khách hàng với ngân hàng, luôn lắng nghe ý kiến khách hàng, trực tiếp nghiên cứu và cải tiến cơ chế vừa đúng luật, vừa thông thoáng, năng động, linh hoạt để thu hút khách hàng nhất là khách hàng dân doanh và làm khách hàng trở thành các khách hàng trung thành với ACB, gắn kết lâu dài với ACB. 2.2.6 Tìm hiểu về chính sách khách hàng tại ngân hàng ACB-chi nhánh Đà Nẵng. 2.2.6.1 Thị trường mục tiêu của ACB: Nhu cầu của khách hàng là đa dạng, phong phú nhưng mỗi ngân hàng lại chỉ có một vài thế mạnh nào đó trên phương diện thoã mãn nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, bất kỳ một ngân hàng nào khi tham gia vào một thị trường thì không thể quan tâm đến tất cả người mua. Thị trường bao gồm một số lượng rất lớn người tiêu thụ, phân bố rải rác chủ yếu tập trung vào một số địa điểm nhất định, không đông nhất về mong muốn và cách thức mua. Mặt khác, nguồn nhân lực của ngân hàng là có hạn lại phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong việc kéo khách hàng. Vì vậy, đối với mỗi ngân hàng phải tìm kiếm bộ phận thị trường hấp dẫn và phù hợp với các mục tiêu, nguồn lực của mình để có thể cung cấp một cách hiệu quả cho bộ phận thị trường này và tạo ra lợi nhuận to lớn. Chính vì vậy các nhà quản trị thường tiến hành phân loại khách hàng theo những tiêu thức nhất định để xác định nhu cầu của họ. Từ đó, lựa chọn phân đoạn thị trường phù hợp với mục tiêu và khả năng của mỗi ngân hàng, đó chính là thị trường mục tiêu mà ngân hàng cần tập trung phục vụ thật tốt. Vậy thị trường mục tiêu không những giúp ngân hàng tập trung nguồn lực của mình đúng thị trường mà còn tạo cho ngân hàng một phong cách hình ảnh riêng để có thể khai thác có hiệu quả nguồn lực. ACB cũng vậy trong quá trình hoạt động luôn tìm hiểu thị trường mục tiêu để từ đó có những chiến lược kinh doanh hợp lý sao cho phục vụ khách hàng tốt nhất và mang lại hiệu quả cao nhất. Đối với thị trương doanh nghiệp, ACB tiến hành chuyên doanh những sản phẩm truyền thống như huy động , cho vay ngắn hạn, trung dài hạn bằng VND và ngoại tệ và các hoạt động hỗ trợ xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó ACB còn khai thác các sản phẩm dịch vụ khác như chuyển tiền, thẻ thanh toán…trong đó chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh doanh dịch vụ thương mại. Đối với thị trường cá nhân, ACB tiến hành chuyên doanh những sản phẩm như tiền gởi tiết kiệm với nhiều kỳ hạn khác nhau, cho vay tiêu dùng, cho vay làm kinh tế…ACB xem đây chính là thị trường mục tiêu của mình. Với mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam” đã xem khách hàng mục tiêu của mình chính là khách hàng cá nhân. Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB Việc tiến hành kinh doanh theo phương án này có những ưu và nhược điểm sau: öƯu điểm : -Thâm nhập dễ dàng vào các phân đoạn thị trường lựa chọn, hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, từ đó thoãn mãn tốt nhất cho khách hàng. -Có những chiến lược Marketing phù hợp với từng thị trường mục tiêu, giúp chi nhánh giữ vững vị thế trên thương trường và cắt giảm được các khoản phí không cần thiết. öNhược điểm: -Chi phí Marketing rất lớn. -Việc kinh doanh theo thị trường mục tiêu dễ làm cho ngân hàng cuốn hút vào một thị trường nào đó 2.2.6.2 Chiến lược khách hàng của ACB: ACB hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Đây là tầm nhìn xuyên suốt cả quá trình xây dựng chiến lược của ACB. Với tầm nhìn đó, tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển chiến lược của ACB đó chính là là: Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững; Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chứa đựng nhiều rủi ro Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. Trên nền tảng tư tưởng chủ đạo đó, ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng của mình : chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa. Các chiến lược này nhằm mục đích thu hút khách hàng ngày càng nhiều hơn. öVề chiến lược tăng trưởng ngang: Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới. Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước: ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. öVề đa dạng hóa Đa dạng hóa nhằm tạo sự khác biệt cho ACB và định dạng được sự khác biệt của khách hàng để cung cấp các sản phẩm phù hợp. Đa dạng hóa trước hết là đa dạng dạng hóa sản phẩm trên cơ sở áp dụng công nghệ và tri thức Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.  Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe  Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy, từ năm 2005, ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới. Đó là chương trình Chiến lược 5 năm (2006-2011) và tầm nhìn 2015. Với chiến lược trên, ACB đã đưa ra các chính sách khách hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng: Thực hiện một mức lãi suất huy động , cho vay một cách linh hoạt, hợp lý dựa trên cơ sở lãi suất cơ bản của Nhà nước cộng thêm biên độ dao động linh hoạt theo từng thời kỳ sao cho vẫn đảm bảo tính hấp dẫn đối với khách hàng vừa đảm bảo được hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Xây dựng một chính sách lãi suất linh hoạt để đảm bảo cho số dư nguồn vốn huy động tăng trưởng và ở mức độ cao. Tạo nhiều tiện ích cho ưu đãi khách hàng để khách hàng cảm thấy thoải mái và thu hút được nhiều khách hàng hơn. Cải cách quy trình thủ tục gọn nhẹ tạo điều kiện cho khách hàng khi đến với giao dịch chi nhánh nhằm tiết kiệm thời gian và đảm bảo tính chính xác cao. Đối với từng phân đoạn thị trường ACB đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. Ngoài ra, để thu hút khách hàng ngày càng nhiều đến với ngân hàng, ACB đã không ngừng nghiên cứu và tìm hiểu cho ra các sản phẩm mới để phục vụ nhu cầu của khách hàng được nhiều hơn. Ngân hàng luôn luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng, tìm hiểu và xẻ chia nhu cầu mong muốn của khách hàng . Luôn đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi và tiếp thu giải quyết các vướng mắc của khách hàng một cách tích cực và thõa mãn. Ngân hàng phân loại khách hàng thành từng nhóm khách hàng và đối với từng loại khách hàng ngân hàng đưa ra các chính sách ưu đãi như: dịch vụ, lãi suất, hay phí linh hoạt cho từng nhóm khách hàng. Ngân hàng luôn xây dựng chính sach đa dạng hóa, hiện đại hóa các sản phẩm , dịch vụ theo hướng có lợi nhất cho khách hàng. 2.2.6.3 Quản lí chính sách khách hàng: a.Công tác hoạch định chính sách khách hàng: ACB-Đà Nẵng là một chi nhánh của ACB-Việt Nam nên chính sách khách hàng của ACB-ĐN là một bộ phận nằm trong chính sách khách hàng của ACV-Việt Nam. Vì vậy trong công tác hoạch định chính sách khách hàng của mình, giám đốc ACB-ĐN là người ra quyết định các tiêu chuẩn cụ thể để phân loại khách hàng theo các nhóm tiêu thức phù hợp với tình hình cụ thể của chi nhánh, xây dựng kế hoạch chi phí tiếp thị của chi nhánh trình tổng giám đốc xét duyệt, áp dụng hình thức tiếp thị và các chính sách ưu đãi khách hàng khi danh sách phân loịa khách hàng đã được tổng giám đốc duyêt. Giám đốc chi nhánh có quyền quyết định các chính sách nhỏ để phù hợp hợp với tình hình thực tế của chi nhánh. b. Công tác triển khai thực hiện: öVề việc phân loại khách hàng: sau khi các tiêu chuẩn phân loại khách hàng được xác định vào từng thời kỳ nhất định. Ngân hàng thành lập các hội đồng đanh giá khách hàng dựa theo các tiêu thức đã được phân loại. Kết quả đánh giá được lập thành biên bản và đệ trình lên chủ tịch Hội đông quản trị và Tổng giám đớc phê duyệt. öVề việc áp dụng các hình thức uư đãi: sau khi thực hiện việc xây dựng các mức ưu đãi , căn cứ vào văn bản chấp thuận của Chủ tịch Hội đồng quản trị , chi nhánh gởi thông báo đến từng khách hàng về các hình thưc ưu đãi và mức ưu đãi dành cho khách hàng. c. Công tác kiểm tra, giám sát: Giám đốc chi nhánh cùng với bộ phận kiểm sóat nội bộ tiến hành kiểm tra, giám sát việc thực hiện chính sách khách hàng trong hoạt động của ngân hàng. 2.2.6.4 Chính sách tiếp thị, tuyên truyền: Khi hoạt động trong bối cảnh cạnh tranh, các ngân hàng cùng kinh doanh nhiều loại sản phẩm cùng loại, chât lượng sản phẩm, giá cả ít có sự cách biệt là mấy thì yếu tố quan trọng để chiến thắng trong cạnh tranh là phải biết giao tiếp, khuếch trương để làm sao đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhanh nhất. Ý thức được điều đó trong thời gian qua, chi nhánh thường xuyên tiến hành các hoạt động nhằm giới thiệu mình, thông báo các sản phẩm đến khách hàng cũng như củng cố thêm mối quan hệ. Chẳng hạn ở hoạt động quảng cáo, ACB luôn mở rộng và phát triển các hình thức quảng cáo trên báo chí, tạp chí chuyên ngành, xây dựng các cột quảng cáo trước cửa chi nhánh, trên truyền hình, trên internet, áp phích, … Bên cạnh đó để tạo điều kiện cho khách hàng khi tìm kiếm thông tin nhanh nhất, khách hàng có thể truy cập vào Website của ACB trên mạng internet: http//:acb.com.vn. Ngoài ra mọi thông tin tahưc mắc khách ahàng có thể gởi email cho ngân hàng, ngân hàng sẽ thu thập và phúc đáp ý kiến khách hàng và qua đó thu thập thêm nhiều ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện chính sách khách hàng tại chi nhánh. Song song với công tác quảng cáo, việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng thông qua các cuộc hội nghị, hộp thư góp ý, lập hồ sơ theo dõi từng đối tượng khách hàng, tổ chức các đợt tiếp thị và khai thác khách hàng mới..cũng được chi nhánh tiến hành thường xuyên. Đan xen vào các hoạt động đó, chi nhánh không quên tạo một hình ảnh đẹp trước công chúng như: tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc; phát triển quỹ tín dụng học đường, ủng hộ đồng bào lũ lụt, quỹ tài trợ xã hội, hỗ trợ các hoạt động thể thao, xây dựng các nhà tình thương … Thường xuyên củng cố quan hệ với các khách hàng truyền thống thông qua các hoạt động như thăm viếng, tặng quà nhân các ngày lễ ngày thành lập... Tất cả các hoạt động trên không nằm ngoài mục đích nâng cao và phát huy hơn nữa thương hiệu " ngân hàng ACB" trên địa bàn nói riêng và trên cả nước nói chung. 2.2.6.5 Chính sách ưu đãi: a. Nội dung chính sách ưu đãi: Là mộ hệ thống những biện pháp nhằm đạt đến một hệ thống những mục tiêu trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của ACB. b.Mục tiêu của chính sách ưu đãi: Tăng khả năng thu hút thêm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng củng cố lực lượng khách hàng cũ nhằm tạo ra một đội ngũ khách hàng truyền thống, gắn bó lâu dài với ACB. Tăng cường khả năng cạnh tranh với các ngân ahngf khác song vẫn đạt được một mức loiự nhuận cao và tuân thhủ theo đúng quy định, pháp luật. Là một bộ phận cấu thành quan trọng của chính sách khách hàng, nôi dung của chính sách ưu đaũi thể hiện thông qua tất cả các mặt như: chính sách ưu đãi về lãi suất, chính sách ưư đãi về phí dịch vụ ngân hàng, chính sách khuyến mãi trong quan hệ tín dụng.. c.Một số hình thức ưu đãi cơ bản: ì ưu đãi về vật chất: öLãi suất: Từng thời kỳ, từng giá đoạn ACB sẽ ấn định một mức lãi suất khung cho các chi nhánh. Trên cơ sở mức lãi suất đó, tùy thuộc vào từng đối tượng khách hàng cụ thẻ và từng trường hợp cụ thể mà chi nhánh có những thay đổi thích hợp. -Khách hàng loại A hưởng lãi suất cho vay thấp hơn 10% -Khách hàng loại B hưởng lãi suất thấp hơn tối đa 5%. Đối với các khách hàng có lý lịch tốt là trả nợ đúng hạn thì khi vay sẽ được ngân hàng giảm lãi suất, ưu đãi về các lãi suất thân thiện. öPhí dịch vụ: Biểu phí dịch vụ được áp dụng chung cho tất cả khách hàng. Tuy nhiên đói với một số khách hàng hay trong những đợt khuyến mãi chi nhánh sẽ có sự điều chỉnh theo hướng ưu đãi. öTỉ lệ kí quĩ: Đối với từng loại khách hàng mà ngân hàng có sự điều chỉnh tỉ lệ kí quĩ cho phù hợp. ngân hàng ưu tiên cho các khách hàng loại A, B: tit lệ kí quĩ thấp hơn 20%-30% ì ưu đãi về tiện ích: öHình thức phục vụ: Đối với các khách hàng truyền thống hay các khách hàng loịa A, B. Ngân hàng sẽ có các hình thức ưu đãi như: -Thực hiện cac dịch vụ ngân hàng tại chỗ trong các nghiệp vụ thu chi tiền mặt tại chỗ, thanh tóan trong nước, tín dụng, các dịch vụ thanh tóan quốc tế. -Phục vụ trọn gói các thủ tục liên quan đến ngân hàng mà không thu thêm phí. -Tư vấn cho khách hàng khi cơ nhu cầu, và ngoài ra còn tư vấn cho khách hàng cách có lợi nhất cho khách hàng. öHình thức đảm bảo : Ngoài các hình thức đảm bảo thanh tóan trong việc sử dụng thẻ tín dụng các loại, chi nhánh còn áp dụng các hình thức tín chấp cho các chủ thẻ là lãnh đạo các ban ngành, các công ty, các công ty liên doanh… ìKhuyến mãi: Vào các dịp lễ, tết chi nhánh có chế độ thưởng bằng tiền hay hiện vật cho các khách hàng truyền thống và có mối quan hệ lâu dài với chi nhánh, đem lại loiự ích cao cho khách hàng. 2.2.6.6 Kết quả thực hiện chính sách khách hàng: Với những nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu thu hút ngày càng nhiều khách hàng, gắn kết mối quan hệ bền lâu với ngân hàng. ACB đã thực hiện các chính sách hữu ích và đã đem lại kết quả tốt đẹp. Các chính sách khách hàng đã đem đến cho ACB có một thế đứng vững chắc trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam. Nhờ việc thực hiện chính sách khách hàng. Sau đây là một số kết quả đạt được trong công việc tuyên truyền uqnảg cáo của chi nhánh: öThị phần: ACB hiện đang nắm giữ 6% thị phần huy động tiết kiệm của cả nước, trên 57% thị phẩn chủ thẻ tín dụng quốc tế, trên 55% thị phần chuyển tiền nhanh Western Union. Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã hội trên cả nước. ACB là ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất trong khối NHTMCP, đứng thứ 5 trong toàn ngành ngân hàng. öTăng trưởng: ACB có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững đạt gấp 2-2.5 lần tốc độ tăng trưởng của ngành trong 3 năm liên tục. öThương hiệu: ACB đã trở thành một thương hiệu mạnh trong cũng như ngoài nước, nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh Việt Nam, 1 trong 2 ngân hàng nhận giải thưởng Tin & Dùng của người tiêu dùng do TBKTVN bầu chọn. Cho đến nay ACB là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam trong một năm (2006) nhận 3 giải thưởng quốc tế danh giá do tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times, The Asian Banker và EuroMoney trao tặng. öChất lượng tài sản Có: ACB đang sở hữu danh mục tài sản Có với giá trị hiện tại cũng như tiềm năng tăng trưởng giá trị cao. Đó là danh mục cho vay chất lượng (Nợ quá hạn<1%, đảm bảo bằng tài sản là bất động sản chiếm 85%), đầu tư hiệu quả, tài sản cố định khi định giá lại giá trị tăng ròng xấp xỉ 16 triệu USD. öSản phẩm: ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 sản phẩm cơ bản (tương đương hơn 600 sản phẩm tiện ích), là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NHTM Việt Nam. öKhách hàng: ACB đang quản lý trên 413.000 tài khoản khách hàng cá nhân, trên 19.000 tài khoản của khách hàng doanh nghiệp. Có gần 49.000 khách hàng vay là cá nhân và hơn 2.000 khách hàng vay là doanh nghiệp. CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHO VAY DU HỌCTẠI ACB- ĐÀ NẴNG 3.1 Phương hướng của ACB DDN về công tác khách hàng và thị trường trong các năm đến 3.1.1 Định hướng chung của ACB. Một trong những mục tiêu lớn nhất trong thời gian tới của ACB đó chính là hướng vào thị trường và khách hàng, hoàn thiện chiến lược sản phẩm và chính sách khách hàng, điều chỉnh cơ cấu tín dụng, dịch vụ theo hướng tăng tín dụng bán lẽ, tăng tỷ trọng cho vay có đảm bảo, cho vay kinh tế dân doanh, tăng tỷ trọng dịch vụ theo định hướng của ACB hội sở. 3.1.2 Phương hướng của ACB trong công tác khách hàng và thị trường. Thường xuyên củng cố quan hệ với các khách hàng truyền thống thông qua các hình thức: thăm viếng, tặng quà nhân các ngày lễ, tết, ngày thành lập DN; thu tiền mặt lưu động tại đơn vị…Tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị khách hàng, tìm và thu hút khách hàng tiềm năng, đầu tư những có dự án có hiệu quả. Đa dạng hóa hệ thống khách hàng để mở rộng kinh doanh, phát triển dịch vụ bằng những chính sách ưu đãi thích hợp về lãi suất-dịch vụ và các hình thức phục vụ như: tư vấn khách hàng trong dự án đầu tư, sản xuất, kinh doanh ngành ngân hàng, phục vụ dịch vụ tại chỗ. Thực hiện phân nhóm khách hàng theo lợi ích đem lại cho ACB, trên cơ sở đó xây dựng chính sách cụ thể về lãi suất, phí dịch vụ áp dụng đối với từng khách hàng. Thâm nhập và tạo quan hệ gắn bó bền chặt với khách hàng thông uqa nghiệp vụ cho vay đối với CBCNV của các DN trên địa bàn. Thường xuyên theo dõi, nắm bắt thị trường lãi suất , phí dịch vụ, trên địa bàn. Trên cơ sở đó, chi nhánh cân nhắc, tính tóan về mặt loiự ích, hiệu quả tổng thể để kiến nghị và trình trung tâm xem xét, giải quyết cụ thể cho từng trương hợp, cho từng khách hàng về: phí dịch vụ, lãi suất ưu đãi, cơ chế tín dụng, và nguồn tài trợ để thu hút lôi kéo cá khách hàng tiềm năng. Tiếp tục phát động phong trào thi đua trong toàn thể CBCNV chi nhánh về phong cách, thái độ phục vụ với khách hàng và khả năng lôi kéo khách hàng về giao dịch tại chi nhánh. Nâng cao tỷ trọng các khách hàng truyền thống thuộc các ngành: Hàng hải, Hàng Không, Bưu chính, Viễn thông, Giao thông vận tải và các DN xuất nhập khẩu. Đối với các khách hàng thuộc các ngành Hàng hải, Bưu điện, Bảo hiểm tại đại bàn ít sử dụng các ản phẩm của ngân hàng, chi nhánh định hướng tập trung mở rộng các dịch vụ và tiện ích để phục vụ và thu hút khách hàng. Đối với các khách hàng cá nhân, chi nhánh luôn tạo và duy trì mối quan hệ tốt đẹp và bền chặt, đồng thời thực hiện tiếp thị mở rộng khách hàng mới 3.2 Một số ý kiến nhằm hoàn thiện chính sách khách hàng. 3.2.1 Về công tác quản lý khách hàng. Do đặc điểm khách hàng của Chi nhánh là rất đa dạng, hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Vì vậy việc quản lí khách hàng phải được thực hiện thường xuyên, bám sát vào đặc điểm của từng nhóm khách hàng để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với tình hình cụ thể, đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Thường xuyên 6 tháng hoặc 12 tháng tiến hành hội nghị khách hàng, lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng, trên cơ sở đó tiến hành phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng bán buôn, khách hàng bán lẻ (khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân) Trong đó, cần xây dựng các chỉ tiêu về tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh, đã sử dụng các sản phảm dịch vụ nào của Ngân hàng, chưa sử dụng các sản phẩm nào của Ngân hàng. Từ đó có biện pháp điều chỉnh linh hoạt hơn đối với từng nhóm, từng khách hàng, Cụ thể là : - Đối với khách hàng truyền thống Chi nhánh nên tiến hành lập hồ sơ và tổ chức gặp gỡ khách hàng, đồng thời có các biện pháp hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn cho khách hàng trong quan hệ thanh toán, vay vốn như cho vay với lãi suất ưu đãi, cho vay theo hạn mức. - Đối với khách hàng tiềm năng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các hộ kinh doanh cá thể và tư nhân. Chi nhán nên bố trí cán bộ tích cực tiếp cận, tìm hiểu nhu câu của khách hàng và có các giải páp phù hợp để thu hút và tạo điều kiện cho các đối tượng này thiết lập quan hệ vay vốn, thanh toán tiền Chi nhánh. - Đối với khách hàng có quan hệ gửi tiền, Chi nhánh thường xuyên có chính sách khuyến khích động viên phù hợp. Đối với các khách hàng có số tiền dư gửi lớn, thời hạn dài thì Chi nhánh có quà tặng vào các dịp lễ, tết.... đối với các trường hợp khác, khi có nhu cầu rút tiền trước hạn hoặc có nhu cầu vay vốn thì Chi nhánh luôn đáp ứng một cách kịp thời, thủ tục thuận tiệm với lãi suất hợp lí. Trong những năm gần đây Chi nhánh đã có sự quan tâm hơn đến vấn đề nghiên cứu khách hàng và có những giải pháp để tăng cường thu hút và phát triển khách hàng. Tuy nhiên trong thực tế các hoạt động này còn nhiều lúng túng. Nguyên nhân cơ bản là do chưa thiết lập được bộ phận chuyên trách về khách hàng.Vì vậy cần nhanh chóng triển khai chiến lược khách hàng từ Hội sở chính đến các Chi nhánh cấp hai trực thuộc, cụ thể nên thành lập riêng một Ban khách hàng tại Hội sở chính và xây dựng các Phòng khách hàng tại các Chi nhánh cấp hai. Ban khách hàng có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chính sách... đối với toàn Chi nhánh, tổ chức nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng, phối hợp với các bộ phận chức năng xử lí tốt nghiệp vụ tại Hội sở chính. Phòng khách hàng tại các Chi nhánh để thành viên có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, xác định phần của Chi nhánh để tham mưu cho Giám đốc xây dựng chiến lược khách hàng; nghiên cứu phát hiện các sản phẩm dịch vụ mới; kết hợp với các phòng ban xây dựng chỉ tiêu đánh giá phân loại khách hàng; thu thập nghiên cứu và phân tích các thông tin liên quan đến hoạt động tài chính - ngân hàng trên địa bàn; tổ chức thực hiện công tác Maketing, quảng cáo tuyên truyền đến khách hàng, trực tiếp tham gia chăm sóc khách hàng. Chi nhánh cần nhận thức được rằng cách tốt nhất để tăng chất lượng trong mỗi một tiếp tục với khách hàng là đặt trách nhiệm và ra phán quyết càng gần khách hàng càng tốt, tốt nhất là người có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Vì thế Chi nhánh phải làm sao có được toàn bộ trách nhiệm đối với khách hàng. Trách nhiệm này bao gồm cả chất lượng dịch vụ của Chi nhánh đối với khách hàng. Trách nhiệm toàn bộ đối với khách hàng. Trách nhiệm này bao gồm cả chất lượng dịch vụ của Chi nhánh đối với khách hàng và cả tổng khả năng sinh lời trong các giao dịch của Chi nhánh với khách hàng. Trách nhiệm toàn bộ đối với khách hàng tức là một khách hàng dịch vụ của Chi nhánh thì Chi nhánh phải xuất phát từ nhu cầu của người khách đó chứ không phải xuất phát từ các sản phẩm có thể sinh lợi nhất cho Ngân hàng mình. Nhưng khi đã đặt kế hoạch tiếp cận khách hàng thì cần cố gắng tiếp cận khách hàng nào có thể đem lại khả năng sinh lời cao cho Ngân hàng. Việc đánh giá sản phẩm và khách hàng cấu thành nên cơ sở cho việc lập kế hoạch. Và cuối cùng để thực hiện chính sách khách hàng đạt hiệu quả, Chi nhánh cần thường xuyên quán triệt, nhắc nhở đội ngũ cán bộ phải tích cực học tập nâng cao nhận thức, năng lực công tác, tạo lập phong cách giao tiếp hiện đại, lịch sự. Hằng tháng việc thực hiện chính sách khách hàng là một trong những tiêu chí quan trọng để chấm điểm thi đua đối với cán bộ của Chi nhánh. 3.2.2. Về sản phẩm dịch vụ : Đây là yếu tố nền tàng, xương sống của chiến lược khách hàng, quyết định đến việc thu hút mở rộng khách hàng và đảm bảo sự tồn tại của ngân hàng. Về sản phẩm tiền gửi : + Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có : Đến nay Chi nhánh cũng đã thu hút được một lượng khách hàng tương đối lớn. Tuy nhiên để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác huy động, Chi nhánh nên tiếp tục thường xuyên có các giải pháp hữu hiệu để thu hút lượng tiền gửi của công chúng với chi phí rẻ nhất. Cuối năm 2003, dư nợ huy động của Chi nhánh nhỏ hơn dư nợ cho vay vì thế Chi nhánh cần tích cực cải thiện cơ cấu nguồn vốn theo hướng tiếp tục chiến lược tạo vốn có lãi suất đầu vào rẻ kết hợp với phương thức huy động vốn đa dạng, linh hoạt với việc khai thách khách hàng chiếc lược. Trong cơ cấu nguồn vốn huy động của Chi nhánh, lượng tiền gửi tiết kiệm dân cư chiếm tỷ trọng cao nhất cho nên trong thời gian tới cần tiếp tục có các biện pháp nhằm thu hút lượng tiền nhàn rỗi trong dân cư. Cụ thể, Chi nhánh cần chuyển hình thức sổ tiết kiệm. Bằng hình thức này có thể mở rộng diện người dân có tài khoản tại ngân hàng, tạo lập được thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư. Với hình thức tiết kiệm không kì hạn do lãi suất thấp, Chi nhánh có thể đưa ra hình thức khuyến mãi hấp dẫn người gửi như quay số trúng thưởng, tặng quà bằng hiện vật hay các chuyến du lịch... nhằm thu hút người gửi. Ngoài ra Chi nhánh cần cung ứng cho khách hàng một tập hợp các tiện ích : đơn giản thủ tục, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến sự biến động số dư tài khoản và tư vấn cho khách hàng sử dụng có hiệu quả số dư đó. + Phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ mới : Hiện nay, trong mảng sản phẩm tiền gửi của Chi nhánh còn thiếu đa dạng. Để có thể cạnh tranh tốt với các Ngân hang khác, đáp ứng mọi yêu câu từ phía khách hàng, Chi nhánh cần triển khai thêm nhiều hình thức huy động vốn đa dạng, phong phú về loại hình, lãi suất để giữ vững và phát triển thị phần, thị trường đã có; xâm nhập vào các lĩnh vực mới như tiết kiệm học đường, tiết kiệm hưu trí, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm gửi một nơi lĩnh một nơi, tiết kiệm gửi nhiều lần rút một lần... đồng thời mở rộng thêm đối tượng huy động vôn ở trường học, bệnh viện bằng các hình thức như : mở tài khoản thanh toán, tài khoản tiền gửi, phục vụ thanh toán chuyển tiền cho sinh viên, bệnh nhân.... Về hoạt động tín dụng : Hoạt động tín dụng của Chi nhánh luôn tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Ngoài việc nâng cao chất lượng tín dụng, cán bộ tín dụng còn cập nhập thông tin về các chính sách kinh tế, tình hình thị trường tài chính tiền tệ, hoạt động thương mại trong và ngoài nước, biến động của môi trường kinh doanh để bổ sung cho cẩm nang nghiệp vụ tín dụng, tăng cường vai trò tư vấn khách hàng quản lí sử dụng vốn, cho đến nay Chi nhánh đã triển khai nhiều hình thức cho vay như : cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, cho vay mua sắm nhà cửa, cho vay du học... Bên cạnh đó Chi nhánh cũng đã cho vay nhiều dự án trọng điểm ở thành phố và khu vực miền Trung, thuộc các ngành : điện lực, giao thông, sản xuất xi măng, thép xây dựng, công hóa khu vực miền Trung. Đối với các khách hàng truyền thống thuộc các lĩnh vực thương mại - dịch vụ, công nghiệp hay các ngành dệt may, giày da.... Chi nhánh cần có các chính sách ưu đãi nhằm lưu giữ khách hàng. Ngoài ra để hoạt động tín dụng của Chi nhánh phong phú hơn, Chi nhánh cần đẩy mạnh các hoạt động tín dụng của Chi nhánh phong phú hơn, Chi nhánh cần đẩy mạnh các hoạt động sử dụng vốn như : cho vay chiết khấu thương phiếu và chức từ có giá, cho vay thấu chi, cho vay mua cổ phần... Và chuyển hướng đầu tư đa dạng các sản phẩm nông nghiệp, cho vay kinh tế trang trại, cho vay phát triển làng nghề truyền thống. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động cho vay tài trợ xuất nhập khẩu vì hầu hết các đơn vị này đều là những đơn vị làm ăn có hiệu quả, tiềm lực kinh tế mạnh. Mặt khác, Chi nhánh cần đổi mới, cải tiến quy trình, đơn giản thủ tục trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm tăng cường các biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro, có biện pháp kiểm tra, phát hiện sai sót và thực hiện hành động khắc phục, phòng ngừa kịp thời, cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ đảm bảo hòa nhập và phát triển bền vững. Sản phẩm dịch vụ : Nhìn chung các sản phẩm kinh doanh dịch vụ ngân hàng đối nội và đối ngoại đã được ACB quan tâm phát triển cả chiều sâu lẫn chiều rộng, được khách hàng hoan nghênh, chấp nhận và tin tưởng. Cũng cần nhìn lại cách đây hơn 10 năm, ACB chỉ là một ngân hàng kinh doanh nội địa là chính, mọi giao dịch quốc tế đều phải thông qua các ngân hàng khác trên địa bàn nhưng đến nay điểm yếu nàu đã được ngân hàng khắc phục và cho đến nay ACB đã thực hiện hầu hết các nghiệp vụ, các sản phẩm kinh doanh ngân hàng đối nội và quốc tế với chất lượng đảm bảo an toàn, hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời được khách hàng đánh giá là ngân hàng hoạt động đa năng. Tuy vậy, cơ cấu nguồn thu dịch vụ chủ yếu là từ thanh toán L/C, nhờ thu, chuyển tiền xuất nhập khẩu (chiếm hơn 97% trên tổng thu dịch vụ ngân hàng quốc tế). Thu từ các mảng nghiệp vụ khác như : kiều hối, séc du lịch, thẻ tín dụng quốc tế... còn rất hạn chế. Vì thế trong thời gian tới, ACB cần phải mở rộng mạng lưới dịch vụ ngân hàng quốc tế đến các Chi nhánh cấp 2 và các tổ cho vay - huy động vốn với trình độ công nghệ hóa các giao dịch ngân hàng, tạo được nhiều tiện ích cho từng nhóm khách hàng, thì mới có thể nâng cao được nguồn thu dịch vụ ngân hàng đối nội và đối ngoại. Để phát huy tối đá ưu thế về mạng lưới kinh doanh rộng khắp đã có sẵn, cần kết hợp chặt chẽ với toàn bộ hệ thống ACB để đẩy mạnh hơn nữa nghiệp vụ chi trả kiều hối, chấp nhận thanh toán séc du lịch, thẻ tín dụng nội ngoại tệ, thẻ ATM, thanh toán nhanh bằng điện tử và các dịch vụ khác. Song song với công tác cải tiến, đối mới các dịch vụ cũ, việc triển khai các dịch vụ mới là điều cần thiết với ACB. Bởi việc phát triển các dịch vụ ngân hàng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc từng bước nâng cao khả năng phục vụ và khai thác nhu cầu khách hàng, tạo điều kiện đa dạng hóa sản phẩm, đa năng hóa lĩnh vực kinh doanh. Hơn thế nữa, những dịch vụ bổ sung không chỉ làm tăng thu nhập cho ngân hàng mà còn tạo ra sự chú ý, kích thích, hấp dẫn nâng cao hình ảnh của ngân hàng đối với khách hàng trên thị trường. Chẳng hạn ACB có thể triển khai các dịch vụ mới như: - Dịch vụ quản lý và chi trả tiền lương cho cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp lớn, có số người lao động nhiều. Đây là dịch vụ đầy tiềm năng và hứa hẹn nhiều thành công, nó không chỉ đem lại thu nhập cho ngân hàng qua việc thu phí mà còn tạo điều kiện cho ngân hàng tăng số dư trong tài sản nợ để cho vay, đầu tư quay vòng vốn. - Dịch vụ thanh toán hộ tiêu dùng là một dịch vụ, trong đó ngân hàng đứng ra thay mặt cho chủ tài khoản thanh toán các khoản chi tiêu như : tiền điện, tiền nước, tiền nhà, tiền điện thoại... đây là dịch vụ có nhiều tiềm năng cần được triệt để khai thác, bởi lẽ hiện nay các khoản chi phí này chiếm một khoản lớn trong tổng thu nhập của mỗi cá nhân, gia đình, doanh nghiệp. Chi nhánh cần cố gắng phấn đấu để đến năm 2010, thu từ dịch vụ chiếm từ 30 - 40% trong tổng thu nhập của ACB. 3.2.3. Mở rộng mạng lưới cung ứng dịch vụ, phát triển thị trường tiềm năng : Phát triển mạng lưới ngân hàng là một đòi hỏi khách quan của sự phát triển nền kinh tế, đồng thời của chính sự tồn tại của các ngân hàng thương mại. Thực tế cho thấy phương tiện hiệu quả nhất để tăng khối lượng khách hành là thành lập nhiều điểm bán nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng thuận lợi, mau chóng. Trong tình hình kinh tế trên địa bàn Đà Nẵng ngày càng phát triển và tăng trưởng, nhiều doanh nghiệp được thành lập với quy mô hoạt động ngày càng lớn, tầm hoạt động ngày càng rộng cả trong và ngoài nước, nên việc nghiên cứu, sắp xếp hoặc nâng cấp mô hình tổ chức điều hành kinh doanh của ACB trên địa bàn Đà Nẵng cũng cần được quan tâm đúng mức, nhằm đáp ứng kịp thời tín hiệu thị trường. Để hoạt động hiệu quả hơn, trong mỗi quận nên gom các tổ cho vay - huy động vốn lại để tổ chức thành phòng Giao dịch hoặc Chi nhánh cấp 2 (Tùy theo mức tổng dư nợ và huy động vốn, điều kiện nhân lực, địa điểm, cơ sở vật chất kỹ thuật...). Việc nâng cấp và phân cấp quản lý điều hành như vậy sẽ đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của khách hàng và phù hợp với xu thế phát triển kinh tế chung của cả nước. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần tiếp tục hoàn thiện và nâng cấp các Chi nhánh Liên Chiểu, Ngũ Hành Sơn... mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế nhằm tăng nguồn thu dịch vụ, góp phần tăng doanh thu cho toàn Chi nhánh. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần nâng cấp phòng giao dịch tại khu công nghiệp Liên Chiểu, mở thêm một phòng giao dịch tại khu công nghiệp An Đồn. Bởi trong các khu công nghiệp này ngoài những doanh nghiệp có quy mô lớn, có đến hàng chục doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ mà đây là lực lượng khách hàng hấp dẫn đối với Chi nhánh. Từ năm 2000, sau khi Luật Doanh nghiệp có hiệu lực thi hành, trên địa bàn Đà Nẵng đã có hơn hàng ngàn doanh nghiệp mới thành lập, trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp tư nhân, các hợp tác xã, các công ty TNHH, các công ty cổ phần... Sự ra đời của các doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong môi trường mới đã làm cho nhu cầu mở tài khoản, tiền gửi, thanh toán, vay vốn, phát hành các thẻ tín dụng, sử dụng các dịch vụ tiện ích ngân hàng... tăng đáng kể. Nhằm góp phần thúc đẩy, hỗ trợ khai thác được tiềm năng của thị trường khách hàng bán lẻ này, Chi nhánh cần có chiến lược hữu hiệu mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiện ích đến dân cư nói chung, các doanh nghiệp tư nhân nói riêng, đáp ứng nhu cầu của các đối tượng khách hàng đầy tiềm năng này. Chi nhánh cần có sự ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp. Để có thể đáp ứng được nhu cầu của đại đa số khách hàng đặc biệt là khách hàng bán lẻ không thể thực hiện việc cung cấp các dịch vụ theo các quy trình truyền thống với công nghệ thông tin đơn lẻ mà phải được phục vụ trên nền công nghệ ngân hàng hiện đại, giao dịch trực tuyến. Thực tế hiện nay, mặc dù Chi nhánh đã đầu tư mạnh mẽ việc ứng dụng công nghệ thông tin nhưng hàm lượng công nghệ thông tin trong các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cung cấp vẫn còn bất cập. Do đó, Chi nhánh cần phải nhận thức thiết thực hơn và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng mạnh mẽ hơn. 3.2.4. Về hoàn thiện cơ cấu tổ chức : Giám đốc Chi nhánh Phó GĐ phụ tráchkhách hàng tổ chức Phó GĐ phụ tráchMarketing khách hàng Phó GĐ phụ tráchkhách hàng cá nhân Nhận thức của Chi nhánh về công tác khách hàng tuy đã được nâng cao, Chi nhánh cũng đã có những hoạt động tiếp thị nhằm tuyên truyền quảng bá hình ảnh của ngân hàng đến công chúng. Tuy nhiên để đạt hiệu quả hơn nữa trong việc thực hiện chính sách khách hàng, Chi nhánh cần xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. Việc đầu tiên và không thể thiếu được là Chi nhánh phải thành lập thêm một bộ phận chuyên trách về Marketing nói chung và công tác khách hàng nói riêng. Có như vậy Chi nhánh mới có điều kiện nắm bắt nghiên cứu sâu sắc nhu cầu từng nhóm khách hàng, từ đó giúp Chi nhánh đưa ra các chính sách phù hợp với từng nhóm khách hàng. Hiện nay, khách hàng của Chi nhánh gồm hai loại là khách hàng tổ chức và khách hàng dân doanh. Trên cơ sở định hướng khách hàng Chi nhánh sẽ nghiên cứu đầu tư triển khai các nguồn lực về con người, công nghệ, sản phẩm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, có như vậy việc giữa vững và thu hút khách hàng mới đạt kết quả tốt. Thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu về khách hàng chẳng hạn Ban khách hàng tại Hội sở chính và các Phòng khách hàng tại các Chi nhánh. Các bộ phận này có nhiệm vụ đưa ra các chính sách nhằm thu hút được khách hàng kinh doanh có hiệu quả vững vàng trên thương trường, nhất là các đơn vị có vị trí then chốt trên địa bàn, chủ lực trong các ngành sản xuất kinh doanh, dịch vụ. Cụ thể có thể xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng như sau : Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Chi nhánh còn khá cồng kềnh, nguồn nhân lực vừa thiếu, vừa thừa cho nên trong thời gian tới, việc Chi nhánh cắt giảm hoặc luân chuyển cán bộ từ bộ phận này sang bộ phận khác cho phù hợp với năng lực, sở trường là việc làm hết sức cần thiết đối với Chi nhánh trong giai đoạn hiện nay. Quán triệt phương châm đáp ứng nhu cầu tín dụng cho mọi khách hàng sử dụng vốn an toàn, hiệu quả, trả nợ đúng hạn, không phân biệt thành phần kinh tế; tăng quy mô tín dụng bán lẻ, tăng tỷ trọng cho vay kinh tế dân doanh, cho vay có bảo đảm... đó chính là mục tiêu của Chi nhánh trong thời gian tới. Và để thực hiện được mục tiêu đó, trong cơ cấu tổ chức Chi nhánh nên thành lập riêng một phòng tín dụng dân doanh và tăng lượng cán bộ cho vay dân doanh. Có như vậy, Chi nhánh mới đạt được những kết quả tích cực trong việc thu hút khách hàng mới, nhất là khách hàng dân doanh. 3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực : Trong xu thế phát triển máy móc sẽ thay thế con người, tuy nhiên trong bất kỳ hoàn cảnh nào những nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp là không thể thay thế được. Vì thế cần phải thường xuyên đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, bố trí sắp xếp cán bộ theo đúng năng lực sở trường, phù hợp với yêu cầu phục vụ khách hàng. Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh phức tạp, kinh doanh dựa trên cơ sở của mối quan hệ, liên quan đến đông đảo khách hàng thuộc các thành phần khác nhau, mỗi khách hàng có đạo đức kinh doanh, tình hình tài chính, năng lực sản xuất kinh doanh khác nhau, yêu cầu kỹ thuật cũng khác nhau. Do đó cán bộ ngân hàng cần có nhận thức toàn diện về khách hàng để đáp ứng nhu cầu và mong mỏi được phục vụ của khách hàng. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, tính chủ động định hướng tới khách hàng tuy đã chuyển biến nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, ACB cũng không phải là một ngoại lệ. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì việc đầu tiên là phải huấn luyện và đào tạo đội ngũ nhân viên giao dịch, vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt của ngân hàng, chỉ cần một cử chỉ thiếu nhã nhặn hay thái độ làm việc thiếu nghiêm túc cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của ngân hàng. Thậm chí rất đơn giản, chỉ cần nhân viên giao dịch : Làm việc riêng khi khách hàng phải chờ; Tỏ ra thiếu nhiệt tình và có thái độ coi thường khách hàng; Không tư vấn chính xác những gì khách hàng cần... Tất cả những hành động trên sẽ làm cho khách hàng không hài lòng và tạo ấn tượng xấu đối với ACB. Vì thế việc nhân viên giao dịch phải luôn mỉm cười, nhiệt tình, có khả năng giao tiếp tốt, tư vấn thường xuyên cho khách hàng... là những yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một nhân viên giao dịch nào. Bởi "Khách hàng không phải chỉ là tiền trong chiếc máy tính mà còn là con người bằng xương, bằng thịt có cảm giác và được đối xử một cách kính trọng". Một vấn đề cần phải quan tâm trong công tác đào tạo nguồn nhân lực là Chi nhánh phải thường xuyên đào tạo nhận thức về công tác khách hàng đối với toàn thể cán bộ Chi nhánh, có chính sách tuyển chọn công khai rõ ràng những cán bộ có năng lực chuyên môn, có phẩm chất đạo đức, tận tâm với khách hàng và có khả năng giao tiếp tốt, có chính sách phân phối thu nhập hợp lý, phù hợp với hiệu quả công việc, thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên, khuyến khích vật chất đối với những nhân viên thu hút được nhiều khách hàng. Bố trí những nhân viên có năng lực tốt phục vụ những khách hàng lớn, thường xuyên tổ chức những lớp nghiệp vụ gắn với công tác chuyên môn hiện đại, bổ sung lý luận và kinh nghiệm nghề nghiệp cho nhân viên. Bên cạnh những vấn đề trên thì mỗi cán bộ - nhân viên ngân hàng phải luôn hoàn thành tốt công việc hiện tại của mình, họ phải trau dồi nghiệp vụ, học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp, phong cách phục vụ nhanh nhẹn, chính xác khiến cho khách hàng cảm thấy hài lòng trong khi giao dịch và tạo một ấn tượng tốt với khách hàng. Bởi các nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp chính là chìa khóa mang đến thành công cho ACB. Nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp (4H) nghĩa là : Hiểu biết khách hàng Hiểu biết nghiệp vụ Hiểu biết quy trình Hoàn thiện phong cách phục vụ 3.2.6. Quảng bá thương hiệu ngân hàng : Trong nền kinh tế thị trường, quảng bá thương hiệu sản phẩm chiếm vị trí quan trọng trong mục tiêu Marketing - mix và chiến lược 4P, quyết định sự tồn tại và phát triển của vòng đời sản phẩm và thương hiệu. Mặc dù doanh nghiệp nào cũng tính toán cân nhắc từng khoản phí nhưng họ vẫn dành một tỷ lệ tối đa khả dĩ cho chi phí quảng cáo, xúc tiến bán và quảng bá thương hiệu. Những năm gần đây Chi nhánh đã chú trọng nhiều hơn đến việc quảng bá thương hiệu ngân hàng để hình ảnh của Chi nhánh ngày càng trở nên gần gũi công chúng hơn. Và các hoạt động đó không nằm ngoài các mục tiêu : xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các ngân hàng khác, giành được sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với Chi nhánh. Hiện nay, hình thức quảng cáo, giới thiệu của ACB đa phần là trên báo, ấn phẩm, tạp chí chuyên ngành như tạp chí ngân hàng, tạp chí thị trường tài chính tiền tệ... Để có thể thực hiện tốt công tác quảng bá thương hiệu, trong thời gian tới Chi nhánh cần : - Tiếp tục quảng cáo bằng các băng rôn, kết hợp với khuyến mãi bằng quà thưởng cho khách hàng, tặng quà lưu niệm cho khách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng. In ấn các tờ rơi, tờ bướm, cuốn Hand book có kích thước gọn nhẹ, thiết kế và trình bày đẹp hiện đại, rõ ràng, hấp dẫn... phát không cho khách hàng hay để tại quầy giao dịch của Chi nhánh để giới thiệu và hướng dẫn khách hàng lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ nghiệp vụ, thủ tục, các tiện ích mà họ được hưởng cũng như những cam kết của Chi nhánh. - Tổ chức các chương trình giao lưu gặp gỡ giữa lãnh đạo và nhân viên ngân hàng với khách hàng. Tổ chức các cuộc hội thảo, tọa đàm giữa ngân hàng với các hiệp hội doanh nghiệp, tổ chức ngành hàng như phòng thương mại công nghiệp, các hiệp hội kinh doanh... Tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng, đối tượng là các khách hàng hiện tại và tiềm năng nhân dịp các ngày lễ, tết, các dịp có sự đổi mới trong Chi nhánh như khai trương phòng giao dịch mới... từ đó tạo sự thân mật, hiểu biết tin cậy lẫn nhau giữa ngân hàng và khách hàng. - ÅÍ Häüi såí chênh, Chi nhaïnh âaî triãøn khai baìn hæåïng dáùn khaïch haìng nhàòm muûc âêch hæåïng dáùn, tæ váún cho khaïch haìng khi âãún giao dëch våïi Chi nhaïnh. Caïc baíng thäng baïo laîi suáút, tyí giaï, caïc hçnh thæïc gæíi tiãön, thuí tuûc vay väún... Chi nhaïnh nãn trang bë bàòng caïc baíng âiãûn tæí âãø taûo sæû âeûp màõt, háúp dáùn cho khaïch haìng. - Chi nhaïnh cáön såïm triãøn khai täø chæïc giao dëch ngán haìng “mäüt cæía” tæïc laì khaïch haìng chè cáön giao dëch “mäüt ngaìy” våïi mäüt nhán viãn laì hoaìn táút caïc thuí tuûc vaì näüp xong tiãön hay nháûn âuí tiãön trong voìng vaìi phuït, thay cho phaíi qua vaìi ba quáöy vaì chåì âåüi khaï láu nhæ hiãûn nay. Khaïch haìng caím tháúy thoaíi maïi, âæåüc tän troüng, tiãút kiãûm âæåüc thåìi gian khi âãún giao dëch våïi Chi nhaïnh. Bãn caûnh âoï Chi nhaïnh cáön chuí âäüng thàm doì, tçm kiãúm thë træåìng, khaïch haìng âãø måí räüng hoaût âäüng âáöu tæ tên duûng âãø måí räüng hoaût âäüng âáöu tæ tên duûng âäúi våïi caïc khaïch haìng truyãön thäúng, coï caïc chênh saïch linh hoaût, mãöm deío âãø tiãúp cáûn våïi caïc doanh nghiãûp dán doanh taûo âiãöu kiãûn âãø ngán haìng vaì doanh nghiãûp xêch laûi gáön nhau hån. ÅÍ lénh væû cäng nghãû thäng tin, caïc giaíi phaïp æïng duûng tin hoüc âaî træûc tiãúp goïp pháön taûo ra ngaìy caìng nhiãöu tiãûn êch phuûc vuû cho khaïch haìng. Ngoaìi hãû thäúng pháön mãöm, caïc chæång trçnh giao dëch vaì quaín lê dæî liãûu táûp trung cuía ACB, phoìng thäng tin âiãûn toaïn cuía Chi nhaïnh âaî phaït triãøn nhiãöu chæång trçnh tiãûn êch âæåüc âæa vaìo khai thaïc coï hiãûu quaí, goïp pháön caíi tiãún thuí tuûc âån giaín, nhanh choïng thuáûn tiãûn cho khaïch haìng. Âãø âoïn âáöu chæång trçnh måí räüng xa läü thäng tin, xáy dæûng “thaình phäú âiãûn tæí” cuía Âaì Nàông Chi nhaïnh nãn såïm nghiãn cæïu xáy dæûng trang Web ACB vaìo caïc giao dëch ngán haìng âiãûn tæí (Internet Banking), tæì âoï tàng tênh hiãûu quaí cuía hoaût âäüng quaíng baï thæång hiãûu ACB trong xu thãú phaït triãøn thäng tin cuía thaình phäú Âaì Nàông. Cuäúi cuìng, viãûc Chi nhaïnh phaíi luän tæû laìm âeûp mçnh, laìm måïi mçnh træåïc cäng chuïng nhàòm náng cao, duy trç hçnh aính âæåüc æa thêch vãö Ngán haìng thäng qua caïc chiãún læåüc quan hãû xaî häüi. Caïc hoaût âäüng naìy coï âäü tin tæåíng cao vaì Chi nhaïnh coï thãø tham khaío mäüt säú caïc hoaût âäüng phuì håüp våïi mçnh nhæ : caïc nhaì kinh doanh Ngán haìng hay caïc hoaût âäüng quyãn goïp tæì thiãûn, tàng caïc quyî daình cho caïc hoaût âäüng nhán âaûo, taìi tråü cho caïc hoaût âäüng thãø thao hay caïc sæû kiãûn trong næåïc vaì thaình phäú. 3.3. Kiãún nghë : 3.3.1. Âäúi våïi ACB - Häüi såí Häüi såí chênh cáön tápû trung phaït triãøn saín pháøm dëch vuû måïi phuì håüp våïi nhu cáöu cuía khaïch haìng noïi chung vaì cuía caïc caï nhán noïi riãng, âäöng thåìi náng cao cháút læåüng phuûc vuû nhàòm coï âiãöu kiãûn tiãúp xuïc vaì thu tháûp thäng tin, nàõm bàõt âæåüc yãu cáöu tæì phêa khaïch haìng âãø tiãúp tuûc hoaìn thiãûn vaì phaït triãøn saín pháøm. Xáy dæûng chiãún læåüc tiãúp thë khaïch haìng phuì håüp cho tæìng thåìi kyì, täø chæïc tiãúp thë täøng thãø tæì Häüi såí chênh âãún caïc chi nhaïnh trãn cå såí phaït huy täúi âa låüi thãú vãö caïc nguäön læûc cuía ngán haìng thäng qua caïc buäøi häüi thaío, häüi nghë, diãùn âaìn, buäøi giåïi thiãûu saín pháøm måïi, chuí træång måïi cuía ngán haìng âäúi våïi khaïch haìng. Thæåìng xuyãn täø chæïc caïc låïp huáún luyãûn âaìo taûo chuyãn män vãö cháút læåüng âäúi våïi viãûc tháøm âënh, âaïnh giaï håüp lyï tçnh traûng cuía khaïch haìng, giaï trë taìi saín âaím baío tiãön vay, giuïp chi nhaïnh coï quyãút âënh âuïng âàõn trong quaï trçnh tháøm âënh âãø khäng boí låî cå häüi âáöu tæ. Cáön måí räüng quan hãû âaûi lyï våïi caïc ngán haìng âäúi taïc næåïc ngoaìi taûo âiãöu kiãûn thuáûn låüi cho chi nhaïnh trong viãûc thæûc hiãûn caïc giao dëch vãö ngoaûi tãû, cuîng nhæ mang laûi tiãûn êch cho khaïch haìng. 3.3.2. Âäúi våïi Ngán hang Nhaì næåïc : Tiãúp tuûc âáøy maûnh caíi caïch haình chênh häù tråü têch cæûc âãún giao dëch häúi âoaïi cuía NHTM. Âån giaín thuí tuûc hån næîa, taûo âiãöu kiãûn thuáûn låüi cáúp pheïp cho ngæåìi dán mang ngoaûi tãû ra næåïc ngoaìi. Giåïi haûn täúi âa mang ngoaûi tãû ra næåïc ngoaìi coï thãø nãn âæåüc náng lãn mæïc 10.000 USD phuì håüp våïi yãu cáöu âi du hoüc hiãûn nay. - UBND thaình phäú chè âaûo Såí Taìi Nguyãn Mäi Træåìng âáøy nhanh tiãún âäü cáúp giáúy chæïng nháûn quyãön sæí duûng âáút, phäúi håüp våïi caïc Quáûn, Huyãûn nghiãn cæïu ban haình khung giaï âáút måïi phuì håüp våïi giaï chuyãøn âäøi trãn thë træåìng âãø ngæåìi dán âaím baío âiãöu kiãûn thãú cháúp vay väún ngán haìng. - Âãö nghë Vàn phoìng Såí Giaïo duûc Âaìo taûo thaình phäú nãn phäúi håüp våïi caïc Trung tám tæ váún âaìo taûo du hoüc täø chæïc caïc ngaìy häüi vãö Hoüc bäøng du hoüc, cho vay du hoüc coï sæû tham gia cuía caïc âån vë giaïo duûc næåïc ngoaìi, caïc täø chæïc häù tråü trong næåïc vaì caïc ngán haìng trãn âëa baìn giuïp cho caïc báûc phuû huynh, sinh viãn hoüc sinh, caïc cäng ty vaì caï nhán coï nhu cáöu hoüc táûp, náng cao trçnh âäü åí nhiãöu cáúp låïn vaì ngaình nghãö khaïc nhau. Caïc âån vë tham dæû seî âæåüc tæ váún træûc tiãúp vãö âiãöu kiãûn nháûp hoüc, hoüc bäøng, hoüc phê, chæång trçnh âaìo taûo, caïc dëch vuû häù tråü taìi chênh, tên duûng hoüc táûp vaì ngaình nghãö âaìo taûo måïi taûi caïc næåïc trãn thãú giåïi. Thäng qua ngaìy häüi naìy caïc ngán haìng coï âiãöu kiãûn træûc tiãúp thäng tin caïc dëch vuû cho vay du hoüc, chæïng minh taìi chênh, chuyãøn ngán cho khaïch haìng, tæì âoï thu huït âæåüc nhiãöu khaïch haìng âãún vay väún du hoüc./.