Đề tài Hoàn thiện chính sách sản phẩm dịch vụ của Công ty VMS

hóm khách hàng tiêu dùng nhất đinh căn cứ vào mục đích sử dụng khác nhau: Các dịch vụ như: truyền Fax-Data và Roaming quốc tế, hộp thư thoại, nhằm vào khách hàng có thu nhập cao, và để sử dụng vào mục đích công việc. Tuy nhiên cso một số dịch vụ mà Công ty cung cấp miễn phí cho thuê bao trả sau MobiFone nhằm mục đích để tăng giá trị sử dụng cho thuê bao. Thường các dịch vụ tặng thêm là những dịch vụ phục vụ rất hiệu quả cho công việc của họ nhằm mục đích để duy trì sự trung thành của nhóm khách hàng này. Các dịch vụ khác như: Mobimail, MobiFun, MobiChat thì nhằm vào khách hàng có thu nhập thấp hơn. Mức sử dụng các dịch vụ này ở thuê bao MobiCard và Mobi4U là nhiều hơn cả chiếm 90% doanh thu về các dịch vụ này. Mặc dù các dịch vụ này không tạo ra doanh thu trên một đơn vị cao như các dịch vụ Roaming quốc tế và hộp thư thoại nhưng mức độ sử dụng của các dịch vụ này ngày càng tăng. Đối tượng tiêu dùng chính của các dịch vụ giá trị gia tăng này là lớp trẻ vì vậy những dịch vụ nào đáp ứng đúng được yêu cầu của họ sẽ có tốc độ tăng doanh thu rất nhanh. Hiện nay Công ty cung cấp dịch vụ nhắn tin quảng bá và dịch vụ Livescore cung cấp miễn phí các thông tin về đá bóng, thời tiết, thị trường chứng khoán v.v , chúng được người tiêu dùng đánh giá rất cao, chính bằng những dịch vụ cung cấp thông tin miễn phí này đã làm tăng mức độ gắn bó của khách hàng với Công ty. Như vậy dịch vụ giá trị gia tăng không chỉ được sử dụng nhằm mục đích tăng doanh thu mà còn làm tăng mức độ trung thành của khách hàng. Chúng được sử dụng như là một công cụ tạo nên sự khác biệt với các nhà cung cấp dịch vụ di động khác. Từ đánh giá doanh thu của dịch vụ ta thấy thị trường cho các dịch vụ tiện ích là rất hứa hẹn, nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng là rất lớn, nhưng phải biết đưa ra các loại dịch vụ mà đáp ứng đúng mong muốn của một bộ phận không nhỏ người sử dụng thì chắc chắn những dịch vụ như vậy sẽ xác định một vị trí vững chắc trên thị trường. Để đạt đuợc điều này thì cũng phải tiến hành nghiên cứu các nghiên cứu thị trường và thực hiện đưa dịch vụ này ra theo một quy trình nhất định. 2.3 Phát triển sản phẩm mới và chu kỳ sống của sản phẩm 2.3.1 Quản lý chu kỳ sống của sản phẩm Hiện nay Công ty chưa thực sự tiến hành về quản lý chu kỳ sống của sản phẩm vì hiện nay thị trường cho dịch vụ này đã bước qua giai đoạn phôi thai và bước vào giai đoạn tăng trưởng với tốc độ rất nhanh. Nó biểu hiện bằng tốc độ phát triển thuê bao của hai mạng Vinaphone và MobiFone. Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 MobiFone 360.000 601.000 923.000 Vinaphone 485.580 796.670 1.230.000 Tổng số 845.580 1.397.670 2.153.000 Tốc độ tăng trưởng trung bình của thị trường này là 160%, với tốc đọ tăng trưởng cao như vậy trong điều kiện thị trường không có gì biến động thì hai nhà cung cấp thị trường này vẫn đang trong giai đoạn thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để mở rộng phần thị trường của mình. Vì vậy công tác quản lý chu kỳ sống của sản phẩm hiện nay đó là tung ra những tính chất hấp dẫn mới của dịch vụ cơ bản bằng cách đưa ra nhiều dịch vụ gia tăng. Mở rộng thêm hệ thống phân phối, Công ty có hơn 12.000 cửa hàng trên toàn quốc. Vì nhu cầu tăng rất nhanh, lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi được phân bổ cho số thuê bao lớn hơn, lúc này chi phí sản xuất trên một đơn vị sản lượng (phút cuộc gọi) giảm nhanh nhờ hiệu quả của đường cong kinh nghiệm. 2.3.2 Phát triển sản phẩm mới Phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh và định vị thương hiệu của Công ty, vì vậy phát triển sản phẩm mới là công việc quan được Công ty thực hiện tương đối liên tục trong những năm gần đây, điều này thể hiện bằng số lượng dịch vụ được cung cấp liên tục trong những năm trở lại đây. Chỉ trong vòng hai năm Công ty đã cung cấp thêm 10 dịch vụ giá trị gia tăng và 1 dịch vụ cơ bản. Hiện Công ty có hai loại dịch vụ là dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị gia tăng, công tác phát triển các dịch vụ mới được chia làm hai loại là phát triển dịch vụ cơ bản và phát triển dịch vụ giá trị gia tăng. 2.3.1 Phát triển dịch vụ cơ bản Quy trình cung cấp dịch vụ mới: Bước 1: Xác định có nhu cầu cung cấp dịch vụ mới Bước 2: Xây dựng mô tả sản phẩm Bước 3: Xác định nhu cầu đầu tư kỹ thuật Bước 4: Tiến hành nghiên cứu thị trường (qua thảo luận nhóm) Bước 5: Hoàn thiện sản phẩm Bước 6: Xây dựng mức gía, các chương trình truyền thông, hệ thống phân phối Bước 7: Cung cấp dịch vụ ra thị trường Bước 8: Tiến hành đánh giá dịch vụ mới Xác định có nhu cầu cung cấp dịch vụ mới: căn cứ vào thông tin sơ cấp như là đánh giá mức tiêu thụ của khách hàng để phát hiện nhu cầu, căn cứ vào các thông tin điều tra xã hội như mức thu nhập, dân số v.v. Từ những căn cứ trên để đưa ra nhu cầu cung cấp dịch vụ. Trên cơ sở này để đưa ra các đặc tính của sản phẩm (mức giá, các dịch vụ giá trị gia tăng, các tính năng của dịch vụ). Trên cơ sở này xem xét những đòi hỏi về mặt kỹ thuật như là tương thích với công nghệ đang tiến hành sản xuất. Có cần yêu cầu về đầu tư thêm thiết bị máy móc không. Sau khi xác định được các yêu cầu về mặt tính năng và kỹ thuật của dịch vụ mới. Công ty đi tiến hành điều tra thị trường dưới dạng thảo luận nhóm để xem phản ứng của người tiêu dùng cách họ nhìn nhận về sản phẩm, đánh giá về logo, tên gọi, các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng v.v. Trên cơ sở điều tra thị trường tiến hành hoàn thiện sản phẩm như tính năng, tên gọi, xác định cụ thể nhóm khách hàng tiềm năng. Điều tra nghiên cứu sâu về nhóm khách hàng tiềm năng (hành vi, lối sống, mức chi tiêuv.v) Từ đó lên hình thành chương trình xây dựng thương hiệu. Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện trước khi tiến hành phân phối. Cung cấp dịch vụ ra thị trường, sau thời gian tối thiểu 1 tháng tiến hành đánh gía dịch vụ mới để từ đó đưa ra những biện pháp bổ trợ thích hợp 2.3.2 Phát triển các dịch vụ gia tăng Hoạt động phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng được xây dựng đơn giản hơn rất nhiều: Các dịch vụ tiện ích được đưa ra cung cấp trên thị trường căn cứ vào những thành công của các dịch vụ này ở các nước khác trong khu vực, dự báo xu hướng tiêu dùng để hình thành ý tưởng về dịch vụ định cung cấp. Bước 2: Xác định nhu cầu đầu tư thiết bị Bước 3: Lựa chọn nhà cung cấp giải pháp kỹ thuật Bước 4: Lắp đặt thiết bị thử nghiệm Bước 5: Nghiệm thu thử nghiệm Bước 6: Cung cấp dịch vụ Bước 7: Tiến hành đánh giá và đưa ra các điều chỉnh thích hợp Đánh giá Từ quy trình phát triển sản phẩm mới ta thấy Công ty rất chú trọng tới việc phát triển các dịch vụ cơ bản, các dịch vụ tiện ích không phải là hướng phát triển chủ đạo của Công ty. Vì dịch vụ thoại là dịch vụ chính tạo ra nguồn doanh thu chính còn các dịch vụ tiện ích chỉ được khai thác khi khách hàng phải hoà mạng theo những dịch vụ cơ bản. Do đó quy trình phát triển các dịch vụ gia tăng đơn giản hơn rất nhiêu so với các dịch vụ cơ bản. Nhưng theo xu hướng tiêu dùng hiện nay trên thế giơí là chuyển từ việc sử dụng các dịch vụ thoại sang việc tiêu dùng các dịch vụ gia tăng. Tuy nhiên hiện nay nhu cầu sử dụng các dịch vụ thoại ở nước ta vẫn là chủ yếu, thị trường cho dịch vụ thoại ở Việt Nam còn rất tiềm năng để khai thác. Nên hướng phát triển các dịch vụ cơ bản là rất hợp lý. Song song với việc phát triển các dịch vụ cơ bản , Công ty không ngừng cung cấp thêm các dịch vụ giá trị gia tăng bổ sung thêm cho chức năng thoại của dịch vụ cơ bản, tăng thêm lợi ích cho người sử dụng. 2.4. Bao gói dịch vụ Bất kỳ nhà khai thác dịch vụ nào muốn cung cấp dịch vụ cho khách hàng đều phải sử dụng những yếu tố vật chất nhất định mà ở đây chúng ta tạm thời gọi là bao bì. Bao gói không chỉ thực hiện chức năng là bảo quản lớp cào và SIM không bị chầy xước mà còn là một công cụ rất đắc lực để thể hiện hình ảnh của dịch vụ. Vì đó là yếu tố vật chất duy nhất để có thể cụ thể hoá dịch vụ, giảm bớt tính vô hình của dịch vụ, tạo cho khách hàng một sự nhận biết cụ thể hơn về dịch vụ. Hiện nay chỉ có hai loại dịch vụ trả trước MobiCard và Mobi4U xây dựng được bao gói. Bao gói bao gồm bộ trọn gói gồm thẻ SIM, quyển sổ hướng dẫn sử dụng và thẻ cào Thẻ SIM, thẻ cào và sách hướng dẫn ứng với mỗi dịch vụ có cùng một kiểu thiết kế minh hoạ. Thiết kế trên các thẻ, và sách hướng dẫn đều thể hiện được tiêu chí là dễ hiểu, rõ ràng, đưa ra những thông tin cần thiết về dịch vụ ( về cách sử dụng dịch vụ, giá cước, các tiện ích mà Công ty hiện tại đang cung cấp cho các thuê bao MobiCard, Mobi4U) Đồng thời chúng phải thể hiện mục đích của Công ty là truyền tải thông điệp về tính cách của dịch vụ tới khách hàng mục tiêu. Các thẻ đều phải đảm bảo theo một số tiêu chuẩn về mặt kỹ thuật. Yêu cầu về mặt kỹ thuật trong thiết kế thẻ sử dụng Tiêu chuẩn kỹ thuật của thẻ được áp dụng chung cho tất cả các loại thẻ MobiCard và Mobi4U Do mỗi thẻ đều nghi số tài khoản và số seri, chúng được bao gói và vận chuyển cho người sử dụng, do đó về mặt kỹ thuật thì các tiêu chuẩn an toàn bảo mật và chống chầy xưsớc là những tiêu chuẩn kỹ thuật quan trọng nhất mà việc sản xuất thẻ phải bảo đảm được. Kích thước và thiết kế minh hoạ của các thẻ phải được thống nhất, theo tiêu chuẩn nhất định Thẻ SIM gồm hai bộ phận: module nhận dạng thuê bao SIM Card và thẻ, thẻ này được làm bằng nhựa. SIMcard được gắn trên thẻ. Mặt sau SIM Card nghi dung luợng kỹ thuật của SIM lưu được số điện thoại và tin nhắn. Mặt trên của thẻ gắn logo của dịch vụ. Thẻ cào được làm bằng các loại giấy siêu bền có những tính chất vật lý đặc biệt để đảm bảo các tiêu chuẩn về mặt kỹ thuật. Kích thước của thẻ tuân theo tiêu chuẩn ISO 7810 về kích thước của thẻ dùng trong các lĩnh vực viễn thông, tài chính, ngân hàng, nhận dạng, bảo mật. . . Thẻ nhựa: Kích thước: 85,6 mm x 53,98 mm x 0,76 mm ( dung sai 15%). Chiều dày tấm nhựa thẻ: 0,76 mm ( 2lớp nhựa x 0,255mm + lớp cản quang). Vật liệu làm thẻ nhựa: Sử dụng nhựa PVC để sản xuất nhựa tấm, nó được sản xuất từ hai tấm nhựa PVC, mỗi tấm có độ dầy 0.255 mm, có lớp phản quang ở giữa với tính chất cản quang không cho tia sáng đi qua thẻ, đảm bảo tính bảo mật cho số HRN dưới lớp phủ cào.Thẻ được tráng lớp phủ mỏng lên bề mặt để thẻ được bóng và tăng khả năng chống chầy xước trong quá trình sản xuất sau này và trong quá trình lưu thông sử dụng. Thẻ giấy Kích thước: 85,8mm x 54mm (dung sai 15%) Chiều dày giấy: được tính theo định lượng 200g/m trở lên . Tiêu chuẩn khối lượng thẻ: 2g Vật liệu làm thẻ: thẻ được làm bằng các loại giấy siêu bền đã qua xử lý để đảm bảo các tiêu chuẩn về nhiệt độ hoạt động, khả năng chịu tải trọng, hình dạng, tính chất bảo mật (khả năng chịu được sáng, tính chất của lớp phủ cào) của thẻ vẫn giữ được như ở điều kiện bình thường Tiêu chuẩn độ bám mực của số HRN trên lớp cào bảo đảm sẽ giữ nguyên nét, không bị mờ sau khi cào bằng tay hay bằng kim loại. Lớp phủ của phần cào phải đảm bảo các yếu tố không nhìn được số khi đi qua các loại ánh sáng. Thẻ được sản xuất bằng giấy, hai bề mặt thẻ được tráng màng UV để thẻ được đánh bóng và tăng khả năng chống chầy xước trong quá trình lưu thông và sử dụng Yêu cầu thiết kế: Thẻ được viết bằng hai thứ tiếng: Tiếng Anh và tiếng Việt. Mặt trước của thẻ: Ghi mệnh giá của từng loại thẻ. Biểu tượng và khẩu hiệu của dịch vụ Thể hiện bằng mầu sắc ở trên thẻ. Mặt sau của thẻ: Hướng dẫn cách sử dụng, và những lưu ý trong khi dùng thẻ Số seri tài khoản, Ngày hết hạn, Được dùng bằng hai mầu đen trắng. 2.4.2 Thiết kế bao gói Đối với nhà quản lý sản phẩm thì bao gói là công cụ truyền đạt ý tưởng về dịch vụ tới khách hàng. Mỗi dịch vụ đều nhằm vào một đối tượng khách hàng nhất định nên hình ảnh minh hoạ trên bao gói đều phải phục vụ cho việc thể hiện tính cách của nhóm khách hàng mục tiêu này. Việc thể hiện thiết kế minh hoạ đều phải xuất phát từ việc nghiên cứu tâm lý của nhóm khách hàng mục tiêu, bằng cách kết hợp mầu sắc và hình ảnh minh hoạ để thẻ hiện tiêu chí này. Đối với bao gói của dịch vụ MobiCard: nhóm khách hàng mục tiêu của dịch vụ này là thanh niên từ 22-28 tuổi, họ lớp người trẻ trung, yêu đời, thường có nhu cầu tụ tập theo nhóm, họ cần điện thoại di động để thực hiện việc liên lạc với bạn bè và cho công việc. Mong ước của họ là được thành công trong công việc vui vẻ với bạn bè. Vì vậy hình ảnh minh hoạ là một nhóm bạn bè rất vui vẻ, họ thể hiện mong muốn vươn cao hơn, mầu sắc rất. Mang đến cho dịch vụ này một hình ảnh về sự trẻ trung, sôi động và đầy hoài bão với sự khẳng định chính bản thân mình của giới trẻ. Hình ảnh được thể hiện bằng các gam mầu tươi trẻ. Sự kết hợp mầu sắc rất hiện đại bắt mắt phù hợp với tâm lý chung của độ tuổi này. Hình ảnh minh hoạ cũng thể hiện sự trẻ trung sôi động. Dịch vụ Mobi4U: Khách hàng mục tiêu của dịch vụ này là nhóm khách hàng từ 18-24, họ đang ở trong độ tuổi với nhiều hoài bão nhất, họ muốn khẳng định mình trong cuộc sống. Họ yêu đời và sống vô tư hơn nhóm khách hàng MobiCard, họ hay tụ tập vui chơi cùng bạn bè, ở độ tuổi này họ đang muốn gây dựng cho mình các mối quan hệ. Vì vậy họ sử dụng điện thoại di động nhằm mục đích để kết nối liên lạc với bạn bè. Để thể hiện phong cách sống của nhóm khách hàng này mầu sắc chủ đạo với gam vàng tươi trẻ tạo ấn tượng rất trẻ trung vui nhộn. Khuông chữ dùng là những nét chữ nhỏ gọn, sắc nét tạo nên cảm giác khoẻ khoắn và dứt khoát. Bao gói thẻ SIM và sách hướng dẫn nhỏ gọn, xinh xắn. Hình ảnh minh hoạ là một nhóm bạn bè ở độ tuổi 20 đang tụ tập rất vui vẻ. Như vậy bao gói không chỉ được dùng như là một công cụ bảo quản sản phẩm mà còn là một công cụ marketing hiệu quả để thu hút khách hàng và được bổ trợ để xây dựng nên một hình ảnh của thương hiệu. 3. Những tồn tại và nguyên nhân chính sách sản phẩm 3.1 Những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động xây dựng thương hiệu 3.1.1 Hiệu quả của công tác xây dựng thương hiệu 3.1.1.1 Tồn tại Nhãn hiệu MobiFone được người tiêu dùng biết đến với nhiều ưu điểm khác biệt, tuy nhiên kết quả đo lường việc xây dựng thương hiệu có thành công hay không lại không cho kết quả như vậy. Nó thể hiện bằng phần thị trường mà Công ty nắm giữ chỉ đạt 44% trong khi đó mạng Vinaphone chiếm 65,5% thị phần, trong khi đó các hoạt động xây dựng thương hiệu của Vinaphone không được đánh giá cao, nghèo nàn trong công tác truyền thông quảng cáo và khuyến mãi, không xây dựng được tính cách cho sản phẩm, chất lượng kết nối mạng thường bị nghẽn mạch. Người tiêu dùng chưa nhận biết một cách rõ ràng dịch vụ nào sẽ giành cho loại khách hàng nào, tức là công tác xây dựng nhãn hiệu chưa đi được vào chiểu sâu cảm nhận của khách hàng về giá trị mà việc sử dụng sản phẩm mang lại. 3.1.1 Chất lượng dịch vụ Hiện nay người tiêu dùng có ấn tượng rất sâu sắc về diện tích phủ sóng của Công ty không rộng bằng Vinaphone. Mặc dù hiện nay diện tích phủ sóng của Công ty đã được mở rộng hơn rất nhiều do ký thoả thuận roaming với mạng Vinaphone nhưng dịch vụ roaming trong nước chỉ phục vụ cho thuê bao trả sau MobiFone. Còn những người sử dụng dịch vụ trả trước không được đảm bảo quyền lợi này, trong khi đó các thuê bao trả trước lại chiếm 70% tổng số thuê bao toàn mạng. Vì vậy nên hiệu ứng tâm lý về diện tích phủ sóng hẹp đã tác động rất lớn đến sự lựa chọn của những người bắt đầu mới đăng ký sử dụng dịch vụ. Công tác xây dựng hình ảnh của thương hiệu vẫn chưa được thực hiện một cách liên tục, khách hàng vẫn chưa thực sự cảm nhận được giá trị về mặt cảm tính mà thương hiệu này mang lại. Về hoạt động truyền thông tạo dựng hình ảnh thương hiệu Tần suất xuất hiện: Hoạt động quảng cáo của Công ty được đánh giá là mạnh hơn so với Vinaphone nhưng về tần xuất xuất hiện vẫn chưa được đảm bảp tính liên tục, thông thường Công ty chỉ cho tiến hành một đợt quảng cáo rầm rộ với quy mô lớn khi đưa ra những sản phẩm mới, sau đó hoạt động tiến hành quảng cáo nhắc lại với tần suất rất thấp, chủ yếu là quảng cáo trên các báo. Nhưng thực ra số người thuộc nhóm sử dụng thuê bao MobiCard và Mobi4U lại là những đối tượng rất ít khi có thời giam xem báo chí, họ chỉ thường tập trung xem trên truyền hình là chủ yếu. Chính vì tần suất xuất hiện không đủ nhiều dẫn đến mức độ quen thuộc của khách hàng về sản phẩm vẫn chưa cao, và do đó không tạo ra sức sống liên tục cho hình ảnh thương hiệu mà mình gây dựng nên, điều này được thể hiện rất rõ qua sản phẩm Mobi4U. Khi bắt đầu đưa dịch vụ này ra thị trường đã gây một ấn tượng rất tốt cho thị trường và có thể nói là dịch vụ đầu tiên mà Công ty xây dựng được một tính cách trẻ trung đầy sức sống cho dịch vụ. Hoạt động truyền thông quảng cáo rầm rộ trong vòng 1 tháng, với các chương trình khuyến mãi rất hấp dẫn cho người sử dụng nhưng sau đó Công ty không nhắc lại hình ảnh này cho người tiêu dùng vì vậy nhiều người không còn nhớ tới dịch vụ này vì nó không được xuất hiện sau đó trên truyền hình. Vì vậy mặc dù đã cung cấp dịch vụ ra 9 tháng nhưng số thuê bao phát triển của dịch vụ chỉ bằng một nửa số thuê bao phát triển của dịch vụ VinaDaily của Vinaphone, với cùng tính năng. Nguyên nhân Bất bình đẳng trong đầu tư ngân sách của nhà nước Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) với chủ trương tranh thu được vốn, công nghệ hiện đại, kinh nghiệm trong kinh doanh nên đã cho phép VMS thực hiện hợp đồng BCC với tập đoàn Kenevin/Comvik của Thuỵ Điển. Sau đó vào năm 1997 VNPT đã thành lập Công ty viễn thông quốc tế Hà nội (GPC)với tên mạng dịch vụ là Vinaphone là đơn vị hạch toán phụ thuộc của VNPT, như vậy cả VMS và Vinaphone đều là “ con đẻ” của VNPT. Tuy nhiên VMS được nhận rất ít các chính sách đầu tư so với GPC, hơn nữa lại bị hạn chế rất nhiều. VNPT chỉ cho phép Comvik đầu tư với mức đầu tư tối đa là 200 triệu USD, với mức đầu tư này không cho phép VMS bỏ quá nhiều vốn vào đầu tư nâng cấp thiết bị mạng lưới ở diện rộng như GPC. Chính vì điều này đã buộc Công ty phải lựa chọn là tập trung nâng cao chất lượng sóng ở các thị trường mục tiêu đó là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Trong khi đó GPC lại được VNPT rót rất nhiều tiền để đầu tư thiết bị mạng lưới nên diện tích phủ sóng của họ bao giờ cũng rộng hơn của VMS Tâm lý tiêu dùng Theo bao cáo tổng kết doanh thu cho thấy 90% tổng doanh thu là từ cước nội vùng như vậy cho thấy rằng phần lớn nhu cầu thực hiện cuộc gọi là trong nội hạt nhưng do tâm lý của người tiêu dùng thích sự an toàn, mong muôn một chất lượng tối đa nên họ đã lựa chọn mạng Vinaphone. Thực ra chỉ cần bằng diện tích phủ sóng hiện tại và chất lượng mạng lưới tốt như hiện nay thì khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm về chất lượng cuộc gọi của mình. 3.1.2.2. Nội dung quảng cáo Tồn tại Trong công tác xây dựng thương hiệu thì quảng cáo được sử dụng với nhiều mục đích khác nhau. Mục đích cơ bản nhất là tạo dựng nên một hình ảnh quen thuộc về sản phẩm mà đồng thời phải mang đến giá trị cảm nhận cho khách hàng về dịch vụ, ở cấp cao hơn là xây dựng được tính cách cho dịch vụ, một tinh cách mà khi chỉ cần nghe đến tên gọi là người ta biết ngay là dịch vụ này giành cho ai, nó có trẻ trung hay không, có vui vẻ hay là sang trọng v.v. Tất cả những giá trị này người tiêu dùng chỉ cảm nhận được khi họ được hướng dẫn bởi các hoạt động truyền thông Nhưng hiện nay các quảng cáo mà công ty tiến hành thường là đề cập tới các hoạt động khuyến mại và các giới thiệu đặc tính của dịch vụ và các dịch vụ tiện ích được bổ sung kèm theo, còn chưa truyền tải được phần quan trọng mà thể hiện được sự khác biệt của một thương hiệu là mang lại gía trị cảm nhận cho khách hàng và xây dựng tính cách cho dịch vụ để tạo nên giá trị cảm nhận cho người sử dụng. Nguyên nhân Sở dĩ các hoạt động quảng cáo của Công ty chủ yếu nhấn mạnh vào các chương trình khuyến mãi vì hiện nay mức cước sử dụng di động còn là cao so với mức thu nhập trung bình của xã hội. Do đó người tiêu dùng vẫn chủ yếu quan tâm tới mức chi phí mà họ phải bỏ ra để sử dụng dịch vụ này. Vì vậy với mục đích là tác động đúng vào tâm lý này của người tiêu dùng để truyền thông các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng. Sức ép cạnh tranh về giá đã khiến cho khuyến mãi trở thành một công cụ cạnh tranh của Công ty. Mạng lưới phân phối Tồn tại Mạng lưới phân phối của Công ty cũng đóng vài trò trong việc gây dựng hình ảnh cho thương hiệu. Qua cách tổ chức trang trí mà khách hàng có thể cảm nhận được giá trị mà việc sử dụng dịch vụ mang lại. Nhưng với tình trạng đang xảy ra sự lộn xộn về mức giá tại nhiều cửa hàng khiến cho người tiêu dùng đánh giá thấp hơn về hình ảnh mà Công ty đang tạo dựng. Thực trạng mày đòi hỏi Công ty phải có cách quản lý tốt hơn về mức giá bán tại các điểm bán lẻ. Nguyên nhân Do cách quản lý của Công ty là chìa khoá trao tay tức là để cho các tổng đại lý toàn quyền phân phối hàng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ nên đã dẫn tới tình trạng không quản lý mức giá như hiện nay. Hơn nữa các cửa hàng muốn thu hút khách hàng nên đã chấp nhận bớt giá. Vì các cửa hàng sẽ được hưởng hoa hồng theo số lượng mua hàng, nếu mua với số lượng nhiều thì tính ra mỗi thẻ giá sẽ rất thấp so với gía chuẩn từ 10.000 đồng đến 35.000 đồng Cách đặt tên dịch vụ Tồn tại Hiện nay người tiêu dùng đang bị lầm lẫn giữa tên dịch vụ trả sau MobiFone và tên mạng lưới, do đó rất khó khi xây dựng thương hiệu riêng cho dịch vụ trả sau vì thông điệp truyền thông sẽ không được khách hàng giải mã theo ý tưởng của nhà xây dựng chương trình. Ngoài ra việc đặt tên dịch vụ theo tính năng hay tên gọi (MobiFone và MobiCard ) là một điều rất không nên vì khi tham gia vào các chương trình đăng ký nhãn hiệu trên thế giới, các tổ chức đăng ký nhãn hiệu này sẽ không thể bảo hộ cho sản phẩm đó vì tên gọi này sẽ hiểu theo những nghĩa khác nhau ở các nước khác nhau. Nguyên nhân Trong thời gian đầu khi bắt đầu cung cấp dịch vụ Công ty chưa hề có ý tưởng về phát triển dịch vụ trả trước MobiCard (lúc này trên thế giới cũng chưa ra công nghệ về prepaid) do đó Công ty đã lấy MobiFone làm tên mạng lưới đồng thời là têb dịch vụ cho mình. Sau này khi dịch vụ trả trước ra đời muốn tận dụng những thành công mà MobiFone đã tạo dựng được trên thị trường nên vẫn sử dụng biểu tượng và tên chữ đầu là Mobi. Thị trường Việt Nam lúc bấy giờ đã quen với việc dùng thẻ điện thoại (Phone card) nên Công ty muốn sử dụng ngay từ Card để người tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp nhận tên gọi và dễ phân biệt với dịch vụ ban đầu là MobiFone Quản lý danh mục sản phẩm 3.2.1 Số lượng sản phẩm Mỗi loại sản phẩm của Công ty đều nhằm vào khai thác một đoạn thị trường nhất định nhưng hiện nay trên thị trường còn nhiều đoạn thị trường mà Công ty chưa được khai thác, trong khi nhu cầu về sử dụng điện thoại di động trên thị trường là rất lớn. Phần lớn các dịch vụ di động này đều giành cho những người có mức thu nhập tối thiểu từ 1.5 triệu đồng trở lên mới có thể dùng được. Cơ cấu sản phẩm của Công ty chưa thực sự đa dạng đáp ứng các loại nhu cầu khác nhau của thị trường. Trong thời điểm hiện nay Công ty chưa đưa ra loại dịch vụ nào để đáp ứng đoạn thị trường có mức thu nhập thấp. Khi mà số đồi thủ cạnh tranh đang còn ít, hiện tại trên thị trường di động thì MobiFone và Vinaphone đã chiếm 99.5% thị trường di động thì cần phải nhanh chóng đưa ra các dịch vụ cơ bản mới để tiến hành phân chia thị trường ngách để tăng hàng rào cản trở ra nhập thị trường đối với các đối thủ đến sau. Khai thác thị trường mới, giữ khách hàng trên mạng, nâng cao tính trung thành của khách hàng là mục tiêu quan trọng của Công ty trong thời gian tới. 3.2.3 Mức độ khác nhau giữa các dịch vụ Hiện nay Công ty đang có ba dịch vụ cơ bản khác nhau nhưng sự khác nhau này không quá rõ ràng đặc biệt là hai dịch vụ trả trước MobiCard và Mobi4U. Mức độ nhận biết về hai dịch vụ này là tương đối giống nhau. Chúng cùng có khả năng kiểm soát tài khoản sử dung, cách thức tiêu dùng giống nhau, phân phối cùng nhau, các dịch vụ giá trị gia tăng cũng giống nhau, mặc dù nhóm khách hàng mục tiêu mà hai dịch vụ này hướng tới là khác nhau nhưng nhìn chung là lứa tuổi trẻ. Chính vì vậy mà khách hàng khó khăn trong việc phân biệt hai dịch vụ này. 3.2.4 Hiệu quả hoạt động của dịch vụ Mobi4U Khi bắt đầu đưa dịch vụ này ra thị trường Công ty đã rất kỳ vọng vào số thuê bao phát triển của dịch vụ này nhưng kết qủa là không được như mong đợi. Trong khi đó cùng loại dịch vụ này thì số thuê bao VinaDaily lại có số thuê bao phát triển gấp đôi Mobi4U. Tốc độ tăng trưởng thuê bao tương đối êm ả là 7000 thuê bao/tháng. Đây không phải là một con số quá nhỏ nhưng nó đã không tạo ra một bước đột phá vào thị trường di động vì với mức cước đầy hấp dẫn như hiện nay thì đáng lý ra nó phải được người tiêu dùng rất đón nhận. 3.2.5 Dịch vụ giá trị gia tăng Dịch vụ giá trị gia tăng đang là điểm khác biệt nổi trội về sản phẩm của Công ty so với Vinaphone nhưng nhìn kỹ những bước đi của dịch vụ này ta thấy nó mang tính ngắn hạn. Năm 2001 và năm 2002 là năm bùng nổ trong việc cung cấp các dịch vụ tiện ích cho giới trẻ như MobiChat, Mobimail, MobiFun, Livescore, tra điểm thi đại học v.v. Phần lớn các dịch vụ này đều ra đời khi có nhu cầu thực tế chứ chưa dự đoán được xu hướng tiêu dùng. Như năm 2002 khi gần hết Worldcup Công ty mới cung cấp dịch vụ Livescore, khi kỳ thi đại học xong Công ty mới thấy có nhu cầu xem điểm thi đại học thì cho ra đời chỉ để xem điểm, sau khi hết đợt thi thì dịch vụ này cũng vắng bóng luôn. Như vậy công tác nghiên cứu thị trường của dịch vụ giá trị gia tăng không được tiến hành bài bản, điều này thể hiện rất rõ qua việc cung cấp dịch vụ. Nguyên nhân 3.3.1 Hạn chế về công nghệ Sở dĩ các dịch vụ trả trước tương đối giống nhau do chúng đều hoạt động trên công nghệ trả trước prepaid, do đó cách thức sử dụng và tính tiền là giống nhau. Hơn nữa hiện nay công nghệ này chưa cho phép áp dụng nhiều loại dịch vụ giá trị gia tăng do đó mức độ khác biệt của 2 dịch vụ trả trước là thấp. Hơn nữa mặc dù hai dịch vụ này nhằm vào 2 đối tượng tiêu dùng khác nhau nhưng cũng tương đối giống nhau về mặt tâm lý thói quen vì vậy các dịch vụ tiện ích cung cấp cho hai dịch vụ này sẽ là giống nhau. Chi phí sử dụng cao Thực ra có rất nhiều người có khả năng sử dụng dịch vụ di động nếu họ có thể chủ động kiểm soát mức chi phí hàng năm nhưng chi phí ban đầu cho việc sử dụng là cao vì người sử dụng phải bỏ một khoản chi phí ban đầu cho việc mua máy. Nên điều này đã làm hạn chế số người sử dụng. Phần lớn khách hàng sử dụng loại này là nhóm khách hàng Mobi4U. Đặc điểm cạnh tranh VMS và GPC là hai nhà cung cấp dịch vụ chính trên thị trường thông tin di động hiện nay nhưng các dịch vụ cơ bản mà hai nhà cung cấp này đưa ra thì giống nhau hoàn toàn như VMS có các dịch vụ trả sau MobiFone thì GPC có dịch vụ trả sau Vinaphone, VMS có hai dịch vụ trả trước MobiCard và Mobi4U thì GPC có hai dịch vụ trả trước VinaCard và VinaDaily với mức giá hoàn toàn như nhau. Sở dĩ như vậy vì hai nhà cung cấp này cùng do VNPT quản lý. Việc các sản phẩm giống nhau này đã làm cho mức độ cạnh tranh gay gắt hơn, và làm giảm tính đa dạng của sản phẩm. Tạo một sự khác biệt trên cơ sở của những sản phẩm hoàn toàn giống nhau này là rất khó khăn. Điều này đã làm cho việc nhận dạng và lựa chọn của khách hàng là rất thấp. Đây là một yếu tố làm cho danh mục sản phẩm của Công ty ít tính đa dạng. Phần III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm Để có thể đưa ra những giải pháp cho việc hoàn thiện chính sách sản phảm một các có hiệu quả hơn chúng ta sẽ cùng đi phân tích một số khía cạnh của thị trường dịch vụ di động hiện nay, kết hợp với việc phân tích chu kỳ sống của dịch vụ này. 3.1 Căn cứ để đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm 3.1.1 Nhận định tổng quan về thị trường thông tin di động tại Việt Nam. Hiện tại trên thị trường thông tin di động đang có ba nhà cung cấp dịch vụ đó là VMS với mạng lưới dịch vụ là MobiFone chiếm 43% thị phần, sử dụng công nghệ GSM1800Hz, GPC với mạng lưới dịch vụ là Vinaphone chiếm 54.5% thị phần cũng sử dụng công nghệ GSM 1800Hz và công ty Bưu Điện Thành Phố Hà Nội với mạng dịch vụ là CityPhone mạng dịch vụ điện thoại di động nội vùng, chiếm 0.5% thị phần do mới ra nhận thị trường năm 2002 hiện đang sử dụng công nghệ PHS--IP do công ty UTSarcom (Mỹ) cung cấp dịch vụ này được cung cấp qua hệ thống IPAS với rất nhiều nhược điểm về chất lượng thu phát sóng. Hiện tại đối thủ chủ yếu của VMS là Công ty GPC, GPC luôn đưa ra các dịch vụ giống hệt với dịch vụ của VMS (từ tính năng cách và mức giá là giống nhau) và có nhiều dịch vụ gia tăng cũng tương đối giống với VMS., Chính sự tương đồng này đã làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường rất găy gắt, hơn nữa họ được hưởng sự trợ giúp rất nhiều từ VNPT trong việc tổ chức mạng lưới phân phối và đầu tư thiết bị. Do đó họ có diện tích phủ sóng rộng hơn của VMS. Dự đoán vào giữa năm nay (tháng 5) SaigonPostel sẽ tham gia vào thị trường với tên mạng lưới là S-Phone sử dụng công nghệ thế hệ thứ ba CDMA với nhiều tính năng vươt trội hơn hẳn so với công nghệ GSM. SaigonPostel là sự hợp tác của Công ty cổ phầ dịch vụ Viễn Thông Sài Gòn hợp đồng hợp tác kinh doanh với Công ty SLD Telecom Pte-Ltd. Nhận định rằng Saigon Postel sẽ là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh vì họ có công nghệ tiên tiến hơn hẳn công nghệ mà VMS đang sử dụng. Công nghệ này cho phép khai thác dịch vụ với giá rẻ chỉ bằng 1/ 2 giá hiện tại của Công ty, đưa được nhiều dịch vụ tiện ích hơn cho người sử dụng. Hơn nữa Công ty này thực hiện hợp đồng hợp tác kinh doanh với Công ty viễn thông lớn của Hàn Quốc là SLD Telecom nên họ sẽ đưa ra rất nhiều những phương thức kinh doanh rất hiện đại với nhiều chương trình truyền thông hấp dẫn. Họ lăm le nhảy vào thị trường Việt Nam với mưu đồ là giành phần lớn thị phần tại đây, họ sẵn sàn bỏ ra vốn đầu tư rất lớn để thực hiện mưu đồ này. Đứng trước tình hình thị trường như hiện nay chúng ta sẽ đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức của mạng lưới dịch vụ MobiFone để từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp. 3.1.2 Điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ. thách thức của dịch vụ (ma trận SWOT) Điểm mạnh Thương hiệu dịch vụ của Công ty đã có được vị trí vững chắc trên thị trường Được đánh giá là có nhiều sáng kiến ( với nhiều dịch vụ mới) Sản phẩm gần gũi với giới trẻ Chiếm 80% thị phần ở HCM Đưa ra nhiều dịch vụ tiện ích đáp ứng nhu cầu (Voice-mail, SMS, datav.v) Chất lượng mạng lưới tốt ( sóng bắt mạnh ở các thành phố, ít xảy ra sự cố về mạng lưới) Hoạt động mạnh với nhiều chương trình quảng cáo và khuyến mãi Dịch vụ chăm sóc khách hàng rất tốt Điểm yếu Diện tích phủ sóng hẹp, tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành Quảng cáo nhiều nhưng cách thể hiện chưa hấp dẫn mới chỉ được về ý tưởng tập trung quá nhiều vào khuyến mãi Các dịch vụ chưa phong phú, sự khác biệt giữa các dịch vụ là chưa rõ ràng. Xây dựng thương hiệu mới chỉ truyền đạt về thuộc tính và lợi ích của dịch vụ. Khách hàng chưa thu được giá trị cảm nhận về dịch vụ. Cơ hội Giữ được mối quan hệ tốt với mạng lưới phân phối Mức độ trung thành của khách hàng cao Nâng cấp được diện tích phủ sóng với việc bổ sung thêm 200 trạm thu phát sóng mới Luôn nắm được tâm lý khách hàng qua đóng góp của mạng lưới phân phối Mức độ hấp dẫn của thị trường còn rất cao Thách thức Đối thủ cạnh tranh mạnh đang ra nhập thị trường, có công nghệ hiện đại, vốn lớn, được trợ giúp bởi Công ty viễn thông có kinh nghiệm và vốn lớn của nước ngoài. với nhiều tham vọng kinh doanh. Các dịch vụ của Công ty đưa ra nhanh chóng bị sao chép bởi Vinaphone. CityPhone hiện tại chưa phải là đối thủ chính của VMS nhưng trong tương lại là đối thủ nguy hiểm vì mức giá rẻ bằng 1/7-1/4 giá cước hiện tại của Công ty. Là đối thủ cạnh tranh vào đoạn thị trường thấp mà Công ty đang hướng tới. Như vậy để tận dụng được cơ hội và điểm mạnh của mạng lưới chúng ta đưa ra các giải pháp để có thể hạn chế điểm yếu và đương đầu với thách thức Chu kỳ sống của sản phẩm Hiện nay dịch vụ di động đang bước vào chặng đầu tiên ở giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của mình, nó thể hiện bằng tốc độ tăng trưởng trung bình trong ba năm trở lại đây là 160%/năm, các đối thủ cạnh tranh đang bắt đầu thâm nhập thị trường bởi cơ hội sẽ thu được lợi nhuận lớn. Chiến lược kinh doanh của Công ty: Luôn theo đuổi vị trí là người dẫn dầu về việc cung cấp các dịch vụ mới, đi sâu vào chăm sóc khách hàng. Theo xu thế phát triển chung về công nghệ sẽ nâng cấp công nghệ để tăng tốc độ truyền dẫn và tăng khả năng khai thác dịch vụ. Chiến lược đầu tư công nghệ Công ty chủ trương chỉ tiến hành nâng cấp công nghệ từ công nghệ 2G (GSM) lên công nghệ 2.5G (GPRS). Việc nâng cấp này trên cơ sở tận dụng được công nghệ hiện có chứ không phải thay mới hoàn toàn, nếu như tiến lên sử dụng công nghệ 3G (CDMA). Các giải pháp để hoàn thiện chính sách sản phẩm Để có thể hạn chế được những điểm yếu và tận dụng được các điểm mạnh và cơ hội của mình, theo quan điểm của riêng tôi thì Công ty nên thực hiện các giải pháp sau Bảo vệ thị trường hiện tại, xâm nhập các đoạn thị trường mới, đưa ra các dịch vụ cơ bản mới Bổ sung thêm cho các dịch vụ cơ bản thêm nhiều dịch vụ tiện ích khác Mở rộng phạm vị phân phối, nâng cao quản lý hình ảnh của Công ty qua mạng phân phối Cam kết xây dựng nên một thương hiệu mạnh Phong phú thêm các hình thức chăm sóc khách hàng Kích thích người tiêu dùng dịch vụ bằng cách đưa ra các hình thức giảm giá khác nhau Hoàn thiện quy trình đưa ra các dịch vụ giá trị gia tăng. 3.1.4.1 Xâm nhập đoạn thị trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm mới MobiFone MobiCard Cao Thấp Mobi4U Liên lạc Công việc Trung bình Theo như đánh giá ở phần trước hiện tại Công ty mới chỉ có loại dịch vụ cơ bản đáp ứng chủ yếu cho các đoạn thị trường có mức thu nhập trung bình trở lên còn những đoạn thị trường có mức thu nhập thấp hiện nay Công ty chưa có dịch vụ nào để đáp ứng đoạn thị trường này. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần phải nhanh chóng đưa ra một loại dịch vụ cơ bản để đáp ứng nhu cầu của đoan thị trường này mà không đòi hỏi đầu tư thêm công nghệ thì mới đảm bảo hiệu quả cho Công ty. Nhận định khách hàng : dịch vụ này đáp ứng cho đối tượng khách hàng có nhu cầu liên lạc nhưng khả năng thanh toán hạn chế. Họ sử dụng chúng chỉ nhằm mục đích là duy trì và phát triển các mối quan hệ mà họ tạo dựng được chứ không phải là mục đích giành cho công việc. Vì vậy đối tượng khách hàng là giới trẻ, đó là những người bắt đầu quá trình xây dựng các mối quan hệ cho riêng mình họ có thể là học sinh cấp ba và 2 năm đầu đại học. Dịch vụ này không chỉ đáp ứng cho những người có thu nhập thấp mà còn có thể khuyến khích những người đã sử dụng loại hình dịch vụ di động khác sử dụng chúng như chiếc điện thoại thứ hai. Điều này sẽ làm tăng số thuê bao và tăng doanh thu. Nhận định dịch vụ : Vì khách hàng mục tiêu của dịch vụ này là khách hàng trẻ ham, nên dịch vụ phải có các dịch vụ tiện ích rất mới, và trẻ trung phù hợp với tâm lý của độ tuổi này nhưng các dịch vụ tiện ích cũng phải ở mức giá rẻ, thường các dịch vụ tiện ích mà có mức giá rẻ là các dịch vụ ứng dụng trên nền nhắn tin ngắn SMS. Tránh xảy ra tình trạng nợ cước thì dịch vụ mới cũng phải được quản lý theo phương thức thanh toán trước tức là bằng thẻ cào. Để đảm bảo khả năng thanh toán của nhóm khách hàng này thì dịch vụ này phải có mức cước rẻ hơn rất nhiều so với mức cước ngày của Mobi4U. Nhưng dịch vụ Mobi4U có mức cước ngày đã là mức thấp nhất hiện nay và được tính cho cả khả năng nhận và thực hiện cuộc gọi. Chỉ có thể tạo ra một loại dịch vụ có mức cước rẻ hơn hẳn so với mức cước hiện nay khi nó chỉ thực hiện được 1chức năng là nhận cuộc gọi. Vì chi phí sản xuất sẽ tăng lên nhiều hơn khi khách hàng thực hiẹn cuộc gọi. Lúc này mức cước ngày có thẻ rẻ bằng 1/3 mức cước ngày hiện tại của dịch vụ Mobi4U, nó sẽ có mức cước là 1000 đồng/ngày. Như vậy dịch vụ mới sẽ là một loại dịch vụ chỉ có một chức năng nhận cuộc gọi với mức cước hàng tháng là 30.000 đồng. Dịch vụ sẽ được bổ sung bằng các loại dịch vụ tiện ích dựa trên nền SMS, hình thức liên lạc của họ là nhắn tin ngắn với mức cước là 500đồng/tin nhắn. Ước tính doanh thu/tháng tính trên 1 thuê bao là 40.000 đồng. Lợi ích khi đưa thêm loại dịch vụ mới: Đoạn thị trường có thu nhập thấp này về daonh thu tính trên một thuê bao là nhỏ nhưng về tổng doanh thu cho loại dịch vụ này sẽ là lớn vì quy mô thị trường này là rất lớn. Vì hiện tại 2 Công ty VMS và GPC mới chỉ đáp ứng được hơn 0.03 máy /100 dân, thị trường còn lại chưa được đáp ứng nhu cầu, dịch vụ này chỉ cần đáp ứng được 2% thị trường còn lại đã có thể tạo ra 1.5 triệu thuê bao, doanh thu 1 tháng trung bình cho dịch vụ này là 60 tỷ đồng. Như vậy thị trường mới này sẽ là một thị trường đầy tiềm năng cho Công ty khai thác. Kỳ vọng cao hơn cho dịch vụ này là sẽ tạo dựng sự gắn bó lâu dài của khách hàng đối với Công ty. Khi khách hàng có mức thu nhập cao hơn thì họ sẽ chuyển sang sử dụng các loại dịch vụ khác mà Công ty hiện có. Với hiệu quả như vậy thì một dịch vụ mới ra đời sẽ tạo nên bước đột phá về số thue bao, tăng thị phần hiện tại của Công ty. Hơn nữa dịch vụ này là công cụ cạnh tranh rất tốt đối với dịch vụ nội thị Cityphone vì nó cho chất lượng liên lạc tốt hơn rất nhiều, giá cả cũng rất cạnh tranh. Đây cũng là vũ khí đắc lực để hạn chế khả năng chiếm thị phần của S-Phone, vì dịch vụ do S-Phone cung cấp chỉ liên lạc được trong nội thị, còn dịch vụ mới khách hàng có thể sử dụng nhắn tin ngắn trong nước và quốc tế với chức năng này sẽ không hạn chế khả năng liên lạc của khách hàng. Mức giá của S-phone cũng không thể thấp hơn mức cước thuê bao của điện thoại cố định là 27.000 đồng/tháng chỉ để nhận cuộc gọi. Vừa tăng doanh thu, mở rộng thị phần, tạo nên sự gắn bó của khách hàng mà đồng thời là vũ khí cạnh tranh hiệu quả, thực sự dịch vụ này sẽ trở thành dịch vụ đóng góp lớn vào sự lớn mạnh của Công ty. 3.1.4.2 Bổ sung các dịch vụ giá trị gia tăng Để duy trì vị trí dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ mới trên thị trường thì việc ngày càng mở rộng danh mục sản phẩm là điều tất yếu trong chính sách sản phẩ, nhưng quan trọng hơn đó là các dịch vụ này phải đáp ứng đúng nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty có thể mở thêm dịch vụ mới “tặng quà âm nhạc” đáp ứng nhu cầu rất cao của giới trẻ, thuê bao có thể đăng ký dịch vụ này với nhà cung cấp và gửi những bài hát và kèm theo đó là một tin nhắn cho người mình yêu thích. Hiện nay nhu cầu tặng qùa âm nhạc đang rất được giới trẻ đón nhận. Công ty cũng có thể tạo nên sự khác biệt của mình bằng dịchvụ gần giốnh như dịch vụ nhắn tin quảng bá đó là dịch vụ “ châm ngôn bốn phương” ở đó đăng tải những câu châm ngôn, những câu nói nổi tiếng hay trên thế giới về các đề tài khác nhau mà khách hàng có thể lựa chọn. Nội dung của dịch vụ sẽ được cập nhật thường xuyên, dịch vụ này sẽ được cung cấp miễn phí. Nội dung của dịch vụ nhắn tin quảng bá hiện tại vẫn còn sơ sài chủ yếu vẫn là các tin về thời tiết, tỷ giá hối đoái cần phải làm tăng tính hấp dẫn của dịch vụ này, cập nhật những thông tin thời sự đáng chú ý, vào buổi sáng và buổi tối sau 10 giờ thì trên mạng có thể tải những câu chúc tới các máy. Đáp ứng nhu cầu trao đổi nói chuyện với bạn bè Công ty đã cung cấp dịch vụ MobiChat cho phép thuê bao có thẻ chuyên trò với một hay nhiều người nhưng qua các tin nhắn, điều này sẽ rất hạn chế vì thuê bao phải bấm nhiều ký tự khác nhau để có thể truyền tải thông tin tới người nhận. Để khắc phục những hạn chế này Công ty nên đưa ra một loại dịch vụ mới cho phép một nhóm người nhất định ở các vị trí khác nhau có thể nói chuyện trực tiếp với nhau bằng chức năng thoại chứ không phải bằng tin nhắn. 3.1.4.3 Quảng cáo cho các dịch vụ tiện ích mới Các dịch vụ tiện ích cũng đang đóng góp một khoản doanh thu đáng kể cho Công ty, nhưng không phải khách hàng nào cũng biết là có bao nhiêu dịch vụ tiện ích đang được công ty cung cấp. Vì vậy thỉnh thoảng Công ty làm những đợt quảng cáo trên truyền hình để giới thiệu các dịch vụ mà theo dự đoán sẽ được người tiêu dùng đón nhận. Bằng việc quảng cáo này không chỉ nhằm mục đích giới thiêu dịch vụ mới mà còn tạo nên sự quen thuộc đối với người tiêu dùng. 3.1.4.3.1Tập trung xây dựng một thương hiệu mạnh Vai trò của việc xây dựng một thương hiệu mạnh chúng ta đã bàn đến ở phần trước, tuy nhiên công tác xây dựng thương hiệu của công ty vẫn còn nhiều vấn đề hoàn thiện. Tuy nhiên để xây dựng được một thương hiệu mạnh thì trước hết phải tạo ra một dịch vụ tốt. 3.1.4.3.2 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng Có lẽ đây là một bộ phận của dịch vụ hậu mãi có vai trò quan trọng quyết định tính trung thành của khách hàng. Nhưng những phàn nàn về bộ phận này lại không ít. Nhiều khách hàng không hài lòng với phong cách phục vụ của đội ngũ này, họ phàn nàn về việc nhân viên không có thái độ cởi mở thân thiện, không nắm bắt được yêu cầu của họ, kém nhanh nhậy trong khi giải đáp những tình huống thực tế, do đó họ cảm tháy không thoả mãn về những giải đáp của công ty. Nhiều khách hàng khi cần giải đáp thắc mắc thì họ phàn nàn về trình độ của nhân viên phục vụ không trả lời chính xác và không thoả đáng. Một số ngừơi khách nước ngoài khi muốn giải đáp những thắc mắc của họ thì họ phàn nàn về trình độ giao tiếp ứng xử bằng tiếng anh không được tốt lắm, nhiều khi câu trả lời không đáp ứng được vấn đề mà họ nêu ra.Nhiều người phản ảnh lại rằng đường dây điện thoại 145 luôn bận, nên nhiều khi họ có thắc mắc nhưng họ không thể đợi để được nghe giải đáp. Giá cả là vấn đề đặc biệt nhạy cảm do đó có nhiều thắc mắc khiều nại của khách hàng, việc tiền cước cao làm cho khách hàng có những đòi hỏi cao hơn trong việc tính chính xác mức cước phí mà họ phải trả. Cụ thể nhiều thuê bao MobiCard bị tính cước sai mà không có sự giải thích rõ ràng. Nguyên nhân chính là do khách quan (do máy tính sai giá cước) nhưng khi nhận được khiếu nại đôi khi vì lượng công việc lớn mà bộ phận chăm sóc khách hàng bỏ sót không xem xét lại gây ức chế nơi người sử dụng. Nguyên nhân và giải pháp: một trong những nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng giải đáp đó là nhân viên không được trang bị đầy đủ những thông tin cần thiết. Do đó khi trả lời khách hàng họ sẽ trả lời loanh quanh vì không tự tin nên trả lời không làm khách hàng hài lòng. Để giải quyết vấn đề này các bộ phận cần phải cung cấp thông tin cho bộ phận 145, đặc biệt cần có sự hỗ trợ của bộ phận kỹ thuật và bộ phận tính toán cước phí vì tỷ lệ phàn nàn của khách hàng chủ yếu liên quan tới vần đề kỹ thuật và thanh toán cước phí. Chúng ta cần phải xác định rằng chăm sóc khách hàng không phải chỉ là nhân viên trực tiếp giao tiếp với khách hàng mà là toàn bộ bộ máy, kể cả bộ máy đi sau chúng ta. Vấn đề trọng yếu là thường xuyên nâng cấp trình độ phục vụ của nhân viên thông qua các khoá đào tạo. Chúng ta có thể tiến hành đào tạo qua hai con đường là đào tạo từ sự hỗ trợ bên ngoài và đao tạo nội bộ ( công tác đào tạo mà các trưởng phòng, các giám sát phải thực hiện cho nhân viên của mình ). Nội dung của các khoá đào tạo không chỉ dừng lại bởi việc giao tiếp với khách hàng, mà phải trang bị những kiến thức tổng hợp về các lĩnh vực của công ty đồng thời cả những kiến thức chuyên sâu hơn ở một số lĩnh vực như công nghệ thông tin, Marketing, bán hàng. . . Sau mỗi khoá đào tạo ta nên có những buổi kiểm tra kiến thức để nắm bắt được hiệu quả của các lớp đào tạo mang lại. Đối với những khiếu nại do việc tính sai giá cước công ty cần nhanh chóng giải quyết tránh tồn đọng gây ức chế cho người tiêu dùng. Nếu lỗi là từ phía công ty thì công ty phải nhanh chóng giải quyết, nếu như từ phía khách hàng thì công ty phải có sự giải thích rõ ràng, tường tận để người tiêu dùng không còn thắc mắc. Khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ của công ty tức là họ đã xác định phải trả mức giá cao, vì vậy họ cũng phải yêu cầu chất lượng phục vụ tương xứng với mức chi phí mà họ bỏ ra. Vì vậy khi bị ức chế họ sẽ quyết định chuyển sang tiêu dùng sản phẩm thay thế của đối thủ. Vì vậy làm tốt công tác giải quyết khiếu nại đặc biệt là vấn đề liên quan tới cước phí chính là biện pháp giữ khách hàng tốt nhất. Đa dạng hoá hình thức tặng quà cho khách hàng: Công ty nên thay đổi hình thức tặng thiếp chúc mừng sinh nhật cho khách hàng MobiFone vì hiện nay hình thức này đã quá quen thuộc với khách hàng này. Ví dụ như vào ngày sinh nhật Công ty có thể thông báo tặng quà bằng số tin nhắn tuỳ theo mức sử dụng để tặng số tin nhắn. Với khách hàng sử dụng dưới 300.000/tháng có thể tặng 10 tin nhắn, Từ 300.000-600.000 tặng thêm 20 tin nhắn v.v . Hoặc thay bằng hình thức tặng này 3.1.4.3.3 Truyền thông Trong giai đoạn tới công tác truyền thông cần phải có sự thay đổi lớn về nội dung và cách thức thể hiện. Quảng cáo chuyển từ mức độ nhận biết sản phẩm sang mức độ ưa thích sản phẩm. Đó là đi sâu vào quảng cá dịch vụ đặc biệt là phải truyền tải cho người tiêu dùng giá trị cảm nhận về dịch vụ, rút bớt quảng cáo khuyến mãi. Tăng số lần xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là truyền hình. Cách thức quảng cáo cần phải trẻ trung và ấn tượng hơn nữa để hướng tới khách hàng mục tiêu là giới trẻ. Tăng cường công tác quản lý hình ảnh: Nâng cao quản lý về mức giá tại các cửa hàng đại lý và tại các điểm bán lẻ để tạo nên sự tin tưởng của khách hàng . ấn định một mức giá thống nhất, có thể định hướng cho hoạt động khuyến khích người mua tại các cửa hàng này bằng việc tặng quà, các ấn phẩm, giao hàng tận nơi, tư vấn về các dịch vụ của Công ty chu đáo hơn v.v Thay đổi cách thức của các thẻ Mobi4U: Mặc dù Mobi4U hiện đang có 4 mức thẻ khác nhau nhưng về bản chất chúng không khác biệt gì về giá trị sử dụng do đó dẫn tới tình trạng là người tiêu dùng thường mua các thẻ có mức giá thấp 100.000 và 200.000, điều này sẽ làm thúc đẩy việc rời mạng nhanh hơn. Công ty nên vẫn giữ nguyên mức giá thẻ nhưng các thẻ 200.000 nên tặng thêm 10 tin nhắn, thẻ 300.000 nên tặng thêm 15-20 tin nhắn và thẻ 500.000 nên tặng thêm 30 tin nhắn để khuyến khích người sử dụng mua các thẻ có mệnh giá cao, vừa tăng doanh thu mà giảm bớt được tình trạng rời mạng như hiện nay. 3.4.Các kiến nghị với cơ quan chủ quản. 1. Việc thường xuyên ra các điều chỉnh về chính sách dịch vụ là điều không thể tranh khỏi, như việc cung cấp thêm các dịch vụ cơ bản. Nhưng do bị hạn chế vì việc phải xin ý kiến trình lãnh đạo ở trên Tổng Cục Bưu Chính Viễn Thông nên đã hạn chế rất nhiều hiệu quả của công việc này. Vì vậy xin kiến nghị với Tổng Cục Bưu Chính Viễn Thông mở rộng quyền hạn cho Công ty VMS trong việc chủ động thực hiện hoạt động kinh doanh của Công ty. 2. Mặc dù VMS và GPC là hai Công ty trực thuộc quản lý của Tổng Cục Bưu Chính Viễn Thông (VNPT) nhưng VMS lại không được hưởng những chính sách đầu tư như của GPC, vì vậy VNPT nên cần có hoạt động đầu tư đúng mức hơn cho Công ty VMS để Công ty có đủ nguồn vốn nâng cao chất lượng mạng lưới. 3. VNPT đang can thiệp quá sâu vào các hoạt động của Công ty đặc biệt là việc án định mức gía, do đó sẽ gây thua thiệt cho chính thị phần di động của mình. Trong thời gian tới khi mà các công ty mới nhảy vào thị trường họ có vốn lớn và công nghệ hiện đại hơn nên chắc chắn sẽ đưa ra mức giá rất hấp dẫn người sử dụng vì vậy VNPT chỉ nên ấn định một khung giá nhất định để đảm bảo rằng các Công ty không rơi vào cuộc cạnh tranh giá, chứ không nên ấn định mức giá cụ thể như hiện nay. Điều này sẽ làm giảm tính cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. Kết luận Chính sách sản phẩm luôn đóng một vai trò quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, nó là một bức tranh toàn cảnh phản ánh thực chất hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là đáp số thể hiện ngay hiệu quả kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanhh của mình một cách có hiệu quả đều phải xây dựng kế hoạch cụ thể và lâu dài cho chính sách sản phẩm, đồng thời phải thực hiện điều chỉnh một cách linh hoạt cho phù hợp với tình hình thực tế. Không nằm ngoài những quy tắc chung này, Công ty Thông Tin Di Động VMS-MobiFone đã và đang từng bước hoàn thiện chính sách sản phẩm của mình. Tuy nhiên với đặc điểm là ngành dịch vụ trong lĩnh vực Bưu Chính nên các sản phẩm dịch vụ của Công ty chịu tác động rất nhiều bởi yếu tố công nghệ và cũng bị tác động bởi yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các sản phẩm dịch vụ thông tin di động này mới đang đi những bước đi đầu tiên trong giai đoạn phát triển nhanh của mình đã đặt ra nhiều thách thức và cơ hội cho Công ty, làm thế nào để thực hiện chính sách sản phẩm một cách tốt nhất để vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh, vừa duy trì lâu dài tốc độ phát triển của ngành, vừa phải đối đầu một cách không ngoan trước các đối thủ lớn đang nhăm nhe nhảy vào thị trường di động nước ta. Một thị trường mà có tuổi đời còn rất trẻ (10 năm) vừa đúng bằng số tuổi của Công ty. Đó là môt bài toán khó mà Công ty VMS phải giải đáp và phải cân nhắc kỹ lưỡng trong từng quyết định về chính sách sản phẩm. Sau 10 năm tiến hành hoạt động cung cấp dịch vụ di động trên thị trường Việt Nam, Công ty đã có những thành công đáng nghi nhận về việc thực hiện chính sách sản phẩm nhưng bên cạnh đó còn nhiều vấn đề cần phải thực hiện cho để nâng cao công tác quản lý sản phẩm. Bài viết này chắc chắn còn nhiều khiếm khuyết do trình độ nghiên cứu cũng như thời gian tìm hiểu còn hạn chế nhưng em cũng mong muốn sẽ đóng góp tiếng nói nhỏ bé để nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm của Công ty VMS. Một lần nữa em xin cám ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giái Trần Thị Thạch Liên và các anh chị phòng Kế Hoạch - Bán hàng và Marketing của Công ty VMS đã hướng dẫn nhiệt tình trong suốt thời gian em làm chuyên đề tốt nghiệp này. Sinh viên Lê Thị Thanh Huyền Tài liệu tham khảo Quản trị marketing (Philip Kotler) - Nhà Xuất Bản Thông Kê Marketing căn bản (Philip kotler) - Nhà Xuất Bản Thống kê Giáo trình Marketing (Trần Minh Đạo) - Nhà Xuất Bản Giáo dục. Tạp chí : Thông tin khoa học kinh tế và bưu điện - số 12,.2001, số 6,8,10,12,năm 2002; số 1,2 năm 2003 Tạp chí Bưu Chính Viễn Thông số 1,2 năm 2003 Tài liệu tham khảo phục vụ lãnh đạo và cán bộ nghiên cứu- Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam Số 2,3 năm 2002 Niên giám thống kê Dân Số và Lao Động Marketing dịch vụ Giáo trình quản trị chiến lược - Nhà xuất bản thông kê Tài liệu Quản trị marketing trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ- Ngân hàng thế giới www.vnexpress.net www. yahoo.com www.vnpt.com.vn www.mobifone.com.vn www.vinaseek.com 15. Các tài liệu tham khảo của Công ty VMS