Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội

30 3 Thiết kế máy 3 Đại học KS xây dựng _ 4 Bộ phận thiết kế và bóc tách vật tư 4 Đại học KS cơ khí _ Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu phòng kỹ thuật như vậy là rất hợp lý. Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn. Về độ tuổi thì cả phòng đạt 100% độ tuổi dưới 30, độ tuổi như vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trong phòng, thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc. Với tuổi trẻ và trình độ đào tạo cao như vậy phòng đã từng bước đáp ứng được những yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. 2.1.5. Phòng vật tư và thiết bị. - Nhiệm vụ chính: + Nghiên cứu, theo dõi thu thập thông tin thị trường vật tư để nắm được thông tin thị trường và các xu hướng biến động của giá cả. + Lập và thường xuyên cập nhật để bổ sung danh sách các nhà cung cấp trong và ngoài nước, giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp để nắm được các sản phẩm, dịch vụ họ có thể cung cấp. + Lập kế hoạch mua vật tư và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật tư cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực trạng vật tư dự trữ trong kho do quản đốc Nhà máy đề xuất, rồi căn cứ vào khả năng cung ứng và các điều kiện thị trường để tiến hành để xuất lập kế hạch mua vật tư và trang bị cho Nhà máy, cho từng hợp đồng sản xuất khác. + Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật tư thiết bị phù hợp với chính sách mua sắm vật tư, thiết bị của công ty. +Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc điều hành và TGĐ. + Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của TGĐ. - Chức năng: + Lập kế hoạch mua vật tư + Tham mưu cho TGĐ và Giám đốc điều hành trong việc lựa chọn nhà cung cấp hoặc trực tiếp lựa chọn khi được uỷ quyền. + Tham gia thương thảo giá cả và các điều kiện mua cùng với TGĐ và Giám đốc điều hành. + Ký các đơn hàng mua vật tư, thiết bị và dụng cụ được uỷ quyền. - Mối quan hệ bên trong Công ty: + Phối với kế toán để làm các thủ tục mua vật tư thiết bị, cung cấp cho nhà cung cấp. + Phối hợp với phòng kỹ thuật và Nhà máy để kịp thời xác định các yêu cầu về vật tư, thiết bị và những phát sinh về các yêu cầu này. Hiện nay phòng Vật tư và thiết bị chỉ do một cán bộ đảm nhận. Cán bộ này có trách nhiệm đảm bảo cung cấp vật tư và thiết bị cho toàn Công ty. Cán bộ này là kỹ sư cơ khí, có khả năng làm việc với cường độ cao, năng động, sáng tạo và quyết toán trong công việc. Phòng vật tư và thiết bị này còn gặp những khó khăn và vướng mắc trong công việc nhập kho, phân phối vật tư và giúp cán bộ trong công tác lên kế hoạch mua vật tư và cung cấp vật tư cho Nhà máy làm hạn chế đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ngoài các phòng ban trên Công ty còn có thêm hai bộ phận nữa, đó là bộ phận trợ lý nhân sự và bộ phận cố vấn trong đó: * Trợ lý nhân sự với chức năng: Trợ lý TGĐ trong các vấn đề về thực hiện các phương án sắp xếp, cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng và điều phối sử dụng hợp lý thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên, nhằm đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty. Còn nhiệm vụ của trợ lý nhân sự gồm: + Thực hiện các chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lương giúp TGĐ giải quyết đúng đắn, hợp lý chính sách lao động tiền lương cũng như các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên. + Cùng các phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn thư khiếu lại, khiếu tố khi cần thiết. + Tổng hợp văn bản. + Có phương án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên. + Nghiên cứu đề xuất các phương án tổ chức sản xuất và quản lý, hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn vị, phòng ban theo điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thể khác. + Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt cán bộ, công tác tuyển dụng, đào tạo tay nghề, bổ sung cán bộ công nhân đáp ứng nhu cầu sản xuất và quản lý của Công ty. Bộ phận này hiện nay chỉ do một cán bộ đảm nhận, với độ tuổi 42, trình độ đào tạo không đúng chuyên môn nghiệp vụ đang làm, nhưng có kinh nghiệm lâu năm trong vấn đề trang bị bảo hộ lao động và các vấn đề an toàn lao động. * Cố vấn: Bộ phận cố vấn của Công ty do hai giảng viên đại học đảm nhiệm với nhiệm vụ cố vấn cho TGĐ về quy trình sản xuất và các thiết bị mới. Trực tiếp hướng dẫn nhân viên kỹ thuật và marketing trong việc thiết kế bản vẽ và các hình thức quảng cáo sản phẩm của Công ty. Sở dĩ Công ty hình thành bộ phận này vì do đặc tính riêng của sản phẩm cần phải cập nhật thông tin công nghệ mới và hướng dẫn đội ngũ nhân viên kỹ thuật thực hiện tốt các bản vẽ. Bộ phận cố vấn này đã giúp cho sản phẩm của Công ty đảm bảo về chất lượng và đáp ứng đây đủ các yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. 2.2. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp: Có thể mô tả khối sản xuất trực tiếp của công ty qua sơ đồ sau: Quản đốc và phó quản đốc Nhà máy Tổ sơn Tổ hàn Tổ gá lắp Tổ lấy dấu Các tổ sản xuất chịu sự quản lí và giám sát trực tiếp của quản đốc và phó quản đốc Nhà máy. Trong mỗi tổ đều có người tổ trưởng có trình độ và chuyên môn cao, trực tiếp giám sát và hướng dẫn các thành viên trong tổ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, ngoài ra còn đôn đốc công nhân thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Hiện nay số công nhân trực tiếp sản xuất dưới nhà máy là 59 người với trình độ tay nghề từ bặc 4/7 trở lên và độ tuổi trung bình là 35 tuổi. Với đội ngũ công nhân lành nghề như vậy nên sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao và thực hiện đúng tiến độ giao hàng. Tuy khối sản xuất đã chia thành các tổ như vậy nhưng quá trình thực hiện còn nhiều bất cập vì quy trình sản xuất của công ty chưa hoàn chỉnh, chưa có nội quy lao động, không có cán bộ nhân sự dưới Nhà máy vì thế mà các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng có đôi lúc bị chậm, người công nhân chưa có ý thức chấp hành trang bị bảo hộ lao động. Qua quá trình phân tích trên ta thấy, trình độ đào tạo của toàn Công ty là rất cao. Với quy mô lao động không nhiều ( chỉ hơn 80 người) nhưng trình độ của nhân viên văn phòng đạt 100% đại học và trên đại học, công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ từ trung cấp trở lên, có kinh nghiệm nhiều năm trong nghề. Mặt khác độ tuổi lao động của toàn Công ty còn rất trẻ, thể hiện sự năng động, sáng tạo trong công việc vì thế công ty đã từng bước trinh phục được khách hàng trong và ngoài nước với sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. 3. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quả lý của Công ty. 3.1. Phân tích số lượng, kết cấu và trình độ của lao động quản lý. 3.1.1. Phân tích số lượng lao động quản lý: Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, do vậy vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý sao cho chỉ với một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động toàn Công ty nhưng vẫn hoàn thành tốt công việc được giao nhằm tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý. Theo kết quả nghiên cứu của các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì trung bình tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động toàn công ty là tối ưu khi nó chiếm khoảng từ 9% đến 12% (với điều kiện lao động quản lý phải làm việc theo đúng chức năng và có tinh thần làm việc cao). Biểu 8: Cơ cấu lao động quản lý của Công ty. Đơn vị tính: Người. Chỉ tiêu 2001 % 2002 % 2003 % 1. Tổng số 68 100 75 100 80 100 2. Lao động gián tiếp 17 25 20 26.6 22 27.5 3. Lao động trực tiếp 51 75 55 73.4 58 72.5 Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm đều tăng. Tuy nhiên lao động quản lý chiếm tỷ lệ không đều qua các năm: Năm 2001 là 25% đến năm 2003 là 27.5%. Qua số liệu hai năm 2001 và 2003 ta thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty có xu hướng tăng. Sở dĩ tỷ lệ lao động quản lý của Công ty tăng do Công ty đang bước đầu hình thành các phòng ban với chức năng riêng biệt, do văn phòng giao dịch và Nhà máy của công ty nằm xa nhau nên số lượng lao động gián tiếp tăng theo các năm. Mặt khác trang thiết bị và máy móc của Công ty rất hiện đại, người công nhân lao động trên dây truyền máy móc hiện đại, tự động nên lao động trực tiếp của Công ty có xu hướng giảm. 3.1.2 Phân tích kết cấu của lao động quản lý. Năm 2003 lao động quản lý của công ty là 22 người. Nếu phân loại lao động quản lý theo chức năng thì lao động quản lý kinh tế chiếm 5 người đạt 22.7%, lao động quản lý hành chính chiếm 7 người đạt 32.3%. Qua số liệu trên ta thấy tỷ trọng lao động quản lý kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất, sau đó đến lao động quản lý hành chính và thấp nhất là lao động quản lý kinh tế. Đây là những những tỷ lệ tương đối hợp lý đối với một Công ty cơ khí xây dựng. Do đặc điểm của Công ty là một doanh nghiệp chuyên sản xuất thiết bị nâng hạ và kết cấu thép nên đòi hỏi luôn phải có một đội ngũ lao động kỹ thuật mạnh vì đội ngũ lao động này quyết định chất lượng và mẫu mã của sản phẩm. Muốn sản phẩm tiêu thụ được mạnh hơn thì Công ty cần có một lực lượng lao động kinh doanh có năng lực và chuyên môn cao, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. 3.1.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý. Trình độ đào tạo của lao động quản lý Công ty rất cao, với 100% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học bao gồm: 1 tiến sĩ máy xây dựng, 1 tiến sĩ kết cấu, 1 thạc sĩ điện và điều khiển, 3 kỹ sư xây dựng và máy xây dựng, 4 kỹ sư cơ khí, 2 kỹ sư công nghệ hàn, 2 kỹ sư động lực và 8 cử nhân các ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng. Với trình độ lao động quản lý như vậy Công ty cần tổ chức tốt bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì đội ngũ cán bộ cần phải cố gắng hơn nữa, không ngừng nâng cao trình độ và chuyên môn của mình. 3.2. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý. 3.2.1. Tình hình tổ chức nơi làm việc. Cơ quan của Công ty nằm tại số 14, ngõ 4, Kim Đồng , Hà Nội. Nhưng nhà máy không nằm gần đó mà nó nằm ở Tây Mỗ, Từ Liêm, Hà Nội. Trên cơ quan các cán bộ lãnh đạo như TGĐ, trợ lý nhân sự, các trưởng phòng đều có phòng làm việc riêng, được trang bị đầy đủ bàn làm việc, máy vi tính, máy điện thoại, máy điều hoà.... Dưới nhà máy có văn phòng, phòng ăn và các kho dự trữ thiết bị và vật liệu, Giám đốc điều hành có phòng làm việc riêng . Còn Quản đốc, phó quản đốc, phòng kỹ thuật, phòng vật tư và bộ phận văn thư kế toán dưới Nhà máy thì tập trung tại văn phòng nên nơi làm việc có chặt hẹp do phải kê nhiều bàn ghế và máy tính. Trong các phòng chức năng, mỗi người đều được bố trí bàn làm việc riêng với đầy đủ trang bị phục vụ cho từng chức năng. Diện tích các phòng ban thường nhỏ mà số người trong mỗi phòng lại nhiều nên các bàn làm việc phải kê sát nhau, không có bàn tiếp khách riêng gây bất tiện trong việc đi lại và tiếp khách tại phòng. Kích cỡ và chủng loại bàn ghế ở một vài phòng không thống nhất, nhiều khi gây nên cảnh quan không đẹp mắt. 3.2.2. Điều kiện làm việc của lao động quản lý: Lao động quản lý là lao động trí óc, trong quá trình làm việc những hao phí của người lao động chủ yếu là trí lực và những căng thẳng về thần kinh tâm lí. Vì vậy điều kiện làm việc của lao động quản lý có sự khác biệt so với loại lao động khác. a. Về ánh sáng, màu sắc: Lao động quản lýlàm việc phần lớn theo phương thức ghi chép, cập nhật, xử lý thông tin nên đòi hỏi lượng ánh sáng phù hợp để không ảnh hưởng tới thị lực và sức khoẻ. ` Qua nghiên cứu cho thấy mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ đèn ống đảm bảo độ sáng cho phòng làm việc. Tuy nhiên nếu mất điện thì chỉ có những bàn gần cửa sổ mới có thể làm việc tiếp được còn những bàn nghế khác thì không đủ ánh sáng cần thiết, các phòng đều quét sơn màu xanh hoặc trắng. Vì vậy các phòng nên được quét sơn lại màu vàng nhạt bởi màu này ảnh hưởng tốt tới lao động trí óc. b. Thẩm lao động: Qua nghiên cứu cho thấy Công ty không quan tâm nhiều đến thẩm mỹ lao động, vì cơ quan của Công ty rất nhỏ, đó là một ngôi nhà hai tầng. Văn phòng nhà máy vì diện tích nhỏ nên không có chỗ cho những lọ hoa và cây cảnh, Công ty không có phòng tiếp khách riêng mà nó được bố trí tại tầng một của cơ quan - nơi có một số cán bộ và nhân viên làm việc nên việc tiếp khách không được thoả mái. Công ty cần có những bình hoa ở trong mỗi phòng chức năng và bàn tiếp khách, chân cầu thang nên có một chậu cây cảnh để tạo cảnh quan cho Công ty. c. Tiếng ồn: Hoạt động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh, tập trung tư tưởng. Vì cơ quan của Công ty nằm trong ngõ nên tiếng ồn do bên ngoài gây ra rất ít, văn phòng Nhà máy được cánh âm tốt nên tiếng ồn sản xuất không có ảnh hưởng gì. nhưng do nơi làm việc còn hạn chế nên việc đi lại của nhân viên có phần ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý. d. Bầu không khí tâm lí làm việc: Bầu không khí tâm lí là nhân tố tác động rất lớn đến kết quả làm việc của lao động quản lý. Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc nên thường xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng. Như vậy nếu cộng thêm một môi trường mà mọi mối quan hệ đều lạnh nhạt thì sẽ tạo ra sự căng thẳng rất lớn và từ đó ảnh hưởng xấu tới hiệu quả công việc. Thực tế cho thấy mối quan hệ giữa các thành viên rất thân mật và cởi mở, mọi người đều giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban đôi khi còn thiếu nhịp nhàng. 4. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây: Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của donh nghiệp. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần rất lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Công ty. 4.1 Một số kết quả nổi bật: - Từ một liên doanh được hình thành do liên doanh giữa hai đối táclà tập đoàn WGI và Công ty cơ khí xây dựng số 5. CEC hanoi Ltd đã đi vào hoạt động và lớn dần như ngày nay. Công ty đã từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường với những sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. Công ty đã xây dựng được chính sách hoạt động của mình là: "An toàn, chất lượng, đúng hạn" và nó được coi là chìa khoá cho sự thành công của Công ty. - Về cơ bản Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên với thu nhập tương đối cao, trung bình là 3 triệu đồng/ một người. Trình độ của công nhân viên ngày càng cao, số lượng lao động tăng lên theo hàng năm. - Những năm trước quy mô sản xuất của Công ty rất hẹp, hạn chế về máy móc thiết bị. Đến nay quy mô hoạt động của Công ty đã mở rộng thêm và được trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại được nhập từ các nước có nền công nghiệp hàng đầu thế giới. - Trong những năm qua tuy mới đi vào sản xuất nhưng sản lượng của Công ty tăng hàng năm, thể hiện qua doanh thu hàng năm tăng khá cao: Năm 2000 doanh thu của Công ty là 12,114 tỷ đồng nhưng đến năm 2003 tổng doanh thu của Công ty là 22,863 tỷ đồng tăng gần gấp hai lần. - Công ty đã từng bước chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, và đến nay Công ty đã hình thành các đơn vị phòng ban riêng. 4.2. Một số tồn tại hạn chế: - Chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích hợp với cơ chế thị trường. Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết, khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép như cán bộ nhân sự, các tổ trưởng... làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác đầu tư còn manh mún, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế. - Vốn tồn đọng nơi khách hàng còn nhiều, đòi nợ chậm, quy trình sản xuất chưa hoàn thiện, tiến độ giao hàng chậm so với hợp đồng. - Chưa xây dựng được bộ phận hành chính nên mọi việc ký duyệt đều do TGĐ ký, do vậy rất khó khăn khi TGĐ đi công tác sẽ làm chậm quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Chưa có nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lí do chính đáng vẫn tồn tại; Công nhân sản xuất chưa thực hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất. - Văn phòng nhà máy tập trung quá nhiều bộ phận, gây ra cảm giác chật hẹp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ và nhân viên. - Có nhiều công việc mà người cán bộ làm không đúng chuyên môn và chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao. 5. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của Công ty. Công ty có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ cấu này, Công ty đã tận dụng được mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các phòng ban chức năng.Ưu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao: Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định, Vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho TGĐ. Công ty có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều lần, có tầm nhìn chiến lược, có đủ năng lực đảm nhận vị trí mà công ty giao phó. Công ty đang tiến hành những biện pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ của từng người trong các phòng ban và quy trình sản xuất dưới nhà máy. Tuy nhiên bộ máy quản lý của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như: Một số cán bộ công nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận không được nhịp nhàng, một số cán bộ và nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc nên nhiều lúc có sự bế tắc trong công việc do phải làm quá nhiều việc và làm không đúng chuyên môn của mình. Vì vậy Công ty cần phân bố lại nhiệm vụ chức năng và cần đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Nếu cần thiết thì có thể tuyển thêm nhân viên và thay thế cán bộ quản lý để đáp ứng những đòi hỏi khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay; Công ty chưa có những chính sách khuyến khích lao đông quản lý học hành, cử đi học nước ngoài và thuê chuyên gia nước ngoài đến giảng dạy để đội ngũ lao động của công ty có thể thích ứng và vận dụng nhanh chóng công nghệ mới vào công tác quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty; Công ty chưa có chính sách thu hút những người lao động trẻ, có trình độ đào tạo cao, nhiệt tình, năng động và thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh. Tuy quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty không lớn nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tính linh động cao nhưng Công ty không nên thay đổi cơ cấu tổ chức qản lý và cán bộ quản lý theo hàng tháng mà có thể thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý theo từng quý hoặc hàng năm để giảm sự xáo chộn về cơ cấu tổ chức và cán bộ quản lý chưa có đủ thời gian để phát huy năng lực của mình. Công ty cần xây dựng phòng Hành chính để chuyển trợ lý nhân sự về phòng này dưới sự chỉ đạo của TGĐ chứ không phải chỉ là trợ lý nhân sự cho TGĐ. Tóm lại, Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức quản lý, phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng cán bộ để kết quả công việc được thực hiện tốt hơn nhằm phát huy được những ưu điểm và hạn chế những tồn tại tạo ra thế mạnh mới để Công ty ngày càng phát triển với sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty liên doanh cơ khí xây dựng hà nội. I. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 1. Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Hiện nay Công ty gồm có ban giám đốc, các phòng ban chức năng, văn phòng Nhà máy và các tổ sản xuất. Về cơ bản thì Công ty đã có những đổi mới hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí nhằm điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra. Song như phân tích ở trên thì bộ máy quản lí của Công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí phải đảm bảo thực hiện được một số mục tiêu sau: - Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lí Công ty trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật. Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lí, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty tăng lên như chỉ tiêu: Năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lương, giảm chi phí trong quá trình sản xuất. - Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm được nhiều khách hàng và nhiều bản thầu., đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. - Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng ban, văn phòng Nhà máy, tổ chức sản xuất tạo nên một khối quản lí thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau. - Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ. Chuẩn bị một đội ngũ cán bộ kế cận bằng cách đổi mới. - Chức danh, nhiệmvụ của từng bộ phận công nhân viên được xác định rõ ràng, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động. Tóm lại việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lí , cải thiện điều kiện làm việc, kích thích hoạt động lao động sản xuất kinh doanh, tạo uy tín của Công ty với hai đối tác liên doanh và với khách hàng, thu hút được nhiều nhân tài có khả năng đảm nhận được một khối lượng công việc lớn, chất lượng sản phẩm được đảm bảo. 2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý: - Được kiểm soát chặt trên cơ sở vốn liên doanh và Hội đồng quản trị, sự kiểm soát chặt chẽ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động với chi phí thấp nhất. 3. Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy qản lí của công ty - Hoàn thiện bộ máy quản lí tránh tình trạng cấp dưới chịu hai hệ thống quyền lực tạo lên một sự chồng chéo, cấp dưới không biết phải thực hiện theo hệ thống quyền lực nào. - Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí phải chú ý đến việc phân công rõ ràng nhiệm vụ và chức năng của cán bộ và nhân viên trong từng phòng ban. - Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý đi đôi với việc nâng cao nguồn vốn của Công ty và đổi mới thiết bị công nghệ phục vụ cho quá trình sản xuất. 4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lí. Là một Công ty liên doanh nên việc hoàn thiện bộ máy quản lí phải dựa trên những yêu cầu của Hội đồng quản trị và Công ty để bộ máy của Công ty hoạt động có hiệu quả nhất, đảm bảo đời sống cho người lao động trong mọi tình huống, mọi điều kiện của nền kinh tế thị trường. II. Các phương pháp hoàn thiện bộ máy quản lí tại Công ty. 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí. Bộ máy quản lí là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Qua một thời gian tìm hiểu về bộ máy quản lí của Công ty, cộng với những kiến thức đã được học, em mạnh dạn đưa ra ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí của bộ máy quản lí. Sơ đồ 6: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty HĐQT TGĐ P kinh doanh PTổ chức hành chính P Tchính kế toán GĐ điều hành Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng. Cơ cấu này nói rõ những ưu điểm như: Việc nắm bắt thông tin giữa TGĐ với Giám đốc điều hành và các phòng ban chức năng được thực hiẹn nhanh chóng hơn, giảm bớt được rất nhiều, giảm bớt được rất nhiều sự dối giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. TGĐ Công ty nhận được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban và các quyết định kinh doanh tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn. 1.1. Ban Giám đốc: Biểu 9: Cơ cấu hiện tại ban giám đốc Công ty. Stt Chức năng nhiệm vụ Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Ngoại ngữ Tin học Trình độ LL- CT 1 Tổng G Đốc KS. Cơ khí Trên ĐH C C Trung cấp 2 GĐĐiều Hành KS. Cơ khí Trên ĐH C C Sơ cấp 3 QĐốcNhàmáy Ks.xd khoamáy Trên ĐH C C Sơ cấp Qua bảng trên ta thấy cơ cấu Ban Giám đốc tương đối hợp lí với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên để hoàn thiện một cách tối ưu, đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì Ban giám đốc cần bổ sung thêm Giám đốc kinh doanh (vị trí này do trưởng phòng kinh doanh kiêm nhận) vì Công ty chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng và đấu thầu nên vai trò của Giám đốc kinh doanh là rất lớn, mặt khác Trưởng phòng kinh doanh có đủ năng lực và trình độ về kinh doanh do đã từng tham gia vào các khoá đào tạo về quản trị, về Marketing, giao tiếp tiếng Anh và sử dụng tin học thành thạo. Vì thế để tận dụng tiềm lực sẵn có và khích lệ nhân viên Công ty nên đề bạt Trưởng phòng kinh doanh làm Giám đốc kinh doanh và chỉ đạo các các mối quan hệ của Công ty với thị trường bên ngoài. Biểu 10: Đề xuất cơ cấu Ban Giám đốc mới. Stt Chức năng nhiệm vụ Ngành đào tạo TĐ chuyên môm Ngoại ngữ Tin học Trình độ LL-CT 1 TGĐ Ks Cơ khí Trên ĐH C C Trungcấp 2 GĐ kinh doanh Ks Cơ khí ĐH C C Sơ cấp 3 GĐ Điều hành Ks Cơ khí Trên ĐH C C Trungcấp 4 QĐ Nhà máy Ks Xây dựng khoa máy Trên ĐH C C Trungcấp 1.2. Hoàn thiện cơ cấu các phòng ban. So với mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy cũ của Công ty thì trong mô hình mới ta sẽ có thêm Phòng tổ chức hành chính và bỏ hai bộ phận đó là: bộ phận trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn. Sở dĩ như vậy vì bộ phận nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, và bộ phận này phải thực hiện các công việc theo sự chỉ đạo của TGĐ và tham mưu cho TGĐ trong các vấn đề về tiền lương, lao động.... Mặt khác kế toán trưởng không thể làm tốt khi kiêm cả công việc của một kế toán trưởng và các công việc thuộc về bộ phận hành chính. Do vậy công ty cần phải bổ sung thêm phòng Tổ chức hành chính, dưới sự chỉ đạo của TGĐ và tham mưu cho TGĐ các vấn đề về tổ chức bộ máy, sắp xếp nơi làm việc, tuyển dụng lao động.... và có quyền thay mặt TGĐ trong một số trường hợp nếu được sự uỷ quyền của TGĐ. Khi hình hành nên phòng này thì trợ lí nhân sự của công ty chuyển sang làm trưởng phòng hành chính dữ. Do nhiệm vụ và chức năng của phòng Tổ chức hành chính tương đối nhiều, mà cán bộ nhân sự này không được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ do vậy mọi công việc được tiến hành còn nhiều gượng ép, mặt khác độ tuổi của cán bộ nhân sự này khá cao là 42 tuổi nên không phù hợp với việc đào tạo thêm. Do vậy Công ty cần tuyển thêm một cán bộ nhân sự được đào tạo đúng chuyên môn và nghiệp vụ để cùng với cán bộ cũ thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ trong phòng. Còn bộ phận cố vấn đo không làm việc thường xuyên tại Công ty nên không nhất thiết phải thể hiện trên mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Để thấy rõ sự cần thiết của việc bổ sung phòng Tổ chức hành chính ta đi tìm hiểu về chức năng và nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính: - Chức năng: + Giúp cho TGĐ Côngty trong việc thực hiện các phương án sáp xếp , cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tao bồi dưỡng, tuyển dụng, quản lí và điều phối thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty. + Giúp TGĐ điều hành và chỉ đạo thống nhất tập trung những công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Là chiếc cầu nối trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới, ngang cấp và chính quyền nhân dân địa phương và ngược lại. Thực hiện tốt nhiệm vụ trưyền tin, truyền mệnh lệnh của lãnh đạo một cách nhanh chóng và đảm bảo chính xác. + Quản lí toàn bộ nhà cửa và trang thiết bị của cơ quan Công ty đảm bảo các điều kiện làm việc cơ sở vật chất, không ngừng cải tiến và mua sắm những trang thiết bị văn phòng tiên tiến, hợp lý đưa vào sử dụng phục vụ công việc. - Nhiệm vụ: + Nghiên cứu, đề xuất và tổ chức các phương án tổ chức sản xuất quản lý. Hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chế độ chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn vị , phòng ban theo thể lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thể. + Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt các bộ, thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề, bổ sung cán bộ công nhân viên, điều phối hợp lý, quản lý tốt hồ sơ, giải quyết đúng đắn việc thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ chế độ theo lao động, các nghị định, pháp pháp lệnh, chính sách đối với người lao động. + Thực hiện chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lương Giúp TGĐ giải quyết đúng đắn, hợp lí chính sách lao động tiền lương cũng như các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên. + Cùng các phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn thư khiếu lại, khiếu tố khi cần thiết. + Tổng hợp văn bản. + Quản lý công tác giấy tờ, tổ chức tốt công tác văn thư và công tác lưu trữ. + Quản lý sử dụng con dấu của Công ty đúng nội quy, quy định của Nhà nước và pháp luật cũng như của Hội đồng quản trị và Công ty đề ra. + Thực hiện tốt công tác quản trị, hành chính để đảm bảo cho bộ máy cơ qua hoạt động có hiệu quả. + Làm tốt công tác quản trị, hành chính để đảm bảo cho bộ Nhà máy của công ty tại Tây Mỗ - Từ Liêm - Hà Nội. + Tổ chức và triển khai thực hiện tốt công tác bảo vệ, phòng chống cháy nổ trong cơ quan. + Quản lý điều hành xe con phục vụ đưa đón cán bộ đi lại thay phòng kế toán. + Phục vụ nơi làm việc của các đồng chí lãnh đạo, tiếp khách, hội họp. + Mua sắm trang thiết bị văn phòng phẩm, đảm bảo điện thoại, Fax, điện nước trong cơ quan. + Có phương án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Qua nghiên cứu cho thấy, hiện nay toàn Công ty chỉ có một cán bộ nhân sự. Cán bộ này tuy không được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ về quản lí nhân sự, Nhưng có rất nhiều kinh nghiệm trong công tác này. Khi chuyển cán bộ này về Phòng tổ chức hành chính thì cán bộ này giữ chức trưởng phòng. Như phân tích ở trên, công việc của phòng này rất nhiều, các nhiệm vụ về lĩnh vực hành chính từ phòng tài chính kế toán chuyển sang, cộng với các công việc mà trợ lí nhân sự đang làm thì một cán bộ không thể đảm đương được hết các nhiệm vụ trong phòng. Do vậy Công ty cần tuyển thêm một cán bộ nhân sự được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ vào phòng Tổ chức hành chính để hỗ trợ Trưởng phòng thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ của phòng và góp phần làm cho cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty có hệ thống và chuyên tinh, gọn nhẹ hơn và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý: Có thể nói chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty đã được kiện toàn, điều chỉnh đảm bảo tinh gọn, hiệu quả hơn trong công tác tham mưu giúp lãnh đạo Công ty quản lý điều hành. Tuy nhiên để Công ty hoạt động tốt và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có đội ngũ lãnh đạo sáng suốt, chức năng nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo phải được thống nhất, liên hệ mật thiết với nhau và không bị chồng chéo. Tuy chức năng nhiệm vụ của Công ty đã được kiện toàn, nhưng Công ty chưa phân rõ được hiệm vụ của từng nhân viên trong các phòng ban nên nhiệm vụ của một số trưởng phòng phải kiêm quá nhiều dẫn đến chất lượng công việc không cao. Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu ở Công ty và tìm hiểu phân tích công việc của các Trưởng phòng, nay em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các trưởng phòng. 2.1. Phòng kinh doanh: * Trưởng phòng kinh doanh. - Chức năng: + Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng. + Định giá bán, giá thầu, đàm phán và ký kết hợp đồng bán hàng và nhập khập. + Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, thực hiện nhiệm vụ và quản lý chất lượng có liên quan tới phòng kinh doanh. - Nhiệm vụ: + Lập kế hoạch kinh doanh của Công ty và của phòng trình TGĐ phê duyệt. + Thực hiện các nhiệm vụ đấu thầu, đàm phán ký kết hợp đồng, các hoạt động xúc tiến bán hàng. + Liên hệ mật thiết với các phòng trong công ty để hực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. - Báo cáo: Trưởng phòng kinh doanh báo cáo việc thực hiện của mình cho TGĐ. * Các nhân viên trong phòng. Hai nhân viên Marketing có nhiệm vụ: Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng theo sự chỉ đạo của trưởng phòng; Thu thập các thông tin về đặc điểm khách hàng, các yêu cầu của khách hàng; Phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công; Làm rõ cho khách hàng để họ trực tiếp liên hệ với phòng kinh doanh; Tìm kiếm thông tin về khách hàng và thực hiện giới thiệu sản phẩm của Công ty trên mạng; Ngoài ra thực hiện các công việc khác theo sự chỉ đạo của Trưởng phòng. Nhân viên chịu trách nhiệm về xuất nhập khẩu: Thực hiện các thủ tục để xuất khẩu các sản phẩm của Công ty và nhập khẩu các thiết bị và máy móc phục vụ cho quá trình sản xuất, ngoài ra thực hiện các công việc khác theo sự chỉ đạo của trưởng phòng. 2.2. Trưởng phòng tài chính kế toán: - Chức năng: + Tham mưu cho TGĐ công ty về công tác tài chính kế toán. + Tổ chức bộ máy tài chính kế toán toàn Công ty, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế; Ghi chép phản ánh đầy đủ quá trình vận động và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của Công ty và công tác quản lý kinh tế tài chính. - Nhiệm vụ: + Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn lưu trữ các văn bản chứng từ về tài chính kế toán. + Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu trữ chứng từ và hạch toán chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh theo các quy định kế toán của Công ty và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước. + Nghiên cứu các phương hướng, giải pháp để đổi mới, cải tiến hệ thống. + Tổ chức bộ máy kế toán cho phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. + Kiểm kê định kỳ, báo cáo định kỳ và xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định. + Thực hiện công tác tài chính tín dụng. + Thực hiện công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế thuộc phạm vi của phòng. - Báo cáo: Kế toán trưởng báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ của mình cho TGĐ. Các nhân viên trong phòng thực hiện nhiệm vụ theo chức danh công việc của mình và theo sự chỉ đạo của trưởng phòng. 2.3. Trưởng phòng kỹ thuật. - Chức năng: + Tổ chức phân công theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng kỹ thuật. + Nghiên cứu xây dựng và áp dụng các quy trình công nghệ mới. + Xây dựng định mức tiêu thụ vật tư theo yêu cầu. - Nhiệm vụ chính: + Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật để thực hiện việc lập dự toán, triển khai các hợp đồng. + Lập dự trù vật tư, cung cấp toàn bộ thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng. + Lên kế hoạch thuê tầu phụ + Cung cấp thông số kỹ thuật, các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu. + Lập quy trình chế tạo và kiểm cha chất lượng sản phẩm. - Báo cáo: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ của mình cho Giám đốc điều hành. 2.4. Trưởng phòng vật tư thiết bị. - Chức năng: + Lập kế hoạch mua vật tư. + Tiến hành thương thảo về giá cả và điều kiện mua hàng. + Ký các đơn mua vật tư, thiết bị và dụng cụ được uỷ quyền. - Nhiệm vụ: + Lập kế hoạch và tiến hành mua vật tư và thiết bị cho Nhà máy. + Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật tư thiết bị phù hợp với chính sách mua vật tư và thiết bị của Công ty. + Lập báo cáo tuần và tháng gửi Giám đốc điều hành. + Tham gia công tác quản lý kho, tìm các biện pháp cải tiến công tác quản lý kho. - Báo cáo: Trưởng phòng vật tư báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình cho Giám đốc điều hành. Còn các nhân viên trong phòng tuân theo sự chỉ đạo của trưởng phòng thực hiện nhiệm vụ được giao như tiến hành thiết kế sản phẩm, bóc tách vật tư .... 3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý: Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những công việc nhất định. Đối với cán bộ quản lí thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lí có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết được công việc tốt và trôi chẩy hơn. Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lượng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chưa cao, một số người làm không đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự toàn công ty; Các trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng vật tư đều tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lí còn nhiều hạn chế. Do đó Công ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh,.... nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh tế. Để có đội ngũ lao động vững mạnh thì ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào Công ty cần có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu công việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ công nhân viên có trình độ yếu kém không đáp ứng được yêu cầu của công tác lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lí nhất. Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau: + Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp ... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. + Đào tạo ngoài Công ty: Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty. Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện nước.....Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường. Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay, cụ thể là: + Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan. + Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. + Đôi với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường. Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học... Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nói trên Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cũng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. 4. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động. Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng lao động quản lí. Quan sát nơi làm vệc ta thấy vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các phòngban còn chưa hợp lí, các phòng ban có cùng chức năng nhiệm vụ lại không nằm sát nhau. Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho việc trao đổi thông tin được thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên xây dựng quy hoạch lại sao cho phù hợp với điều kiện mới. Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo nhân viên luôn được trang bị vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp một số máy tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Ngoài ra bầu không khí tâm lí là rất quan trọng. Trước đây, ở hầu hết các doanh nghiệp vấn đề này chưa được quan tâm nghiên cứu một cách đúng mức. Nhưng ngay nay người ta không thể phủ nhận được vai trò của nó, đặc biệt đối với những người làm công tác quản lí. Thật vậy nếu làm việc trong bầu không khí thoả mái thì các nhân viên sẽ có cảm giác yên tâm công tác, mọi người sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc và sẽ không tồn tại tình trạng đố kỵ, cạnh tranh không lành mạnh, chia bè phái, phe nhóm tác động xấu đến công việc của nhau và làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty. Do vậy, Lãnh đạo Công ty không nên coi nhẹ vấn đề này mà phải thường xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi đúng lúc khi họ gặp khó khăn bất chắc trong cuộc sống, cần tạo ra sự thoả mái trong công tác và sự gần gũi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp cho Công ty. 5. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất: Đối với lao động quản lí, nội dung kỷ luật chủ yếu là sử dụng thời gian lao động. Nhìn chung hiện tượng đi muộn về sớm vẫn còn phổ biến, Công ty duy trì chế độ làm việc 8h/ ngày và 52h / tuần song thực tế việc thực hiện chưa được đúng đắn, nguyên nhân chủ yếu xất phát từ bộ máy tổ chức quản lí cả Công ty chưa được hợp lí, chưa hình thành các kỷ luật lao động và nội quy lao động, giải quyết các công việc riêng... đây cúng là những biểu hiện của sự lãng phí thời gian dẫn đến tỷ trọng thời gian làm việc chưa cao. Do vậy Công ty cần xây dựng kỷ luật lao động và phải nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật lao động, tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty có thói quen tự chấp hành kỷ luật, tránh tâm lí làm việc đối phó. Vậy giải quyết vấn đề này cần thực hiện đồng bộ các biện pháp sau: + Xây dựng nội quy, quy chế lao động, phổ biến rộng rãi cho mọi đối tượng trong Công ty, áp dụng các hình thức bắt buộc thực hiện các quy chế đề ra; Có hình thức khen thưởng kịp thời các cá nhân đơn vị thực hiện tốt, khiển trách, kỷ luật những người vi phạm tạo nên một kỷ luật lao động công bằng nghiêm túc; Duy trì thói quen nghề nghiệp, đi làm, nghỉ ngơi có giờ giấc, tập trung và có thái độ đúng đắn trong quá trình làm việc. + Có biện pháp tổ chức lao động một cách khoa học, nhằm hợp lí hoá lao động tránh tạo ra thời gian dỗi. + Có kế hoạch tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ. + Sử dụng các biện pháp hành chính giáo dục, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác quản lí để cán bộ công nhân viên tận dụng tối đa thời gian có thể của mình cho công việc, tạo không khí lao động thoả mái... Kết luận. Tổ chức bộ máy quản lí là vấn đề hết sức bức thiết hiện nay, nó góp phần quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy làm tốt công tác quản lí là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể của mỗi doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội, em đã hoàn thành cuyên đề thực tập: " Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội". Với hi vọng nâng cao kiến thức cũng như đóng góp một số ý kiến nhằm nâng cao chất lượng cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội. Phần cơ sở lý luận đã chỉ ra những khái niệm cơ bản về quản lí, lao động qản lí, bộ máy quản lí cũng như các mô hình cơ bản về tổ chức bộ máy quản lí cũng như các mô hình cơ bản về tổ chức bộ máy quản lí và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lí. Phần thực trạng đã nêu được quá trình hình thành và phát triển của Công ty, cơ cấu lao động, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty,... Đặc điểm bộ máy tổ chức và những khó khăn thuận lợi trong kinh doanh cũng như sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lí của Công ty. Theo em hoàn thiện bộ máy quản lí bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, hoàn thiện công tác đào tạo, trú trọng đến công tác kích thích vật chất tinh thần .... Vì vậy phần giải pháp em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua phiếu khảo sát, quan sát thực tế .... Hoàn thiện bộ máy là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lí phải được quan tâm một cách đúng mức. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình kinh tế lao động - NXB Giáo dục 1998 2. Giáo trình Quản trị nhân sự 3. Giáo trình phân tích lao động xã hội - Trần Xuân Cầu 4. Báo cáo tăng giảm lao động hàng năm của công ty 5. Bản mô tả công việc trong các Phòng ban 6. Khái quát chung về công ty 7. Tổng hợp phiếu khảo sát về công việc và trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty 8. Luận văn các khoá 40, 41 Khoa lao động và dân số Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý 2 I. Một số khái niệm cơ bản 2 1. Quản lý 2 2. Bộ máy quản lý 2 3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý 3 3.1. Lao động quản lý 3 3.2. Phân loại lao động quản lý 3 II. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 4 1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý 4 1.1. Các khái niệm 4 1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý 5 1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp 5 2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 6 2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 6 2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 9 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý 10 4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 12 III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 13 1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý 13 2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý 15 2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 15 2.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức 15 2.3. Đối với công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội 16 Chương II : Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội 18 I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới công tác tổ chức bộ máy quản lý 18 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 18 2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực 20 2.1. Năng lực về thiết kế và sản xuất 20 2.3. Về tình hình tài chính 22 2.4. Về nguồn nhân lực 23 3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 24 3.1. Quy trình sản xuất của công ty 24 3. 2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm 25 4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty 25 5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 26 II. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của công ty 27 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty 27 2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty 28 2.1. Khối cơ quan công ty 28 2.2. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp 41 3. Phân tích , đánh giá công tác tổc chức bô máy quản lý của công ty 42 3.1. Phân tích số lượng, kết cấu và trình độ của lao động 42 3.2. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý 43 4. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần đây 45 4.1. Một số kết quả nổi bật 45 4.2. Một số tồn tại hạn chế 46 5. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của công ty 47 Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội 49 I. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 49 1. Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty 49 2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý 50 3. Một số điều cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý 50 4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý 50 II. Các phương pháp hoàn thiện bộ máy quản lý tại công ty 50 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 50 1.1. Ban giám đốc 51 1.2. Hoàn thịên cơ cấu các phòng ban 52 2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý 55 2.1. Phòng kinh doanh 56 2.2. Trưởng phòng tài chính kế toán 57 2.3. Trưởng phòng kỹ thuật 58 2.4. Trưởng phòng vật tư 58 3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí 59 4. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động 61 5. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất 62 Kết luật 63 Tài liệu tham khảo 64