Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH một thành viên 91

hân xưởng sản xuất. 2.2.7. Phòng An toàn - bảo hộ lao động (AT) 2.2.7.1. Chức năng: Tham mưu giúp việc Tổng giám đốc về Xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, giám sát, kiểm tra và tổ chức thực hiện thông suốt hoạt động trên các lĩnh vực: Công tác an toàn, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, cấp cứu mỏ, bao gồm nhưng không giới hạn bởi các nhiệm vụ sau: 2.2.7.2. Nhiệm vụ: - Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch an toàn lao động, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, cấp cứu mỏ theo quy định và phù hợp với sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Thẩm định lần cuối cùng các kế hoạch phòng ngừa, loại trừ sự cố hằng năm của các đơn vị trực thuộc. Tổ chức thanh tra, kiểm tra, giám sát định kỳ và đột xuất việc thực hiện các biện pháp an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ của các đơn vị trực thuộc. - Tổ chức huấn luyện, sát hạch cán bộ AT-BHLĐ theo phân cấp của Tổng công ty. Xây dựng và tổ chức mạng lưới an toàn viên trong toàn Công ty, quản lý đội cấp cứu mỏ bán chuyên; Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: Phòng an toàn-bảo hộ lao động có 4 cán bộ nhân viên, được phân cộng nhiệm vụ như sau: 1 Trưởng phòng; 1 phó phòng; 1 nhân viên an toàn lao động và 1 nhân viên bảo hộ lao động. Trình độ và tuổi đời của cán bộ và nhân viên trong phòng được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.8: Trình độ, tuổi đời các thành viên trong phòng An toàn-BHLĐ TT Chức vụ Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi ≤30 30-40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH Khai thác mỏ 1 2 Phó phòng 1 ĐH Khai thác mỏ 1 3 N/v an toàn 1 ĐH Khai thác mỏ 1 4 N/v bảo hộ LĐ 1 ĐH Kinh tế mỏ 1 Tổng số 4 2 1 1 (nguồn: phòng tổ chức lao động) + Về trình độ: Qua bảng trên ta thấy trình độ của cán bộ nhân viên trong phòng là khá cao với 100% cán bộ nhân viên đều có trình độ đại học, đây là lợi thế lớn giúp phòng có thể hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ được giao. + Về tuổi đời: Số người dưới 30 tuổi có 2 người, chiếm 50%; số người trong độ tuổi 30-40 có 1 người, chiếm 25%; trong độ tuổi 40-50 là 1 người, chiếm 25%. - Mối quan hệ công tác của phòng với các phòng khác: + Mối quan hệ dọc: Phòng an toàn chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc an toàn bảo hộ lao động, do vậy phòng phải có trách nhiệm báo cáo các hoạt động và những sự thay đổi trong phòng với phó giám đốc an toàn bảo hộ lao động và Giám đốc, đồng thời triển khai tới các công trường, phân xưởng các kế hoạch an toàn bảo hộ lao động khi được lãnh đạo công ty phê duyệt. + Mối quan hệ ngang: Phòng an toàn BHLĐ có mối quan hệ mật thiết với phòng kỹ thuật sản xuất như căn cứ vào các hộ chiếu của phòng kỹ thuật để lập các biện pháp an toàn, trang bị bảo hộ cho người lao động..., quan hệ với phòng tổ chức lao động trong công tác biên chế nhân lực để trang cấp trang bị bảo hộ cho người lao động theo từng đối tượng lao động. 2.2.8. Văn phòng (VP) 2.2.8.1. Chức năng: Tham mưu giúp việc Giám đốc về Xây dựng kế hoạch, hướng dẫn, giám sát, kiểm tra và tổ chức thực hiện thông suốt hoạt động trên các lĩnh vực: Công tác văn phòng, công tác hành chính, công tác thông tin liên lạc, công tác Hậu cần và công tác y tế, bao gồm nhưng không giới hạn bởi các nhiệm vụ sau: 2.2.8.2. Nhiệm vụ: - Thực hiện công tác hành chính, tổng hợp, văn thư, lưu trữ. Công nghệ thông tin, thông tin, liên lạc. - Quản trị cơ quan, tổ xe, tổ bảo vệ, tổ nấu ăn, nhà khách, nhà làm việc trong khuôn viên Công ty và các tài sản được giao. - Công tác y tế của văn phòng và mạng lưới y tế cơ sở toàn Công ty. Công tác hậu cầu của văn phòng và toàn Công ty. - Phối hợp với các phòng khác hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thành viên tổ chức thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành. - Thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Giám đốc. Biên chế của Văn phòng công ty gồm có 21 cán bộ nhân viên, chiếm 9,09 % trong tổng số lao động gián tiếp của Công ty. Trong đó có: 1 chánh văn phòng phụ trách chung; 4 nhân viên văn thư, lưu trữ; 3 nhân viên y tế; 1 nhân viên tạp vụ; 3 nhân viên bảo vệ cơ quan; 4 nhân viên cấp dưỡng và 5 lái xe. Trưởng phòng là người phụ trách trực tiếp các công việc trong phòng và những công việc do giám đốc uỷ nhiệm. Các nhân viên có trách nhiệm tuân thủ và hoàn thành các công việc do trưởng phòng phân công. Về trình độ và tuổi đời của các thành viên trong văn phòng Công ty được tập hợp trong bảng sau: Bảng 2.9: Trình độ, tuổi đời các thành viên trong văn phòng công ty TT Chức vụ Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi ≤30 30-40 40-50 >50 1 Chánh văn phòng 1 ĐH Sỹ quan ĐC 1 2 N/v văn thư 4 TC Văn thư LT 1 2 1 3 Y sỹ 3 TC Y sỹ 2 1 4 N/v tạp vụ 1 TC Phát thanh TH 1 5 N/v bảo vệ 3 LĐPT 1 1 1 6 N/v cấp dưỡng 4 SC Nấu ăn 2 1 1 7 Lái xe chỉ huy 5 SC Lái xe 3 2 Tổng số 21 7 9 5 (nguồn: phòng tổ chức lao động) Nhận xét: Văn phòng công ty được biên chế đông nhất trong khối văn phòng công ty và đảm nhiệm nhiều công việc với tính chất khác nhau. + Về biên chế và sự phân công công việc: Theo kết quả khảo sát thời gian làm việc cũng như phỏng vấn các cá nhân trong phòng thì số lượng 21 cán bộ nhân viên của văn phòng là khá đông và lãng phí, ví dụ nhân viên văn thư chỉ cần 2 người thì có đến 4 người, hay nhân viên cấp dưỡng hiện đang có tới 4 người trong khi thực tế chỉ cần dùng đến 2 người, do vậy văn phòng công ty nên xem xét lại việc bố trí nhân lực sao cho tiết kiệm và có hiệu quả nhất. + Về trình độ: Trình độ cán bộ nhân viên trong phòng chỉ có 1 người có trình độ đại học chiếm 4,8%; trình độ trung cấp là 8 người chiếm 38,1%; sơ cấp công nhân kỹ thuật có 9 người chiếm 42,8%; còn lại là 3 lao động phổ thông chiếm 14,3%. Nhìn vào kết quả này thì thấy trình độ của cán bộ nhân viên văn phòng công ty là thấp nhưng xét về tính chất công việc thì lại là phù hợp vì nhân viên văn thư, tạp vụ thì chỉ cần trình độ trung cấp hay lái xe, nấu ăn thì chỉ cần trình độ sơ cấp là đủ đáp ứng yêu cầu công việc. + Về tuổi đời: Độ tuổi < 40 có 16 người, chiếm 76,2%; độ tuổi 40-50 có 5 người, chiếm 23,8%. Cho thấy tuổi đời của cán bộ nhân viên văn phòng công ty là khá trẻ, điều này phù hợp với yêu cầu công việc của văn phòng. - Mối liên hệ công tác của văn phòng công ty: + Mối quan hệ dọc: Văn phòng công ty có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với Giám đốc và các Phó giám đốc được uỷ quyền về các công việc được giao hàng ngày. + Mối quan hệ ngang: Văn phòng là cầu nối giữa Ban giám đốc và các bộ phận, các phòng, phân xưởng trong Công ty. Văn phòng có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp trong nội bộ cơ quan; bố trí, trang trí hội trường,ổtong các buổi gặp gỡ, tiếp khách của ban lãnh đạo công ty cũng như các phòng khác với các đối tác bên ngoài. 2.2.9. Bộ máy điều hành tại các công trường, phân xưởng Do tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đa dạng và phức tạp nên bộ máy quản lý và điều hành tại các công trường, phân xưởng cũng khá phức tạp. Hiện nay Công ty có 10 công trường, phân xưởng sản xuất và tương ứng là 10 bộ máy chỉ huy. Đứng đầu mỗi công trường, phân xưởng là 1 quản đốc, phụ trách chung mọi hoạt động của phân xưởng và có trách nhiệm báo cáo với Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất theo định kỳ hoặc khi cần thiết. Giúp việc cho quản đốc các công trường, phân xưởng là các phó quản đốc công trường, phân xưởng, các trưởng ngành, bộ phận và các tổ trưởng tổ sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại các công trường, phân xưởng được khái quát qua sơ đồ sau: Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại các công trường, phân xưởng Quản đốc Phó quản đốc Trưởng ngành 1 Trưởng ngành 2 Trưởng ngành n Tổ 1 Tổ 2 Tổ n Với sơ đồ tổ chức này, Công ty đã đảm bảo được tính tập trung dân chủ, đồng thời đáp ứng được nguyên tắc của chế độ một thủ trưởng. Lý do để Công ty quyết định tổ chức bộ máy tại các công trường, phân xưởng là nhằm tiến tới mục tiêu khoán giá thành công đoạn tới các công trường, phân xưởng. Do vậy, cơ cấu này tuy cồng kềnh nhưng lại phù hợp để trở thành một đơn vị độc lập giúp các công trường, phân xưởng chủ động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Về chức năng và nhiệm vụ trong các công trường, phân xưởng cũng được Công ty quy định rõ ràng, cụ thể: - Chức năng: Các cán bộ quản lý tại các công trường, phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về các mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động, thiết bị và các nguồn lực khác được giao. Đồng thời, công trường, phân xưởng chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất được Công ty giao. - Nhiệm vụ: + Nắm vững kế hoạch được giao, thời gian hoàn thành, các yêu cầu về sản xuất kinh doanh. + Phối hợp chặt chẽ với phòng kỹ thuật nghiệp vụ các đơn vị có liên quan để chuẩn bị sản xuất: vật tư kỹ thuật, quy trình công nghệ, sơ đồ, biện pháp thi công và các phương tiện cần thiết khác. + Xây dựng kế hoạch tác nghiệp, ngày, tuần, tháng. + Sử dụng lao động, thiết bị và các phương tiện cần thiết, phân công điều hành sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng sản phẩm, thời gian quy định... - Tổng số biên chế hiện nay của các công trường, phân xưởng là 868 người, chiếm 91,3% trong tổng số cán bộ nhân viên toàn Công ty. Cụ thể: Bảng 2.10: Trình độ và tuổi đời nhân viên Bộ máy điều hành tại các công trường, phân xưởng TT Chức danh Tổng số Theo trình độ Chức vụ nghề Tuổi đời ĐH TC SC CNKT LĐPT Cán bộ Nhân viên HCKT Phục vụ Công nhân <25 25-35 36-45 46-55 56-60 1 Công trường lộ thiên BQL 130 6 4 103 17 5 5 6 114 31 68 26 5 2 Công trường lộ thiên NQL 24 2 2 18 2 2 2 2 18 1 12 8 3 3 Công trường HL Núi nhện 135 8 3 112 12 4 2 8 121 58 63 10 4 4 Công trường KTHL số 1 110 7 3 91 9 4 2 6 98 24 48 32 6 5 Công trường KTHL số 2 160 9 5 134 12 4 8 9 139 19 87 50 4 6 Công trường KTHL số 3 108 6 4 87 11 3 2 6 97 21 55 27 5 7 Phân xưởng VTCB số 19 89 3 2 78 6 3 3 3 80 19 42 23 5 8 Phân xưởng VTCB số 43 47 3 2 40 2 3 5 5 34 2 28 16 1 9 Dự án mỏ Hồ Thiên 40 3 4 32 1 1 9 24 6 9 26 4 1 10 Đội cầu đường 25 2 3 19 1 1 10 2 12 2 3 18 2 Tổng cộng 868 49 32 714 73 30 48 71 719 186 432 214 36 0 (nguồn: phòng tổ chức lao động) Có 30 cán bộ là quản đốc, phó quản đốc các công trường, phân xưởng; 48 nhân viên hành chính kỹ thuật; 71 công nhân phục vụ; còn lại 719 người là công nhân sản xuất. * Nhận xét chung: - Về trình độ: Tổng số có 49 người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm 5,6% trong tổng số cán bộ nhân viên công trường, phân xưởng; 32 người có trình độ trung cấp, chiếm 3,7%; công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao là 82,3% với 714 người, còn lại là lao động phổ thông với 73 người, chiếm 8,4% trong tổng số cán bộ nhân viên toàn công trường, phân xưởng. Như đã nói, các phân xưởng có nhiệm vụ khai thác, chế biến than cho Công ty, vì vậy trình độ của cán bộ nhân viên cấp công trường là tương đối hợp lý. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất Công ty cần nâng cao chất lượng của công nhân kỹ thuật bằng cách đào tạo bổ xung nâng bậc cho đối tượng này. - Về tuổi đời: Yêu cầu về tuổi đời của cán bộ nhân viên phân xưởng là phải trẻ, có sức khoẻ tốt để đảm bảo được sản xuất, đáp ứng được tính chất công việc khai thác, chế biến than một trong những ngành nghề đặc biệt nguy hiểm, nặng nhọc, độc hại. Trong các công trường, phân xưởng của Công ty 91, số cán bộ, công nhân có tuổi đời trẻ chiếm đa số: Có 186 người <25 tuổi, chiếm 21,4% tổng số cán bộ nhân viên cấp công trường; 432 người tuổi từ 25-35 tuổi, chiếm 49,8%; 214 người từ 36-45 tuổi, chiếm 24,7%; chỉ có 36 người trên từ 46-55 tuổi chiếm 4,1% trong tổng số cán bộ nhân viên công trường, phân xưởng và không có người nào trên 55 tuổi. Một điểm hợp lý nổi bật là những người có tuổi đưồit 46-55 tuổi phần đa đều là những người giữ vị trí quan trọng trong mỗi công trường, phân xưởng. Đây là một lợi thế lớn đối với ngành sản xuất khai thác than nói chung, bởi họ là những người có trình độ, tay nghề cao, là những người giàu kinh nghiệm do có thâm niên công tác lâu dài. Còn lại số công nhân đa phần là những người trẻ và đã được đào tạo, họ chính là lực lượng chính góp vào sự thành công trong sản xuất kinh doanh của Công ty. + Mối quan hệ dọc: Tất cả các công trường, phân xưởng sản xuất đều chịu sự quản lý, phân công nhiệm vụ trực tiếp của Phó giám đốc điều hành sản xuất. Do vậy mọi công việc trong phân xưởng phải được báo cáo trực tiếp với Phó giám đốc điều hành sản xuất và Giám đốc công ty. + Mối quan hệ ngang: Các công trường, phân xưởng đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, các công trường khai thác hầm lò, lộ thiên có nhiệm vụ sản xuất than, các phân xưởng vận tải, chế biến sẽ chế biến số than đó để tiêu thụ, đồng thời vận tải vật tư, máy móc thiết bị phục vụ các công trường khai thác than, Đội cầu đường có nhiệm vụ làm đường, sửa chữa đường phục vụ các công trường khai thác và các phân xưởng vận tải, chế biến-tiêu thụ than. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ĐƠN VỊ TRONG CÔNG TY 91 Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến - chức năng. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống dưới gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng và xuống các công trường, phân xưởng. Cán bộ quản lý theo ngành dọc có trách nhiệm phụ trách SXKD thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc là 4 phó giám đốc, họ phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc được giao và uỷ quyền. Đứng đầu các phòng là các trưởng phòng chuyên môn nghiệp vụ. Họ chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác, Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy chế về tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động hợp đồng, quy chế tiền lương... Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ nội dung mà Giám đốc Công ty đưa xuống các phòng chức năng, xem xét trước khi ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp cho Giám đốc Công ty nắm bắt được toàn bộ hoạt động của Công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí này cũng bộc lộ những nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin còn chậm vì phải thông qua các phòng chức năng, công trường, phân xưởng và cuối cùng mới đến công nhân. Giữa các phòng trong Công ty nếu phối hợp không tốt và nhịp nhàng sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động đảm bảo đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động quản lý. Phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận. Người chịu trách nhiệm điều hành chung ở các phòng chức năng là các trưởng phòng. Giúp việc cho trưởng phòng, phó phòng chịu sự lãnh đạo của trưởng phòng. Số lượng nhân viên mỗi phòng là khác nhau, từng lao động phải được quản lý và bố trí làm những công việc nhất định. Chính vì vậy, sự phối hợp và hợp tác lao động là rất cần thiết để đảm bảo Công ty là một khối thống nhất. Đồng thời, tạo điều kiện để các phòng các công trường, phân xưởng có nhiệm vụ ngang nhau có thể hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất . Về sự hợp tác giữa các công trường, phân xưởng trong Công ty: các công trường, phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau. Các sản phẩm của công trường này là nguyên liệu, bán thành phẩm cho các phân xưởng khác. Tuy nhiên, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các công trường, phân xưởng dễ dẫn đến tình trạng gián đoạn sản xuất do các nguyên nhân chủ quan như: thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm. Để có thể khắc phục tình trạng này, đối với những công việc có sử dụng kết quả của nhau, Công ty phải có quy định rõ ràng về thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 91. 1. Ưu điểm Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý, được tiếp cận với nhiều phương pháp quản trị tiến bộ, cán bộ công nhân viên trong Công ty đã gặp một số khó khăn bước đầu. Nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong công tác học hỏi, tiếp thu, vận dụng một cách linh hoạt và sáng tạo cơ chế quản lý mới vào điều kiện cụ thể của Công ty, Công ty 91 đã từng bước tháo gỡ những khó khăn và luôn hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, đời sống của cán bộ nhân viên ổn định và ngày một cải thiện hơn. Đồng thời, góp phần vào thành quả chung của ngành than. Kết quả ấy phần nào khẳng định hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Công ty . Ban lãnh đạo Công ty bao gồm những người có năng lực chuyên môn. Thành tích và sự phát triển không ngừng của Công ty là kết quả tổng hợp công sức bền bỉ của các thế hệ cán bộ nhân viên dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo Công ty. Nổi bật nhất là vai trò lãnh đạo và sự cống hiến của ban Giám đốc, đây là những người tiên phong trong việc đề xuất và quyết tâm thực hiện phương án đổi mới Công ty bằng việc ban hành và sửa đổi bổ sung kịp thời nội quy lao động và các quy chế phù hợp giúp cho công tác quản lý trở nên chặt chẽ đồng bộ, và hiệu quả. Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể; các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Đóng góp rất nhiều cho Công ty phải nói đến người đứng đầu Công ty, Giám đốc Phạm Văn Hưởng, với phong cách làm việc dân chủ, quyết đoán và năng động đã góp phần cùng toàn thể cán bộ nhân viên đưa Công ty không ngừng lớn mạnh. Các phòng, bộ phận chức năng đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ và đều triển khai thực hiện tốt. Đối với các Công trường, phân xưởng sản xuất, cán bộ công nhân viên trong từng công trường, phân xưởng được quy định rõ nhiệm vụ sản xuất và phục vụ sản xuất cụ thể, sát với thực tế. Hàng tuần đều được Công ty giao nhiệm vụ cụ thể theo lệnh sản xuất và được kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện có hiệu quả. Thực hiện nghị quyết TW 2 khoá III về công tác cán bộ, Công ty đã có chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận; sử dụng và từng bước bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực, sức khoẻ, thay thế các cán bộ đã lớn tuổi, năng lực hạn chế và đến tuổi về hưu. Cụ thể là: Năm 2004 bổ nhiệm 12 người, năm 2006 bổ nhiệm 16 người vào các chức vụ quản lý từ Phó quản đốc đến phó giám đốc Công ty. Hầu hết trong số đó là những cán bộ trẻ, có năng lực, năng động và thích nghi nhanh với cơ chế mới. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty phần lớn Đảng viên, đây là hạt nhân của mọi phong trong Công ty và là niềm tin của Đảng và Nhà nước. Các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên, hội phụ nữ phát triển mạnh, hoạt động đa dạng với nhiều nội dung tích cực như: tham gia phát động phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hiện tiết kiệm. Trong các phòng luôn có bầu không khí dân chủ, thân mật, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc được giao. 2. Những nhược điểm cần khắc phục Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được như đã nêu ở trên, Công ty vần còn những nhược điểm cần khắc phục, cụ thể: - Thứ nhất: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty tuy gọn gàng nhưng chưa hợp lý, có phòng, bộ phận thì gộp nhiều nhiệm vụ khác nhau trong cùng phòng như phòng cơ điện vật tư vận tải, ở đây nên tách bộ phận cơ điện thành 1 phòng cơ điện vì bộ phận này có những nhiệm vụ riêng với khối lượng khá lớn nhất là trong ngành khai thác than. - Thứ hai là: Biên chế ở một số phòng, công trường chưa hợp lý có những công việc chỉ cần bố trí 2 hoặc 3 người thì lại bố trí đến 3, 4 người... dẫn đến lãng phí về lao động. Bộ phận lao động gián tiếp trong các phòng, các công trường, phân xưởng là 231 người, chiếm tỷ lệ 24,3% trong tổng số lao động toàn Công ty. Đây là một bất hợp lý so với yêu cầu tinh giảm lao động gián tiếp trong cơ chế thị trường hiện nay, đối với ngành than có thể cao nhất là 18%. Do vậy, đòi hỏi phải có sự phân công và định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng. - Thứ ba là: Trình độ của một số cán bộ quản lý còn hạn chế, Công ty chưa thực hiện được 100% lao động quản lý có trình độ Đại học trở lên, một số vị trí quản lý thuộc các lĩnh vực kinh tế, pháp lý, ngoại ngữ còn thiếu cán bộ. Các cán bộ quản lý đa phần có trình độ chuyên môn khai thác, kinh tế mỏ: gồm 122 người, chiếm 52,8% trong tổng số cán bộ nhân viên quản lý. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ vì công tác quản lý hiện nay không chỉ đòi hỏi về kiên thức chuyên ngành mà cần có thêm kiến thức về kinh tế, chính trị, pháp luật, ngoại ngữ và tin học... - Thứ tư là: Điều kiện làm việc của khối lao động quản lý những năm qua tuy đã được Công ty quan tâm nhưng vẫn còn nhiều điểm chưa đầy đủ, Văn phòng công ty sát với quốc lộ nhưng chưa có các biện pháp chống ồn, chống rung, chưa có nhiều phần mềm áp dụng cho các phòng chuyên môn, việc sắp xếp, bố trí, đánh giá kết quả làm việc của cán bộ quản lý chưa thường xuyên để có biện pháp khuyến khích kịp thời... làm ảnh hưởng tới kết quả hoàn thành công việc của một số bộ phận. - Thứ năm là: Mối quan hệ giữa một số phòng, công trường, phân xưởng trong Công ty còn chưa thực sự chặt chẽ, đồng bộ, làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 3. Những nguyên nhân còn hạn chế. Do Công ty thành lập chưa lâu nên kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế so với các đơn vị khác trong ngành than. Chất lượng than của Công ty kém chủ yếu là than cám 5, cám 6 và than cục xô, quy mô mỏ nhỏ, điều kiện vận chuyển than khó khăn, công nghệ khai thác còn lạc hậu... Hơn nữa trình độ quản lý, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế nên cũng làm ảnh hưởng không tốt cho kết quả hoạt động SXKD của Công ty. Việc đầu tư cung cấp vốn của Nhà nước và khả năng tự huy động vốn của Công ty còn hạn chế. Mặt khác do những khó khăn của ngành than hiện nay đã tác động tiêu cực đến việc thu hút lao động trẻ có năng lực và trình độ. Việc tinh giảm lao động gián tiếp, lao động quản lý gặp nhiều trở ngại do khó khăn trong việc giải quyết số lao động dôi dư, vì phần lớn trong số họ đều là những cá nhân đã gắn bó lâu năm với Công ty, do vậy công tác này đòi hỏi phải có thời gian. Tóm lại, qua việc khảo sát tìm hiểu một số phòng, bộ phận, công trường, phân xưởng chính trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty TNHH một thành viên 91 đã cho thấy: Song song với những thành tựu đạt được, vẫn còn có tồn tại cản trở đến hiệu quả của bộ máy quản lý. Những tồn tại này cần được khắc phục kịp thời. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó có nhiều, cả khách quan lẫn chủ quan, vấn đề đặt ra là cần tìm ra các biện pháp tháo gỡ để góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY 91 Sau thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH một thành viên 91 em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty trong thời gian tới. I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI Với chính sách đổi mới, Việt Nam đã từng bước hòa nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực, Việt nam là thành viên các nước ASEAN đã thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003, gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006 Mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty trong năm 2008 và những năm tiếp theo là: Đáp ứng yêu cầu phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng trong mọi tình huống; tiếp tục sản xuất kinh doanh có lãi, đầu tư tại các doanh nghiệp khác, phát triển công ty thành một công ty sản xuất kinh doanh đa ngành. Trong đó sản xuất khai thác than vẫn là ngành trọng tâm của Công ty trong những năm tới. Kế hoạch sản xuất và đầu tư của Công ty là: 1. Mục tiêu sản xuất. - Đáp ứng yêu cầu phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng trong mọi tình huống. - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, kể cả vốn do Công ty TNHH một thành viên 91 đầu tư tại các doanh nghiệp khác, hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao . - Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của các công trường, phân xưởng. Phấn đấu mỗi năm khai thác 600.000 - 800.000 tấn than nguyên khai trong đó tỷ trọng than hầm lò chiếm từ 60-70% tổng sản lượng - Phấn đấu trở thành một trong các doanh nghiệp mạnh trong sản xuất kinh doanh than và sản xuất kinh doanh khác ngoài than . - Phát triển Công ty TNHH một thành viên 91 thành một Công ty sản xuất kinh doanh đa ngành mạnh , có uy tín trong và ngoài nước . 2. Mục tiêu đầu tư. Với yêu cầu cấp bách của việc mở rộng phạm vi khai thác, ngành nghề sản xuất, trong những năm tới Công ty đã lập luận chứng đầu tư chiều sâu, mở rộng và hoàn thiện các khu vực sản xuất với tổng giá trị 180 tỷ cho thời gian từ nay đến năm 2010. Trong đó cho: - Dự án Mỏ Hồ Thiên: 25 tỷ - Cải tạo và nâng cấp đoạn đường từ Mỏ Khe Chuối tới Quốc lộ 18: 50 tỷ - Đầu tư công nghệ khai thác lò chợ giàn chống thuỷ lực di động: 20 tỷ - Đầu tư Dự án mỏ khai thác đá: 35 tỷ - Đầu tư thiết bị ô tô, máy xúc gạt có trọng tải lớn: 40 tỷ - Xây dựng Văn phòng mới: 10 tỷ II. CƠ SỞ LÝ LUẬN HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY 1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là tổng thể các bộ phận lao động quản lý khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản lý và phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển của xã hội cũng như của tổ chức, các hoạt động ngày càng phong phú, đa dạng, phức tạp và mục đích hoạt động thì thường xuyên biến đổi. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức cũng ngày càng phức tạp và biến đổi theo. Để tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, đòi hỏi cần có sự phân công lao động theo chức năng hay có sự chuyên môn hoá. Do vậy, tổ chức còn là sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong một số tổ chức sao cho các bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, không trùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Do đó, cần phải thường xuyên đánh giá tính hiệu quả, tính hợp lý của một cơ cấu tổ chức. Một trong những tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá tính hợp lý của một cơ cấu tổ chức là mức độ gọn nhẹ, ít đầu mối, ít bộ phận mà vẫn hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao. 2. Các mô hình tổ chức bộ máy công ty: Số lượng các tầng, các cấp của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức. Việc phân chia đó vừa là đòi hỏi của khách quan lại vừa có yếu tố chủ quan. Có 4 mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty, cụ thể: 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Đây là mô hình tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Ưu điểm của cơ cấu này là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế là cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. 2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng: Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 Người lãnh đạo chức năng A Theo cơ cấu chức năng, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo đựơc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năng nhất định. Cơ cấu theo chức năng có ưu điểm là thu hút được các chuyên gia vào giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo. Tuy nhiên, nhược điểm của cơ cấu này là mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh của nhiều thủ trưởng khác nhau nên làm suy yếu chế độ thủ trưởng. 2.3. Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng là sự kết hợp của 2 cơ cấu trực tuyến và cơ cấu theo chức năng. Theo đó, mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến) còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng A Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 3 Người lãnh đạo chức năng A 2.4. Cơ cấu theo trực tuyến - tham mưu Theo cơ cấu trực tuyến - tham mưu, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp, người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng và chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Người lãnh đạo Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 3 Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý Tham mưu 2 3. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý công ty: Tổ chức bộ máy quản lý công ty phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thứ nhất, phải đảm bảo tính thống nhất về mặt chỉ huy, tránh sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ. Thứ hai, tổ chức bộ máy quản lý công ty phải gắn với mục tiêu, định hướng phát triển của công ty. Thứ ba, tổ chức bộ máy quản lý công ty phải đảm bảo đạt hiệu quả, giảm chi phí. Thứ tư, tổ chức bộ máy quản lý công ty phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, về công việc giữa các bộ phận, các đơn vị. Thứ năm, tổ chức bộ máy quản lý công ty phải linh hoạt, đối phó với thay đổi môi trường bên ngoài về hoạt động nội bộ để có quyết định đáp ứng với thay đổi của tổ chức. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 91. 1. Hoàn thiện cơ chế quản lý. Công ty 91 được thành lập từ năm 1996, kinh nghiệm quản lý chưa cao, một số tổ chức, bộ phận còn chưa hoàn thiện đầy đủ, cơ chế quản lý còn mang tính manh mún, nhỏ lẻ. Những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số điểm cần khắc phục. Với cơ chế quản lý như hiện nay làm cho hoạt động của các phòng chức năng còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy được hết khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng, mỗi bộ phận. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban như: phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tưvà giao cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng chức năng luôn chủ động trong công việc - hoàn thành tốt mục tiêu được giao. Với sự thay đổi này, hy vọng các công việc hành chính sẽ giảm tới mức tối thiểu, mọi năng lực của Công ty sẽ được tận dụng triệt để. Đối với Công ty 91, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: thông qua các chủ trương, định hướng và chính sách kinh tế. 2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh. Trong cơ chế thị trường, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận chức năng phải đảm bảo được yêu cầu đơn giản và gọn nhẹ. Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn giữa các bộ phận phải rõ ràng tránh trùng lặp, chồng chéo hoặc bỏ sót chức năng, đồng thời đảm bảo tốt nguyên tắc tập trung dân chủ, tận dụng được các chuyên gia. Từ thực tế nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty như đã trình bày ở chương 2, em nhận thấy bộ máy quản lý hiện nay của Công ty nhiều bất hợp lý, một số chức năng chưa được phân tách đầy đủ, trái lại một số bộ phận có chức năng giống nhau lại chia tách thành nhiều đầu mối. Vì vậy Công ty nên phân tách một số đầu mối quản lý có nhiều chức năng khác nhau và gộp một số đầu mối có chức năng giống nhau làm cho bộ máy vừa đơn giản, gọn nhẹ vừa đầy đủ chức năng. Có thể theo cách sau: - Chia tách phòng cơ điện vật tư vật tải thành phòng cơ điện và phòng vật tư vận tải vì hai chức năng này khác nhau và đều có khối lượng công việc khá lớn. - Sát nhập phân xưởng vận tải chế biến tiêu thụ số 19 thuộc khu vực Đông Triều với Đội sửa chữa cầu đường khu vực Đông Triều làm một. Sở dĩ như vậy là vì: xét về mục đích hoạt động, 2 bộ phận này có khác nhau nhưng xét về chức năng thì 2 bộ phận tương đối giống nhau, liên quan chặt chẽ với nhau, lại hoạt động cùng một khu vực. Với việc thay đổi như trên là điều kiện để củng cố sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty vừa khoa học, vừa đơn giản, gọn nhẹ, nhiệm vụ không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của Công ty. Từ đó giúp cho Công ty thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên việc sáp nhập và chia tách này sẽ làm cho một số vị trí cán bộ quản lý bị sáo trộn. Song với truyền thống đoàn kết, nhất trí, với tinh thần tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau của tập thể cán bộ công nhân viên, chắc chắn Công ty sẽ vượt qua được khó khăn trước mắt này. 3. Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng nhiệm vụ từng bộ phận Thực tế nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước đều có tỷ trọng lao động gián tiếp quá lớn. Điều này là một trong những nguyên nhân chính làm tăng chi phí sản xuất, tăng giá thành sản phẩm, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Qua khảo sát và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 91 cho thấy, số lượng lao động gián tiếp là 231/951 người, chiếm 24,3% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Đây là một tỷ lệ quá lớn so với yêu cầu tinh giảm bộ máy. Vì thế, để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Công ty cần phải bố trí sắp xếp lao động theo hướng sau: - Đối với Ban giám đốc: việc bố trí 5 người gồm 1 Giám đốc và 4 Phó giám đốc như hiện nay là tương đối hợp lý với chức năng, nhiệm vụ. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là Ban giám đốc phải không ngừng nâng cao hơn nữa trình độ quản lý kinh tế, ngoại ngữ, vi tínhđể việc quản lý hiệu quả hơn. - Đối với các phòng ban chức năng, cần có sự thay đổi ở các phòng sau: 3.1. Phòng tổ chức lao động Với số lượng và sự phân công nhiệm vụ như hiện nay nhìn chung là hợp lý. Tuy nhiên theo dự kiến phòng có thêm nhiệm vụ quản lý về định mức lao động, vì đây là công việc phù hợp với chuyên môn nhiệm vụ của phòng. Do vậy, phòng tổ chức cần bổ sung thêm 1 cán bộ phụ trách định mức lao động. Tuy nhiên để làm tốt công việc này, đòi hỏi cán bộ phải có cả trình độ và kinh nghiệm vì phải thường xuyên quan hệ với phòng kỹ thuật để có thể xây dựng định mức lao động chính xác và phù hợp. Việc nhận thêm 1 người, phòng có thể tận dụng ngay trong Công ty mà không cần tuyển thêm, có thể sắp xếp cán bộ phòng kỹ thuật có kinh nghiệm về định mức. Hiện nay trong Công ty, tại một số phân xưởng chính cũng có nhân viên kế hoạch phụ trách về định mức lao động, nên có thể chọn một người trong số này. Đồng thời phải khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ này đi bồi dưỡng nâng cao kiến thức. 3.2. Phòng tài chính kế toán Với biên chế 8 người của phòng hiện nay là hơi nhiều so với chức năng và nhiệm vụ của phòng khi mà khối lượng công việc phát sinh không nhiều, một số công việc như kế toán lương với thủ quỹ có thể do 1 người phụ trách, vì ở Công ty 91 hiện nay tiền lương là do phòng tổ chức lao động tiền lương chia, và kế toán lương ở phòng tài chính kế toán chỉ việc nhận bảng lương và phát lương cho người lao động, còn thủ quỹ chủ yếu chỉ theo dõi lượng tiền ra vào và thanh toán. Do vậy, phòng có thể chỉ cần sử dụng một người vừa làm kế toán lương kiêm thủ quỹ để tinh giảm biên chế số lượng cán bộ trong phòng, mà vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc được giao. 3.3 Văn phòng Công ty Với số lượng công việc hàng ngày không quá lớn mà bố trí 21 người như hiện nay là chưa hợp lý. Điều này gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. Do vậy nên có sự bố trí lại lao động, có thể theo hướng sau: Do công việc văn thư bảo mật khối lượng công việc không lớn nên có thể sử dụng 2 nhân viên thay vì dang sử dụng 4 như hiện nay. Đối với nhân viên cấp dưỡng hiện nay là 4 người, chỉ phục vụ nấu ăn giữa ca và bữa tối cho riêng số cán bộ nhân viên văn phòng công ty xa nhà nên chỉ cần bố 2 người là phù hợp. Công ty cũng nên giảm bớt số lái xe, bởi hiện nay văn phòng công ty có 4 chiếc xe mà có tới 5 lái xe, do vậy nên giảm bớt 1 lái xe cho hợp lý. Bên cạnh đó để giảm bớt công việc cho chánh văn phòng vì phòng đông người có nhiều chức năng nhưng chỉ có 1 người quản lý, chỉ đạo, lại không có người thay thế chánh văn phòng khi đi vắng, Công ty nên biên chế cho phòng thêm 1 phó chánh văn phòng có trình độ đại học. Sau khi sắp xếp, cơ cấu của văn phòng công ty sẽ thay đổi như sau: Bảng 3.1: Cơ cấu của văn phòng công ty TT Chức vụ Số người Trước khi sắp xếp Sau khi sắp xếp Tăng (+), giảm (-) 1 Chánh văn phòng 1 1 0 2 Phó chánh VP 0 1 +1 3 N/v văn thư 4 2 -2 4 Y sỹ 3 3 0 5 N/v tạp vụ 1 1 0 6 N/v bảo vệ 3 3 0 7 N/v cấp dưỡng 4 2 -2 8 Lái xe chỉ huy 5 4 -1 Tổng số 21 17 -4 (nguồn: phòng tổ chức lao động) Như vậy, sau khi bố trí lại, số nhân viên trong phòng đã giảm đi 4 người. Đồng thời, đảm bảo cho công việc của văn phòng luôn được kịp thời và thông suốt ngay cả khi chánh văn phòng đi công tác hoặc vắng mặt. 4. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên. Trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, để có thể tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì các doanh nghiệp không chỉ cần trang bị cơ sở vật chất hiện đại mà còn phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, Công ty 91, trong những năm qua đã không ngừng đẩy mạnh công tác nâng cao trình độ đội ngũ lao động. Song do kinh phí có hạn nên mới chỉ có một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt được cử đi học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy Công ty cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên quản lý để nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời, giảm thiểu được số lao động gián tiếp. Qua thời gian thực tập tại Công ty, theo em việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nên thực hiện theo các bước sau: - Rà soát lại số lượng lao động quản lý, tiến hành đánh giá trình độ, năng lực của từng người để từ đó tiến hành phân loại cán bộ theo các tiêu chuẩn mà Công ty đã đề ra. - Trong quá trình cử các cán bộ đi học, các phòng vẫn phải đảm bảo hiệu quả quản lý. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là phải có kế hoạch phù hợp, đồng thời phải xác định thời điểm thích hợp nhất để cho đi đào tạo. - Lập kế hoạch lâu dài về đào tạo cán bộ nhân viên đưa vấn đề này vào mục tiêu chiến lược, chương trình thưc hiện của Công ty, đa dạng hoá phương thức đào tạo. 5. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng lực mà còn phải có tư cách đao đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp lãnh đạo của Công ty phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương, phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Từ cơ sở đó, Công ty có tiêu chuẩn để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng thông qua khâu đào tạo hay tuyển dụng nhân viên . Đánh giá tổng quát, ban lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: - Thứ nhất, phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng và ý chí làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. - Thứ hai: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. Đó là phải có cách tổ chức và điều hành bộ máy, phải biết lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết phân công đúng người, đúng việc. - Thứ ba: Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng, có thiện chí với mọi người, phải trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. - Thứ tư: Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn, chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp trong Công ty như sau: - Đối với Ban giám đốc : + Trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học, trên đại học một chuyên ngành cơ bản, đặc biệt ở đây là ngành cơ khí và phải có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết dùng người, giao việc đúng người đúng việc đúng chuyên môn. + Phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tuỵ đưa Công ty ngày thêm phát triển, ngoài ra cần phải có trình độ lý luận chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Ban giám đốc là những người có uy tín nhất trong Công ty, vì thế yêu cầu phải là tấm gương cho các cán bộ công nhân viên chức, sống công bằng có thiện chí với mọi người và phải trung thực đặc biệt không có biểu hiện tham nhũng. + Về thâm niên công tác: Phải có ít nhất mười năm trong ngành khai thác than, khoáng sản, có sức khoẻ và tuổi đời không quá 60. - Đối với các bộ phận, phòng chức năng: + Về trình độ học vấn: Phải là người có trình độ đã tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên, nên biết ngoại ngữ, tin học. + Về trình độ quản lý: Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, có khả năng đoàn kết tập hợp quần chúng, dám quyết đoán và chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. + Phẩm chất chính trị: trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, nắm rõ phương hướng phát triển của Công ty, có trình độ lý luận từ trung cấp trở lên. + Tư cách đạo đức: là những người có uy tín, yêu nghề, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ nhân viên quản lý có đủ tiêu chuẩn nghiệp vụ, Công ty 91 đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty . 6. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý Đặc thù của lao động quản lý là hao tổn chất xám, do vậy dễ tạo ra căng thẳng về tâm lý. Vì vậy, việc cải thiện điều kiện làm việc là việc làm rất cần thiết cho năng suất lao động được cao hơn. - Thực tế tại Công ty 91 cho thấy, tình hình bố trí mặt bằng của Công ty còn chưa tốt, văn phòng công ty chật hẹp lại sát đường quốc lộ, có nhiêu xe qua lại, do đó cần áp dụng các biện pháp chống ồn, chống rung mở rộng diện tích văn phòng đồng thời bổ sung nâng cấp các phòng, văn phòng. - Trong những năm qua, Công ty đã trang bị máy vi tính cho các phòng chức năng, phát triển ứng dụng phần mềm máy vi tính vào công việc, song lượng vẫn còn ít, chưa đáp ứng được tối đa yêu cầu công việc. Vì vậy Công ty phải cung cấp đầy đủ các dụng cụ văn phòng cần thiết cho các phòng, tạo điều kiện làm việc được thoải mái, khoa học. Bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần tạo ra một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết và dân chủ hơn để lao động quản lý làm việc có hiệu quả hơn nữa. Có thể áp dụng các biện pháp sau: - Có những biện pháp bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ để khen thưởng kịp thời. - Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng chức năng và đơn vị sản xuất cũng như nguyện vọng của các cá nhân. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Quan tâm hơn nữa đến các chính sách nghỉ ngơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên sau khi đã làm việc căng thẳng, từ đó tạo lòng tin cho họ vào doanh nghiệp. - Sử dụng các biện pháp giáo dục thuyết phục để nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tình đoàn kết, gắn bó giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. 7. Biện pháp kinh tế Biện pháp kinh tế mà Công ty áp dụng hiện nay chủ yếu là mở rộng sản xuất kinh doanh đa ngành nghề nhằm tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty, kích thích họ làm việc tích cực hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng chuyên môn cũng như đơn vị sản xuất quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra, hướng cho các phân xưởng và người lao động vào việc giải quyết các nhiệm vụ, kế hoạch được giao. Một số biện pháp cụ thể mà Công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân có đóng góp thiết thực vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty . - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả kinh tế cao. 8. Các biện pháp khác. Ngoài những biện pháp trên, Công ty nên thực hiện thường xuyên các biện pháp sau: - Kiểm tra lại toàn bộ những vị trí lao động trong bộ máy quản lý cua Công ty, pháp hiện những vị trí trùng lặp, không đúng chức năng để sắp xếp cho phù hợp hơn. - Tổ chức chặt chẽ lề lối làm việc trong bộ máy quản lý Công ty, tăng cường kỷ luật lao động, duy trì nội quy làm việc nghiêm túc có kỷ luật. - Tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên chức trong Công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tố chức bộ máy quản lý . - Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của cán bộ công nhân viên chức trong việc thực hiện đầy đủ trách nhiệm, nhiệm vụ của mình. Tất cả các biện pháp nêu trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, dần dần từng bước. Có như vậy mới hoàn thiện được cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty nhằm mục tiêu xây dựng bộ máy quản lý có hiệu quả nhất trong cơ chế thị trường hiện nay. LỜI KẾT Từ lâu, con người đã biết vận dụng vấn đề quản lý vào các công việc, và người ta đã chứng minh được hiệu quả từ việc áp dụng các biện pháp quản lý đối với các công việc hay nói cách khác, đó là cách làm việc có tổ chức. Chính vì lý do đó mà người ta đã coi việc có một cơ cấu tổ chức hoàn thiện với những cán bộ quản lý năng động, có trình độ sẽ là tài sản quý giá nhất và quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Đối với Công ty TNHH một thành viên 91, trong thời gian qua đã có rất nhiều cố gắng trong việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đã giúp Công ty đạt được những thành tựu đáng kể. Sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước, cùng với nó là doanh thu, quỹ lương, thu nhập, đời sống của người lao động luôn ổn định và tăng lên. Vị thế của Công ty luôn được khẳng định là một trong những đơn vị đầu đàn có sản lượng than nguyên khai, đặc biệt là than nguyên khai hầm lò cao nhất trong Tổng công ty Đông Bắc. Tuy nhiên, trên thực tế, về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự dẫn dắt của giảng viên hướng dẫn PGS TS Vũ Thị Mai cùng các cán bộ phòng Tổ chức em đã hoàn thành chuyên đề này. Song do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, trình độ và khả năng còn hạn chế nên bài viết khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cán bộ trong Công ty để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn giảng viên PGS TS Vũ Thị Mai cùng Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức Công ty TNHH một thành viên 91 đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Tổ chức sản xuất và Quản trị doanh nghiệp-Horold T.amrine- John A Ritchey- Colin.I. Moodie- Joseph F Kmee-NXBTK-1994. 2- Những vấn đề cốt yếu của quản lý - Tập 1&2-Koontz & O’Donnell-NXBKHKT-1994. 3- Giáo trình lý thuyết QTKD- PTS Mai Văn Bưu- PTS Phan Kim Chiến- NXBKHKT-1999. 4- Quản trị học- TS Nguyễn Thanh Hội- TS Phan Thăng-NXBTK-1999. 5- Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp - PGS.TS Lê Văn Tâm- NXBGD-1998. 6- Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXBGD. Quản trị kinh doanh- Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam-NXBCTQG-1996. Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-NXBTK-1998. Giáo trình phân tích lao động xã hội - PGS TS Trần Xuân Cầu - NXBLĐXH-2002 Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên 91 các năm 2004, 2005, 2006, 2007. Điều lệ Công ty, quy định chung về chức năng nhiệm vụ các đầu mối trong Công ty năm 2007.