Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thuỷ

sở quyết định mức lương họ nhận được. Đối với các nhân viên thuộc bộ phần khác, kết quả kinh doanh ảnh hưởng tới mức phụ cấp, trợ cấp công việc, tới khen thưởng hàng tháng. Riêng đối với các Spa, vấn đề đánh giá thực hiện công việc có những điểm khác biệt. Hàng tháng, các nhân viên họp lại với chuyên viên nước ngoài, bộ phận quản lý rồi đưa ra các ý kiến nhận xét về kỹ năng làm việc của từng người, thái độ và tinh thần làm việc. các nhận xét này cùng với kết quả kinh doanh là căn cứ quyết định mức thưởng cho các nhân viên. 4.2.5. Công tác khen thưởng, kỉ luật trong công ty. Đối với các nhân viên kinh doanh, hàng tháng, các kết quả về doanh số không những quyết định mức lương mà còn quyết định mức thưởng của họ. Đối với tất cả các nhân viên, các phiên họp cuối tháng, cuối quý, cuối năm là thời điểm đưa ra các quyết định về khen thưởng, kỉ luật. Thông qua kết quả kinh doanh của công ty, báo cáo đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên là cơ sở chính cho các quyết định khen thưởng cũng như kỉ luật. Các hình thức khen thưởng bao gồm : thưởng tiền mặt trực tiếp; văn bản khen công bố với toàn công ty; quyết định nâng lương; cho nghỉ phép dài ngày, thăng chức. Các hình thức kỉ luật bao gồm : khiển trách bằng văn bản ( chỉ đưa tới nhân viên bị kỉ luật hoặc công bố ra toàn công ty); trừ lương, thưởng; họp cảnh cáo; sa thải… Hình thức sa thải ít được áp dụng, và trên thực tế chưa có trường hợp nhân viên nào của công ty bị kỷ luật với hình thức này. 4.2.6. Vấn đề tổ chức và định mức lao động. Vấn đề tổ chức và định mức lao động trong công ty thực sự chưa được chú trọng. Hoạt động này chủ yếu dừng lại ở một số vấn đề như việc quy định doanh số tối thiểu, các nhiệm vụ bắt buộc đối với từng vị trí công việc, tổ chức trang trí, thiết kế các showroom cho đạt hiều quả bán hàng, bố trí nhân viên làm ca hợp lý ở các Spa và saloon. Riêng đối với các Spa, việc thiết kế không gian Spa lại mang sắc thái khác so với vấn đề tổ chức lao động. Tuy nhiên, các Spa quy định về lượng thời gian phục vụ khách tối thiểu trong tháng, bố trí nhân viên rất chặt chẽ về thời gian. 4.2.7. Vấn đề đãi ngộ, chính sách bảo hiểm của công ty. Khi nhân viên được kí hợp đồng chính thức thì công ty cũng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng các loại bảo hiểm cho nhân viên. Đây cũng là một ưu điểm trong hoạt đông nhân sự của công ty. Hàng năm, công ty thường tổ chức 2 chuyến du lịch vào sau tết nguyên đán và giữa mùa hè cho nhân viên. Các ngày lễ ngoài 12 ngày quy định của nhà nước, công ty tổ chức cho nhân viên, động thời cũng có các phần quà cho nhân viên như quà 8 – 3, quà tết, tiền tầu xe… Các đãi ngộ của công ty được các nhân viên đánh giá tốt, đây cũng là một điểm mạnh giúp công ty ít phải thay thế nhân viên giữa chừng do sự chán nản công việc. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1. Quan điểm của công ty về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Với thực tế về việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong những năm qua và mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty, có thể thấy những quan điểm chính của công ty trong vấn đề này như sau: Tổng giám đốc công ty, là người nắm giữ quyền lực cao nhất, quyết định hầu hết các vấn đề quan trọng của công ty như bổ nhiệm các chức vụ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, quyết định mở các chi nhánh, quyết định việc hợp tác với đối tác nào… Hội đồng quản trị của công ty chỉ mang tính chất tham khảo, thường chỉ họp bàn khi có các vấn đề nghiêm trọng như thay đổi nhân sự cấp cao, thay đổi cơ cấu vốn của công ty… Và dù họp hội đồng quản trị thì tiếng nói của tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị vẫn có giá trị quyết định do ưu thế gần như tuyệt đối về số vốn nắm giữ và uy tín của mình. Công ty ưu tiên thực hiện chính sách đơn giản hóa bộ máy quản lý. Những bộ phận thực tế có thể gộp lại được, công ty không tách ra thành những bộ phận độc lập, ví dụ các bộ phận giao hàng, lễ tân, xuất nhập khẩu, công ty không tách thành các phòng riêng mà đặt chung trong phòng tổng hợp. Chức năng marketing không tách thành một phòng riêng, hay cử một phó giám đốc marketing, mà các phòng kinh doanh sẽ thực hiện luôn chức năng marketing… Các chi nhánh có tính độc lập tương đối. Trưởng các chi nhánh toàn quyền quyết định các vấn đề kinh doanh tại cơ sở của mình trên các lĩnh vực như xác định nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ, bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ, thuê tuyển nhân viên, trang trí cơ sở… báo cáo và chịu trách nhiệm trực tiếp với phó giám đốc tài chính về kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng. Cơ cấu tổ chức mà công ty xây dựng mang nhiều đặc điểm của mô hình ma trận, chủ yếu do sự trải rộng thị trường hoạt động của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thuận tiện cho việc kiểm soát tài chính của công ty. Cụ thể, công ty khi xây dựng các chi nhánh thì thường phân rất ít cấp quản lý, không xây dựng chi nhánh dưới hình thức công ty con; các vấn đề về phân bổ nguồn hàng, quyết toán chi phí, doanh thu, các chương trình khuyến mãi… được quyết định tại trụ sở chính có sự tham mưu, đóng góp ý kiến của các chi nhánh. Các chi nhánh dựa trên các quyết định đó mà thực hiện công việc kinh doanh của mình. Với các quan điểm của công ty nêu trên, em cho rằng những quan điểm này là phù hợp với quá khứ phát triển của công ty. Bên cạnh đó, tính chất tư nhân cũng khiến cho các quan điểm này là hợp lý. Tuy nhiên, với chiến lược phát triển và xu thế lớn mạnh của mình thì công ty nên có những thay đổi trong quan điểm của mình về cơ cấu tổ chức. Cụ thể như không nên quá đơn giản hóa các bộ phận chức năng. Sẵn sàng chấp nhận hình thức công ty con trong điều kiện cần thiết để nâng cao vị thế của công ty trên thị trường. 2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty gắn liền với các giai đoạn phát triển của nó. Từ trước năm 2007, có thể chia chặng đường phát triển của công ty thành 2 giai đoạn lớn. Giai đoạn thứ nhất là từ khi thành lập đến trước năm 2001. Giai đoạn thứ hai là từ năm 2001 đến 2006. Mỗi giai đoạn có những đặc điểm riêng, do đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng có những điểm khác biệt. 2.1 Giai đoạn 1996 - 2000 : Đây là giai đoạn công ty khởi nghiệp và tạo dựng uy tín cho mình. Một đặc điểm quan trọng trong thời kì phát triển này là công ty chỉ kinh doanh về lĩnh vực Spa và chăm sóc sắc đẹp. Tháng 7 năm 1996, công ty thành lập với sự ra đời của salon tạo mẫu tóc và thẩm mỹ quốc tế có tên QT salon tại 13 Mai Hắc Đế, Q. Hai Bà Trung, Hà Nội. Sau đó, công ty bắt đầu đi sâu vào lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp với việc nghiên cứu và phát triển các dịch vụ Spa. Năm 1999, công ty đã xây dựng thương hiệu thành công trong lĩnh vực Spa khi tòa nhà 11 tầng Anam QT Spa tại số 26-28 Đông Du, Quận 1, thành phố Hồ chí Minh mang phong cách Á Đông kiểu Nhật Bản được đưa vào sử dụng. Nó trở thành Spa sang trọng và lớn nhất Việt Nam lúc đó. Đây cũng là thời điểm đánh dấu mốc cho việc xác lập chỗ đứng của công ty trong nghành công nghiệp không khói này. Tính đến trước khi Anam QT Spa ra đời thì cơ cấu của công ty về cơ bản còn rất đơn giản. Có thể dùng mô hình dưới đây để diễn tả cơ cấu của công ty: Giám đốc công ty Bộ phận tạo mẫu và chăm sóc tóc Bộ phận dịch vụ thẩm mỹ Bộ phận thu ngân Bộ phận tạo mẫu và chăm sóc tóc làm nhiệm vụ tư vấn thiết kế mẫu tóc cho khách hàng, thực hiện các công việc chăm sóc tóc khi có yêu cầu của khách. Bộ phận dich vụ thẩm mỹ đảm nhiệm việc thực hiện các công việc thẩm mỹ và thư giãn như phun xăm thẩm mỹ, mát-xa mặt, đắp mặt nạ dưỡng da, mát-xa toàn thân… Bộ phận thu ngân làm các công việc là viết hóa đơn thanh toán dịch vụ cho khách hàng, liên hệ mua các mỹ phẩm, hóa chất, trang thiết bị cho các hoạt động của hai bộ phận trên. Đồng thời chịu trách nhiệm trong việc trả lời điện thoại của khách hàng các vấn đề liên quan đến dịch vụ của công ty. Giám đốc công ty khi đó làm việc như một chuyên gia thẩm mỹ. Bà truyền thụ các kiến thức về thiết kế thẩm mỹ, chăm sóc tóc, chăm sóc da cho các nhân viên đồng thời làm các công việc quan trọng khác là tìm mối bán buôn cung cấp các loại mỹ phẩm hóa chất, trang thiết bị cho công ty, tìm kiếm các cơ hội đầu tư mới, mở thêm chi nhánh, salon cho công ty. Với quy mô và lĩnh vực kinh doanh của công ty trước khi Anam QT Spa ra đời, rõ ràng một cơ cấu đơn giản gọn nhẹ như thế là hợp lý cho sự phát triển của công ty. Trưởng các bộ phận báo cáo trực tiếp với giám đốc. Giám đốc có khả năng quan tâm sâu sát đến các hoạt động của công ty, của nhân viên. Do đó, có thể thấy được sự hợp lý của cơ cấu bộ máy quản lý đơn giản này. Khi công ty mở salon Spa đầu tiên tại tại số 28 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội năm 1998, sau đó là Anam QT Spa thành phố Hồ Chí Minh năm 1999 thì công ty đã trở thành một thương hiệu Spa uy tín tại Việt Nam. Và từ đó, công ty chuyên sâu vào các dịch vụ Spa. Lúc này, công ty có cơ cấu phức tạp hơn. Bộ máy quản lý của công ty ở mỗi chi nhánh Spa được thể hiện bằng sơ đồ sau: Giám đốc công ty Bộ phận Massage Bộ phận chăm sóc toàn thân Bộ phận dịch vụ Bộ phận tổng hợp Bộ phận Massage cung cấp các dịch vụ massage cho khách hàng. Trưởng bộ phận này quản lý hoạt động nhóm nhỏ hơn là bộ phận Massage mặt, Massage toàn thân, Massage chân tay. Bộ phận chăm sóc toàn thân cung cấp dịch vụ thư giãn, Spa toàn thân, thiết kế và tạo mẫu tóc. Bộ phận dịch vụ bao gồm hệ thông tiếp tân, bar café, dịch vụ đặt phòng. Bộ phận tổng hợp chịu trách nhiệm về các vấn đề kế toán, cung cấp hóa mỹ phẩm dùng cho các dịch vụ massage và chăm sóc sắc đẹp, quản lý về trang phục của nhân viên, trang thiết bị của công ty, tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho công ty. Các trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp với giám đốc hoặc người được ủy quyền nếu giám đốc đi vắng. Trên thực tế, do sự cách biệt về vị trí địa lý, và việc tìm kiếm các hướng đi mới cho công ty nên giám đốc công ty ủy quyền thường xuyên cho hai người đại diện tại hai trung tâm Spa, họ quản lý chung các hoạt động của cơ sở Spa, các salon của công ty trên địa bàn, giai quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép, và báo cáo lại trực tiếp với giám đốc các kết quả kinh doanh cũng như những vấn đề nổi bật cần quyết định quản lý của giám đốc. Công ty tính đến cuối năm 2000 đã có trên 100 nhân viên. Các hoạt động của công ty cũng đã mở rộng rất nhiều. Tuy nhiên theo ý kiến của em thì cơ cấu trên là quá đơn giản. Trong khi công ty đã mở rộng địa bàn hoạt động vào thành phố Hồ Chi Minh, tính chuyên môn hóa và tính chuyên nghiệp của các công việc, các dịch vụ được nâng cao lên rõ rệt, nhưng sự kiêm nhiệm quá lớn của các bộ phận như thế dễ làm cho các chức năng, các công việc phải làm không được thực hiện một cách nghiêm túc nhất và hiệu quả nhất. Cụ thể, vấn đề kiểm soát nhân viên Spa về thái độ phục vụ, trang phục, khả năng làm việc chủ yếu do trưởng các bộ phận Massage và bộ phận chăm sóc toàn thân thực hiện, đồng thời họ cũng đảm nhận việc đào tạo các nhân viên mới, trong khi đó bộ phận tổng hợp chịu trách nhiệm về vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới lại hầu như chỉ mang tính hình thức. Với số lượng nhân viên lớn như vậy, không có một bộ phận chuyên trách các vấn đề nhân sự sẽ là một gánh nặng cho các trưởng bộ phận vì phải thực hiện hầu hết các chức năng của một người quản lý nhân sự đối với các nhân viên dưới quyền. 2.2 Giai đoạn 2001 – 2006: Đây là giai đoạn mà công ty bước chân chính thức vào lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm cao cấp. Tháng 4 năm 2001, công ty mở salon bán các loại hóa mỹ phẩm cao cấp dùng cho các dịch vụ Spa tại số 48A Mai Hắc Đế, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Đến cuối năm 2001 thì công ty mở rộng danh mục sản phẩm của mình thông qua việc trở thành đại lý bán lẻ cho một số hãng mỹ phẩm cao cấp của Pháp, Ý. Cũng trong giai đoạn này, công ty liên tục gặt hái được thành công từ lĩnh vực Spa. Doanh thu của các Spa tăng liên tục, công ty mở rộng địa bàn hoạt động Spa tới một số khách sạn 5 sao ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Uy tín và thương hiệu của QT Spa được nâng cao rõ rệt. Cũng chính nhờ đó, hoạt động kinh doanh hóa mỹ phẩm cao cấp của công ty được thuận lợi hơn với sự đặt hàng sản phẩm của các Salon chăm sóc sắc đẹp ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh. Tới giữa năm 2003, công ty đã gặt hái được nhiều thành công từ cả hai lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm và dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, thương hiệu QT Spa và tên tuổi công ty TNHH Bích Thủy trở nên quen thuộc và có chỗ đững vững chắc trong ngành kinh doanh mỹ phẩm và Spa. Tháng 9 năm 2003, công ty đã đạt được bước ngoặt trong kinh doanh mỹ phẩm cao cấp khi kí kết hợp đồng phân phối độc quyền cho hãng mỹ phẩm cao cấp Clinique chuyên dùng cho các dịch vụ Spa. Tiếp nối thành công, tới cuối năm 2005, công ty trở thành nhà phân phối độc quyền cho các nhãn hiệu Estee Lauder, Aramis, Rolland, Abré, Fudge tại Việt Nam. Đồng thời trong thời gian này, với sự hỗ trợ của các đối tác nước ngoài, các nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu bởi các chuyên gia nước ngoài, tập trung vào việc phát triển kiến thức sản phẩm, marketing và duy trì hình ảnh nhãn hiệu toàn cầu của họ tại Việt Nam. Trong khoảng thời gian này, công ty cũng liên tục mở rộng địa bàn hoạt động của mình ở cả hai mảng kinh doanh. Về phía kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, công ty đã mở thêm các thẩm mỹ viện tại Đà Nẵng, mở một Spa tại Hải Phòng, phối hợp thành lập các salon làm đẹp cho một số đối tác. Về kinh doanh mỹ phẩm, với sự lớn mạnh của danh mục sản phẩm và sự độc quyền phân phối các sản phẩm, công ty mở thêm các showroom trưng bày và bán sản phẩm tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời, công ty tiến hành hoạt động bán buôn sản phẩm. Khi công ty băt đầu tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm thì cơ cấu tổ chức của công ty cũng có sự thay đổi. Tính đến năm 2004, tức là 3 năm kể từ khi công ty có cửa hàng mỹ phẩm, thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty có mô hình như sau: Tổng giám đốc Giám đốc SPA Giám đốc kinh doanh mỹ phẩm Trưởng phòng tài chính Phòng kinh doanh Phòng XNK Phòng phát triển đại lý Bộ phận kế toán Bộ phận Kế hoạch Anam SPA QT SPA Với cơ cấu trên, thì chức năng nhiệm vụ của các phòng ban như sau: Giám đốc lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm chịu trách nhiệm chung về tất cả các hoạt động kinh doanh mỹ phẩm trên toàn quốc. Giám đốc lĩnh vực Spa quản lý hoạt động của hai trung tâm Spa là Anam QT Spa và QT Anam Spa cùng các chi nhánh Spa tại các khu nghỉ dưỡng, các khách sạn. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về các hoạt động bán buôn mỹ phẩm của công ty, bao gồm tìm kiếm khách hàng, kí kết hợp đồng bán buôn. Phòng tài chính bao gồm các bộ phận kế toán, thu nợ và bộ phận kế hoạch chịu trách nhiệm trong các hoạt động kế toán, thu nợ và lập kế hoạch tài chính của công ty. Phòng xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm chuyên biệt trong việc nhập khẩu sản phẩm cho công ty, bao gồm vấn đề kí kết hợp đồng giao sản phẩm, quản lý việc vận chuyển sản phẩm, thanh toán tiền và các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình thanh toán. Phòng quản lý và phát triển đại lý chịu trách nhiệm quản lý tất cả các showroom trưng bày và bán sản phẩm, các đại lý mỹ phẩm ở các địa phương, đồng thời tìm kiếm thị trường mới, xúc tiến xây dựng đại lý mới cho công ty. Giúp việc cho giám đốc Spa có phòng nhân sự, phòng dịch vụ và phòng tổng hợp Phòng nhân sự chịu trách nhiệm quản lý và tổ chức nhân sự tại tất cả các Spa và thẩm mỹ viện của công ty. Phòng dịch vụ có ở hai tung tâm Spa chính, quản lý việc đặt phòng, các bar café , hệ thống tiếp tân tại các Spa. Phòng tổng hợp quản lý các vấn đề về phân phối hóa mỹ phẩm, thu ngân, tiếp thị sản phẩm tại các Spa. Như vậy, trong giai đoạn này, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đã phức tạp hơn, phân chia nhiều chức năng hơn. Đây là sự phát triển tất yếu khi công ty mở rộng thị trường hoạt động và sản phẩm cung cấp. Cơ cấu này giúp công ty chuyên môn hóa sâu hơn các công việc phải làm. Sự chuyên môn hóa đó dẫn tới các vấn đề khác của hoạt động nhân sự trong công ty được thuận tiện hơn trong điều kiện số lượng nhân viên và số lượng công việc nhiều hơn trước. Cụ thể, với sự phân chia các chức năng như thế, công ty thực hiện việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên một cách dễ dàng, đúng chuyên môn, đúng bộ phận có nhu cầu hơn, nhân viên được chuyên môn hóa sâu hơn trong công việc của mình. Đồng thời các hoạt động đánh giá thực hiện công việc, chế độ lương thưởng cũng được thực hiện chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn do sự phân định chức năng vai trò của các vị trí rõ ràng, kết quả làm việc có tiêu chí đánh giá cụ thể và tổ chức đánh giá có hệ thống hơn. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, cơ cấu này cũng bộc lộ những yếu điểm. Với sự trải rộng về vị trí địa lý, các quyết định quản lý của cấp quản lý từ trưởng phòng trở lên tới các bộ phận, nhân viên ở các địa bàn xa trụ sở cũng như các thông tin phản hồi của nhân viên tới lãnh đạo cấp cao của công ty thường xuyên xảy ra tình trạng không được kịp thời. Đã xuất hiện hiện tượng cấp dưới tự làm theo ý mình rồi mới báo cáo lên lãnh đạo công ty, làm cho một số kế hoạch chung bị chậm hoặc phải thay đổi. Bên cạnh đó, mối quan hệ về quyền lực trong công ty cũng chưa xử lý được tốt. Cụ thể, các nhân viên thuộc mảng kinh doanh Spa hầu như không coi trọng vai trò quản lý chung của trưởng phòng tài chính đối với hoạt động tài chính của toàn công ty. Trong khi đó, trưởng phòng nhân sự chỉ quản lý nhân viên và các hoạt động nhân sự trong các cơ sở Spa và salon làm đẹp, các vấn đề nhân sự của các bộ phận thuộc mảng kinh doanh mỹ phẩm cao cấp hầu như do chính các trưởng phòng đảm nhận hoàn toàn. Rõ ràng, với đà phát triển của công ty thì những thiếu sót, yếu điểm trên cần phải khắc phục. Tuy nhiên, đó không phải là điều chỉ trong một vài ngày, một vài cuộc họp mà thay đổi được. 2.3. Hiện nay. Trong quá phát triển của mình, công ty đã từng bước mở rông thị trường hoạt động, đồng thời cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng dần thay đổi. Đến cuối năm 2007, cơ cấu tổ chức của công ty với hội sở chính tại Hà Nội có mô hình như sau: Tổng giám đốc Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc nhân sự Kế toán Tổng hợp Phòng 1 Phòng 2 Anam SPA QT SPA Kho Thu nợ Lễ tân Xuất nhập khẩu Giao hàng Tổng giám đốc công ty có nhiệm vụ quản lý chung hoạt động của toàn công ty, nghiên cứu và đề ra các chiến lược kinh doanh của công ty, quyết định các vấn đề quan trọng như mở chi nhánh mới, tuyển dụng, bổ nhiệm nhân sự từ cấp trưởng phòng trở lên, thương thuyết tìm kiếm thị trường và sản phẩm mới, xem xét và phê duyệt các kế hoạch, chiến lược kinh doanh trung hạn do các giám đốc trình, quản lý trực tiếp tiến trình kinh doanh của các cơ sở Spa. Giám đốc tài chính của công ty quản lý hầu hết các hoạt động của mảng kinh doanh mỹ phẩm cao cấp, bao gồm lập kế hoạch tài chính ngắn và trung hạn, quản lý nhân viên dưới quyền, quyết định kế hoạch tuyển dụng nhân viên các phòng, tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên và đánh giá thực hiện công việc. Tuy cùng cấp bậc nhưng giám đốc kinh doanh chỉ quản lý các công việc và nhân viên thuộc hai phòng kinh doanh và hoạt động kinh doanh của các chi nhánh bán mỹ phẩm, thực hiện các nhiệm vụ là lập kế hoạch kinh doanh cho các phòng theo quý và năm, đề xuất các giải pháp tăng hiệu quả làm việc, đề xuất các nhu cầu nhân sự và tài chính của hai phòng với giám đốc tài chính. Và giám đốc nhân sự của công ty, chuyển từ trưởng phòng nhân sự trước đây, chỉ quản lý nhân viên, các vấn đề nhân sự tại các Spa. Trưởng phòng kế toán chịu trách nhiệm chung về toàn bộ công việc kế toán, bao gồm cả hai mảng kinh doanh của công ty. Phòng kế toán có hai bộ phận riêng là bộ phận kế toán kho và bộ phận thu nợ. Trưởng phòng tống hợp chịu trách nhiệm trong các vấn đề xuất nhập khẩu, giao hàng, quản lý lễ tân tại tất cả các shoroom bán mỹ phẩm. Trưởng phòng kinh doanh 1 và 2 chịu trách nhiệm quản lý hoạt động bán buôn mỹ phẩm của công ty trên toàn quốc, đồng thời quản lý chung hoạt động kinh doanh của các đại lý và tìm kiếm cơ hội mở chi nhánh bán mỹ phẩm cho công ty tại các địa phương. Trưởng chi nhánh Anam Spa tại Hà Nội quản lý hoạt động của tất cả các chi nhánh Spa tại khu vực miền bắc. Còn các chi nhánh phía nam do trưởng chi nhánh QT Spa tại thành phố Hồ Chí Minh quản lý. Tại các Spa có các bộ phận nhỏ bao gồm : bộ phận tổng hợp thực hiên các nhiệm vụ thu ngân, phân phối các hóa mỹ phẩm, tiếp thị hình ảnh, dịch vụ của cơ sở Spa; bộ phận dịch vụ chịu trách nhiệm trong các hoạt động nhận đặt phòng, bố trí phòng theo yêu cầu, quản lý các bar café và hệ thống tiếp tân tại cơ sở; bộ phận massage quản lý hoạt động của các phòng massage như massage mặt, massage toàn thân, massage chân…; bộ phận chăm sóc toàn thân quản lý các phòng chăm sóc sắc đẹp như phòng thể dục thẩm mỹ, phòng tẩy lông - chăm sóc móng, phòng chăm sóc tóc… Về cơ cấu nhân sự theo trình độ của công ty hiện nay. Hiện tại, chỉ có giám đốc tài chính có trình độ thạc sĩ kinh tế. Các chức vụ quản lý khác từ cấp trưởng phòng đều là cử nhân kinh tế và đạt được vị trí do kinh nghiệm làm việc. Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học / tổng nhân viên đạt 18% , chủ yếu nằm ở các bộ phận kế toán, xuất nhập khẩu, các phòng kinh doanh. Nếu xem xét ở góc độ nghành nghề kinh doanh thì sự bộ trí nhân sự theo trình độ học vấn của công ty không phải là bất hợp lý và yếu kém. Riêng ở các cơ sở Spa và các salon làm đẹp, nơi có số lượng nhân viên đông nhất, hầu hết nhân viên không yêu cầu có trình độ trên phổ thông, mà chủ yếu là đủ khả năng và tiếp nhận tốt quá trình đào tạo nghiệp vụ của công ty thì sẽ được nhận. So với các quy định của công ty về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban thì hệ thống nhân sự hiện tại của công ty đáp ứng đủ về năng lực, chủ yếu về mặt kinh nghiệm và khả năng làm việc. Với mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nêu trên, có thể thấy công ty đã có gắng để tinh giản bộ máy quản lý, hạn chế các xung đột quyền lực trong quá trình quản lý. Một trong những điểm ưu điểm của bộ máy quản lý hiện tại của công ty là tỷ lệ nhân viên quản lý / nhân viên thừa hành là gần 1/7, tức là cứ một nhân viên quản lý từ cấp trưởng bộ phận trở lên thì quản lý gần 7 nhân viên. Với tỷ lệ này, sự tiếp xúc giữa người quản lý và nhân viên dưới quyền là tương đối tốt. Với số lượng nhân viên dưới quyền như thế, người quản lý sẽ có điều kiện để hiểu nhân viên hơn, truyền đạt tốt hơn các quyết định quản lý, và các thông tin phản hồi được ghi nhận nhiều hơn. Tuy nhiên, khi điều hành trên thực tế, cơ cấu trên đã bộc lộ rất nhiều bất cập khiến cho ban lãnh đạo công ty phải xây dựng chiến lược tái cơ cấu bộ máy quản lý của công ty trong năm 2009. Theo em, những khiếm khuyết nổi bật của mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trên có thể thấy là: Cơ cấu có sự chồng chéo về trách nhiệm quản lý. Sự phân bổ quyền hạn, trách nhiệm quản lý không tương xứng với chức danh, vị trí quản lý. Do sự trải rộng về mặt địa lý của địa bàn hoạt động nên có thể thấy cơ cấu trên khiến công ty khó kiểm soát sâu sát các hoạt động của toàn bộ công ty, các quyết định quản lý có khả năng bị chậm thi hành do sự truyền đạt không được nhanh. Các chức năng chưa được chuyên môn hóa đúng mức, có những chức năng bị giản lược quá lớn, không xứng tầm với quy mô và sự phát triển của công ty hiện tại, đồng thời có thể hạn chế sự phát triển của công ty trong tương lai. III. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Như đã phân tích ở phẩn IV chương 1, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty là điều tất yếu do đòi hỏi từ sự phát triển, hoàn thiện của công ty và yêu cầu của các yếu tố bên ngoài. Công ty TNHH Bích Thủy cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thực tế sự biến đổi, phát triển của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty từ khi thành lập đến nay và các kế hoạch tái cơ cấu mà công ty đang xây đựng đã minh chứng cho điều đó. Thực tế cho thấy công ty TNHH Bích Thủy không ngừng phát triển. Sự phát triển đó bao gồm cả mở rộng về lĩnh vực kinh doanh, cả địa bàn hoạt động, và kéo theo đó là quy mô của công ty. Khi có sự phát triển, hay sự biến đổi nào đó, không nhất thiết phải đồng thời, nhưng sự điều chỉnh, hay những thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý dù ít hay nhiều, quy mô lớn hay nhỏ, cũng sẽ xảy ra. Một điều tất yếu, công ty muốn cạnh tranh thắng lợi trên thương trường thì phải có lợi thế cạnh tranh. Có nhiều nhân tố mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng sự hoàn thiện đồng bộ tất cả các mặt của công ty mới là nhân tố bền vững nhất, tạo lợi thế lâu dài nhất cho công ty. Sự hoàn thiện đồng bộ đó phải bao gồm các mặt như hoàn thiện hệ thống quản lý thông tin, hoàn thiện chính sách nhân sự, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, hoàn thiện mục tiêu chiến lược… và bao gồm cả hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp khác trong ngành cùng với là sức ép của nhu cầu phát triển trong nội tại công ty là nhân tố buộc công ty phải ngày càng hợp lý hóa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Một mặt khác dễ nhân thức hơn. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện tại mang những khiếm khuyết đã phân tích ở phần trên. Sự tồn tại các khiếm khuyết đó buộc công ty có phương hướng khắc phục nếu không muốn chúng trở thành nhân tố cản trở sự phát triển của công ty. Các định hướng phát triển trong tương lai được các lãnh đạo công ty vạch ra nếu muốn được thực hiện tốt cần phải có một hệ thống nhân viên quản lý đủ về năng lực và số lượng, hợp lý về sự bố trí sắp xếp và mối liên hệ quyền hạn, trách nhiệm. Hiện nay, trong nghành công nghiệp Spa, làm đẹp có sự đa dạng hóa cao về loại hình dịch vụ cung cấp. Công ty buộc phải liên tục cập nhật và làm mới các dịch vụ của mình để tiếp tục giữ chân và thu hút khách hàng đến với công ty. Hệ thống Spa, salon làm đẹp của công ty trải rộng trên toàn quốc và tiếp tục phát triển, do vậy, sự quản lý thống nhất và hiệu quả phải là một trong những ưu tiên trong chính sách xây dựng công ty để tiếp tục duy trì hình ảnh, thương hiệu toàn quốc mang tính thống nhât của mình trong con mắt khách hàng. Đối với lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm, sự phát triển mạnh mẽ của các nhà cung cấp mỹ phẩm, của các loại mỹ phẩm cao cấp và cả các loại hình bán dòng sản phẩm này là một nhân tố buộc cho các chi nhánh, các showroom và đại lý mỹ phẩm của công ty phải không ngừng tự hoàn thiện mình về kiến thức sản phẩm, chuyên môn nghiệp vụ bán hàng để tiếp tục thu hút khách hàng đến với các sản phẩm của mình. Đồng thời không ngừng mở rộng địa bàn, thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao tên tuổi của các dòng sản phẩm và thương hiệu phân phối của công ty để tiếp tục là nhà phân phối uy tín cho các đối tác. Muốn được như vậy, công ty phải xây dựng và có một cơ chế quản lý hợp lý, hiệu quả đối với các chi nhánh, đại lý. Theo kết quả điều tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp của em tại trụ sở chính 48A Mai Hắc Đế, Hai Bà Trưng, Hà Nội với số người được hỏi là 46 người, trong đó có cả trưởng phòng kế toán, trưởng phòng tổng hợp, trưởng phòng kinh doanh 1, và trưởng phòng kinh doanh 2 với hai câu hỏi là : Anh ( chị ) có cho rằng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tác động đến hiệu quả làm việc của anh ( chị ) không? Anh ( chị ) có cho rằng công ty cần phải đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay không? Thì có kết quả như bảng sau : Trả lời Không quan tâm Có Không Câu hỏi 1 2 người ( 4,35 %) 36 người ( 78,26%) 8 người ( 17,39%) Câu hỏi 2 7 người ( 15,22%) 29 người ( 63,04%) 10 người ( 21, 74%) Với kết quả phỏng vấn như trên cho thấy đa số nhân viên trong công ty cho rằng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của họ và nên thay đổi. Những ý kiến từ chính những người trong công ty rất quan trọng. Điều này cho thấy nhân viên trong công ty đang cần một sự điều chỉnh của ban lãnh đạo về cơ cấu bộ máy quản lý. Trong cuộc trao đổi ngắn trực tiếp với tổng giám đốc về vấn đề tái cơ cấu lại tổ chức bộ máy của công ty, tổng giám đốc cho biết : Trên thực tế, trong suốt khoảng thời gian từ khi thành lập tới năm 2008, vấn đề mô hình cơ cấu tổ chức và các hoạt động nhân sự của công ty chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Tính phát triển tự phát của mô hình do các các tác động của sự phát triển, mở rộng còn cao mà chưa một lần được xem xét nghiêm túc và có kế hoạch cụ thể với tư cách là một phần trong chiến lược kinh doanh của công ty. Đã xảy ra những tâm lý làm việc bất ổn của một số chức vụ quản lý do sự không hợp lý về cơ cấu tổ chức và một số vấn đề nhân sự khác. Để xứng tầm với vị trí của công ty trong nghành công nghiệp làm đẹp và kế hoạch phát triển trong tương lai, công ty đã quyết định xem xét nghiêm túc và lập chiến lược về nhân sự, trong đó lấy việc tái cơ cấu lại công ty là vấn đề trọng tâm. Như vậy, với những phân tích trên thì hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của toàn công ty một cách chuyên nghiệp và toàn diện là nhu cầu tất yếu, hiện tại đang là yêu cầu cấp thiết cho những kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới. Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Công ty TNHH Bích Thủy hiện nay đã có được vị trí hàng đầu trong ngành thẩm mỹ và mỹ phẩm Việt Nam. Nhưng vị trí đó không đương nhiên vững chắc mãi mãi và không phải là tất cả mục tiêu phấn đấu của công ty. Trong bản kế hoạch 5 năm từ 2007- 2011, và mới được hội đồng quản trị sửa đổi một số mục tiêu, trở thành bản kế hoạch dài hạn cho giai đoạn 2009 – 2013, tầm nhìn 2015, công ty đã đặt ra các mục tiêu, hay hướng phát triển sau: 1. Đối với mảng kinh doanh mỹ phẩm: Trở thành nhà phân phối độc quyền mỹ phẩm lớn nhất Việt Nam. Chiếm lĩnh thị trường kinh doanh mỹ phẩm cao cấp tại hầu hết các thành phố của Việt Nam, ưu tiên phát triển khu vực phía nam trước. Cụ thể, công ty sẽ xây dựng một chuỗi hệ thống showroom chuyên nghiệp tại các thành phố lớn, tiến tới có mặt tại tất cả các thành phố của Việt Nam vào trong giai đoạn tiếp theo. Các showroom sẽ bán và trưng bày tất cả các loại mỹ phẩm mà công ty phân phối độc quyền, đồng thời tìm hiểu và kinh doanh cả các dòng sản phẩm đang được ưa chuộng tại địa phương đó và dần thay thế thị phần bằng các thương hiệu do công ty phân phối. Riêng 4 thành phố lớn là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, công ty ưu tiên phát triển hệ thống chi nhánh và đại lý để các sản phẩm của công ty phân phối chiếm ưu thế tuyệt đối về thương hiệu và thị phần. Tiếp tục tìm kiếm đối tác, tăng thêm số thương hiệu mà công ty trở thành nhà phân phối độc quyền. Cụ thể, tính tới cuối năm 2008, công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam cho 6 nhãn hiệu mỹ phẩm nổi tiếng của các nước Mỹ, Pháp và Ý. Kế hoạch tới cuối năm 2012 sẽ tăng lên thêm 4 loại nhãn hiệu nữa. Giữ vững mức tăng trưởng trung bình hàng năm trên 20%/ năm trong giai đoạn tới. Mục tiêu cuối năm 2013, tổng lợi nhuận trước thuế sẽ tăng gấp 3 lần năm 2008, đạt khoảng 33- 34 tỷ đồng/năm vào thời điểm cuối năm 2013. 2. Đối với mảng kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp. Phát triển hệ thống Spa tại tất cả các khách sạn và khu nghỉ dưỡng 5 sao trên toàn quốc. Ưu tiên phát triển tại khu vực phía nam trước. Mở rộng hệ thống salon làm đẹp tại các thành phố lớn. Xây dựng thêm các khu Spa chuyên biệt tại Đà Nẵng, Hải Phòng, trở thành hệ thống Spa lớn nhất nước. Tiếp tục cập nhật các tiến bộ kĩ thuật Spa trên thế giới, đảm bảo vị trí hàng đầu của Anam QT Spa tại Việt Nam. Mở rộng thị trường hoạt động sang nước ngoài. Cụ thể, tới cuối năm 2013 có cơ sở Spa tại Singapore, Băng Cốc, Kualalampur. Giữ tốc độ phát triển doanh thu trung bình hàng năm của các hoạt động thẩm mỹ, làm đẹp và chăm sóc sức khỏe ít nhất 25%/năm. Tổng lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt con số ít nhất 26 tỷ / năm vào thời điểm cuối năm 2013. Với các mục tiêu và kế hoạch như vậy, công ty đã xây dựng một số giải pháp vĩ mô để thực hiện. Những giải pháp chính phải kể đến là: Tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Giảm mức tích lũy lợi nhuận từ trên 50%/lợi nhuận ròng xuống con số 10% để phục vụ việc đầu tư phát triển. Tăng cường các hoạt động PR, marketing để nâng cao hình ảnh, tên tuổi của công ty và các sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp ra thị trường. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân sự quản lý cho các vị trí quản lý mới một cách chuyên nghiệp và rộng rãi hơn. II. Quan điểm của công ty về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Công ty đã xác định vấn đề tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề cấp thiết và năm trong chiến lược phát triển của công ty. Theo dự kiến, tới cuối năm 2010, toàn công ty có gần 500 nhân viên tại tất cả các chi nhánh bán mỹ phẩm và spa trên toàn quốc. Với quy mô như vậy, bộ máy quản lý của công ty sẽ được cơ cấu lại. Quan điểm của công ty về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong giai đoạn này có một số điểm đáng chú ý sau: - Công ty chủ trương chuyên môn hóa sâu hơn các chức năng. - Công ty không áp dụng hình thức công ty con đối với tất cả các chi nhánh. - Có sự thống nhất quản lý về mặt tài chính và sách lược phát triển ở cấp độ toàn công ty. - Công ty chú trọng hơn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự quản lý. Các vị trí quản lý từ cấp trưởng bộ phận trở lên phải trải qua quá trình thi tuyển bất kể là tuyển dụng mới hay đề bạt. - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới phải đảm báo quyền hạn và trách nhiệm tương xứng với chức năng, nhiệm vụ và chức danh của vị trí đó. Đổi mới một số vị trí lãnh đạo cấp cao. - Cơ cấu phải giảm thiểu tối đa sự xung đột quyền lực và sự chồng chéo trong việc ra và thực thi các quyết định quản lý. - Cơ cấu phải có tính mở, đảm bảo thích ứng tốt với chiến lược phát triển trong ít nhất là 8-10 năm tới của công ty. Các quan điểm của công ty nêu trên được đưa ra trong thời điểm công ty có quyết định tái cơ cấu lại tổ chức công ty. Em cho rằng các quan điểm trên là phù hợp, mang tính chất tích cực và gợi mở cho công ty nhiều hướng đi hơn. Nếu các quan điểm này được trở thành hiện thực thì tin chắc rằng đó sẽ là nhân tố quan trọng để phục vụ cho sự phát triển không ngừng của công ty. III. Một số kiến nghị, giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1. Một số ý kiến chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và việc hoàn thiện cơ cấu đó trong giai đoạn sắp tới. Cơ cấu tổ chức của công ty đã và đang trong quá trình hoàn thiện. Điều đó được thể hiện qua các giai đoạn phát triển cơ cấu tổ chức của công ty. Tuy nhiên, theo nhận định của riêng em, việc xây dựng và cơ cấu của công ty tính đến thời điểm hiện tại đang có những bước đi xuống so với các giai đoạn trước. Có thể do mức độ phát triển nhanh của công ty và ban lãnh đạo đã tập trung trí lực và vốn cho các hoạt động phát triển về thị trường, về sản phẩm của công ty nên có sự đi xuống như vậy. Em nhận thấy trong thời điểm hiện tại, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mà công ty xây dựng trong giai đoạn 2001 – 2006 với mô hình đã được trình bày tại mục 2.1.2 phần II chương II còn thích hợp với công ty hơn mô hình hiện tại. Sự đơn giản hóa và hợp nhất quá mức các bộ phận chức năng và các giải pháp nhằm giảm xung đột quyền lực trong thời gian vừa qua là không thực sự hợp lý với đà phát triển của công ty. Với những thông tin về chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2009 – 2013 được cung cấp, thì công ty cần có sự đầu tư mạnh mẽ và quyết liệt để cơ cấu lại bộ máy quản lý. Trên thực tế, công ty đã xác định các hoạt động nhân sự chiến lược, bao gồm việc tái cơ cấu công ty là một quyết định đúng đắn và kịp thời với đà phát triển, với chiến lược kinh doanh dài hạn và những biến động kinh tế trong hiện tại. Tuy nhiên, qua quá trình làm việc thực tế tại công ty, em thấy quá trình này diễn ra chủ yếu vẫn trên chiến lược của ban lãnh đạo, chưa truyền tải một cách đầy đủ và nhanh chóng tới toàn bộ nhân viên của công ty. Tái cơ cấu công ty là một hoạt động phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian chuẩn bị, nghiên cứu, thời gian thay đổi, thời gian thích nghi với cơ cấu mới và vận dụng cơ cấu mới như là một nhân tố hỗ trợ tích cực cho các hoạt động của công ty. Theo các thông tin nhận được thì tới thời điểm hiện tại, công ty chưa có các giải pháp cụ thể để thực thi việc tái cơ cấu. Các vấn đề như xác định chính xác mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải xây dựng, lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự quản lý mới, kế hoạch chuyển đổi cụ thể các vị trí quản lý trong cơ cấu hiện tại sang các vị trí quản lý mới khi cơ cấu lại… chưa có kế hoạch rõ ràng và chưa bắt tay vào thực hiện. Với thời điểm đã hết quý I năm 2009, em cho rằng công ty nên triển khai khẩn trương các công việc phải làm, để tới cuối năm nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới có thể được hình thành, phục vụ cho chiến lược phát triển trong 5 năm tới và các giai đoạn sau. 2. Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty nên xây dựng trong thời gian tới. Qua quá trình nghiên cứu các vấn đề lý thuyết, mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy, với sự tham khảo các tài liêu khác về cơ cấu tổ chức của công ty trong và ngoài ngành, kết hợp với các quan điểm về xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trong giai đoạn 2009 – 2013, em xin đề xuất mô hình em cho là tối ưu với công ty trong giai đoạn tới như sau: Tổng giám đốc GĐ tài chính P. tổng hợp P. kế toán P. kế hoạch P. XNK GĐ nhân sự P. quản lý nhân sự P. đạo tạo phát triển P. tuyển dụng GĐ marketing P. R & D P. PR GĐ KDDV thẩm mỹ PGĐ Miền Bắc PGĐ Miền Nam Chi nhánh 1 Chi nhánh 2 G.Đ KD mỹ phẩm PGĐ Miền Bắc P. Kinh doanh P. quản lý đại lý PGĐ Miền Nam Với mô hình cơ cấu như trên thì chức năng, nhiệm vụ của các vị trí như sau: Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động tài chính của công ty trên cả hai mảng kinh doanh là kinh doanh mỹ phẩm và kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, quản lý hoạt động của 4 phòng là phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng tổng hợp và phòng kế hoạch, báo cáo trước tổng giám đốc và hội đồng quản trị về các vấn đề tài chính của công ty. Trưởng phòng kế toán phụ trách các công việc kế toán của công ty như kế toán lương, kế toán chi phí, kế toán thuế... Trưởng phòng kế toán cũng phụ trách hai bộ phận là bộ phận thu nợ và bộ phận kho. Riêng bộ phận kho có thể có kho ở các khu vực địa lí khác nhau, do đó có thể có nhiều trưởng kho. Trưởng phòng xuất nhập khẩu phụ trách các vấn đề về xuất nhập khẩu của công ty, bao gồm vấn đề kí kết hợp đồng giao sản phẩm, quản lý việc vận chuyển sản phẩm, thanh toán tiền và các nghiệp vụ phát sinh trong quá trình thanh toán… Trưởng phòng kế hoạch phụ trách các việc xây dựng các kế hoạch chi tiêu, đầu tư, tích lũy của công ty. Phòng tổng hợp làm các nhiệm vụ như vấn đề lễ tân tại các trụ sở, hậu cần tổ chức các sự kiện, quản lý hệ thống giao hàng, các dịch vụ công nghệ thông tin của công ty. Giám đốc nhân sự quản lý chung hệ thống nhân sự của công ty. Quản lý và quyết định các họat động tuyển dụng, đào tạo nhân viên, quản lý hệ thống hồ sơ, điều động nhân viên, tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng quản lý nhân sự, phòng đào tạo phát triển, phòng tuyển dụng. Phòng quản lý nhân sự quản lý hồ sơ nhân viên, xây dựng kế hoạch chi tiết công tác đánh giá thực hiện công việc, vấn đề chính sách lương thưởng, đãi ngộ của công ty. Phòng đào tạo phát triển lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động đào tạo nhân viên, đánh giá kết quả đào tạo, kiến nghị các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Phòng tuyển dụng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự trong công ty. Giám đốc marketing chịu trách nhiệm trong việc quảng bá và phát triển thương hiệu cho công ty. Nên có hai bộ phận là phòng nghiên cứu thị trường với hai mảng chuyên biệt là thị trường mỹ phẩm và thị trường dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, có nhiệm vụ nghiên cứu cung cầu, thị hiếu, tốc độ phát triển của hai mảng kinh doanh tại các thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng, đề xuất các thị trường mới có khả năng phát triển ; phòng PR làm nhiệm vụ lên kế hoạch và thực hiện trực tiếp việc quảng bá thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của công ty, bao gồm tổ chức hoạt động quảng cáo, xây dựng kế hoạch tiếp thị…. Giám đốc kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp quản lý chung và thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của các cơ sở Spa, các salon làm đẹp. Nên có hai phó giám đốc kinh doanh là đại diện khu vực miền bắc và đại diện khu vực miền nam. Người đại diện này quản lý hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Nếu là chi nhánh Spa thì mỗi chi nhánh sẽ có các bộ phận như trên mô hình. Các cơ sở làm đẹp trên cùng một địa bàn có thể tạo sự phụ thuộc nếu như có một cơ sở, thường là cơ sở Spa, nổi trội lên, khi đó, xem như cả địa bàn đó là chi nhánh, và các sở sỏ nhỏ lẻ sẽ chịu sự kiểm soát của một cơ sở đại diện. Giám đốc kinh doanh mỹ phẩm quản lý hoạt động bán buôn, bán lẻ và các đại lý mỹ phẩm của công ty. Nên có hai phó giám đốc kinh doanh, phụ trách hai miền nam bắc. Mỗi phó giám đốc phụ trách hai phòng là phòng kinh doanh và phòng quản lý đại lý. Trưởng phòng kinh doanh phụ trách hoạt động bán buôn mỹ phẩm. Trưởng phòng quản lý đại lý quản lý các cơ sở, các showroom trưng bày và bán sản phẩm, các hoạt động bán lẻ mỹ phẩm của công ty. Một số sơ lược nêu trên về mô hình em đã xây dựng tuy còn rất sơ sài nhưng đã phần nào nêu lên được mối quan hệ quyền lực trong công ty theo cơ cấu này. Em cho rằng mô hình trên có các ưu điểm và cũng thể hiện tính khả thi của mô hình đó là : Thứ nhất, ở các bậc quản lý cấp cao, vai trò của mỗi vị trí chức danh là tương đương nhau và tương xứng với nhiệm vụ họ phải làm. Cụ thể, tuy giám đốc tài chính quản lý 4 phòng ở cấp toàn công ty, tất cả các số liệu kinh doanh của các bộ phận thu ngân tại các Spa, của các phòng kinh doanh phải được tập hợp về bộ phận kế toán dưới quyền kiểm soát của giám đốc tài chính, nhưng không có sự thâu tóm toàn bộ sự kiểm soát các hoạt động khác như trước đây mà chỉ riêng về mảng tài chính của công ty. Các giám đốc khác trong cương vị của mình đôn đốc hoạt động của các bộ phận dưới quyền, kiểm soát và điều chỉnh quá trình hoạt động đó, như vậy là không hữu danh vô thực. Thức hai, cơ cấu có tính thuận tiện. Với thị trường hoạt động là toàn quốc, có vị trí đia lý tương đối xa cách như vậy, và xu thế, định hướng phát triển của công ty thì việc có một trụ sở chính và cơ sở đại diện tại các địa phương khác là điều bình thường. Nếu công ty giữ nguyên hội sở chính tại Hà Nội, mở một văn phòng đại diện hoặc một trụ sở nữa tại thành phố Hồ Chí Minh để phụ trách khu vực phía nam là điều đơn giản và không làm rắc rối thêm cơ câu. Cụ thể như phòng tổng hợp thuộc bộ phận tài chính, bộ phận quản lý nhân sự, đào tạo nhân sự thuộc phòng nhân sự, các phó giám đốc phụ trách phía bắc và phía nam của hai mảng kinh doanh sẽ được chia tách, và làm việc tại hai trụ sở phù hợp với khu vực thị trường mà vẫn đảm bảo tính thống nhất. Thứ ba, khi có sự cân bằng quyền lực giữa các vị trí, chức danh tương đương thì mỗi quyết định quản lý đều được đưa ra trên cơ sở sự nhận thức đầy đủ về vai trò, quyền hạn của người ra quyết định, do đó không dễ xảy ra chồng chéo. Thứ tư, với cơ cấu chứa đựng những chức năng chuyên biệt quan trọng mà công ty phải có như trên sẽ hỗ trợ tốt hơn cho việc thực hiện mục tiêu của mình. Thứ năm, về vấn đề nguồn chi trả hay quỹ lương cho các bộ phận tăng thêm. Có thể thấy rằng, đối với việc mở thêm các chi nhánh, đại lý kinh doanh mỹ phẩm hay các Spa, saloon làm đẹp thì vấn đề tăng thêm quỹ lương là điều tất yếu, không thể căt bỏ và phải nằm trong kế hoạch kinh doanh. Do vậy, ta chỉ xét riêng nguồn chi trả lương cho các bộ phận chức năng tăng thêm trong mô hình cơ cấu mới. Nếu xét với cấp độ hệ thống nhân viên quản lý tăng thêm, trong mô hình đề xuất đã tăng thêm 14 nhân viên quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên. Với mức lương trung bình dành cho một trưởng phòng hiện tại là 5 triệu thì một tháng, công ty phải tăng thêm khoảng 70 triệu đến 80 triệu cho nhân viên quản lý. Nếu mỗi phòng tăng thêm có trung bình 4 nhân viên thì sẽ có khoảng 25 nhân viên tăng thêm làm các công việc hành chính với mức lương trung bình là 3 triệu / tháng thì tổng quỹ lương hàng tháng sẽ tăng thêm từ 145 triệu đến 155 triệu cho các bộ phận mới. Với mức tăng thêm của loại chi phí này, giả sử doanh thu không tăng thì mỗi năm lợi nhuận trước thuế sẽ giảm đi từ 1,74 tỷ đến 1,86 tỷ, bằng khoảng 8,7% đến 9,3% tổng lợi nhuận trước thuế năm 2008. Như vậy mức sụt giảm chi phí này chưa bằng một nửa so với tốc độ tăng trưởng dự kiến. Bên cạnh đó, có thể thấy rằng, khoản chi phí lương tăng thêm này là tương đối ổn định, và nếu như các bộ phận đó hoạt động hiệu quả thì giá trị đem lại cho công ty sẽ nhiều hơn rất nhiều. Mặt khác, không phải ngày từ đầu công ty buộc phải tuyển dụng và phân tách số lượng nhân viên như thế mà có thể gộp một số chức năng cụ thể như gộp bộ phận tuyển dụng và bộ phận đào tạo phát triển khi quy mô công ty còn chưa quá lớn… như thế có thể tiết kiệm thêm một khoản chi phí trong thời gian đầu. Thứ sáu, khi bố trí lại nhân sự của công ty theo mô hình cơ cấu trên thì công ty ngoài việc tuyển dụng nhân sự mới còn có thể và nên thực hiện việc thuyên chuyển nhân sự hiện tại vào các vị trí hợp lý. Cụ thể là đối với các phòng kinh doanh và phòng quản lý đại lý thì có thể thuyên chuyển từ các phòng kinh doanh hiện tại mà không phải tuyển thêm nhiều nhân viên mới khi chưa cần thiêt. Về mặt trình độ năng lực của nhân viên. Đối với các bộ phận nên thuyên chuyển và sử dụng nhân viên cũ như bộ phận kế toán, bộ phận kế hoạch, bộ phận kinh doanh, quản lý đại lý… thì rõ ràng kinh nghiệm và sự hiểu biết về nghiệp vụ của công ty là một điều rất thuận lợi để thích nghi với các thay đổi trong cơ cấu và một số chức năng của bộ phận. Theo đúng như chủ trương của công ty, sẽ tuyển dụng mới các vị trí lãnh đạo cấp cao, thì với mô hình đề xuất, việc tuyển dụng nhân viên có đủ trình độ, năng lực vào các vị trí công việc, đặc biệt là các vị trí công việc mới, hay không không phụ thuộc nhiều vào cơ cấu tổ chức nữa, mà chủ yếu phụ thuộc vào các tiêu chuẩn tuyển dụng và quá trình tuyển dụng của công ty. Thứ bảy, mô hình cơ cấu nêu trên mang tính mở tốt. Nếu chuyển đổi từ mô hình hiện tại sang mô hình này không mất nhiều thời gian, chủ yếu là vấn đề tuyển dụng nhân sự quản lý, nhân viên và thuyên chuyển các vị trí sao cho hợp lý ở các bộ phận mới, vấn đề lập kế hoạch chi trả lương mới và các vị trí quản lý cũ cần phải đào tạo lại hoặc tuyển mới do thay đổi chức năng, nhiệm vụ. Nếu xét với chiến lược phát triển trong 5 năm tới thì cơ cấu này hỗ trợ tốt cho việc thực hiện mục tiêu do sự đầy đủ các phòng ban chuyên môn hóa quan trọng và ít gặp phải sự chồng chéo trách nhiệm, vai trò của các cấp quản lý. Đồng thời, mô hình trên dễ dàng có thể phân tách, gộp lại hay phát triển thêm các bộ phận mới nếu cần, thuận tiện sự phát triển lâu dài của công ty. 3. Một số kiến nghị với công ty. Với đề xuất mô hình nêu trên và một số nhận định về hoạt động hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý qua quá trình làm việc thực tế tại công ty TNHH Bích Thủy, em có một số kiến nghị sau: Thứ nhất, ban lãnh đạo nên khẩn trương xem xét và thống nhất mô hình cơ cấu tổ chức phải xây dựng, có thể mời các cá nhân, tổ chức tham gia đóng góp ý kiến, lập hội đồng thẩm định mô hình tái cơ cấu. Thứ hai, khi đã thống nhất mô hình cơ cấu công ty đã lựa chọn để xây dựng, nên nhanh chóng thông báo rộng rãi tới toàn bộ nhân viên hiện có trong công ty. Đồng thời, tổ chức soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết bao gồm kế hoạch huy động vốn, kế hoạch tuyển dụng nhân sự, kế hoạch đào tạo… Thứ ba, khi đã có các bản kế hoạch hành động chi tiết, kết hợp với các kế hoạch kinh doanh và kế hoạch phát triển thị trường, công ty nên tiến hành đồng thời các hoạt động đăng tin và tổ chức tuyển dụng, chuẩn bị các cơ sở mới nếu có, làm công tác tư tưởng và thực hiện các việc điều động nhân sự đối với các nhân viên hiện có. Thứ tư, khi cơ cấu đã được xây dựng, nhanh chóng đưa công ty vào quỹ đạo hoạt động bằng các kế hoạch chi tiết ở từng bộ phận, từng công việc, kế hoạch cho từng tuần, từng tháng, để nhân viên và cả bộ máy quản lý đi vào quá trình hoạt động. Thứ năm, công ty nên tiến hành các hoạt động đánh giá thực hiện công việc, hoạt động trao đổi thông tin, giao lưu giữa lãnh đạo và nhân viên thường xuyên hơn để tăng cường hiệu quả hoạt dộng của bộ máy nhân sự. Thứ sáu, hiện tại theo em thấy với mức độ phát triển của công ty thì một số chính sách về lương thưởng của công ty cũng nên được thay đổi. Kết luận Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý luôn là một phần rất quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Một cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý sẽ góp phần quan trọng cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình một cách hiệu quả. Tuy nhiên xây dựng một cơ cấu hợp lý không phải là điều dễ dàng và cần phải có sự đầu tư. Tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động không còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây. Tất không phải bất kỳ công ty nào cũng phải thực hiện tái cơ cấu, nhưng sự bổ sung, hoàn thiện cơ cấu công ty là một hoạt động quan trọng mà bất kỳ nhà quản trị nào cũng phải quan tâm nếu muốn công ty tồn tại và phát triển bền vững. Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH Bích Thủy, em nhân thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của công ty có những khiếm khuyết, đồng thời công ty cũng đang đề ra kế hoạch tái cơ cấu lại công ty. Với kiến thức mà nhà trường đã cung cấp trong suốt 4 năm học vừa qua, cùng với sự chỉ dẫn sâu sát của giáo viên hướng dẫn PGS. TS Vũ Thị Mai và cán bộ hướng dẫn Vũ Thế Trịnh, em đã có được luận văn tốt nghiệp này. Tuy còn nhiều thiếu sót nhưng em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty, hi vọng những giải pháp đó có thể đóng góp một phần nhỏ bé vào quá trình tái cơ cấu và sự phát triển trong thời gian sắp tới của công ty. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Lý thuyết quản lý kinh tế, chủ biên : PGS. TS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Giáo dục, 1997 Giáo trình Quản trị nhân lực, chủ biên : ThS. Nguyễn Vân Điềm, TS. Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007 Văn minh làm giàu và nguồn gốc của cải, chủ biên : TS. Vương Quân Hoàng, NXB Chính trị quốc gia, 2007 Trang thông tin điện tử www.saga.vn