Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội

i dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của Công ty. Nhìn chung, Công ty rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động đến xin tuyển tại công ty thấy thoải mái và được tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thường tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nước trước đây. Đó là một nét tiến bộ và đáng ghi nhận ở Công ty. *Phân công và hiệp tác lao động. Dựa trên cơ sở khoa học của quy trình công nghệ, trang bị kỹ thuật và đặc trưng riêng của ngành cơ khí, Công ty đã thực hiện phân công lao động theo kiểu phối hợp cả 3 hình thức phân công: theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp của công việc. Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại được phân chia thành các chức năng nhỏ khác nhau. Các cán bộ quản lý ở mỗi bộ phận của Công ty và lập hồ sơ bố trí công việc. Cụ thể theo phân tích công việc, theo tiêu chuẩn cấp bậc ký thuật và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể. Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các mối quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động. Trên cơ sở đó, công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một “bộ khung” nghề nghiệp trong hệ thống quản lý của công ty, đảm bảo thực thi tốt nhất và đầy đủ các bước, các khâu công việc. Hơn nữa Công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ và kỹ năng quản lý cao đảm bảo nhận những công việc quan trọng trong các mặt quản trị, để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nếu có nhu cầu lớn, khi đó công ty sẽ có ngay tất cả những người cán bộ chủ chốt điều hành hoạt động mà khỏi phải tìm từ bên ngoài. ở Công ty việc phân công lao động rất rõ ràng, khối cán bộ nhân viên gồm có 19 phòng ban, mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, còn ở khối công nhân sản xuất cũng được phân công gồm 7 xưởng chính và 3 phân xưởng. Mỗi xưởng có chức năng riêng giữ vị trí quan trọng trong dây truyền sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên, xem xét lại cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên đây vẫn còn một số hạn chế là khó cho sự phối hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận vì từng người lao động chỉ biết rõ về nhiệm vụ công tác chuyên môn của mình trong một bộ phận mà khó có thể nhìn nhận toàn diện hoạt động và kế hoạch của toàn Công ty. Tỷ lệ nhân viên quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân phục vụ sản xuất theo tỷ lệ 0,32:1:0,14. Với tỷ lệ này ta thấy rõ ràng công nhân sản xuất nhiều hơn hẳn so với nhân viên quản lý và công nhân phục vụ, do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty, ta có thể giải thích như sau: + Do hoạt động của Công ty chủ yếu là sản xuất, bên cạnh đó trình độ tự động hoá chưa cao nên công nhân sản xuất trực tiếp tăng chiếm tỷ lệ lớn. + Do công ty sản xuất công nghệ chưa cao nên đội ngũ cán bộ kỹ thuật đang ở mức trung bình. Và thực tế hiện nay công ty đang thiếu cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ cao. +Do quy trình công nghệ có quá trình tạo phôi, cắt gọt kim loại, chất thải công nghiệp và nhiều khâu sản xuất phức tạp, khối lượng công cụ thiết bị lớn thì vấn đề đặt ra là phải bố trí lực lượng công nhân vệ sinh công nghiệp và phục vụ sản xuất sao cho phù hợp nhăm thực hiện tốt công việc. Về phân bổ nguồn lực Công ty đã chú trọng theo các chức năng chuyên môn để phân công lao động với số lượng thích hợp, chẳng hạn: Bộ phận sản xuất là nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất và nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý kỹ thuật cũng như công nhân vệ sinh công nghiệp. Bộ phận kỹ thuật 100% là nhân viên quản lý kỹ thuật, bộ phận tổ chức cán bộ 100% là nhân viên quản lý kinh tế, bộ phận thương mại tập trung phần đông nhân viên quản lý kinh tế. Việc phân công lao động tại đây là hợp lý, những lao động có trình độ cao đảm nhận những công việc phức tạp, lao động bậc thấp làm các công việc đơn giản hơn. Việc phân loại nghề nghiệp cụ thể như trên của Công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong các định mức lao động, xác định thang bậc lương và đặc biệt là xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cho từng loại công việc, từng nhóm ngành nghề có đặc điểm giống nhau trong đó quan trọng là việc phân tích công việc và phân tích yêu cầu người thực hiện công việc đó. II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty . 1.Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là tổng thể các bộ phận lao động quản lý khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm bảo đảm các chức năng quản lý và phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xem như là điểm khởi đầu của một tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa trong thực tế không có kiểu cơ cấu tổ chức nào cố định nó sẽ thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với ý nghĩa to lớn đó, trong 45 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã không ngừng tìm tòi, đổi mới để lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình cũng như những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà Nội.(8) Các đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập do Cơ khí Hà Nội góp vốn Trợ lý giúp việc Phó tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật KHCN.CLSP P.Kinh Doanh - XNK TT.TK- TĐH Văn phòng Công ty P.KT- TK - TC Trường MN Hoa sen Phòng Y tế Bộ phận nghiên cứu đầu tư và quản lý dự án Bộ phận kinh doanh P. Tổ chức nhân sự Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, XDCB Chủ tịch Công ty Kiêm tổng giám đốc Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất TT.KT - ĐHSX P. Quản lý CLSP TT. XDCB Phòng bảo vệ Phòng Q.trị ĐS Trường THCNCTM X.GC AL&NL X.Kết cấu thép BP chế tạo C.bị D.cụ gá lắp XN. Đúc XN.LĐSCTB Phòng vật tư Kho vật tư X.cán thép X.Bánh răng X.Cơ khí lớn X.Cơ khí chính xác X.Cơ khí chế tạo X. Lắp ráp (8): Tài liệu trong phòng tổ chức của Công ty cơ khí Hà Nội. ` Qua sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Với sơ đồ này toàn bộ hệ thống quản lý được chia thành nhiều chức năng căn cứ vào trình độ chuyên môn cũng như các điều kiện của lao động quản lý. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiêu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm việc của các Phó tổng giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Hiện nay kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng là tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Đã tạo được sự ổn định về mặt tổ chức cũng nhu đảm bảo các mối quan hệ trong Công ty. Tuy nhiên để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, bộ máy quản trị của Công ty cân được cải tiến ngày càng hoàn thiện hơn. Để hiểu hơn ta tìm hiểu chức năg nhiệm vụ của ban lãnh đạo cũng như các phòng ban trong Công ty. 2.Chức năng nhiệm vụ của ban lãnh đạo Công ty Đối với bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì cán bộ lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng, họ được coi là bộ não của Công ty quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để Công ty phát triển trong điều kiện hiện nay khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển và thị trường cạnh tranh vô ùng khắc nghiệt, yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng mẫu mã và chất lượng hàng hoá ngày càng cao. Do đó không ngừng đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có trình độ năng lực chuyên môn phẩm chất chính trị vững vàng tạo ra sức mạnh tập thể đoàn kết nội bộ đảm bảo sự ăn khớp thường xuyên và sự phối hợp linh hoạt giữa đối tượng quản lý và đối tượng bị quản lý thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Ở Công ty hiện nay ban lãnh đạo bao gồm một chủ tịch Công ty kiêm Tổng Giám đốc và ba Phó tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác nhau. 2.1. Tổng giám đốc Công ty: Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty là người điều hành mọi hoạt động trong Công ty và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý trực tiếp và pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh hoanh của Công ty. -Chức năng: Phụ trách chung mọi hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng như các hoạt động khác theo điều lệ Công ty đồng thời điều hành giám sát các hoạt động của một số đơn vị trong Công ty như: Dự án, phòng kinh doanh, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, trường THCN chế tạo máy và phòng tài chính kế toán thống kê… -Nhiệm vụ và quyền hạn: + Xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, xây dựng các phương án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước cũng như các phương án sản xuất của Công ty. +Xây dựng và tổ chức bộ máy đủ về số lượng mạnh về chất lượng có thể đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh mà Công ty đã đề ra. + Đề ra các chính sách chất lượng của Công ty. +quyết định xây dựng và xem xét theo định kỳ các hoạt động của hệ thống bảo đảm có chất lượng. + Quyết định giá mua, giá bán các sản phẩm dịch vụ của Công ty phù hợp với cơ chế thị trường. + Có quyền ra quyết định xử lý, kỷ luật các cá nhân đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của Công ty cũng như khen thưởng các cá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc, có sáng kiến làm lợi cho Công ty. 2.2.Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất: - Chức năng: Giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện kế hoạch đồng thời trực tiếp điều hành giám sát việc thực hiện công việc của một số phòng và một số xưởng. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Xây dựng các phương án sản xuất, sắp xếp các lao động quản lý. + Ký các lệnh sản xuất các văn bản, quy chế quy định có liên quan đến điều hành sản xuất, vật tư cơ điện của Công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc đối với các quyết định và việc điều hành sản xuất của mình. + Đề ra các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tượng phát sinh gây ách tắc trong quá trình sản xuất cũng như vật tư phục vụ sản xuất. + Có quyền thay mặt Tổng giám đốc ký các hợp đồng gia công bên ngoài phục vụ cho quá trình sản xuất của Công ty. + Đề nghị thưởng phạt đối với các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Công ty. 2.3.Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành kỹ thuật, khoa học công nghệ, chất lượng sản phẩm. -Chức năng: Giúp Tổng giám đốc quản lý và điều hành các lĩnh vực như: Kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp quản lý chất lượng sản phẩm. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Hướng dẫn các quy trình công nghệ, quy trình quy phạm kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng, quản lý bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị đảm bảo các biện pháp kỹ thuật tối ưu cho sản xuất. + Nghiên cứu thiết kế các sản phẩm mới. + Có quyền khen thưởng những đơn vị cá nhân có thành tích xuất sắc cũng như kỷ luật những người vi phạm kỷ luật sản xuất. + Tổng kết bổ sung hoàn thiện quy trình công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã, nhằm chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. 2.4.Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản. - Chức năng: giúp Tổng giám đốc đề ra các kế hoạch xậy dựng cơ bản phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, chăm sóc sức khoẻ, nâng cao tinh thần làm việc thông qua các hoạt động văn hoá xã hội, đồng thời điều hành quản lỹ, giám sát các hoạt động của trung tâm xây dựng và bảo dưỡng hạ tậng cơ sở công nghiệp, phòng bảo vệ, phòng quản trị đời sống, phòng y tế. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Đề cao các kế hoạch xây dựng mở rộng cơ sở hạ tầng, các phương án nâng cao tinh thần, chất lượng cuộc sống cho người lao động và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các quyết định và tình hình thực hiện do mình quản lý. + Thay mặt Tổng giám đốc ký kết các hợp đồng xây dựng cơ bản có giá trị đến 200 triệu đồng. + Có quyền khen thưởng các đơn vị cá nhân thuộc đơn vị mình phụ trách khi có thành tích hoặc vi phạm kỷ luật, nội quy, quy chế Công ty. 2.5.Trợ lý giúp việc giám đốc. Có trách nhiệm tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý trong và ngoài công ty, phân loại, báo cáo giám đốc và các phó giám đốc được ủy quyền giải quyết, truyền đạt những ký kết của ban giám đốc về việc xử lý các thông tin và các văn bản hành chính đến các đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện, thiết lập kế hoạch làm việc của giám đốc trong tuần, chuẩn bị cho giám đốc các cuộc họp, hội nghị, lễ tân và tiếp khách. Bảng 7:Trình độ, số lượng ban lãnh đạo Công ty(9) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 Tuổi 45-50 Tuổi >50 1 Tổng GĐ 1 ĐH KT 1 2 PTGĐ sản xuất 1 ĐH CK 1 3 PTGĐ kỹ thuật, KHCN, CLSP 1 ĐH CK 1 4 Phó TGĐ phụ trách bảo vệ đời sống 1 ĐH CK 1 5 Tổng cộng 4 0 4 0 *Nhận xét Nhìn vào bảng trên ta thấy : Công ty với tổng số nhân viên là 823 người cũng như ngành nghề sản xuất kinh doanh là ngành cơ khí thì việc bố trí một TGĐ và ba Phó tổng giám đốc là tương đối hợp lý. (9): Báo cáo tình hình thực tế về số lượng lao động của Công ty đầu năm 2006. Mặt khác toàn bộ ban lãnh đạo Công ty đều đã qua các lớp bồi dưỡng và lý luận chính trị, quản lý kinh tế, quản lý hành chính, chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Đây là một thuận lợi đối với Công ty vì trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt hiện nay không ngừng đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải vững về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có kiến thức về quản lý pháp luật và ngoại ngữ mới có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả. Trong ban lãnh đạo Công ty hiện nay có tới 4 người trong độ tuổi 40- 50. Đây là một thuận lợi cho Công ty vì kết hợp được cả kinh nghiệm quản lý cũng như sự năng động sáng tạo họ có gắng bó lâu dài với Công ty trong những năm tới. 3.Chức năng nhiệm vụ và tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ ở các phòng ban trong Công ty. 3.1.Văn phòng Giám đốc - Tổng hợp thông tin, các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài Công ty. - Truyền đạt những ý kiến của Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc về việc xử lý các thông tin và các văn bản pháp lý hành chính đến các đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. - Tổ chức, quản lý: lưu trữ chu chuyển các thông tin và các văn bản quản lý, thiết lập chương chình làm việc của ban giám đốc, chuẩn bị cho các hội nghị lễ tân, tiếp khách. + Tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của văng phòng giám đốc với tầm quan trọng của một Công ty lơn cũng như tình chất công việc khá phức tạp và công việc trong Công ty là rất nhiều do vậy ban lãnh đạo Công ty thành lập văn phòng Giám đốc do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý với biên chế hiện nay là 10 người chiếm 2.93% trong tổng số lao động gián tiếp và được phân công như sau: Chánh văn phòng là người phụ trách trực tiếp các công việc trong phòng và những công việc do Tổng giám đốc uỷ nhiệm các nhân viên có trách nhiệm tuân thủ và hoàn thành các công việc do trưởng phòng phân công và những công việc phát sinh khi trưởng phòng giao cho. Trình độ và tuổi đời: Khi đánh giá việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cá phòng ban chức năng thì trình độ và tuổi đời là 2 chỉ tiêu vì quan trọng. Đối với văn phòng giám đốc thể hiện bảng sau: Bảng 8: Trình độ và tuổi đời cán bộ trong văn phòng giám đốc(10) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 Tuổi 45-50 Tuổi >50 1 Chánh văn phòng 1 ĐH KT 1 2 Nhân viên quản lý hành chính 1 ĐH KT 1 3 Nhân viên phụ trách chính sách và tiết kiệm 1 ĐH KTLĐ 1 4 Chuyên viên 2 ĐH VP 1 1 5 Nhân viên văn thư 1 TC VT 1 6 Lái xe 4 Tổng 10 (10): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. *Nhận xét: Văn phòng giám đốc đã đảm nhận chức năng nhiệm vụ mà Công ty giao cho, đảm bảo không có sự chồng chéo với các phòng ban khác. -Về tuổi đời: Tuổi đời của cán bộ công nhân viên trong phòng như hiện nay là hợp lý chỉ có 2 người trên 50 tuổi. 3.2. Phòng tổ chức -Chức năng: Giúp Tổng giám đốc Công ty ra các quyết định, quy định, nội quy, quy chế về lao động tiền lương cũng như các chính sách của Nhà nước đối với người lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự. -Nhiệm vụ và quyền hạn: + Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo phát triển tài nguyên nhân sự. + Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách sau khi được Tổng giám đốc quyết định và giải quyết các vấn đề xã hội khác theo quy chế của Công ty đã ban hành. + Nghiên cứu đề xuất các chủ trương, biện pháp, chương trình cải tiến bộ máy quản lý nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. + Tình hình thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của phòng: Hiện nay phòng tổ chức có 8 cán bộ công nhân viên chiếm 2,14% lao động gián tiếp của Công ty, do Tổng giám đốc trực tiếp quản lý và phân công như sau: Một trưởng phòng là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm có trách nhiệm phụ trách chung mọi mặt hoạt động trong phòng, thường xuyên báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc về tình hình hoạt động của phòng và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động trong phòng. Phó phòng phụ trách chế độ tiền lương có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và điều hành các công việc trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. Các nhân viên khác giúp việc cho trưởng và phó phòng. Bảng 9: Trình độ và tuổi đời cán bộ trong phòng.(11) TT Chức danh Tổng số Ngành Tuổi <40 45-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH CK 1 2 Phó phòng phụ trách chế độ tiền lương 1 ĐH KT 1 3 NV bảo hiểm lao động 1 ĐH BHLĐ 1 4 NV theo dõi lao động 1 ĐH KTLĐ 1 5 NV theo dõi bảo hiểm 1 ĐH BH 1 6 NV lưu trữ hồ sơ 1 CĐ CK 1 7 NV theo dõi chính sách 1 ĐH CK 1 8 NV PCCC, tự vệ, ATLĐ 1 TC CK 1 Tổng 8 3 4 1 Nhận xét: Chức năng mà Công ty giao cho phòng tổ chức như trên là hợp lý nhưng về nhiệm vụ thì có điểm chưa hợp lý là khối lượng công việc mà phòng đảm nhận là hơi nhỏ so với quy mô và tính chất của phong tổ chức. Vì vậy theo tôi nên đảm nhận cả công việc kế hoạch và xây dựng định mức mà công việc này trước kia giao cho phòng kỹ thuật. Với số lượng 8 người như hiện nay thì là phù hợp với khối lượng công việc mà phòng đảm nhận, không chồng chéo. Tuy nhiên việc bố trí công việc còn chưa đúng chuyên môn. Do vậy không phát huy được khả năng của nhân viên phục vụ cho Công ty. (11): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. Về trình độ: Cán bộ công nhân viên phòng có trình độ khá cao, có tới 6/8 người có trình độ đại học, chiếm 75% so với cả phòng chỉ có 1 người có trình độ trung cấp chiếm 12,5% và một người có trình độ cao đẳng chiếm 12%. Điều này cho tháy cán bộ công nhân viên trong phòng hoàn toàn có khả năng đảm nhận các chức năng và nhiệm vụ mà Công ty giao cho. Về tuổi đời: Tuổi đời của cán bộ công nhân viên trong phòng là khá trẻ có 4 người có độ tuổi từ 40-50 chiếm 50%, 3 ngời có độ tuổi <40 chiểm 37,% và chỉ có một người trên 50 tuổi. Như vậy đây cũng là một điều kiện thuận lợi cho Công ty. 3.3.Phòng tài chính kế toán, thống kê. -Chức năng: Giúp tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Công ty theo quy chế quản lý của Nhà nước ban hành. -Nhiệm vụ và quyền hạn: + Tổ chức công tác kế toàn, công tác thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty theo yêu cầu đổi mới của cơ chế quản lý, không ngừng cải tiến tổ chức bộ máy và công tác kế toán thống kê. + Tổ chức ghi chép, tính toàn và phản ánh chính xác kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Tính toán và trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách nhà nước, các khoản nộp cấp trên, các quỹ để lại Công ty và thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, công nợ phải thu, phải trả. + Thực hiện chế độ thành toán tiền mặt, vay tín dụng và các hợp đồng kinh tế. Tạm ứng và thanh toán tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty đúng kỳ hạn. -Tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng: Đối với bất kỳ một cơ quan nào thì phòng kế toán cũng đóng vai trò quan trọng. Công ty cơ khí Hà nội cũng không ngoại lệ, phòng chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Với biên chế như hiện nay là 15 người chiếm 4,02% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty và được phân công như sau: Một trưởng phòng có trách nhiệm phụ trách chung về mọi mặt hoạt động của phòng. Thường xuyên báo cáo với Tổng giám đốc tình hình trong phòng. Một phó phòng có trách nhiệm giúp trưởng phòng và điều hành các hoạt động trong phòng khi trưởng phòng đi vắng. -Nhận xét : Nhìn chung sự phân công công việc trong phòn hiện nay là phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên đây là một công việc hết sức khó khăn phức tạp đòi hỏi phải có sự phân công rõ ràng. + Trình độ của cán bộ và nhân viên trong phòng khá cao gồm 13 người có trình độ đại học 1 cao đẳng và 1 trung cấp. Đây là điều kiện thuận lợi cho phòng có thể hoàn thành công việc cũng như thực hiện tốt các chức năng nhiệm vụ của mình. + Về tuổi đời: Trong phòng có 2 người ở độ tuổi 40-50, 12 người ở độ tuổi < 40 và chỉ có 1 người trên 50 tuổi. Hiện nay pháp luật kế toán ở nước ta chưa hoàn chỉnh và thường xuyên thay đổi để phù hợp với chế độ hiện hành và pháp luật quốc tế do đó đòi hỏi các cán bộ công nhân viên trong phòng phải không ngừng nâng cao trình độ để theo kịp sự thay đổi và nắm bắt được các chính sách của Nhà nước Bảng 10: Trình độ và tuổi đời cán bộ công nhân viên trong phòng(12) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 45-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH KT 1 2 Phó phòng 1 ĐH KT 1 3 NV kế toán tổng hợp 1 ĐH KT 1 4 NV kế toán lương 1 ĐH KT 1 5 NV kế toán TSCĐ 1 ĐH KT 1 6 NV kế toán NVL 1 ĐH KT 1 7 NV tính giá xưởng đúc 1 ĐH KT 1 8 NV tính giá xưởng cơ khí 1 ĐH KT 1 9 NV tính giá xưởng 1 ĐH KT 1 10 NV tính giá kết cấu thép 1 ĐH KT 1 11 NV tính giá xưởng bánh răng 1 ĐH KT 1 12 NV theo dõi mua bán vật tư 1 ĐH TK 1 13 NV kế toán thanh toán 1 ĐH TK 1 14 NV viết phiếu hoá đơn 1 CĐ TK 1 15 NV thủ quỹ 1 TC TK 1 Tổng 15 12 2 1 (12): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. 3.4.Phòng kinh doanh: -Chức năng: Giúp Tổng giám đốc tổ chức giao dịch, nghiên cứu thị trương, tìm kiếm ký kết các hợp đồng bán hàng. -Nhiệm vụ và quyền hạn: + Giao dịch và nghiên cứu thị trường: Giao dịch với các đối tác để tạo dựn những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho Công ty trong hiện tại và tương lai. Tiến hành các hoạt động marketing gắn liền với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. + Hợp đồng bán hàng: Thiết lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế của Công ty ký kết với các khách hàng và nhà thầu liên quan đến sản xuất kinh doanh cung ứng vật tư, thiết bị, vận tải… Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý bán hàng của Công ty. Theo dõi, đôn đốc các phòng ban và các cá nhân trong và ngoài Công ty cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản đã của hợp đồng kinh tế đã ký kết. -Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh Đối với bất kỳ một Công ty nao thì việc giao dịch thương mại cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng, Công ty làm ăn có lãi hay không một phần nhờ vào việc ký kết các hợp đồng. Với tầm quan trọng đó Tổng giám đóc đã thành lập phòng kinh doanh dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Hiện nay phòng có 12 người chiếm 3,2% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty và được phân công như sau: Một giám đốc là người phụ trách chung mọi mặt hoạt động trong phòng, thường xuyên báo cáo các hoạt động với Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng mình. Ba phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc có trách nhiệm giúp giám đốc những mảng công việc mà được giám đốc giao cho, tuân thủ sự chỉ đạo của giám đốc, các nhân viên khác trong phòng có nhiệm vụ thực hiện các công việc mà Giám đốc và Tổng giám đốc giao cho. Bảng 11: Trình độ và tuổi đời của cán bộ trong phòng.(13) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 45-50 >50 1 Giám đốc 1 ĐH CK 1 2 GĐ phụ trách hợp đồng 1 ĐH CK 1 3 PGĐ phụ trách nghiên cứu thị trường và giao dịch 1 ĐH CK 1 4 PGĐ phụ trách bán hàng 1 ĐH CK 1 5 NV giao nhận hợp đồng 1 ĐH CK 1 6 NV giao dịch 1 ĐH KT 1 7 NV tính giá 1 ĐH KT 1 8 NV bán hàng 1 TC KT 1 9 NV kho 1 TC CK 1 10 NV lái cẩu trục 1 LĐPT CK 1 11 NV bốc xếp 1 LĐPT CK 1 12 KTV 1 ĐH CK Tổng 12 5 4 3 -Nhận xét: Việc phân công chức năng nhiệm vụ trong phòng là tương đối hợp lý, đã đáp ứng được phần lớn công việc mà Công ty giao cho. (13): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006 Qua bảng trên ta thấy trình độ của cán bộ công nhân viên trong phòng có 8 người có trình độ đại học, 2 người có trình độ trung cấp và 2 lao động phổ thông. Mặt khác tuổi trung bình của cán bộ trong phòng cũng khá cao, có 3 người ở độ tuổi trên 50 chiếm 25% tổng cán bộ công nhiên viên trong phòng. Trong khi đặc tính của phòng là tính năng động sáng tạo mà đặc tính đó lại ở lớp trẻ. Do vậy Công ty phải có biện pháp đào tạo nâng cao trình độ và trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên phòng kinh doanh để hoạt động có hiệu quả hơn. 3.5.Phòng quản lý chất lượng -Chức năng: Phòng có chức năng kiểm tra, giám sát, theo dõi toàn bộ chất lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ cũng như các vấn đề về môi trường trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời báo cáo kịp thời các hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của đơn vị cho Tổng giám đốc. -Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nắm vững từng kế hoạch, tiến độ, thời gian của các hợp đồng sản xuất đối với hàng đơn lẻ và hàng loạt theo kế hoạch của trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất. + Tổ chức phân công lao động trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ quyền hạn của từng người và chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lượng phục vụ sản xuất đạt hiệu quả cao. + Xây dựng các phương án quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, môi trường trong Công ty, định kỳ kiểm tra đánh giá chất lượng tài sản, vật tư bán thành phẩm theo quy định của Công ty. + Chịu sự thanh tra, kiểm tra giám sát của các đơn vị có thẩm quyền đã được Tổng giám đốc quy định hoặc uỷ quyền, có quyền đề nghị xét khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên trong đơn vị khi có thành tích hoặc vi phạm nội quy, quy chế của Công ty. Bảng 12: Trình độ và tuổi đời của cán bộ trong phòng.(14) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 45-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH CK 1 2 Phó phòng phụ trách CLSP 1 ĐH CK 1 3 Phó phòng phụ trách môi trường 1 ĐH CK 1 4 Phó phòng phụ trách hoá phân tích 1 ĐH CH 1 5 Phó phòng phụ trách khối nóng 1 ĐH HPT 1 6 KTV-KCS 11 ĐH CK 1 4 6 7 KTV-KCS 2 TC LK, CK 2 8 KTV-MT 2 ĐH Cơ tin 1 1 9 KTV-MT 1 TC MT,CK 1 10 KTV-HPT 2 ĐH HPT 2 11 KTV-HPT 1 TC CK 1 Tổng 25 6 10 8 -Tình hình thức hiện chức năng nhiệm vụ : Phòng có 24 nhân viên chiếm 6,43% tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty được phân công như sau: (14): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. Một trưởng phòng là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm và là người điều hành cao nhất trong phòng, có trách nhiệm giải quyết mọi công việc của phòng theo chức năng nhiệm vụ được Tổng giám đốc giao cho. 4 phó phòng là những người do trưởng phòng đề nghị có trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng về chuyên môn mà họ được giao. -Nhận xét: qua bảng trên ta thấy. + Về trình độ: Số lượng cán bộ công nhân viên trong phòng có trình độ khá cao: 20 người có trình độ đại học, 4 người có trình độ trung cấp và không ai có trình độ sơ cấp. Điều này cho tháy cán bộ công nhân viên trong phòng hoàn toàn có đủ khả năng để hoàn thành công việc mà Công ty giao cho. + Về tuổi đời: Phần lớn cán bộ trong phòng có tuổi đời khá cao, 10 người có độ tuổi từ 40-50 chiếm 41,67% trong tổng số cán bộ của phòng, 8 người trên 50 tuổi và chỉ có 6 người dưới 40 tuổi. Một điều kiện thuận lợi là phòng có thể tận dụng kinh nghiệm làm việc của những nhân viên này. Bên cạnh đó phòng cũng phải có kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nhân viên mới chuẩn bị cho những cán bộ sắp về hưu. 3.6. Phòng vật tư. -Vị trí: Điều hành công việc mua sắm vật tư, sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Chức năng: Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về tìm thị trường mua sắm vật tư, kỹ thuật theo đúng các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật. - Nhiệm vụ: Phối hợp, liên kết chặt chẽ thường xuyên với các đơn vị có liên quan để nắm chắc tình hình vật tư tồn kho đầu kỳ, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, nắm bắt chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật và thiết lập kế hoạch xem xét, cân đối tổng hợp mọi nhu cầu vật tư cần thiết. Bảng13: Trình độ và tuổi đời cán bộ trong phòng vật tư (15) TT Chức danh Tổng số Trình độ Ngành Tuổi <40 45-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH KT 1 2 Phó phòng 2 ĐH KT 2 3 Cán bộ giúp việc 6 TC, CĐ KT 5 1 -Qua bảng số liệu ta thấy về nhân sự phòng vật tư hiện nay có 9 người. Tuổi đời và việc phân công lao động là hợp lý nên đã đáp ứng được yêu cầu công việc. 4.Đánh giá chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Cơ khí Hà Nội. 4.1.Thực trạng việc tuân thủ các nguyên tác khi xây dựng bộ máy tổ chức. -Khi xây dựng bộ máy tổ chức, đối với bất kì công ty, doanh nghiệp nào trước tiên cũng đều phải tuân thủ nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng bộ máy quản trị là: Cấu trúc tổ chức phải đi theo và đáp ứng được yêu cầu chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng bộ máy tổ chức thì chức năng hoạt động phải được đặt lên hang đầu, còn hình thức phải đi theo chức năng. Cụ thể là các bộ phận cấu thành của cấu trúc đều phải nhằm thực hiện các chức năng riêng. Ngoài ra bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ và linh hoạt để tăng hiệu quả hoạt động. Hoạt động một cách trơn tru, đáp ứng kịp thời các yêu cầu của việc kinh doanh. (15): Báo cáo tình hình lao động của Công ty đầu năm 2006. Ngoài công tác tổ chức của công ty nắm vai trò quan trọng quyết định sự thành công và vững mạnh của bộ máy tổ chức. Do đó, công ty phải thực hiện tốt công tác tổ chức bộ máy quản trị. 4.2. Những ưu điểm. -Cấu trúc tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do đó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng. Theo kiểu cấu trúc này đã tận dụng được những ưu điểm của hình thức cấu trúc trực tuyến và chức năng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiêu trực tuyến chức năng một mặt cho phép người thủ trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng tức là Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, mặt khác nó cho phép Công ty có thể tận dụng được tài năng trình độ, kinh nghiệm làm việc của các phó giám đốc trong Công ty đồng thời nó cũng thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng trong Công ty. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Và hơn nữa các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. -Đồng thời giảm bớt những gánh nặng về mặt quản trị cho người lãnh đạo. Nhờ các phòng ban chức năng mà thong qua đó các phó giám đốc theo dõi các công việc của hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên. Bộ máy quản lý của Công ty thực hiện tốt chế độ một thủ trưởng, do đó từ Tổng giám đốc cho tới nhân viên đều có sự phân công rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn, ngoài Tổng giám đốc còn được sự tham mưu của các Phó tổng giám đốc, các trợ lý. Các phòng ban phân xưởng đều được phân công nhiệm vụ và chức năng cụ thể tránh được sự chồng chéo trong công việc. 4.3. Những nhược điểm. -Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp phải một số khó khăn trong việc tổ chức bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận, nhiều cấp bậc, nhiều công đoạn quản lý gây ra sự phức tạp cho việc quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn khá cồng kềnh so với quy mô và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Số lượng lao động gián tiếp trong các phòng ban là khá lớn. Điều này không hợp lý so với yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý trong cơ chế thị trường hiện nay ( hợp lý nhất là từ 8%- 12% lao động quản lý). Do đó đòi hỏi phải có sự phân công, định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng ban. -Trình độ lao động quản lý tại một số phòng ban còn chưa cao. Đa phần các cán bộ quản lý có trình độ cao lại thuộc chuyên ngành cơ khí, các vị trí thuộc lĩnh vực kinh tế, pháp luật, ngoại ngữ còn thiếu. -Điều kiện làm việc của một số phòng ban chưa được tốt do cơ sở vật chất được trang bị đã khá lâu, cùng với việc sắp xếp bố trí trong khu vực sản xuất trực tiếp làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của các cán bộ quản lý. Tóm lại nhược điểm lớn nhất trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là tình trạng thừa cứ thừa mà thiếu cứ thiếu. Thừa ở đây là các cán bộ lâu năm do họ được chuyển ngành từ quan đội sang với trình độ chuyên môn chỉ là trung cấp và sơ cấp. Trong khi lại thiếu đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn. 4.4. Nguyên nhân của những nhược điểm. -Tồn tại lớn nhất của công ty trong mấy chục năm qua là đầu tư sản xuất khép kín, lại do hàng viện trợ lên không đồng bộ. Do thực hiện chính sách tự cấp, tự túc, hậu cần tại chỗ nên cần gì làm nấy, tính chất sản xuất là đơn chiếc, thực hiện bằng các thiết bị công nghệ kỹ thuật lạc hậu, trình độ sản xuất thấp nên sản phẩm sản xuất ra không đều, không đạt tiêu chuẩn cần thiết, chi phí sản xuất còn cao, thị trường khó chấp nhận. Mà hiện nay trong thời buổi mở cửa nếu không thay đổi kịp thời thì sẽ không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Tất cả các yếu tố đó đều trái ngược với yêu cầu phát triển cơ khí là tính chuyên môn hóa cao, hợp tác mở rộng. Ngoài ra phần lớn các xí nghiệp cơ khí quốc doanh lâm vào tình trạng bế tắc trong hoạt động kinh doanh và một số xí nghiệp trong đó đã bị phá sản, điều này không những làm giảm số lượng khách hàng của Công ty mà còn làm tăng nguồn cung cấp máy công cụ do thanh lý. Và máy công cụ do Công ty sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường về kiểu dáng, mẫu mã và chất lượng do thiếu vốn đầu tư và chưa có chính sách khuyến khích phát triển cơ khí từ phía nhà nước. Hơn nữa Công ty còn nhiều mặt hạn chế khác như: -Tay nghề công nhân cao nhưng không đa năng. -Tuổi trung bình cao nên khả năng tiếp thu và thay đổi môi trường chậm. -Thiết bị công nghệ cũ, lạc hậu ( khoảng 75% thiết bị máy móc đã hoạt động trên 20 năm) -Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và khâu gia công cơ khí. -Chưa có chiến lược sản phẩm thích hợp. -Hạ tầng cơ sở và môi trường công ty xuống cấp trầm trọng. -Thiếu vốn nghiêm trọng để đầu tư sản xuất theo chiều sâu. -Hoạt động xuất nhập khẩu của công ty còn rất đơn điệu chủ yếu là nhập và bán phôi thép cán. Phần 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội. I.Mục tiêu định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới. 1. Mục tiêu của Công ty. - Mục tiêu tổng quát: Tổ chức bộ máy quản lý-điều hành khoa học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định: Thiết bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công nghiệp khác…; triển khai tốt các chương trình thiết bị thủy điện và thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng Công ty May & TBCN; chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/ năm; phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn- thiết kế cho khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Cơ khí Hà Nội. -Mục tiêu cụ thể của Công ty trong năm 2006 như sau: +Doanh thu bán hàng: 300 tỷ đồng tăng 20% so với 2005. Trong đó: -Doanh thu SXCN: 150 tỷ đồng tăng 27.5% so với 2005. -Doanh thu thương mại: 150 tỷ đồng tăng 13.34% so với 2005. +Thu nhập bình quân đầu người : 1.7 trđ/người/tháng tăng 8.9% so với 2005. 2. Định hướng phát triển của Công ty. Với mục tiêu trở thành một doanh nghiệp cơ khí năng động-hiệu quả, phát triển hàng đầu tại Việt Nam, Lãnh đạo công ty đã có những định hướng phát triển như sau : -Luôn luôn cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng, thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. -Thực hiện đúng, đầy đủ phương châm “ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Luôn cải tiến phương thức phục vụ, tôn trọng mọi cam kết với khách hàng. -Bằng mọi phương tiện, tuyên truyền và giáo dục cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ chất lượng là sự sống còn của Công ty, lao động có chất lượng là nghĩa vụ đồng thời là quyền lợi sát sườn của mỗi người. -Thường xuyên cải tiến sản phẩm, thực hiện chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ, đào tạo nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên đáp ứng mọi yêu cầu phát triển của công ty. -Xây dựng duy trì hệ thống đảm bảo chất lượng theo mô hình TCVNISO 9001-2000. II. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty Cơ khí Hà Nội em xin đề xuất một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty trong thời gian tới. 1.Sắp xếp lại từng bộ phận cho phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm của sản xuất kinh doanh. -Để phù hợp và thích nghi với điều kiện mới và luôn hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đề ra thì Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức quản lý để làm cho cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. -Tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty, phù hợp với quy mô và loại hình sản xuất kinh doanh mà Công ty vận hành ứng dụng. Mục tiêu cuối cùng của công việc là có được một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ có hiệu lực, luôn đáp ứng kịp thời những yêu cầu mới tức là các chức năng nhiệm vụ của các phòng ban không bị chồng chéo, thông tin được truyền một cách nhanh chóng, đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. -Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn đáp ứng các yêu cầu sau: +Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. +Phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhận trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp. +Phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. +Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. -Hiện nay như ta thấy bộ máy tổ chức quản lý của Công ty còn quá cồng kềnh, còn quá nhiều phân xưởng mà đáng lẽ phải sát nhập vào nhau để tạo ra sự thuận tiện trong việc sản xuất vì các phân xưởng này có đặc điểm kinh tế kỹ thuật gần giống nhau. Cụ thể như sau: 1.1.Bố trí lại ban lãnh đạo. -Sản phẩm đúc hiện nay là một trong những sản phẩm có ưu thế của công ty chính vì vậy mà Tổng giám đốc nên bổ xung một Phó tổng giám đốc chuyên phụ trách về chất lượng và tiến độ của sản phẩm đúc. Nếu thực hiện được như vậy thì đầu tiên là sẽ giảm bớt gánh nặng cho giám đốc do phải quản lý quá nhiều công việc. Mà điều quan trọng là khi có một Phó tổng giám đốc phụ trách về chất lượng và tiến độ của sản phẩm đúc thì sẽ đảm bảo được tiến độ cũng như chất lượng của sản phẩm đúc. Điều này không những giúp Công ty hoàn thành đúng các yêu cầu về hợp đồng mà còn đảm bảo được yêu cầu về chất lượng của khách hàng. Nó sẽ giúp Công ty giữ được uy tín và hình ảnh đối với khách hàng. -Sản phẩm máy công cụ và phụ tùng cũng là sản phẩm chủ yếu của Công ty. Nhưng do quy trình công nghệ khác so với sản phẩm đúc. Do vậy cũng nên có một Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ về sản phẩm máy công cụ và phụ tùng. -Điều này đồng nghĩa với việc là ta nên bỏ chức danh Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất và Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, khoa học công nghệ, chất lượng sản phẩm đi và thay vào là hai Phó tổng giám đốc mới phụ trách điều hành trực tiếp sản phẩm đúc và sản phẩm máy công cụ phụ tùng. -Chức danh Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản cũng nên được bãi bỏ. Việc quản lý đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản, y tế sẽ được giao trực tiếp cho các phòng bảo vệ, phòng y tế, phòng quản trị đời sống và Trung tâm xây dựng cơ bản. Điều này là hoàn toàn phù hợp vì khi đó trách nhiệm sẽ giao trực tiếp cho các Trưởng phòng, các trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc. Thông tin sẽ không phải đi qua Phó tổng giám đốc nữa tạo điều kiện cho thông tin được truyền đi một cách nhanh chóng đáp ứng kip thời các nhiệm vụ. 1.2. Kết hợp một số xí nghiệp và phân xưởng. -Xưởng GC AL&NL, xưởng kết cấu thép, xưởng Cán thép nên ghép vào thành một Xí nghiệp riêng do những xưởng này có đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất là tương đồng. Khi ghép vào một xí nghiệp sẽ đảm bảo hơn cho việc quản lý và kiểm tra tiến độ cũng như chất lượng của sản phẩm. -Hơn nữa phải duy trì xưởng cơ khí chính xác nhưng nên ghép cả xưởng chế tạo bánh răng vào xưởng cơ khí chính xác bởi vì chế tạo bánh răng cũng đòi hỏi phải có độ chính xác cao. - Ngoài ra Xí nghiệp đúc phải được duy trì vì sản phẩm đúc là một trong những mặt hàng có ưu thế của công ty. -Các xưởng cơ khí lớn và xưởng cơ khí chế tạo nên ghép vào thành xí nghiệp chế tạo thiết bị toàn bộ. 1.3. Kết hợp một số phòng ban. - Bộ phận kinh doanh và phòng kinh doanh, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu nên chuyển thành một phòng riêng biệt có thể lấy tên là phòng Kinh doanh. Điều này sẽ tạo ra sự tập trung hơn trong việc tung ra các chiến lược về sản phẩm, các nghiên cứu thị trường và các chương trình về tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Không những thế mà còn làm gọn nhẹ hơn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. - Các trợ lý giúp việc của Tổng giám đốc thì ta vẫn nên duy trì bởi vì họ là đội ngũ chuyên gia giúp ích rất nhiều cho Tổng giám đốc trong việc tham mưu các vấn đề có liên quan đến việc ra quyết định. 2.Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ. Trong bất kỳ tổ chức, công ty hay doanh nghiệp nào thì cán bộ quản lý luôn có những vai trò cực kỳ quan trọng. Chính quyết định của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nếu quyết định sai lầm sẽ làm cho công ty gặp khó khăn. Vì vậy mà tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý sẽ rất cao. Tiêu chuẩn của cán bộ quản lý gồm có: -Trình độ văn hóa chuyên môn: phải có kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có bằng cấp về ngoại ngữ, có trình độ giao tiếp xã hội. -Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, biết sa thải kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, biết khen thưởng động viên những cá nhân suất sắc, Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm toàn diện các khâu quản lý, biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. -Tư cách đạo đức: Cán bộ quản lý phải la người làm gương cho nhân viên trong doanh nghiệp, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh doanh, có đạo đức kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp với Nhà nước và cộng đồng xã hội. -Sức khỏe và tuổi tác: Tuổi bắt đầu làm cán bộ quản lý tốt nhất là từ 25-35. *Dựa vào các tiêu chuẩn trên em có ý kiến về tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý của Công ty như sau: + Ban giám đốc: -Trình độ học vấn: phải có trình độ từ đại học hoặc trên đại học một chuyên ngành cơ bản. Đặc biệt phải có bằng ngoại ngữ về một hoặc một số ngoại ngữ phổ thông theo nhà nước quy địnhlà: Anh, Nga, Pháp, Đức, Trung và trình độ giao tiếp xã hội tốt thể hiện ở việc hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở Công ty. -Trình độ năng lực, lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới;Biết sử dụng cán bộ có trình độ, biết thưởng phạt nghiêm minh. -Phẩm chất chính trị: phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ, tuân thủ luật pháp Nhà nước quy định. Phải có trình độ lý luận chính trị cao cấp( có bằng cấp chính trị). -Phẩm chất đạo đức: Phải là tấm gương sáng cho cán bộ công nhân viên. Sống công bằng không vụ lợi ích kỷ, phấn đấu tạo môi trường Công ty trong sạch. -Có thâm niên công tác: Phải có ít nhất 10 năm công tác trong ngành cơ khí, có sức khỏe tốt và tuổi đời từ 35-45. +Cán bộ quản lý ở các phòng chức năng. -Trình độ học vấn: Phải có trình độ, phải tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên, biết sử dụng thành thạo vi tính và có chứng chỉ ngoại ngữ. -Trình độ quản lý: Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, dám quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. -Phẩm chất chính trị: Trung thành với chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước. Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên. -Tư cách đạo đức: phải là người có uy tín, có mối quan hệ tốt với nhân viên dưới quyền. 3.Điều chỉnh lại số lượng của cán bộ quản lý trong các phòng ban. * Ban giám đốc: Theo giải pháp trình bày trong phần sắp xếp bố trí lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì việc bỏ đi ba chức danh Phó tổng giám đốc cũ và thay vào hai chức danh Phó giám đốc mới đó là Phó tổng giám đốc phụ trách Chất lượng và tiến độ sản phẩm máy công cụ và phụ tùng và Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng và tiến độ sản phẩm đúc. * Văn phòng giám đốc: Trong phòng có tới 4 nhân viên lái xe là chưa hợp lý gây ra tình trạng lãng phí nhân lực. Do vậy nên giảm bớt nhân viên lái xe. Chỉ nên duy trì 1 đến 2 nhân viên là đủ. * Phòng tài chính kế toán thống kê. -Hiện nay biên chế của phòng là 15 nhân viên số lượng này là tương đối lớn so với chức năng và nhiệm vụ của phòng. Do tài sản cố định của công ty ít có biến động lớn, nghiệp vụ không thường xuyên xẩy ra nên giảm biên chế nhân viên kế toán TSCĐ. Nhân viên tính giá xưởng cơ khí và nhân viên tính giá xưởng nên giảm bơt đi một người, để phụ trách tính giá xưởng cơ khí và tính giá xưởng chỉ nên giao cho một nhân viên là đủ. -Nhân viên theo dõi mua bán vật tư cũng nên thuyên chuyển làm công việc khác. Nhiệm vụ theo dõi mua bán vật tư nên giao cho nhân viên phòng vật tư đảm nhiệm. Vì họ có thể theo dõi sát sao kịp thời hơn. -Nhân viên kế toán thanh toán và nhân viên viết phiếu hóa đơn nên chỉ giao cho một người vì việc thanh toán liên quan trực tiếp với việc viết phiếu hóa đơn. Các phòng ban còn lại số lượng công nhân viên cũng đã hợp lý nên không cần thay đổi. Duy trì như cũ sẽ đạt được hiệu quả tốt nhất. 4.Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. Công ty phải thường xuyên có các chương trình đạo tạo lại cán bộ quản lý. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì ngày nay khoa học công nghệ thay đổi liên tục. Việc đào tạo lại sẽ giúp cho các cán bộ quản lý nâng cao trình độ quản lý của mình do có thể áp dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào quản lý. Đồng thời việc có các cán bộ quản lý có trình độ cao sẽ giúp cho công ty tiếp cận được với các công nghệ tiên tiến. Qua đó nó sẽ giúp cho Công ty tránh khỏi bị lạc hậu, đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường. Đây là một nhân tố vô cùng quan trọng giúp Công ty tồn tại và phát triển. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu về Công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội, em đã hoàn thành bản chuyên đề thực tập. Trong chuyên đề thực tập này em đã trình bày các đặc điểm của Công ty các mặt mạnh và mặt còn hạn chế của Công ty trong việc tổ chức bộ máy quản lý. Hiện nay để các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường thì mỗi một doanh nghiệp cần phải có chiến lược riêng cho mình, cần phải biết tận dụng những lợi thế của mình cũng như các khắc phục những khó khăn, giải quyết những khó khăn của mình một cách triệt để và phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thật sự hợp lý. Với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Thị Hoài Dung và các chú, bác, cô ở công ty TNHHNN 1 thành viên cơ khí Hà Nội em đã hoàn thành bản chuyên đề thực tập: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Cơ khí Hà nội”. Tuy đã cố gắng rất nhiều nhưng chắc chắn bản chuyên đề thực tập này còn nhiều thiếu xót mong cô hãy góp ý cho em để bản báo cáo chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Mong được sự giúp đỡ của cô giáo và mọi người. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2001. 2.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2002. 3.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2003. 4.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2004. 5.Báo cảo kết quả kinh doanh của công ty năm 2005. 6. Trang web : Hameco.com.vn. của công ty. 7.Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. MỤC LỤC