Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà Nội

việc giảm, chất lượng công việc không cao. Do vậy, XN cần bố trí lại nhân viên thống kê có thể chuyển sang phòng Tổ chức- Hành chính làm nhiệm vụ hành chính, văn thư. Trưởng phòng có thể được cử đi đào tạo về quản trị kinh doanh để nâng cao trình độ quản lý, nâng cao hiệu quả công việc. 2.2.4 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong việc thực hiện các nhiệm vụ Chuyên môn hóa của các phòng ban Nhìn chung XN Thoát nước số 2 Hà nội được bố trí, sắp xếp quản lý có tính khoa học, chuyên môn hóa công việc tương đối tốt. Tính tối ưu trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã được XN quán triệt và thực hiện tốt. Số lượng phòng ban vừa đủ, phạm vi quản lý hẹp, các đầu mối quản lý ít phù hợp với quy mô tổ chức, làm giảm chi phí quản lý, tăng hiệu quả ra quyết định, giải quyết nhanh các vấn đề trong tổ chức. Qua phân tích trên nhận thấy phòng Kế hoạch Kỹ thuật được bố trí số lượng nhân viên vừa đủ với mỗi người đảm nhận một chức năng, nhiệm vụ. Tuy nhiên phòng Tổ chức Hành chính ít nhân viên nhưng phải đảm nhận khối lượng công việc lớn, trong khi phòng Kế toán lại thừa nhân viên thống kê. Hiệu quả sử dụng lao động theo đúng trình độ chuyên môn tại Xí nghiệp tương đối cao nhưng có một vài vị trí như nhân viên văn thư, CBKT rác, CBKT duy tu xe máy, thiết bị, CBKT điện làm việc không đúng trình độ chuyên môn được đào tạo. Một vài vị trí được sử dụng với cấp bậc công việc thấp hơn trình độ chuyên môn của người lao động làm giảm sự hứng thú, không khai thác được tiềm năng, sự sáng tạo của người lao động. Nhiệm vụ của từng phòng ban được quy định cụ thể trong Quy chế hoạt động của Công ty nhưng phần lớn các quy định vẫn còn chung chung, sơ sài. Sự phân chia nhiệm vụ, chức năng của nhân viên trong phòng còn tồn tại sự chồng chéo, sự bất hợp lý như tại phòng Kế toán có sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ của nhân viên kế toán và nhân viên thống kê làm giảm chất lượng công việc của cá nhân và cả phòng. XN chưa thực hiện các hoạt động thiết kế và phân tích công việc mà chỉ áp dụng các bản mô tả công việc của Công ty nên các sản phẩm như bản mô tả công việc, bản yêu cầu năng lực với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được gộp chung là bản mô tả công việc. Các bản mô tả công việc không đầy đủ, tỉ mỉ cho từng vị trí công việc, những tiêu chí chưa được cập nhật thay đổi sao cho phù hợp với yêu cầu thực tế. Sự chuyên môn hóa hợp lý tạo sự thông suốt cho toàn bộ máy, người lao động được tạo điều kiện đem hết khả năng để thực hiện tốt công việc được giao. Sự chuyên môn hóa chưa cao thể hiện sự quản lý chưa hiệu quả tại XN, chưa sắp xếp, bố trí người lao động đúng người, đúng việc nên chưa khai thác hết khả năng làm việc của người lao động. Chuyên môn hóa công việc không cao tại XN cũng ảnh hưởng không tốt tới các hoạt động khác tại XN, ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động. Vì vậy, bộ máy lãnh đạo của Xí nghiệp cần coi trọng hơn nữa sự chuyên môn hóa trong XN, có những hướng sắp xếp, sử dụng người lao động một cách hợp lý với trình độ chuyên môn và khai thác được tiềm năng của người lao động. Từ đó gắn kết người lao động một cách tốt hơn, các thông tin được truyền nhanh hơn, các quyết định được thống nhất và thực hiện một cách tốt nhất. Mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban Mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban được đánh giá rất tốt (24%), tốt (42%), bình thường (36%). Các phòng ban có sự phối hợp giải quyết công việc rất nhuần nhuyễn và tuân theo mệnh lệnh của cấp trên, không khí làm việc thoải mái, vui vẻ. Có thể nói để có thể gắn kết mọi người làm việc cùng hướng tới mục tiêu chung là một điều không dễ dàng đối với các tổ chức. Do vậy tính thống nhất mục tiêu luôn được cấp lãnh đạo Công ty, XN quán triệt để người lao động tận tâm làm việc, vượt qua những khó khăn. Ở đây người lao động đa phần đã gắn bó, làm việc lâu năm với nhau nên có những mối quan hệ gắn bó thân thiết. Vì vậy người lao động quan hệ rất hòa nhã, thường xuyên hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc cũng như đời sống. Số lượng lao động phòng ban ít, phạm vi quản lý của XN hẹp, mỗi trưởng phòng quản lý khoảng 5-6 nhân viên nên có sự quan tâm, sâu sát đến kết quả thực hiện công việc, những cố gắng, phấn đấu của người lao động được đánh giá chính xác. Mặt khác cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của XN được xây dựng từ nền tảng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũ nên mức độ tập quyền tại XN cao với những quyết định mang tính chiến lược và ngày càng tăng mức độ phân quyền. Các vấn đề được đưa ra thảo luận công khai, dân chủ lấy ý kiến góp ý từ nhân viên. Các ý kiến luôn được xem xét, đánh giá một cách hợp lý qua đó nâng cao khả năng tự chủ, sáng tạo cho nhân viên làm cho họ cảm thấy được vai trò quan trọng của mình trong tổ chức. Do mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban tốt nên tốc độ truyền thông tin trong tổ chức tương đối nhanh, làm tăng tính hiệu lực trong các quyết định. Các thông tin được truyền từ Ban giám đốc đến các trưởng, phó phòng từ đó trưởng, phó phòng giao nhiệm vụ cho các nhân viên. Chỉ có phòng Kế hoạch- Kỹ thuật còn tồn tại sự chậm trễ trong các quyết định, các thông tin được truyền chậm trễ hơn so với các phòng ban khác. Tuy vậy đánh giá chung mọi đầu mối trong tổ chức đều thông suốt, đảm bảo tính tin cậy, bí mật trong tổ chức. Như vậy nhìn chung có thể đánh giá mối quan hệ hợp tác trong bộ máy quản lý tại XN là tốt. Tuy nhiên vẫn có 1 bộ phận không nhỏ đánh giá là bình thường, do vậy để gắn kết mọi người gần nhau hơn, tăng sự hiểu biết giữa họ với nhau XN cần có những hoạt động ngoài công việc như hoạt động đoàn thể, hoạt động thi đua, hoạt động thể dục, thể thao... Các hoạt động này cần được tổ chức thường xuyên và thu hút được sự tham gia đông đảo của các nhân viên. 2.2.5 Nhận xét cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội trong thời gian qua 2.2.5.1 Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tới hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua các năm Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 So sánh 08/07 So sánh 09/08 +/- % +/- % Doanh thu 17856 18620 19554 764 3,72 934 5,58 Chi phí 16932 17595 18398 663 3,33 803 4,59 Lợi nhuận trước thuế 924 1025 1156 101 10,74 131 12,04 Lợi nhuận sau thuế 693,70 768,75 867 75,05 9,82 98,25 11,26 Nộp ngân sách 138,6 153,75 173,4 15,15 10,93 19,65 12,78 Nguồn: Phòng Kế toán, XN Thoát nước số 2 Hà nội, 2010 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp liên tục tăng qua các năm khẳng định hiệu quả hoạt động của XN. Nộp ngân sách ngày càng tăng từ 138,6 triệu năm 2007 lên 173,4 triệu năm 2009 thể hiện sự đóng góp ngày càng cao của XN vào quá trình phát triển đất nước. Một mặt do xí nghiệp hoạt động dưới sự chỉ đạo của Công ty Thoát nước Hà nội nên nguồn vốn hoạt động ít biến động. Mặt khác, XN hoạt động công ích đa phần nhận công trình, dự án do Sở Giao thông công chính giao nên công việc ổn định, ít chịu ảnh hưởng của biến động kinh tế. Vì vậy mức lương và thu nhập của người lao động được đảm bảo giúp họ yên tâm làm việc, tăng hiệu quả công việc. Hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tác động thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Nếu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với điều kiện của XN sẽ thúc đẩy sự phát triển của XN, nếu không phù hợp sẽ trở thành lực cản trong hoạt động và phát triển của XN. Hiện nay có thể đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN đã đáp ứng được phần nào sự phát triển của XN, tạo nên doanh thu, lợi nhuận liên tục tăng qua các năm qua bảng 2.1 “Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm”. Lợi nhuận sau thuế tăng từ 693,70 triệu năm 2007 lên 867 triệu năm 2008, tăng 11,26% so với năm 2008. Mặc dù bộ máy quản lý đã chỉ đạo, hướng dẫn người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ do Công ty giao phó nhưng hiệu quả hoạt động chưa cao. Theo đánh giá của các nhân viên về cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại, đa phần đều mong muốn có một vài thay đổi sao cho phù hợp. Biểu đồ 2.4 : Kết quả đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 27 % 58 % 25 % Tốt Chưa tốt Tương đối tốt Nguồn: Tác giả tự điều tra, 2010 Qua đánh giá của nhân viên các khối phòng ban trong XN có một số lượng không nhỏ nhân viên cho rằng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay là chưa tốt (58 %). Từ thực tế công việc thường xuyên làm việc lặp đi lặp lại, thiếu sự đổi mới, sáng tạo trong công việc làm người lao động dễ cảm thấy nhàm chán. Mặt khác, từ những phân tích về chức năng nhiệm vụ, sự bố trí nhân lực các phòng ban, có thể thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN không tránh khỏi tồn tại những hạn chế. Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một trong những yêu cầu cấp thiết với tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo giá trị sản xuất cao hơn, nâng cao lòng tin, kích thích sự cố gắng của CBCNV trong XN. 2.2.5.2 Ưu điểm Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội mặc dù chưa phải là mô hình hoàn thiện nhưng đã phát huy những ưu điểm trong thời gian qua. Hệ thống quản lý trực tuyến chức năng đạt hiệu quả trong quản lý các hoạt động của xí nghiệp, tạo điều kiện phát huy năng lực của đội ngũ cán bộ chức năng, nâng cao vị trí, vai trò của họ trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy tại XN đã tồn tại trong thời gian dài hơn 10 năm từ sau quá trình chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp hoạt động công ích nên ổn định, có thay đổi nhưng không đáng kể. Sự biến động nhân sự khối phòng ban không nhiều giữa các năm nên giảm bớt được các chi phí về tuyển dụng, làm quen công việc mới. Mặt khác, XN trực thuộc Công ty Thoát nước Hà nội nên các chính sách nói chung và chính sách quản trị nhân lực nói riêng đều thực hiện theo quy định của công ty. Các chính sách của công ty không có nhiều thay đổi qua các năm và thường theo khuôn khổ cũ nên hoạt động cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được dễ dàng, không có nhiều xáo trộn. Đa phần những cán bộ phòng ban đã gắn bó lâu năm với xí nghiệp, hiểu rõ XN nên có ý thức trách nhiệm cao với công việc. Những quyết sách của cán bộ quản lý thường nhận được sự đồng thuận và nhất trí cao giữa người lao động nên công việc được xử lý dễ dàng, đạt chất lượng cao. Xí nghiệp xây dựng được tổ chức Đảng vững mạnh, công tác Đoàn và Công Đoàn đạt kết quả cao đã lãnh đạo CBCNV xí nghiệp hoàn thành nhiệm vụ được giao, tạo điều kiện quan tâm đến đời sống người lao động. 2.2.5.3 Nhược điểm và nguyên nhân còn tồn tại XN Thoát nước số 2 với mô hình tổ chức bộ máy quản lý đã tồn tại hơn 10 năm không còn thích ứng với sự phát triển hiện tại, cần có những bước đổi mới sao cho phù hợp. Do các chính sách chung của công ty áp dụng cho tất cả các xí nghiệp đã tạo ra sự ỷ lại cho XN mà mỗi sự đổi mới phải trải qua rất nhiều các bước, các khâu mất thời gian và tốn kém. Những chính sách thường có độ trễ nhất định khi đi vào thực tế nên khó đáp ứng được sự thay đổi của thị trường, làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Xí nghiệp có đội ngũ lãnh đạo lâu năm nên khó nhanh nhạy với những biến đổi của thị trường, khó bắt kịp những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Người lao động thường có tâm lý ngại khó khăn, vất vả, ngại sự đổi mới nên khó khăn trong tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc. Trình độ chuyên môn của một bộ phận cán bộ quản lý chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vẫn còn tình trạng người lao động bị sắp xếp làm công việc không đúng trình độ chuyên môn hoặc làm thấp hơn trình độ chuyên môn của họ. Phần lớn họ tự tích lũy kinh nghiệm từ nhiều năm trong nghề chứ không được qua trường lớp đào tạo bài bản chính quy. Các hiện tượng bỏ việc, lơ là công việc, không hoàn thành nhiệm vụ vẫn diễn ra thường xuyên. Đội ngũ nhân viên là những người thân quen với nhau cũng là một lý do làm giảm hiệu quả quản lý như việc bao che, trốn tránh trách nhiệm… Mặt khác sự trang bị máy móc thiết bị phục vụ cho công việc quản lý tại XN còn thiếu về số lượng và kém về chất lượng. Không gian làm việc của các phòng ban nhỏ hẹp, môi trường, điều kiện làm việc không đủ tiêu chuẩn cũng là một nguyên nhân gây nên sự thiếu tập trung làm cho hiệu quả công việc không cao. Nguyên nhân một phần do các chính sách của công ty nhìn chung chưa hợp lý như chính sách tiền lương, thưởng vẫn giữ nguyên từ năm 2005 nên chưa thỏa đáng với người lao động, không tạo được động lực cho người lao động tích cực làm việc. Hơn nữa mức trợ cấp, các khuyến khích tài chính còn thấp không tạo được hăng hái cho người lao động. Công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác thi đua khen thưởng tại XN vẫn còn hiện tượng thiếu công bằng với những người lao động có cống hiến lớn cho tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay, công ty đã đề ra những chính sách trọng dụng người tài, phát huy tinh thần sáng tạo, năng động của người lao động trẻ nhưng chưa phát huy tác dụng rõ rệt. Sức hút người tài từ các tổ chức công đang mất dần đi nguyên nhân một phần không nhỏ từ các chính sách, từ sự không quan tâm, sâu sát của các cán bộ quản lý. Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP THOÁT NƯỚC SỐ 2 HÀ NỘI 3.1 Phương hướng, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí Nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội trong thời gian tới Thách thức trong giai đoạn 2010- 2015 + Hà nội sau mở rộng sẽ phát triển mạnh mẽ, quá trình đô thị hóa sẽ diễn ra nhanh hơn, mạnh hơn. Yêu cầu về chất lượng phục vụ thoát nước cũng như giải quyết ô nhiễm do nước thải gây ra đòi hỏi cao hơn. + Thời tiết diễn biến phức tạp khó lường do ảnh hưởng của biến đổi khí hậu toàn cầu. + Dự án thoát nước giai đoạn 2 được triển khai, nhiều công trình sẽ hoàn thành góp phần tích cực vào chống úng ngập và cải thiện môi trường nhưng những hạng mục công trình thiết bị thuộc dự án giai đoạn 1 sau thời gian vận hành sẽ xuống cấp, dễ hư hỏng. Mục tiêu trong giai đoạn 2010- 2015 + Không để úng ngập xảy ra với trận mưa có cường độ 310mm/ 2 ngày trên địa bàn XN được cải tạo theo dự án thoát nước. + Mở rộng địa bàn phục vụ thoát nước theo quy mô phát triển của thành phố. Phối hợp các đơn vị liên quan để tiếp nhận, vận hành các công trình thuộc dự án thoát nước giai đoạn 2, các công trình bàn giao các dự án khác. + Sử dụng có hiệu quả kinh phí đặt hàng của thành phố, sử dụng tối đa công suất thiết bị cơ giới. Tập trung đẩy mạnh dịch vụ tăng doanh thu (phần ngoài đặt hàng của thành phố mỗi năm tăng 10%). + Từng bước thực hiện xử lý nước thải, nhất là các hồ được giao quản lý, đảm bảo vệ sinh môi trường theo quy hoạch và kế hoạch của thành phố. Mục tiêu cụ thể của xí nghiệp trong năm 2010 + Nạo vét bùn mương sông : 16.386 m3 + Nạo vét bùn cống ngầm : 2.994 m3 + Nạo vét bùn cống ngang : 24.250 lần + Quản lý cống : 45.007 km + Quản lý mương sông : 23.316 km + Thu gom phế thải mương sông : 11.658 km Những thách thức đặt ra cùng những mục tiêu định hướng cho thời gian sắp tới đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực hơn nữa của đội ngũ CBCNV tại XN đặc biệt là sự chỉ đạo, hướng dẫn của bộ máy quản lý. Nhận thức tầm quan trọng của việc phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý để hướng tới các mục tiêu lâu dài, Công ty đã quán triệt những quan điểm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý cho toàn bộ Công ty, các Xí nghiệp là: + Quan điểm gọn nhẹ và hiệu quả cao: tinh giản bộ máy quản lý, bớt đầu mối, tập trung sự chỉ đạo và điều hành không chồng chéo, không bỏ sót chức năng nhiệm vụ nào. Quan điểm hiệu quả cao khẳng định việc hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ đảm bảo sự vận hành của bộ máy dần đạt tới mức tối ưu, làm cho các quyết định quản lý có hiệu lực và khả thi. + Quan điểm xây dựng đội ngũ quản lý có năng lực và phẩm chất để thực thi nhiệm vụ quản lý điều hành Công ty, Xí nghiệp: từng bước làm trong sạch và nâng cao chất lượng cán bộ quản lý, gắn liền với công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao phẩm chất chính trị cho đội ngũ quản lý. 3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN Thoát nước số 2 Hà nội 3.2.1 Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Từ phân tích thực trạng về chức năng, nhiệm vụ các phòng ban, sự bố trí nhân lực giữa các phòng ban nhận thấy XN cần tiến hành điều chỉnh, bổ sung một số vị trí sao cho phù hợp. Ban giám đốc có số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là phù hợp nhưng tuổi đời khá cao nên XN cần đề xuất với Công ty về sự trẻ hóa trong ban lãnh đạo XN để tăng sự nhạy bén, linh hoạt với sự thay đổi của thị trường, tăng sự chủ động, sáng tạo trong các hoạt động quản lý. Bên cạnh đó Công ty cũng cần có những chính sách trọng dụng người tài, phát huy năng lực của lớp trẻ, đào tạo trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức để trở thành lớp kế cận. Phòng Tổ chức – hành chính có khối lượng công việc nhiều nhưng lại có số lượng, chất lượng nhân viên là chưa phù hợp. Thực tế XN Thoát nước số 2 chỉ có một cán bộ chuyên trách có trình độ chuyên môn về Lao động tiền lương quản lý hơn 200 người lao động thuộc xí nghiệp là một trách nhiệm rất lớn. Bên cạnh đó trưởng phòng kiêm nhiệm các hoạt động hành chính, công đoàn nên công việc dễ bị chồng chéo, quá tải, tạo áp lực lớn trong công việc, trong khi các nhân viên khác không có trình độ chuyên môn về những công việc này. Hiện tại phòng chỉ có một nhân viên tốt nghiệp sơ cấp kế toán thực hiện công việc hành chính, một số hoạt động quản trị nhân lực là không hợp lý. Để đảm bảo hoạt động của phòng đạt hiệu quả cao, phòng cần đề xuất với XN bổ sung thêm một nhân viên nhân sự tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân lực hoặc kinh tế lao động. Nhân viên này sẽ đảm nhận các hoạt động quản trị nhân lực như BHXH, BHYT, lương, thưởng, các phúc lợi… trợ giúp cho trưởng phòng trong các hoạt động quản trị nhân lực. Nhân viên văn thư sẽ được đào tạo thêm nghiệp vụ, chuyên môn về hành chính, văn thư để chuyên tâm vào công việc văn thư. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật phần lớn đã đáp ứng được nhu cầu công việc với mỗi nhân viên phụ trách một mảng công việc. Tuy nhiên trong phòng còn một vài vị trí có trình độ chuyên môn chưa phù hợp với yêu cầu công việc. Nhân viên quản lý hệ thống điện chỉ có trình độ trung cấp điện chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi trình độ đại học. Nhân viên duy tu xe máy, thiết bị tốt nghiệp đại học Công đoàn là chưa phù hợp cần đào tạo thêm chuyên môn về ngành nghề duy tu, bảo dưỡng. CBKT rác thực tế có trình độ sơ cấp mà yêu cầu công việc cần người có trình độ đại học khối ngành kỹ thuật cũng cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn về kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu công việc. Phòng Kế toán hiện tại đang thừa một nhân viên thống kê do nhiệm vụ công việc chỉ cần một nhân viên thống kê đảm nhận là đủ. Trong phòng còn chồng chéo nhiệm vụ, chức năng giữa nhân viên kế toán và nhân viên thống kê nên sự bố trí trong phòng chưa hợp lý. Nhân viên này có thể chuyển sang làm nhân viên văn thư cho phòng Tổ chức- Hành chính do chức năng, nhiệm vụ công việc không có nhiều thay đổi. Đồng thời sắp xếp nhiệm vụ chức năng giữa nhân viên kế toán, nhân viên thống kê cho phù hợp. Các vị trí khác trong phòng đã đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng, chất lượng. Như vậy, sau khi sắp xếp, bố trí lại, số lượng nhân viên các phòng ban như sau: Bảng 3.1: Số lượng nhân viên các phòng, ban sau khi điều chỉnh Đơn vị: Người Phòng ban Thực tế Kế hoạch +/- Tổ chức- Hành chính 8 10 +2 Kế toán 6 5 -1 Kế hoach- Kỹ thuật 8 8 0 Tổng 21 22 +1 Nguồn: Tác giả tự điều tra, 2010 3.2.2 Hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý Qua phân tích thực trạng tại XN nhận thấy sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ, sự bất hợp lý trong việc phân chia, sắp xếp công việc giữa các nhân viên vẫn còn tồn tại. Công tác phân công chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí không hợp lý sẽ dẫn tới công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc thiếu chính xác, dễ gây tâm lý bất mãn cho người lao động. Đặc biệt nếu giao công việc có yêu cầu năng lực chuyên môn thấp hơn trình độ chuyên môn của người thực hiện sẽ làm giảm hứng thú công việc, giảm khả năng sáng tạo của người lao động. Việc hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý là chính là việc hoàn thiện hệ thống phân tích công việc. Quá trình phân tích công việc phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác kết hợp các phương pháp quan sát, phương pháp điều tra, phỏng vấn. Từ đó xây dựng được hệ thống phân tích công việc một cách phù hợp cho từng vị trí công việc với ba sản phẩm bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện. Hiện nay, trong các phòng ban, bản phân tích công việc còn khá sơ sài, chưa cập nhật những yêu cầu năng lực với người thực hiện công việc được gọi là bản tiêu chuẩn chức danh công việc. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chung của Công ty cho các Xí nghiệp làm tiêu chuẩn chức danh công việc mang tính chung chung, chưa chỉ rõ được chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí công việc. Vì vậy xây dựng hệ thống phân tích công việc là cần thiết trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN. Bảng 3.2 : Bản phân tích công việc của trưởng phòng TCHC Bản mô tả công việc 1. Chức danh công việc: Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính 2. Báo cáo với: Phó giám đốc phụ trách nội chính 3. Ngạch lương: Chuyên viên Nhiệm vụ và trách nhiệm - Tham mưu, giúp việc Phó giám đốc nội chính, Ban giám đốc - Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về kết quả thực hiện các nhiệm vụ được giao. - Phụ trách phòng, chỉ đạo, phân công, kiểm tra đôn đốc và giải quyết vướng mắc các bộ phận. - Trực tiếp thực hiện công tác về xây dựng tổ chức bộ máy, bảo mật và nhân sự theo chỉ đạo, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống tổ chức hiện tại và lâu dài về nhân sự đào tạo, tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy Xí nghiệp. - Giải quyết các công việc về hành chính, quản trị, y tế đáp ứng yêu cầu sản xuất, phục vụ và các hoạt động khác của Xí nghiệp. - Phụ trách thực hiện các chế độ cho người lao động: BHXH, BHYT, thi đua, khen thưởng, kỷ luật…. - Quản lý công tác bảo vệ, an ninh quốc phòng. - Phụ trách Công đoàn Xí nghiệp: xây dựng, tổ chức bồi dưỡng CBCNV Xí nghiệp. - Quản lý, mua sắm, cấp phát, sửa chữa toàn bộ tài sản, trang thiết bị Xí nghiệp. Điều kiện làm việc - Không gian làm việc: phòng Tổ chức – Hành chính - Trang thiết bị làm việc: 1 máy tính để bàn, 1 máy in, 1 máy fax - Thời giờ làm việc: Sáng :7h 30 - 12h Chiều :13h - 16h30 Phải luôn ở tình trạng sẵn sàng với nhiệm vụ, ứng trực khi cần thiết. Yêu cầu công việc với người thực hiện công việc - Trình độ học vấn: tốt nghiệp Đại học hệ chính quy chuyên ngành Quản trị nhân lực hoặc Kinh tế lao động. - Trình độ chuyên môn: Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực, nắm vững các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nước về lao động, hành chính, quân sự với các doanh nghiệp Nhà nước. - Kỹ năng: Sử dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu tâm lý lao động, xã hội học lao động, quản trị nguồn nhân lực như phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn, điều tra xã hội học… Có kỹ năng giao tiếp, quan hệ tốt với người lao động, kỹ năng sử dụng phần mềm văn phòng thành thạo. - Khả năng: khả năng bao quát, tổng hợp ra quyết định nhanh, làm việc độc lập, sáng tạo, xử lý được những tình huống nhạy cảm, xung đột, nắm bắt được những thay đổi, tiến bộ quản lý Nhà nước vận dụng linh hoạt vào Xí nghiệp - Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, hoạt động công tác Đảng, Đoàn tốt - Sức khỏe: Có sức khỏe tốt đảm bảo được công việc - Tuổi : Trên 35 Tiêu chuẩn thực hiện công việc - Chỉ đạo tốt các hoạt động quản trị nhân lực, hành chính, đảm bảo trật tự an ninh trong Xí nghiệp. - Giảm và giải quyết triệt để những xung đột, khiếu kiện trong Xí nghiệp. - Phân công, bố trí công việc hợp lý. - Xây dựng, phát động được các phong trào thi đua hàng tháng, hàng quý, vận động được hơn 90% người lao động tham gia. - Xây dựng hệ thống kỷ luật lao động, nguyên tắc hoạt động Xí nghiệp đảm bảo tất các CBCNV đều chấp hành thực hiện. Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý Đánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Công tác đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp ban lãnh đạo công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên từ đó bố trí, sắp xếp lao động một cách hợp lý, tạo được động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên hiện nay công tác đánh giá vẫn chưa thực sự được Công ty và các XN trực thuộc coi trọng đúng mức dẫn đến những đánh giá chỉ mang tính hình thức chung chung, cào bằng, chưa thực sự công bằng và thuyết phục người lao động. Vì vậy nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc cũng là một bước cần thực hiện để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN. Hiện nay, Công ty xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho CBNV khối phòng ban được áp dụng với tất cả các xí nghiệp trực thuộc. Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc là xác định hệ số năng suất của từng cá nhân với các hệ số 0,8; 1,0; 1,1 làm căn cứ tính lương cho người lao động. Nhìn chung các tiêu thức đã phần nào đánh giá được kết quả làm việc của người lao động của người lao động nhưng một vài tiêu thức còn chung chung, khó định lượng nên nhiều lúc công tác đánh giá thiếu chính xác. Mức độ hoàn thành công việc chưa được đánh giá một cách rõ ràng, các hệ số dãn cách nhau không đáng kể nên khó tạo được động lực cho người lao động. Do vậy để công tác đánh giá thực hiện công việc thực sự mang lại hiệu quả trước tiên Công ty phải lựa chọn phương pháp đánh giá, tiêu thức đánh giá phù hợp, khoa học. Các tiêu thức đánh giá cần được nghiên cứu, thiết kế một cách chi tiết, cụ thể hơn, các chỉ tiêu có thể định lượng được, giảm những ý kiến chủ quan của người thực hiện đánh giá. Tránh tình trạng bệnh hình thức, cả nể, bình quân trong đánh giá đặc biệt là trong bộ máy lãnh đạo vẫn còn tồn tại cá nhân yếu kém, ỷ lại làm việc không hiệu quả. Nhằm cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại XN, em xin đề xuất phương pháp đánh giá thang đo đồ họa. Phương pháp này gồm 2 phần: các tiêu thức và thang đo các tiêu thức. Các tiêu thức được lựa chọn bao gồm các tiêu thức về số lượng, chất lượng công việc, về nỗ lực, sáng tạo của người lao động để đánh giá công việc. Tất cả các tiêu thức được lượng hóa theo thang điểm. Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc STT Tiêu chí Điểm tối đa Tự đánh giá Bộ phận đánh giá Trưởng phòng đánh giá I Đánh giá kết quả công việc 50 1 Mức độ hoàn thành công việc được giao 30 1.1 Hoàn thành tốt công việc được giao, chất lượng cao, kịp tiến độ, sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ mới 30 1.2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 1.2a Giải quyết công việc chậm trễ dẫn đến kết quả công việc không đảm bảo thời gian quy định - 5 1.2b Thực hiện công việc không đảm bảo chất lượng - 4 1.2c Trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho người khác - 5 2 Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực 10 2.1 Thường xuyên sử dụng tiết kiệm các nguồn lực hoặc hoàn thành tốt công việc khi thiếu nguồn lực 10 2.2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.2a Không có ý thức sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, biểu hiện lãng phí sai sót -2 2.2b Thường xuyên sử dụng không phù hợp mục đích công việc -2 3 Nhận thêm nhiệm vụ 10 3.1 Thường xuyên nhận thêm nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao 3.2 Không nhận thêm nhiệm vụ hoặc có nhận thêm nhưng công việc không có nhiều khó khăn 0 II Ý thức tổ chức, kỷ luật chấp hành nội quy, quy chế cơ quan 20 1 Ý thức tổ chức lỷ luật tốt, chấp hành tốt nội quy, quy chế Công ty, Xí nghiệp 20 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Chấp hành không nghiêm túc sự phân công, lãnh đạo của cấp trên -2 2.2 Đi trễ về sớm, vắng mặt không lý do (từ 6 lần trở nên trong kỳ) -2 2.3 Uống rượu, bia trong giờ làm việc, khi thực hiện nhiệm vụ, la cà hàng quán trong giờ -2 2.4 Làm hư hỏng, mất mát tài sản của Công ty, Xí nghiệp -1 III Tinh thần hợp tác 10 1 Chủ động phối hợp, giúp đỡ đồng nghiệp trong công tác 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung dưới đây sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Ngăn cản sự phối hợp công việc giữa đồng nghiệp -3 2.2 Phối hợp chiếu lệ, không có tinh thần hợp tác -2 IV Tính trung thực 10 1 Trung thực cao trong công việc 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Che dấu, làm sai lệch nội dung thông tin của tổ chức -4 2.2 Làm hư hỏng, mất mát hồ sơ, tài liệu -3 2.3 Cung cấp số liệu không chính xác, kịp thời -3 V Tinh thần học tập 10 1 Tích cực , chủ động học tập, nâng cao trình độ 10 2 Nếu vi phạm một trong các nội dung sau sẽ bị trừ điểm. Cụ thể: 2.1 Từ chối tham gia các hoạt động học tập, tập huấn… không có lý do chính đáng - 2 2.2 Tham gia chiếu lệ, không đầy đủ -2 VI Tổng 100 Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 Bước cuối cùng là phân loại nhân viên Bảng 3.4: Xếp loại nhân viên khối quản lý Tổng điểm Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc >=95 Xuất sắc 1,4 80- 94 Tốt 1,2 70- 79 Khá 1,0 60- 69 Trung bình 0,7 < 60 Yếu 0,5  Nguồn: Tác giả tự xây dựng, 2010 Kết quả đánh giá thực hiện công việc có chất lượng tốt hay không, có đạt hiệu quả như mong muốn hay không còn phụ thuộc vào người đánh giá và chu kỳ đánh giá. Người đánh giá thực hiện công việc phù hợp nhất là trưởng phòng ban trong Công ty vì trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trực tiếp phân công và giám sát hoạt động của các nhân viên trong phòng ban. Do vậy, họ có khả năng đưa ra ra những đánh giá chính xác nhất. Với các chỉ tiêu đánh giá đã thay đổi nên có thể tiến hành đào tạo người đánh giá để giúp họ hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hình thức: cung cấp văn bản hướng dẫn tới các trưởng phòng hoặc tổ chức buổi họp để phổ biến cách đánh giá mới và lấy ý kiến phản hồi trực tiếp từ người đánh giá. Chu kỳ đánh giá có thể được thực hiện hàng quý hoặc 6 tháng một lần để đảm bảo sự chính xác, trong quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để XN đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động qua đó xây dựng các chế độ thưởng qua hàng quý, hàng năm. Đánh giá được cụ thể, chính xác không những kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn thấy được tinh thần làm việc, sự sáng tạo, hăng say của người lao động qua đó có biện pháp để khai thác tiềm năng của người lao động. Việc gắn kết quả đánh giá thực hiện công việc với các hình thức thưởng khác nhau làm cho người lao động quan tâm hơn đến công tác đánh giá thực hiện công việc, thu hút họ vào việc đóng góp các ý kiến xây dựng cho hệ thống đánh giá được hoàn thiện hơn. Qua đó người lao động sẽ thấy vai trò của họ được nâng lên, tăng ý thức trách nhiệm với công việc, tổ chức. Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc thì bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong XN nên tham khảo ý kiến của người lao động quản lý ở các vị trí công việc. Thông tin phản hồi có tác dụng làm cho phiếu đánh giá phù hợp hơn với từng phòng, từng vị trí công việc. Sau một thời gian nhất định bộ phận chuyên trách nhân lực cần có những đánh giá về tính hiệu quả của công tác đánh giá đó để có những điều chỉnh cho phù hợp. 3.2.4 Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý Với một số vị trí nhân viên có trình độ chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, XN cần tổ chức cho nhân viên được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ. Các nhân viên cũng có thể tự xin đi học, XN sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ về chi phí, thời gian học tập nhưng người lao động không được làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Các vị trí công việc cần nâng cao trình độ chuyên môn như + Vị trí nhân viên văn thư tại phòng Tổ chức hành chính có thể tự xin đi học Cao đẳng hoặc Đại học về hành chính, văn thư lưu trữ. + Nhân viên duy tu, bảo dưỡng xe máy, thiết bị cần đào tạo thêm về ngành kỹ thuật bảo dưỡng máy móc, duy tu thiết bị. + CBKT rác, CBKT quản lý hệ thống điện có thể tự xin hoặc cử đi học tại chức tại các trường kỹ thuật về môi trường, điện. Các nhân viên khác mặc dù có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhưng vẫn có nhu cầu học thêm, nghiên cứu thêm, XN sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ. Với những nhân viên được thuyên chuyển đến các phòng ban khác như nhân viên thống kê của phòng Kế toán được thuyên chuyển sang phòng Tổ chức- hành chính chuyên văn thư, lưu trữ. Chức năng, nhiệm vụ của công việc khác nhau nên cần phải tiến hành đào tạo lại cho nhân viên đó để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Các hình thức có thể được áp dụng là: kết hợp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và đào tạo tại các trường chính quy theo đối tượng học tại chức. Vị trí nhân viên nhân sự đang rất cần thiết, XN cần đề xuất với Công ty cho tuyển thêm , sau đó đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu công việc. Yêu cầu tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp chính quy chuyên ngành Kinh tế lao động hoặc Quản trị nhân lực có ít nhất 1 năm kinh nghiệm với lĩnh vực nhân sự. Nội dung đào tạo có thể áp dụng cho nhân viên này là đào tạo chuyên sâu giúp người lao động học tập được các kỹ năng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức kèm cặp, chỉ bảo giúp người lao động mới có thể thích nghi nhanh chóng với điều kiện làm việc, chi phí đào tạo thấp. 3.2.5 Xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý Công tác tiền lương Công tác tiền lương được XN thực hiện theo đúng nội quy, quy chế của Công ty theo chế độ tiền lương chung về mức tiền lương tối thiểu chung, các hệ số lương, hệ số phụ cấp áp dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước. Tiền lương của người lao động được đánh giá là không cao. Mức lương bình quân của người lao động tăng từ 2,5 triệu năm 2007 đến 3,2 triệu năm 2009 đó là nguồn thu chủ yếu của gia đình người lao động, trong khi tốc độ lạm phát cao, giá cả hàng hóa tăng liên lục thì tiền lương ở mức đủ so với nhu cầu cuộc sống hàng ngày của người lao động. Trên thực tế những CBKT có trình độ chuyên môn cao có xu hướng muốn chuyển sang doanh nghiệp ngoài quốc doanh với mức lương cao hơn để làm hoặc nhận các công trình làm thêm để trang trải thêm cho cuộc sống làm ảnh hưởng đến chất lượng hoàn thành công việc được giao. Với mức lương hiện tại là một trở ngại lớn cho việc thu hút, tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cao.Do vậy các chính sách, chế độ về tiền lương của XN đã không tạo được động lực làm việc cho người lao động. Mặt khác do các công tác đánh giá thực hiện công việc chỉ mang tính hình thức nên công tác trả lương, thưởng cũng chưa phát huy được tác dụng khuyến khích người lao động. Vì thế, công tác tiền lương cần có những đổi mới cải tiến tạo động lực cho người lao động làm việc. XN đề xuất với công ty xây dựng lại hệ thống thang bảng lương cho CBCNV toàn Công ty dựa trên thang bảng lương của Nhà nước để nâng cao mức lương cho người lao động. Đồng thời, công tác tiền lương cần gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc của người lao động, góp phần khuyến khích và nâng cao tình thần tự giác của người lao động. Thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc từ đó quy ra hệ số năng suất của từng lao động. Quá trình đánh giá thực hiện công việc của cá nhân cần gắn liền kết quả thực hiện công việc của tập thể phòng ban. Xây dựng hệ thống đánh giá phòng ban qua các tiêu chí: tuân thủ quy chế của công ty, khối lượng, chất lượng công việc hoàn thành của từng cá nhân, nỗ lực làm việc của tập thể, tinh thần hợp tác với các phòng ban khác. Bảng 3.5: Tiêu thức đánh giá các phòng ban Tiêu chí đánh giá Xếp loại + Tuân thủ tốt theo quy chế của Công ty + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao + Chủ động phối hợp với các phòng ban khác trong việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch + Có nhiều sáng kiến, đề xuất khả thi với sự phát triển của tổ chức + 40% nhân viên trong phòng đạt loại Xuất sắc, không có nhân viên xếp loại trung bình, yếu, kém A + Chấp hành quy chế làm việc của công ty + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao + 20% nhân viên trong phòng xếp loại xuất sắc B + Phòng có cá nhân vi phạm quy chế làm việc của Công ty + Có sai phạm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tập thể + >10% nhân viên xếp loại trung bình, yếu, kém C Nguồn: tác giả tự xây dựng, (2010) Phòng xếp loại A có 70% CBCNV xếp loại Xuất sắc, Phòng xếp loại B có 50% nhân viên xếp loại Xuất sắc, phòng xếp loại C có 20 % CBCNV xếp loại Xuất sắc. Hệ số năng suất cho từng người lao động trong phòng ban + Lao động đạt loại Xuất sắc : 1,4 x Ki + Lao động đạt loại Tốt : 1,2 x Ki + Lao động đạt loại Khá : 1,0 x Ki + Lao động đạt loại Trung bình : 0,8 x Ki + Lao động đạt loại Yếu : 0,6 x Ki Công thức tính lương cho lao động quản lý TLi= TLcb + TLns TLcb= [(Ki x MLmin) /26] x số ngày thực tế được hưởng lương TLns= Hi x MLhs Trong đó: TLi : Tiền lương thực lĩnh của nhân viên quản lý TLcb : Tiền lương cơ bản TLns : Tiền lương năng suất Ki : Hệ số lương cơ bản của người i= hệ số lương + hệ số trách nhiệm MLmin: Tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước Hi : Hệ số năng suất MLhs : Tiền lương năng suất 1 hệ số = Quỹ lương năng suất : tổng hệ số sau khi được bình bầu Ví dụ: Tiền lương của nhân viên văn thư được nhận trong tháng khi nhân viên đó xếp loại Xuất sắc TLcb= [(3,51 x 650000) /26] x 22 = 1.930.500 đồng Hi= 1,4 x 3,51= 4,9 TLns= 220000 x Hi = 1.081.080 đồng TLtl= TLcb + TLns = 3.011.580 đồng Các khuyến khích tài chính Hiện nay Công ty có quy chế cụ thể về các khuyến khích tài chính cho các nhân viên và áp dụng cho toàn bộ các XN trực thuộc. Tuy nhiên các hình thức đó chưa mang lại hiệu quả như mong muốn. Một phần hạn chế không nhỏ do nguồn lực của công ty nên mức hỗ trợ, khuyến khích còn thấp, các mức thưởng không mang nhiều ý nghĩa trong việc tạo động lực cho người lao động. Mặt khác, công tác thưởng còn mang nặng tính hình thức, chưa trở thành công cụ hữu hiệu trong quản lý lao động. Vì vậy em xin đề xuất một vài hình thức khuyến khích tài chính dựa trên tình hình kinh doanh thực tế của XN và sự mong muốn của người lao động. + Thưởng cho các phòng ban thực hiện tốt nhiệm vụ được giao xếp loại Xuất sắc trong 6 tháng đạt Tiêu chuẩn tập thể lao động giỏi, tập thể lao động Xuất sắc, đưa ra tuyên dương trước tập thể để toàn XN noi theo. Mức thưởng: 1,2 triệu đồng. + Tuyên dương những cá nhân có thành tích Xuất sắc liên tục trong các tháng, quý để xét duyệt danh hiệu Lao động giỏi, Chiến sĩ thi đua định kỳ thưởng 6 tháng với mức thưởng hợp lý. Mức thưởng: 500 nghìn đồng. +Tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc: dựa vào đánh giá thực hiện thường kỳ của người lao động (hàng tháng, hàng quý), tăng lương cho nhân viên đạt loại Xuất sắc. Đa dạng các hình thức khuyến khích tài chính đi kèm với giá trị vật chất tương ứng sẽ tạo hiệu quả trong thi đua công tác giữa các phòng ban, giữa những người lao động trong XN, Công ty. Kết quả thực hiện công việc được đánh giá cho nỗ lực của toàn phòng ban nhằm tuyên dương tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó cũng có những đánh giá về sự nỗ lực, sự cố gắng của từng cá nhân trong việc góp phần vào công việc chung. Các chương trình phúc lợi vật chất và phi vật chất Bên cạnh công tác tiền lương, các chương trình khuyến khích tài chính, người lao động còn quan tâm đến những khoản phúc lợi vật chất và phi vật chất. Với những cán bộ làm việc tại các phòng ban thì các chương trình phúc cũng có tác dụng đáng kể đến sự cố gắng, phấn đấu của họ trong công việc. Do đó XN phải quan tâm đến các chương trình này nhằm tạo động lực cho người lao động. Khi thiết kế các chương trình phúc lợi, XN nên phát huy những đổi mới, sáng tạo thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động để đề xuất với Công ty áp dụng cho các XN khác. Với chương trình phúc lợi vật chất đang được Công ty, Xí nghiệp thiết kế và áp dụng hiện nay đã thể hiện sự quan tâm đến hầu hết mọi đối tượng như trợ cấp cho gia đình hoàn cảnh khó khăn, khoản trợ cấp cho ngày Lễ, Tết…. Tuy nhiên mức trợ cấp, phúc lợi cho các đối tượng là thấp, ít có sự thay đổi theo sự tăng lên theo thời giá thị trường. Hiện tượng chậm việc giải quyết các khoản trợ cấp cũng thường xuyên diễn ra. Từ thực tế đó XN có thể xây dựng mức trợ cấp, mức phúc lợi mới cao hơn dựa trên tình hình thực tế của XN và thị trường để người lao động nhận thấy được sự quan tâm hơn nữa của XN, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với công việc. Các chương trình phúc lợi phi vật chất XN tổ chức còn thiếu thường xuyên. XN nên xây dựng và tổ chức thường xuyên các phong trào với nội dung và hình thức phong phú để thu hút nhân viên tham gia. Có thể tạo bầu không khí thi đua trong phòng ban, giữa các phòng ban với nhau. Mặt khác phát động các phong trào thi đua khen thưởng trong toàn xí nghiệp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc. Thêm vào đó, xây dựng thêm nhiều hình thức phúc lợi tự nguyện đa dạng các loại hình để người lao động tự do lựa chọn, tham gia theo khả năng của mình. Yêu cầu về các loại hình phúc lợi tự nguyện là phải hợp lý được tính toán trên tình hình hiện có của XN và dựa trên nguyện vọng của người lao động. Các chương trình phải được sự ủng hộ tham gia của >40% người lao động. Ngoài ra, XN có thể tổ chức các chương trình giao lưu văn hóa, thể thao các phòng ban, các xí nghiệp, các công ty khác tăng cường sự giao lưu, hiểu biết giữa các cá nhân, giữa các phòng ban với nhau. 3.2.6 Hoàn thiện điều kiện tổ chức lao động cho cán bộ quản lý Cơ sở hạ tầng của XN được Công ty giao từ ngày thành lập là những dãy nhà cấp 4, lợp bro xi măng trong khuôn viên 110m2. Mặc dù đã có nhiều cải tiến nâng cấp nhưng cơ sở vật chất tại XN chưa đáp ứng được sự phát triển của XN. Các phòng có sự bố trí không hợp lý chỉ có 1 cửa ra vào và một cửa sổ, ánh sáng hầu hết các phòng là ánh sáng nhân tạo, các cửa kính không cách âm trong khi không gian bên ngoài rất ầm ĩ, ô nhiễm gây nên mất tập trung, tăng sự căng thẳng, mệt mỏi cho các cán bộ phòng ban. Hiện nay phòng Bảo vệ không có phòng riêng mà được sử dụng chung với phòng họp là không hợp lý. Không gian phòng Tổ chức Hành chính với diện tích 12m2 với đủ máy fax, máy in, tủ lưu trữ hồ sơ và 2 nhân viên là quá nhỏ hẹp, không đạt tiêu chuẩn không gian làm việc. Các phòng đều được trang bị điều hòa, máy tính, máy in. Hầu hết các trang thiết bị, máy móc tại XN đã trở nên lạc hậu, một số máy tính, điều hòa thường xuyên bị hỏng, cần có các biện pháp nâng cấp, sửa chữa bảo dưỡng thường xuyên, những máy móc hỏng hóc không thể tái sử dụng cần thiết phải thay mới tạo sự thoải mái cho người lao động, nâng cao chất lượng công việc. Bên cạnh việc sửa chữa, sử dụng các trang thiết bị thì XN cũng cần quán triệt hơn với đội ngũ cán bộ quản lý về việc thực hành tiết kiệm các trang thiết bị hiện có, phát huy hơn nữa sự cố gắng, nỗ lực của từng cá nhân, tập thể. Bảng 3.6 : Danh sách trang thiết bị cần bổ sung, nâng cấp Đơn vị: chiếc Thiết bị Số lượng Tình trạng Đề xuất Máy tính để bàn 3 Thiếu Mua mới Máy tính để bàn 6 Cũ, 65 % giá trị ban đầu Sửa chữa, nâng cấp Máy in 2 Thiếu Mua mới Máy fax 2 Cũ Sửa chữa, nâng cấp Điều hòa 4 Cũ, 45 % giá trị ban đầu Sửa chữa, nâng cấp Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2010 Các điều kiện lao động được tổ chức tốt, trang thiết bị được cung cấp đầy đủ tạo điều kiện để người lao động chuyên tâm với công việc. Việc được tiếp cận, sử dụng các thiết bị hiện đại, các tiến bộ khoa học kỹ thuật áp dụng trong quá trình tác nghiệp làm quá trình hoàn thành công việc diễn ra nhanh hơn, hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này là xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản trị- điều hành trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có xây dựng và phát triển là nhờ có bộ máy quản lý phù hợp với đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn, có tâm với sự phát triển của doanh nghiệp đó. Xí nghiệp thoát nước số 2 đang trong quá trình đổi mới chuyển từ mô hình cũ sang mô hình mới nên việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp là điều vô cùng cần thiết. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại XN đã đáp ứng được phần nào nhu cầu hiện tại nhưng để doanh nghiệp phát triển hơn nữa, bắt kịp những thay đổi của nền kinh tế thị trường cần có những đổi mới hơn để tạo giá trị sản lượng cao hơn, đóng góp nhiều hơn nữa cho ngân sách Nhà nước. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xí nghiệp cần làm đồng bộ các bước về bộ máy, con người, cơ sở vật chất đáp ứng công việc để tạo động lực cho người quản lý, giúp họ chuyên tâm cống hiến hơn nữa cho công việc. Các mô hình kinh tế không có mô hình nào là đúng với mọi thời điểm, mọi thời kỳ do đó khi thiết kế, áp dụng cần kiểm tra sự phù hợp của mô hình và có những thay đổi khi cần thiết. Những giải pháp đưa ra dựa trên cơ sở vận dụng những kiến thức lý thuyết đã được trang bị trên ghế nhà trường và phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của XN Thoát nước số 2 Hà nội. Qua những phân tích trên em mong rằng sẽ đóng góp những ý kiến thiết thực, có giá trị cho quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp và làm cơ sở cho các phân tích, nghiên cứu sau. Do thời gian và trình độ có hạn nên bài chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để bài viết được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ môn Quản trị nhân lực, Giáo trình Quản trị nhân lực (2007),NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Các báo cáo tổng hợp qua các năm 2007, 2008, 2009 của phòng Tổ chức- Hành chính, phòng Kế toán, phòng Kỹ thuật tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội Các văn bản, báo cáo của XN Thoát nước số 2 Hà nội qua các năm Khoa Quản trị nhân lực (1998), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Khoa Kinh tế lao động (1998 ), Giáo trình Kinh tế quản lý nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Khoa Kinh tế lao động (1998 ), Giáo trình Phân tích lao động xã hội, , NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội Công ty Thoát nước Hà nội (2008), Tập quy chế thực hiện dân chủ ở Công ty Thoát nước Hà nội (2008-2009), Công ty Thoát nước Hà nội PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA Sau một thời gian thực tập tại Xí nghiệp, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Xí nghiệp Thoát nước số 2 Hà nội ” là chuyên đề tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện chuyên đề tốt nghiệp, tôi cần tham khảo một số ý kiến của quý Ông (bà). Ông (bà) chỉ cần đánh dấu x vào lựa chọn Ông (bà) cho là đúng với ý kiến mình nhất. Những thông tin chính xác ông bà cung cấp là tài liệu rất bổ ích cho đề tài và không được sử dụng với mục đích khác. Rất mong nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Ông (bà) Ông (bà) vui lòng cho biết Họ và tên: Phòng ban công tác Chức danh: Thâm niên công tác của Ông (bà)? < 1 năm 1-5 năm > 5 năm Đánh giá của Ông (bà) về công việc hiện tại? a. Rất tốt, có nhiều cơ hội học tập, rèn luyện bản thân b. Tốt c. Bình thường d. Nhàm chán Công việc hiện tại của Ông (bà) có phù hợp với trình độ chuyên môn Ông (bà) được đào tạo không? a. Có b.Không, tôi thường xuyên làm công việc cao hơn trình độ chuyên môn của tôi c. Không, tôi thường làm công việc thấp hơn trình độ chuyên môn của tôi d. Ý kiến khác……………. Ông (bà) có thường xuyên làm công việc không thuộc nhiệm vụ của mình không? Có khi được cấp trên yêu cầu Thi thoảng Không Theo ông bà sự phân công công việc giữa các nhân viên trong phòng hợp lý chưa? a. Hoàn toàn hợp lý b. Hợp lý c. Chưa hợp lý cần thay đổi ở một vài vị trí d. Ý kiến khác …………….. Đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban ông bà? Hiệu quả cao, mọi người đều hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có nhiều ý kiến đóng góp tích cực cho xí nghiệp Hoạt động tốt, mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Hoạt động bình thường, một vài vị trí chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ ảnh hưởng đến hoạt động của phòng ban Ý kiến khác …….. Mối quan hệ hợp tác giữa phòng ban ông và các phòng ban khác? Rất tốt, mọi người hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành công việc chung Tốt, các phòng ban chủ động phối hợp nhịp nhàng với nhau Bình thường, chỉ phối hợp với nhau khi có yêu cầu của cấp trên Trong quá trình làm việc Ông (bà) phải tuân theo sự quản lý, giám sát của ai? Trưởng phòng Trưởng phòng, ban lãnh đạo xí nghiệp Trưởng phòng, ban lãnh đạo xí nghiệp và các trưởng phòng ban khác Tất cả cấp trên Đánh giá của Ông (bà) về tốc độ truyền thông tin trong xí nghiệp Rất nhanh Nhanh nhưng đôi lúc còn chưa kịp thời Bình thường Chậm Đánh giá của Ông (bà) về điều kiện làm việc, máy móc, thiết bị phục vụ công việc Đầy đủ và chất lượng tốt Đủ số lượng nhưng cần cải tiến, nâng cấp để Thiếu, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Ý kiến khác…….. Theo Ông (bà) cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp hiện nay thế nào? Gọn nhẹ phù hợp yêu cầu mục đích của xí nghiệp Tương đối tốt nhưng còn một vài khâu chưa hợp lý Chưa tốt, vẫn còn cồng kềnh, chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban, vị trí trong phòng ban Ý kiến khác……. Ý kiến đóng góp của ông bà cho đề tài ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông (bà) PHỤ LỤC 2 Tổng hợp kết quả điều tra Số phiếu phát ra là 30 Số phiếu thu về là 22 Số phiếu hợp lệ là 22 Thông qua phương pháp xử lý bằng Excel, ta có tổng hợp kết quả bảng hỏi Câu trả lờiCâu hỏi A B C D Câu 1 Số lượng 3 10 9 Tỉ lệ (%) 13.64% 45.45% 40.91% Câu 2 Số lượng 5 6 10 1 Tỉ lệ 23.81% 27.27% 45.45% 4.55% Câu 3 Số lượng 14 6 2 Tỉ lệ 63.64% 27.27% 9.09% Câu 4 Số lượng 8 11 3 Tỉ lệ 36.36% 50.00% 13.64% Câu 5 Số lượng 3 2 17 Tỉ lệ 13.64% 9.09% 77.27% Câu 6 Số lượng 2 5 15 Tỉ lệ 9.09% 22.73% 68.18% Câu 7 Số lượng 6 10 6 Tỉ lệ 27.27% 45.45% 27.27% Câu 8 Số lượng 19 3 0 Tỉ lệ 86.36% 13.64% 0.00% Câu 9 Số lượng 2 10 7 3 Tỉ lệ 10.53% 45.45% 31.82% 13.64% Câu 10 Số lượng 1 17 4 Tỉ lệ 4.55% 77.27% 18.18% Câu 11 Số lượng 4 3 14 Tỉ lệ 27% 25% 58%