Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC

o phép xác định MH tổng quát của cơ cấu . Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho TC. 4.2.2. CMH công việc. Kết quả của hoạt động này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình CMH công việc được thực hiện theo các bước: - Phân tích các mục tiêu chiến lược - Phân tích các chức năng - Phân tích công việc Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: - Để thực hiện mục tiêu của TC cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với nhau như thế nào? - Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? - Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? - Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? - Thời gian tiến hành mỗi công việc trong chu kỳ hoạt động? - Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? 4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong TC được hình thành thông qua quá trình CMH thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình THH các công việc. Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: - Phân chia công việc - Hợp nhóm công việc. a, Bộ phận hoá các công việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong các bộ phận. b, Hình thành cấp bậc quản lý. Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quết định về tầm quản lý va tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. c, Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong TC. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành các hoạt động quản lý các hoạt động. d, Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 4.2.4. Thể chế hoá CCTC. Cho dù CCTC được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hoá một cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đò giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện những mục tiêu trên 4.2.4.1. Sơ đồ tổ chức. Mỗi CCTC đều có thể được biểu hện bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ CCTC chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của CCTC. Tuy nhiên, sơ đồ CCTC cũng có những hạn chế. Sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không chính thức. Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu. 4.2.4.2. Mô tả vị trí công tác. Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong CCTC với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó. Những mô tả như vậy có thể giúp ích nhiều cho công tác tổ chức. Khi vị trí được phân tích, nhiệm vụ và trách nhiệm được làm rõ thì những công việc chồng chéo lên nhau hay bị bỏ sót sẽ được phát hiện. Lợi ích sâu xa của việc mô tả vị trí nằm ở sự hướng dẫn dành cho công tác bồi dưỡng những nhà quản lý mới. Cuối cùng, với tư cách là một phương tiện kiểm soát, việc miêu tả cương vị đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá xem liệu có cần đến cương vị đó hay không và nếu cần, cấp tổ chức và vị trí chính xác nào trong CCTC cần được giành cho nó. 4.2.4.3. Sơ đồ quyền hạn quyết định. Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨCCTC TẠI CÔNG TY 1. Giới thiệu chung về công ty. 1.1. Tên công ty Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC Công ty được thành lập ngày 12 tháng 8 năm 2003. Địa chỉ: Trụ sở công ty đặt tại số 37 đường Trung Yên 11B, Trung Hoà, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Số điện thoại: 37830537 Website: www.tscvietnam.com.vn Fax: 37830539 1.2. Lịch sử hình thành. Hoà nhịp cùng xu hướng hội nhập và phát triển của đất nước nói chung và với sự phát triển của ngành công nghiệp nước nói riêng, để góp phần làm tăng chất lượng cuộc sống và tuổi thọ của các công trình xây dựng, Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC, JSC) được thành lập với mong muốn là cầu nối để đưa các sản phẩm có chất lượng cao của các tâp đoàn lớn trên thế giới đến với người tiêu dùng Việt Nam. Công ty được tập đoàn WAVIN của Hà Lan, một trong những nhà sản xuất hàng đầu Châu Âu với doanh thu năm 2005 khoảng 1,3 tỷ EUR, 27 nhà máy sản xuất tại Châu Âu, hơn 90 nhà phân phối và đại lý trên toàn thế giới đã lựa chọn TSC là đơn vị đại diện thương mại và là nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm của tập đoàn WAVIN từ năm 2003 tại thị trường Việt Nam. Sản phẩm của WAVIN bao gồm 44 loại sản phẩm khác nhau được chia thành các nhóm sản phẩm: Dùng trong các toà nhà, dân dụng và tiện ích. Các sản phẩm của WAVIN đã được cung cấp vào thị trường từ năm 1997 thông qua các dự án thuộc ngồn vốn vay JBIC của Nhật Bản, nguồn vốn vay ADB giai đoạn II cung cấp ống và phụ kiện uPVC thông qua ban quản lý dự án phát triển cấp thoát nước - Bộ xây dựng cho các công ty cấp nước các tỉnh Thanh Hoá, Thái Nguyên, Nha Trang, Phan Thiết, Pleiku, Long Xuyên đã được đánh giá rất cao về chất lượng. Thương hiệu WAVIN nhận được sự quan tâm của các nhà thầu và người tiêu dùng - Là nhà thầu cơ điện, nhà thầu các hệ thống cấp thoát nước, nhà cung cấp các vật tư ngành nước (vật tư cấp thoát nước). Đây là chức năng, nhiệm vụ chính của công ty. - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng - Buôn bán và cho thuê các phương tiện thi công cơ giới, thiết bị máy móc, phương tiện vận tải, vật tư thiết bị xây dựng, thiết bị điện nước - Buôn bán, lắp đặt thiết bị phòng cháy, chữa cháy, thiết bị áp lực - Vận chuyển hàng hoá, môi giới thương mại - Đại diện thương mại, nhà phân phối độc quyền ống và phụ kiện PPR của tập đoàn WAVIN tại Việt Nam Bằng uy tín, chất lượng và dịch vụ của mình, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật đã cung cấp và lắp đặt hệ thống cấp thoát nước cho hàng loạt các công trình, dự án lớn như: The Manor, Toà nhà tổng công ty vật tư nông nghiệp Việt Nam ở Hà Nội, Khách sạn Nacimex Hải Dương, Trung tâm thương mại tổng hợp Hải Phòng, tháp đôi TD Plaza Hải Phòng, căn hộ cao cấp SYRENA, các chung cư khách sạn cao cấp Canival, Amada, Avalon, DIC ở thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm hội nghị quốc tế Furama Đà Nẵng, Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng. 1.3. Lĩnh vực hoạt động. - Nước, vật tư và thiết bị, dịch vụ xử lý nước - Ống nước, buôn bán vật tư. - Vật liệu xây dựng. + Lĩnh vực cơ: Hệ thống điều hoà không khí và thông gió trung tâm, hệ thống phòng chống cháy, hệ thống cấp thoát và xử lý nước, hệ thống gaz trung tâm, hệ thống thang máy + Lĩnh vực điện: Hệ thống điên động lực và chiếu sáng, hệ thống điều khiển tự động toà nhà. + Lĩnh vực an toàn: Hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống báo cháy, hệ thống an ninh & giám sát, hệ thống chống sét. + Lĩnh vực tự động hoá: Hệ thống điều khiển tự động trong nhà xưởng. + Lắp đặt dây chuyền và chuyển giao công nghệ: Hệ thống dây chuyền tự động, lắp ráp, vận hành theo hướng dẫn của nhà cung cấp. Các dịch vụ hỗ trợ: - Tư vấn thiết kế hệ thống cấp thoát nước. - Tư vấn xây dựng - Hướng dẫn lắp đặt. - Giám sát công trình. - Lên dự án công trình. - Mở các chương trình hội thảo. 1.4. Định hướng phát triển. 1.4.1. Các chỉ tiêu kinh tế. - Giá trị doanh thu năm 2010 đạt 40 tỷ đồng Trong đó: + Tỷ trọng xây lắp: 45% + Tỷ trọng lắp đặt : 20% + Tỷ trọng tư vấn thiết kế: 5% + Tỷ trọng buôn bán vật tư thiết bị: 20% + Tỷ trọng các dịch vụ khác: 10% - Cơ cấu ngành nghề kinh doanh đến năm 2010: + Tỷ trọng xây lắp: 45% + Tỷ trọng lắp đặt: 20% + Tỷ trọng buôn bán vật tư thiết bị: 20% + Tỷ trọng tư vấn thiết kế và tư vấn giám sát: 10% + Tỷ trọng các dịch vụ khác: 5% 1.4.2. Các chỉ tiêu khác: - Tiền lương 3.000.000- 4.500.000đ/ ng/ tháng. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước. - Phát triển ngành nghề truyền thống và có lợi thế uy tín cạnh tranh về lắp đặt thiết bị điện nước, cơ khí. - Thúc đẩy hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu, sản phẩm. - Tiếp thị hướng tới các khu đô thị mới hình thành ở các tỉnh, thành phố để đầu tư, kinh doanh hạ tầng, khu đô thị, khu công nghiệp, nhà bán, nhà cho thuê và các dịch vụ khác. Định hướng này phù hợp với đinh hướng phát triển nhà ở của Chính phủ diện tích nhà bình quân đầu người phải đạt mức 15 m2 sàn vào năm 2010, phù hợp với tố độ đô thị hoá hiện nay. - Đầu tư vốn và các điều kiện tối ưu cho các dự án có lợi nhuận lớn, có tính khả thi cao. - Tạo việc làm ổn định cho người lao động. - Cchuyển cơ cấu lao động theo hướng tăng lao động tư vấn thiết kế, quản lý và phát triển dự án, quản lý sau đầu tư và dịch vụ. giảm lao động xây lắp, tăng lao động kỹ thuật. - Đầu tư có hiệu quả cho người lao động: đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tiếp thu công nghệ kỹ thuật tiên tiến, phổ biến kiến thức, hiểu biết pháp luật. Cải thiện chó độ tiền lương theo hướng tăng thu nhập. - Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật, cập nhật cho cán bộ quản lý hệ thống quản lý xây lắp theo các chế độ hiện hành của nhà nước. 1.5. Năng lực của công ty. Trong thời kỳ hội nhập, các tập đoàn trong và ngoài nước mở rộng các hoạt động kinh doanh trở thành xu hướng tất yếu cùng với việc phát triển tốc độ cao và liên tục của nền kinh tế Việt Nam trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá. Xu hướng phát triển chung của xã hội và sự gia tăng nhu cầu xây dựng các công trình là tất yếu trong thời gian dài sắp tới. Chính vì thế dự báo về việc tiếp tục phát triển của các nhà thầu là tất yếu và mở ra một triển vọng rất lớn cho các công ty như TSC. Công ty TSC đang từng bước phát triển và nâng tầm công ty lên. Để đạt được điều đó không chỉ cần chuẩn bị đội ngũ nhân sự mà còn chuẩn bị năng lực tài chính đủ mạnh và các biện pháp đồng bộ khác. Năm 2008, nền kinh tế trong nước đang gặp khó khăn, nhưng công ty vẫn khẳng định được sự tồn tại và phát triển bền vững. - Trình độ tay nghề và việc đào tạo: Công ty được tập đoàn WAVIN của Hà Lan chọn là nhà phân phối các sản phẩm độc quyền cho các sản phẩm của tập đoàn. Thương hiệu của WAVIN đã được khẳng định từ lâu trên thị trường thế giới. Vì vậy có thể khẳng định rằng WAVIN là tập đoàn có công nghệ tiên tiến và phù hợp với sự phát triển và thay đổi liên tục của thị trường. Do đặc điểm của công ty là công ty thương mại, dịch vụ kỹ thuật nên trình độ tay nghề và kỹ thuật được xem như là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của công ty. Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân của công ty có trình độ và tay nghề trong lĩnh vực của mình. + Về phần lắp đặt: Có chuyên viên kiểm tra công trường, phối hợp với nhà thầu để xây dựng thi công các đường nước, điện, thông gió, hơi, nén khí Sẵn sàng lắp đặt 24/24 để đảm bảo tiến độ thi công theo yêu cầu của chủ đầu tư. Kiểm tra kỹ thuật trong khi lắp đặt. Việc lắp đặt được thực hiện bởi các nhân viên kỹ thuật chuyên môn và kiểm tra vận hành trước khi bàn giao. + Đào tạo, hướng dẫn vận hành và sửa chữa thông thường. Đào tạo công nhân vận hành thành thạo. Lập thành văn bản những quy định và những điều cần lưu ý. Đào tạo về bảo dưỡng máy theo định kỳ Đào tạo về xử lý sự cố thông thường Đào tạo về quy tắc an toàn phần điện và cơ. Linh kiện thay thế thông thường có sẵng trong kho của công ty. - Máy móc thiết bị và dụng cụ: + Máy móc thiết bị Các biện pháp trong các hoạt động dịch vụ của công ty đều đảm bảo an toàn và hiệu quả. Trang thiết bị, dụng cụ thi công và dụng cụ văn phòng khác của công ty được trang bị tương tự như các công ty khác trong cùng lĩnh vực. Công ty sử dụng những máy móc thiết bị tiên tiến và hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc. Bảng 1: Bảng máy móc thiết bị được sử dụng: TT Tên máy móc TBị Số lượng Nước SX Công suất 1 Máy phát điện Denyo DCA-125 PK 01 Hàn Quốc 157 CV125 KAV 2 Máy phát điện loại nhỏ 02 Nhật 4 KVA 3 Máy nén khí 01 TQ 4 Container 04 VN 5 Máy cắt bêtông 03 Nhật 6 Máy khoan bêtông BOSCH 01 Nhật 7 Máy khoan bêtông Makita 04 Nhật 8 Máy đục bêtông Makita 02 Nhật 9 Máy đục bê tong HM 0810 03 Nhật 10 Máy mài BOSCH 01 Nhật 1,2 Kw 11 Máy cắt gạch Makita 01 Nhật 12 Máy cắt đá Makita 03 Nhật 13 Máy cắt gạch 10 Nhật 1,2 Kw 14 Máy cắt ống 07 Nhật 15 Máy liên hợp cắt ren ống nước 03 Nhật 2,5 Kw 16 Máy cưa gỗ 04 TQ 17 Máy bơm thử áp 02 Nhật 18 Máy bơm CP305 02 Đài Loan 19 Máy bơm 01 Nga 60m3/h ( Nguồn : Phòng kỹ thuật) + Dụng cụ Bảng 2: Bảng các loại dụng cụ: Stt Loại dụng cụ Tính năng kỹ thuật Nước SX Số lượng Chất lượng 1 Khuôn mẫu lập phương Lấy mẫu bê tông Nga 15 Tốt 2 Côn hình chop cụt Thử độ sụt Nga 02 Tốt 3 Bê dưỡng hộ Dưỡng hộ mẫu TN Xây tai CT 03 Tốt 4 Thước cuộn thép Kiểm tra trục Nhật 01 Mới 5 Thước Panme Đo kiểm tra cốt liệu thép Nhật 02 Mới 6 Dụng cụ đo độ sụt Đo độ sụt Nga 03 Mới 7 Đồng hồ đo Dùng để thử áp Nga 04 Mới ( Nguồn: Phòng kỹ thuật) - Tiềm năng về vốn và lao động. + Về vốn: Hiện nay vốn điều lệ của công ty là hơn 2 tỷ đồng, Trong đó: Vốn điều lệ ban đầu là 2 tỷ đồng Vốn phát sinh trong quá trình kinh doanh và do các cá nhân góp vốn: hơn 600 triệu đồng. Lượng vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Điều đó chúng tỏ công ty ngày càng phát triển hơn. + Về lao động: Tổng số nhân sự là : 45 người Trong đó: Trình độ ĐH và trên ĐH là : 25 người Trình độ cao đẳng và trung cấp kỹ thuật là: 20 người Cơ cấu tuổi nhân lực: Độ tuổi nhân lực trong công ty khá trẻ từ 24- 40 tuổi Tuổi đời bình quân: 28,5 tuổi Tuổi nghề bình quân chung: 11 năm Thâm niên công tác bình quân: 8 năm. Về giới tính: 25% : Nữ 75%: Nam Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Nhân lực trong công ty được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp, phản ánh những bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. Bảng 3: Bảng cơ cấu trình độ nhân lực trong tổ chức: STT Trình độ Khối qlý & vp Khối Dv kỹ thuật Khối TMại Tổng số Tỉ lệ 1 Thạc sỹ 1 0 0 1 2,2% 2 Kỹ sư 2 7 9 18 40% 3 Cử nhân 2 2 2 6 13,3% 4 Cao Đẳng 2 1 0 3 6,7% 5 KỹThuậtViên 1 16 0 17 37,8% 6 Lao động HĐ Số lượng công nhân tuỳ theo từng dự án (đây là số lao động thời vụ hoặc hợp đồng ngắng hạn). - Chất lượng nhân lực: Toàn bộ cán bộ của công ty được đào tạo đại học và trên đại học hệ chính quy chủ yếu trong các chuyên ngành: Kinh tế, cơ điện, cơ khí và tự động hoá Đội ngũ chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm và trình độ cao đáp ứng được nhu cầu về lắp đặt, hướng dẫn sử dụng và chuyển giao công nghệ Các kỹ sư và công nhân lành nghề của công ty được rèn luyện qua các công trình xây lắp cho các nhà thầu. 1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 4:Bảng Kkết quả kinh doanh tổng hợp tại công ty giai đoạn từ 2006-2008: Đơn vị tính:1000đ Chỉ tiêu Năm2006 Năm2007 Năm2008 So sánh 2007/2006 So sánh 2008/2007 Tổng DT 12.095.532 19.834.600 31.724.369 7.539.268 12.089.569 Tổng CP 11.946.432 19.403.425 31.443.582 7.456.993 12.040.157 Tổng LN 149.100 231.375 280.787 82.275 49.421 Bảng 5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2007 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán -  Hệ số thanh toán ngắn hạn: TSLĐ/Nợ ngắn hạn Lần 1,04 1.28 -  Hệ số thanh toán nhanh :    (TSLĐ - Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn Lần 0,48 0,869 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn -  Hệ số Nợ/Tổng tài sản Lần 0,76 0,62 -  Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu Lần 3,34 1,36 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động -  Vòng quay hàng tồn kho vòng 1,3 4,41 -     Vòng quay tổng tài sản vòng 1,34 1,17 -     Vòng quay tài sản cố định vòng 6,1 19,47 -     Vòng quay vốn lưu động vòng 1,34 1,45 -     Vòng quay các khoản phải thu vòng 4,75 4,26 -     Vòng quay các khoản phải trả vòng 1,51 1,8 Chỉ tiêu về khả năng sinh lợi -  Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần (%) 2 3,41 -  Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (%) 6,88 7,67 -  Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (%) 1,58 2,91 -  Hệ số lợi nhuận từ HĐKD/Doanh thu thuần (%) 2,28 3,76 (Nguồn: Báo cáo kiểm toán và quyết toán các năm 2007, 2008 ) 2. Thực trạng CCTC tại công ty. 2.1. Mô hình CCTC của công ty hiện nay. Bộ máy tổ chức của công ty gồm có ban lãnh đạo, các phòng ban trực thuộc khối quản lý, khối dịch vụ. Tổng số nhân sự: 45 người, trong đó: Trình độ đại học và trên đại học là 25 người. Trình độ cao đẳng và trung cấp kỹ thuật là 20 người. Ngoài ra, công ty cũng huy động thêm lao động hợp đồng và lao động thời vụ làm việc cho từng dự án, số lượng người được thuê tuỳ thuộc vào từng dự án. Ban lãnh đạo công ty: Gồm các thành viên là giám đốc và phó giám đốc và các trưởng phòng. - Giám đốc: Là người có nhiều kinh nghiệm trong ngành nghề kinh doanh này. Điều hành và quản lý các hoạt động chung của công ty. + Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty. + Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh và đầu tư tại công ty. + Kiến nghị phương án bố trí CCTC và quy chế quản lý nội bộ công ty. + Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức năng quản lý trong công ty. + Quyết định lương, phụ cấp, trợ cấp đối với người lao động trong công ty, kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của giám đốc. + Trực tiếp kí kết các hợp đồng kinh doanh, các dự án đầu tư. + Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phònh ban cụ thể trong công ty. - Phó giám đốc: + Trợ giúp giám đốc trong hoạt động quản lý công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ và quyền hạn được giao. + Khi giám đốc vắng mặt, phó giám đốc chịu trách nhiệm điều hành công việc và báo cáo giám đốc kết quả hoạt động khi giám đốc có mặt. + Phối hợp với giám đốc để lập các kế hoạch kinh doanh và đầu tư. + Định hướng, giám sát, đôn đốc các bộ phận chức năng thực hiện nhiệm vụ của mình Khối quản lý: Bao gồm các phòng ban chức năng. - Phòng kỹ thuật: + Tìm kiếm, quản lý và triển khai các dự án về cơ điện, hệ thống cấp thoát nước. Tham mưu cho giám đố các chiến lược kinh doanh và tiếp thị bán hàng. + Tổ chức triển khai thực hiện và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt. + Tổ chức lập hồ sơ dự thầu và đấu thầu thi công các công trình. + Lập và quản lý hồ sơ giới thiệu pháp nhân công ty. Thường xuyên bổ sung thông tin vào hồ sơ giới thiệu pháp nhân công ty. + Phối hợp với các phòng ban chức năng trong công ty để thực hiện nhiệm vụ quản lý công ty. - Phòng tài chính kế toán: + Quản lý vốn, kiểm soát toàn bộ chu trình vòng quay vốn, bảo toàn vốn. + Hạch toán, kế toán, thanh toán cho các đối tượng. + Quản lý, sử dụng hoá đơn giá trị gia tăng. + Tổng hợp, kê khai nộp thuế, hoàn thuế. + Báo cáo thống kê, quyết toán tài chính và thuế theo định kỳ của Nhà nước. + Xử lý công nợ + Mọi việc điều hành và quản lý phải tuân thủ tuyệt đối pháp lệnh kế toán, thống kê, pháp lệnh thuế và những quy định quản lý tài chính- kế toán khác của công ty và Nhà nước. - Phòng tổ chức – hành chính. + Quản lý hồ sơ nhân sự, BHXH, BHYT. + Tham mưu cho giám đốc tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động di chuyển nhân sự. + Hướng dẫn, giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các quyết định về công tác tổ chức – hành chính đã ban hành. + Quản lý, bảo vệ tài sản và văn phòng của công ty. + Đón tiếp và hướng dẫn khách tới làm việc tại công ty. + Phòng chống cháy nổ tại văn phòng công ty. + Đảm bảo nhu cầu sử dụng dụng cụ văn phòng, dụng cụ hành chính văn phòng phẩm, điện sinh hoạt, điện thoại, nước, bữa ăn ca và công tác vệ sinh. + Tổ chức các cuộc hội họp công ty. + Đảm nhiệm các công việc nâng bậc, nâng lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật. - Phòng dự án kinh doanh. + Cung cấp và phân phối các sản phẩm, dịch vụ, tiến hành các hoạt động kinh doanh, tiếp thị tới người tiêu dùng và nhà phân phối lại. + Lập dự án, phương án kinh doanh, sao cho dự án phải đảm bảo tính kinh doanh bền vững. + Làm các thủ tục liên quan tới dự án. + Tổ chức quản lý và khai thác dự án. + Chủ động khai thác thông tin thị trường. + Quản lý và khai thác dự án có hiệu quả. + Chủ động nghiên cứu, tìm tòi các biện pháp quảng cáo, tiếp thị trong kinh doanh. - Bộ phận bảo dưỡng, ứng cứu. Bảo dưỡng, ứng cứu và xử lý toàn bộ phần cơ sở hạ tầng cho thuê và các dịch vụ mà công ty cung cấp ra thị trường. - Đội xây lắp và lắp đặt : Tổ chức thực hiện các hợp đồng xây lắp, lắp đặt do công ty giao khoán + Xây dựng dân dụng và công nghiệp  + Xây lắp hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lý nước cấp và nước thải + Xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật khu đô thị và khu công nghiệp + Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, bưu chính viễn thông  + Lắp đặt điện, nước, thang máy, điều hoà không khí, hệ thống kho lạnh, hệ thống  xử lý độ ẩm không khí. + Xây lắp đường dây và trạm biến áp đến 220KV  + Chế tạo, lắp ráp các kết cấu công trình + Khoan phá bê tông, phá dỡ công trình xây dựng, di chuyển nhà cửa + Xử lý nền móng công trình - Lắp đặt hệ thống nước cứu hoả tự động và hệ thống phòng chống cháy nổ Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức CCTC: Giám đốc Phó GĐ Phòng bảo dưỡng P. dự án kdoanh P. kế toán p. tổ chức hành chính P.kỹ thuật Đội lắp đặt Đội xây lắp 2.2. Phân tích ưu nhược điểm của CCTC công ty theo các thuộc tính của nó. 2.2.1. Chuyên môn hoá và tổng hợp hoá. - Sự CMH. Tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, sự chuyên môn hoá công việc được thực hiện trên toàn công ty. Công ty bao gồm các phòng chức năng phụ trách các vấn đề chuyên môn và các đơn vị cung ứng dịch vụ Trong khối quản lý: Sự chuyên môn hoá thể hiện rõ trong các phòng ban chức năng, mỗi cá nhân trong từng phòng ban đảm nhiệm một mảng nhiệm vụ khác nhau, từng người thực hiện nhiệm vụ và chịu trách nhiệm trước phòng của mình về công việc được giao. Trong cung ứng dịch vụ trực tiếp của công ty, mỗi cá nhân có một công việc độc lập, cụ thể trong dây chuyền cung ứng dịch vụ của công ty. Các hoạt động dịch vụ của công ty bao gồm: Lắp đặt, tư vấn thiết kế, xây lắp, bảo dưỡng. - Sự THH: Tại các phòng chức năng, sự tổng hợp hoá không được thể hiện. Vì mỗi cá nhân trong các phòng ban chỉ thực hiện những nhiệm vụ của phòng mình về công việc đã được giao. + Ưu điểm: Việc CMH công việc tại công ty làm cho khối lượng công việc được giải quyết nhanh chóng, lưu loát, lượng hàng và dịch vụ cung cấp thừa, thiếu giảm đi rõ rệt. + Nhược điểm: Hiệu quả của việc CMH công việc chưa cao do mặt bằng trình độ trong từng bộ phận chưa đồng đều. Chẳng hạn tại phòng tổ chức- hành chính, số nhân viên có trình độ chưa cao chiếm gần 50%. Số công nhân chưa qua đào tạo chiếm 10%. Công ty chưa tận dụng được hết tiềm năng của mọi nhân viên và người lao động vì không có sự THH. Bên cạnh đó sự CMH công việc nhiều khi làm cho mọi người cảm thấy công việc của mình là nhàm chán 2.2.2. Sự phân chia DNtổ chức thành các phân hệ bộ phận. Mô hình tổ chức của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC được chia theo khối chức năng bao gồm các phòng chức năng và các đội. Mô hình tổ chức của công ty là mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng. Với các phòng chức năng như: Phòng dự án kinh doanh, phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng kỹ thuật, phòng bảo dưỡng. Kết hợp với các đội xây lắp và lắp đặt. Nhận xét: Đây là mô hình tổ chức phù hợp với đặc thù của công ty. Tuy nhiên việc quản lý lao động tại các đội xây lắp và lắp đặt gặp khó khăn do số lượng công nhân lớn. Vì vậy công ty cần thành lặp phòng nhân sự để tuyển dụng và đào tạo lao động cho phù hợp với yêu cầu. 2.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Hiện tại, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC đang sử dụng cả ba mối quan hệ: trực tuyến, tham mưu và chức năng. - Quyền hạn trực tuyến: thuộc về giám đốc, phó giám đốc công ty và các trưởng phòng ban, các đội trưởng. Tại công ty, giám đốc là người đứng đầu, là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước công ty và trước pháp luật về quản lý và điều hành hoạt động của công ty, giám đốc có quyền ra mọi quyết định đối với cấp dưới, trực tiếp giám sát hoạt động của cấp dưới. Bên cạnh đó là sự giám sát hoạt động của phó giám đốc và các trưởng đơn vị đối với các nhân viên và công nhân trong các đơn vị của mình. - Quyền hạn chức năng thuộc về các phòng chức năng, mỗi phòng đảm nhiệm một công việc cụ thể riêng, đứng đầu các phòng này là các trưởng phòng. Trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý các nhân viên trong phòng, có quyền ra các quyết định đối với các nhân viên cấp dưới, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty. - Quyền hạn tham mưu: Các phòng ban chức năng cũng có quyền hạn tham mưu, các bộ phận này có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc công ty. Ngoài nhiệm vụ tham mưu, các trưởng phòng chức năng còn có ảnh hưởng lớn tới hoạt động của toàn công ty. Như vậy CCTC của công ty là cơ cấu trực tuyến- chức năng. Nó bao gồm 3 loại quan hệ quyền hạn: trực tuyến, tham mưu và chức năng. - Một mặt, người lãnh đạo trực tuyến vẫn ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định. Mặt khác, người phụ trách bộ phận chức năng vừa đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng, đồng thời họ được giao nhiệm vụ quản lý những lĩnh vực hoạt động nhất định, có thể được ra quyết định theo sự uỷ quyền hoặc phân quyền. Sơ đồ 2: Sơ đồ về mối quan hệ quyền hạn trong công ty: Ban giám đốc Phòng TC- HC Phòng kế toán Phòng kỹ thuât Phòng dự án KD Phòng Bdưỡng Đội xây lắp Đội lắp đặt Ghi chú: Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn tham mưu: + Ưu điểm: Mối quan hệ trong công ty là mối quan hệ trực tuyến- chức năng. Có ưu điểm là giữ vững chế độ một thủ trưởng, tạo sự tập trung cao trong điều hành. Mặt khác do sử dụng cả quan hệ tham mưu nên có được các ý kiến đóng góp từ các phòng chức năng, các đội. Họ có kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình nên các ý kiến họ đưa ra có tính thực tiễn và khả thi cao. Đồng thời các trưởng phòng, các đội trưởng này vẫn có quyền ra quyết định đối với các nhân viên cấp dưới của mình nên duy trì được mối liên kết dọc trong tổ chức. Mối quan hệ này của công ty là rất phù hợp trong điều kiện quy mô của công ty không quá lớn và các mối quan hệ không quá phức tạp. + Nhược điểm: Sự phân quyền và uỷ quyền của giám đốc cho các bộ phận còn hạn chế, gây nên tính thiếu chủ động của các phòng, các đội. Vì vậy giám đốc nên thực hiện sự phân quyền cho các trưởng phòng khi mà nhu cầu mở rộng và phát triển của công ty ngày càng lớn trong điều kiện hiện nay. 2.2.4. Cấp quản lý và tầm quản lý. - Cấp quản lý: Tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, có 2 cấp quản lý. cấp quản lý thứ nhất là sự quản lý trực tiếp của Giám đốc và phó giám đốc đối với các trưởng phòng ban và các đội, cấp quản lý thứ hai là sự quản lý của các trưởng phòng ban, đội trưởng đối với các nhân viên dưới quyền trực tiếp. - Tầm quản lý: Tầm quản lý của nhà quản lý cấp cao (Giám đốc) công ty là 7 bao gồm các phòng chức năng và các đội. Tầm quản lý của các trưởng phòng và đội trưởng có sự chênh lệch lớn. Thấp nhất là 3 người (phòng kế toán) và cao nhất là 20 người (đội xây lắp) Nhận xét: + Ưu điểm: Tầm quản lý của giám đốc là 7, như vậy tầm quản lý này là phù hợp. Bên cạnh đó, nhờ vào trình độ quản lý của các cán bộ quản lý ở công ty mà cụ thể là các trưởng phòng, đội trưởng nên giám đốc có thể quản lý công ty tốt hơn. Mặt khác do họat động quản lý công ty không phức tạp nên tầm quản lý này là chấp nhận được. + Nhược điểm: Cấp quản lý của công ty xét từ giám đốc công ty thì bao gồm 2 cấp quản lý trực tiếp, như vậy cấp quản lý là không lớn, phù hợp với tính chất công việc của công ty. Nhưng trên thực tế, các trưởng đội xây lắp và lắp đặt lại có tầm quản lý tương đối rộng. Do vậy các đội này phải có thêm cấp quản lý để đảm bảo hoạt động quản lý của mình. 2.2.5. Phân quyền và uỷ quyền. Tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, mức độ phân quyền là không lớn, mọi quyết định của công ty đều phải trình lên giám đốc hoặc phó giám đốc để ký duyệt. Chế độ uỷ quyền được thực hiện khi Phó giám đốc có quyền quyết định các hoạt động của công ty trong thời gian giám đốc vắng mặt. Nhận xét: + Ưu điểm: Tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC, Giám đốc là người đứng đầu công ty và ra mọi quyết định quản lý, có sự uỷ quyền nhưng chỉ uỷ quyền cho phó giám đốc công ty, không có sự uỷ quyền cho các trưởng phòng và các đội trưởng. Điều này thể hiện sự tuân thủ nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và phù hợp khi quy mô của công ty còn tương đối nhỏ gọn. + Nhược điểm: Hiện nay, khi quy mô và lĩnh vực hoạt động của công ty ngày càng lớn và được mở rộng thì sự tập trung quyền lực này không mang lại nhiều hiệu quả cho công ty. Sự tập trung quyền lực cao như vậy, làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược. 2.2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận. CCTC của công ty được xây dựng để đáp ứng cho nhiệm vụ trọng tâm của công ty là cung ứng các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật trong ngành nước và vật tư, vật liệu xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí: nhanh chóng- chất lượng - đảm bảo- tiện lợi. Sự phối hợp chủ yếu thông qua các công cụ chính thức như hệ thống kế hoạch, CCTC của công ty. Các bộ phận trong công ty phối hợp hoạt động nhờ các kế hoạch về hoạt động kinh doanh dịch vụ được lập ra bởi phòng dự án kinh doanh. Công ty ít sử dụng các công cụ phối hợp phi chính thức. Nhận xét: + Ưu điểm: Việc phối hợp các bộ phận ở công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC được thực hiện tương đối đồng bộ. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban được quy định rõ ràng và chi tiết nên không xảy ra sự chồng chéo công việc giữa các phòng ban. + Nhược điểm: Sự phối hợp ở một số đơn vị trong công ty, giữa các bộ phận trong cùng một đơn vị chưa thật nhịp nhàng, đạt hiệu quả cao trong công tác quản lý và điều hành do công ty thiếu các công cụ phi chính thức. 2.3. Nguyên nhân của các hạn chế. 2.3.1. Chiến lược của doanh nghiệp. - Chiến lược thị trường. Củng cố thị trường hiện hữu và tìm kiếm thị trường mới. Bên cạnh phát triển ngành nghề truyền thống và có lợi thế, uy tín cạnh tranh về thiết bị lắp đặt điện nước, cơ khí. Đồng thời tiếp thị hướng tới các khu đô thị mới hình thành ở các tỉnh, thành phố để đầu tư kinh doanh hạ tầng, khu đô thị, khu công nghiệp, nhà bán, nhà cho thuê và các dịch vụ khác. - Chiến lược tài chính Tiếp cận nguồn vốn ưu đãi của chính phủ dành cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đồng thời đầu tư vốn và các điều kiện tối ưu cho các dự án có lợi nhuận lớn, có tính khả thi cao. - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. + Tạo việc làm ổn định cho người lao động. + chuyển cơ cấu lao động theo hướng tăng lao động tư vấn thiết kế, quản lý và phát triển dự án, quản lý sau đầu tư và dịch vụ. giảm lao động xây lắp, tăng lao động kỹ thuật. + Đầu tư có hiệu quả cho người lao động: đào tạo chuyên sâu, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tiếp thu công nghệ kỹ thuật tiên tiến, phổ biến kiến thức, hiểu biết pháp luật. Cải thiện chó độ tiền lương theo hướng tăng thu nhập. +Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ kỹ thuật, cập nhật cho cán bộ quản lý hệ thống quản lý xây lắp theo các chế độ hiện hành của nhà nước. Nhận xét: Với chiến lược phát triển mà công ty đã lựa chọn như ở trên thì CCTC của công ty cũng phải có những bước hoàn thiện và đổi mới nhất định. 2.3.2. Quy mô của doanh nghiệp. Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Nhưng với sự phát triển ngày càng nhanh chóng của công trình, các cơ sở hạ tầng thì nhu cầu của xã hội trong việc mua sắm, lắp đặt và xây dựng cũng như các dịch vụ mà công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC và các công ty khác trong ngành cung ứng ngày càng tăng lên nhanh chóng. Vì vậy quy mô của công ty sẽ ngày một lớn hơn, tính chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn. Nếu công ty không có sự thay đổi trong CCTc cho phù hợp với quy mô phát triển của công ty thì công ty dễ dàng bị tụt hậu so với các đối thủ trong ngành của mình. 2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp. Công ty coi trọng văn hoá doanh nghiệp và đang quan tâm từng bước xây dựng. Văn hoá doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người nlàm mục tiêu cuối cùng. Công ty đang nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để mọi người trong công ty chấp nhận, tạo ra sự hài hoà trong nội bộ công ty, không khí văn hoá tích cực để phát huy thế mạnh văn hoá của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. - Làm cho nhân viên hiểu được tiền đồ của doanh nghiệp. Vì vậy tạo ra sự hứng thú, tích cực, sáng tạo của nhân viên khi làm việc. - Các nhà quản lý có sự hướng dẫn, kiểm soát nhân viên để các nhân viên suy nghĩ, diễn giải các nguyên tắc, quy định của công ty một cách đúng đắn. - Công ty luôn tạo ra sự tin tưởng giữa nhân viên và cán bộ quản lý. - Nhân viên cảm thấy hình ảnh của công ty chưa được quảng bá đầy đủ. Vì công ty vẫn là một công ty nhỏ và đang từng bước phát triển nên công ty cần phát triển hơn nữa chất lượng marketing và đặc biệt là tìm kiếm được nhân sự có trình độ cao. 2.3.4. Môi trường. - Sự biến động của giá nguyên vật liệu trên thị trường thế giới những năm gần đây có ảnh hưởng lớn đến biến động giá thiết bị, nguyên liệu đầu vào trên thị trường - Môi trường kinh doanh có nhiều thách thức do có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, ngày càng xuất hiện nhiều nhà thầu có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của công ty. - Số nhà cung cấp cho công ty còn ít, gây bất lợi cho công ty trong đàm phán và lựa chọn nhà cung cấp hoặc khi quy mô của công ty lớn hơn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC. CCTC 1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện. 1.1. Mục đích. Để đáp ứng kịp thời với sự thay đổi trong chiến lược doanh nghiệp, sự tăng dần về quy mô của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh thì công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC cần thiết phải hoàn thiện CCTC của mình. - Giảm bớt gánh nặng quản lý tới các đội và phòng tổ chức hành chính. - Phát triển, nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực - Chủ động phát triển thị trường, cung ứng dịch vụ tốt hơn. - Chủ động xây dựng các cơ chế về tài chính, các chính sách kinh doanh, tiếp thị mở rộng thị trường, phát triển dịch vụ mới. - Chủ động điều chỉnh, bổ sung những quy định nghiệp vụ cho thích ứng ứng điều kiện kinh doanh của thị trường. - Chủ động mở rộng các đối tác để triển khai các giải pháp kinh doanh, hoạt động cung ứng dịch vụ. - Quy trình ra quyết định quản lý sẽ nhanh chóng, hiệu quả. - Nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng và năng lực đấu thầu. 1.2. Phương hướng hoàn thiện CCTC. Mô hình tổ chức hiện tại của công ty được xây dựng từ ngày đầu công ty mới thành lập vì vậy cho đến nay nó đã bộc lộ một số hạn chế. Điều kiện kinh tế trong nước ngày càng thay đổi và phát triển do vậy công ty cần có hướng hoàn thiện CCTC một cách đúng đắn. Các phương hướng hoàn thiện CCTC ở công ty là: - Mô hình tổ chức của công ty bố trí theo hướng tăng cấp quản lý, từ 2 cấp quản lý lên 3 cấp, do sự bố trí nhân lực ở các đội xây lắp và lắp đặt. Đồng thời bố trí lại nhân lực ở các phòng ban. - Phát triển nguồn nhân lực - Tập trung chủ yếu vào lĩnh vực hoạt động truyền thống của công ty, mang lại nhiều lợi ích cho công ty. - Củng cố thị trường hiện hữu, đồng thời tìm kiếm các thị trường mới, mở rộng đối tượng khách hàng và nhà cung cấp. - Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong công ty 2. Một số biện pháp. 2.1. Sắp xếp lại các phòng ban. Hiện nay phòng tổ chức- hành chính của công ty có chức năng và phạm vi hoạt động rộng. Trong khi nhân viên trong phòng còn hạn chế về số lượng và chất lượng. Vì vậy công ty cần có thêm nhân sự cho phòng này. Đồng thời thành lập thêm phòng nhân sự để giảm bớt gánh nặng công việc cho phòng tổ chức- hành chính để tạo điều kiện phát triển hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua các nhiệm vụ sau: + Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực + Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực, quy hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của công ty. + Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên, thiết kế bảng lương và các chế độ đãi ngộ. + Xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đánh giá. - Trong phòng kế toán, do khối lượng công việc ngày càng tăng. Thực tế hiện nay phòng kế toán của công ty mới chỉ có 3 người, trong khi khối lượng công việc trong phòng kế toán ngày càng tăng lên nhanh chóng. Vì vậy cần thiết phải tăng thêm nhân viên cho phòng để đảm bảo đúng tiến độ và yêu cầu của công việc. + Trong các đội xây lắp và lắp đặt: Số lượng công nhân tương đối lớn, mà đứng đầu các đội ấy chỉ có đội trưởng. Như vậy tầm quản lý của họ là quá lớn. Phân chia đội xây lắp thành các đội xây lắp I, đội xây lắp II, đội xây lắpIII. Chia đội lắp đặt thành đội lắp đặt I và đội lắp đặt II. Mỗi đội có một đội trưởng chịu trách nhiệm đôn đốc, quản lý công việc của đội. 2.2. Tăng cường sự phân quyền trong công ty. Giám đốc có thể trao cho các trưởng phòng một số quyền hạn nhất định trong phòng mình, trao cho họ quyền tự quyết định và tự chịu trách nhiệm với một số quyết định về các vấn đề của phòng mình. Như vậy thì công việc của giám đốc sẽ không quá nhiều và làm tăng chất lượng các quyết định quan trọng của giám đốc. Mặt khi có sự tham gia vào việc ra quyết định của các trưởng phòng sẽ giúp công việc của công ty được giải quyết linh hoạt và trôi chảy. Đồng thời làm tăng tính chịu trách nhiệm của các trưởng phòng, tạo điều kiện cho họ phát huy tốt chức năng quản lý của mình và làm tăng mối liên kết giữa cán bộ quản lý và nhân viên, giúp cho mọi nhân viên nắm bắt được thông tin về các quyết định một cách nhanh chóng. Và cũng phản hồi, đóng góp ý kiến của mình với các quyết định ấy một cách nhanh chóng. 2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực của công ty và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho công ty. Ưu tiên xây dựng chính sách nguồn nhân lực cho công ty. - Công ty thực hiện việc tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi. Tuyển người lao động phải dựa vào vị trí cần tuyển sau đó xác định chuyên môn, năng lực của họ. Bố trí sử dụng lao động một cách đúng khoa học, đúng chuyên môn để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của mình. - Tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên công ty, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể, phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho công ty nhằm khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực của mình. - Thực hiện kế hoạch hỗ trợ kinh phí đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ trẻ có năng lực và gắn bó với công ty. - Tăng thu nhập cho người lao động và cán bộ quản lý có năng lực. Thông qua việc tăng tiền lương, tiền thưởng hàng tháng, cải tạo phương tiện và môi trường làm việc cho người lao động 2.4. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận - Sử dụng các kế hoạch, hệ thống các chỉ tiêu kinh tế- kỹ thuật, các chỉ tiêu khác, các công cụ cơ cấu thông qua việc ra quyết định và báo cáo - Giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới thông qua các nhà quản lý cấp trung. - Về phương diện kỹ thuật, sử dụng các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, internet đã làm tăng sự phối hợp của các nhân viên trong công ty và với cả các tổ chức bên ngoài. - Xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là một trong những công cụ phối hợp phi chính thức quan trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào. Vì vậy việc chú trọng xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một hướng đi đúng đắn. Tuy nhiên việc xây dựng nó không phải là một sớm một chiều, mà nó là một cả quá trình liên tục xây dựng trong suốt thời kỳ hoạt động lâu dài của công ty và không phải bất kỳ tổ chức nào cũng xây dựng thành công. Việc sử dụng cả công cụ phối hợp chính thức và công cụ phi chính thức sẽ giúp cho sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong công ty có được hiệu quả cao 2.5. Xây dựng văn hoá công ty. Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật đang từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp và chú ý đồng bộ các phương diện sau: - Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc, lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiêp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách từng bước phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: + Bồi dưỡng tinh thần tách nhiệm của nhân viên, để phát huy tính tích cực chủ động của họ. + Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của nhân viên trong công ty và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu + Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hoá trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hoá tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hoá và trình độ nghiệp vụ của nhân viên. + Có chế độ thưởng phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ, khiến cho những người có đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. - Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Công ty phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường của công ty bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng dịch vụ Tất cả phải hướng tới tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Phải coi nhu cầu của thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hoá doanh nghiệp. - Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết, doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng, phải lấy khách hàng làm trung tâm. - Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Cụ thể xây dựng văn hoá doanh nghiệp, công ty cần: - Làm cho mọi nhân viên và người lao động trong công ty thường xuyên cập nhật được những thông tin sau: + Công ty sẽ hướng đến những mục tiêu nào? + Làm thế nào để đi đến những mục tiêu đó? + Từng nhân viên sẽ đống vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu? + Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu? - Làm cho nhân viên tin tưởng vào sự hướng dẫn và kiểm soát của cấp trên, giúp họ hiểu và thực hiện các nguyên tắc và quy định của công ty. - Thông tin một cách nhanh chóng và chính xác những thay đổi trong chiến lược và kế hoạch phát triển cho mọi nhân viên để họ có thể làm việc một cách chủ động và sáng tạo. - Quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp để nhân viên thấy được tầm quan trọng về hình ảnh cá nhân của mình, để họ thấy yêu thích và gắn bó với công ty. - Thực hiện sự khen thưởng và phân chia lợi ích công ty một cách công bằng, làm cho mọi nhân viên đều muốn gắn bó lâu dài với công ty. 3. Kiến nghị CCTC mới. Sơ đồ 3: Đội II Đội I Đội III Đội II Đội I Giám đốc Phó GĐ Phòng bảo dưỡng P. dự án kdoanh P. kế toán p. tổ chức hành chính P.kỹ thuật Đội lắp đặt Đội xây lắp Phòng nhân sự 4. Những ưu điểm của cơ cấu tổ chức mới. - Sự bố trí sắp xếp lại nhân lực ở các phòng ban một cách hợp lý giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn, không còn tình trạng thừa thiếu nhân lực ở các bộ phận và dẫn tới phi hiệu quả. Ở các phòng kế toán hay phòng tổ chức- hành chính số nhân viên tăng lên đã đáp ứng nhu cầu công việc tốt, tránh được tình trạng công việc quá nhiều đến nỗi các nhân viên trong phòng không kịp giải quyết cho kịp với tiến độ - Vẫn phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hoá đồng thời tăng cường được sự phối hợp có hiệu quả của cấp trên với nhân viên cấp dưới thông qua các công cụ chính thức và phi chính thức. Công cụ phi chính thức, đặc biệt là văn hoá công ty được công ty chú trọng phát triển và từng bước được xây dựng. Có thể nói đay là bước đi đúng đắn của công ty và vì sự phát triển lâu dài của công ty. - Giảm bớt được gánh nặng quản lý cho giám đốc và phó giám đốc công ty thông qua các nhà quản lý cấp trung là các trưởng phòng và các đội trưởng. Khi giám đốc trao cho họ những quyền hạn nhất định đã tạo ra sự linh hoạt, chủ động hơn trong hoạt động của các phòng, đội này và của công ty. Đồng thời tận dụng được năng lực của nhiều trưởng phòng và nhân viên trong công ty, tạo ra sự chủ động sáng tạo cho họ trong công việc, tạo ra sự gắn bó hơn nữa giữa các cấp quản lý. - Việc thành lập phòng nhân sự để tách riêng với hoạt động khác trong phòng tổ chức- hành chính cho thấy công ty chú trọng hơn đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Đây là vấn đề sống còn với bất kỳ một công ty nào. Khi nguồn nhân lực lớn mạnh mọi hoạt động khác của công ty cũng đều phát triển hơn. 5. Một số điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công trong việc hoàn thiện CCTC. - Về tài chính, nguồn lực cho sự hoàn thiện CCTC + Về tài chính. Việc hoàn thiện cơ cấu đòi hỏi phải có sự hiểu biết về công ty một cách chính xác và cụ thể, cần có thời gian và nguồn lực tài chính. Bên cạnh việc tìm hiểu và hiểu biết về công ty thì công ty cũng cần đầu tư tài chính cho việc tìm hiểu môi trường bên ngoài công ty. Đây là yếu tố quan trọng tác động tới CCTC của công ty. Để từ đó công ty có thể cập nhật những thay đổi về môi trường và điều chỉnh cơ cấu của mình cho phù hợp. Công ty cần thành lập một quỹ tài chính cần thiết cho việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình. + Về nguồn lực con người. Con người là yếu tố quan trọng để nhận biết và điều chỉnh sự thay đổi của bất kỳ tổ chức nào. Là chủ thể của mọi hoạt động trong một tổ chức. Để hoàn thiện CCTC thì công ty cần có sự hỗ trợ của chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn về cải tổ bộ máy nhân sự hay mức độ thoả mãn và hành vi của người lao động. Các cán bộ quản lý trong công ty có vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao ( Giám đốc và phó giám đốc) và các nhà quản lý cấp trung (các trưởng phòng ban). Họ là những người nắm rõ hơn ai hết mọi thông tin về công ty cũng như sự cần thiết phải hoàn thiện CCTC của công ty. - Công cụ thông tin. Cần thu thập mọi thông tin liên quan tới việc hoàn thiện CCTC của công ty. Đó là những thông tin về sự biến động của môi trường bên ngoài tác động lên CCTC như thế nào và hướng hoàn thiện như vậy có đạt được kết quả tốt hay không. Trong tổ chức, việc thông tin một cách nhanh chóng về mọi sự thay đổi của tổ chức đối với các nhân viên là vô cùng quan trọng. Bên cạnh đó là những thông tin phản hồi về sự thay đổi đó. Sự thay đổi đó có tốt cho tổ chức hay không, sự thay đổi đó có linh hoạt và đúng hướng hay không. Tóm lại, để đảm bảo sự thành công cho việc hoàn thiện CCTC của công ty thì không thể thiếu các nguồn lực về tài chính và con người, bên cạnh đó là thông tin trong và ngoài doanh nghiệp. KẾT LUẬN CCTC có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. CCTC có phù hợp hay không có quyết định rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc hoàn thiện CCTC cùng với những thay đổi khác sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn và vững bước phát triển. Đối với công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC cũng vậy. Tuy nhiên việc hoàn thiện này liên quan tới rất nhiều yếu tố như đã phân tích ở trên. Qua việc nghiên cứu phân tích, công ty sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những mặt còn tồn tại trong quá trình hoàn thiện CCTC. Tuy nhiên do trình độ kiến thức của em còn có hạn nên các giải pháp mà em đưa ra có thể còn nhiều hạn chế. Em mong có được sự đánh giá, góp ý của các thày cô với chuyên đề. Để hoàn thành chuyên đề “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật TSC” em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thày giáo- PGS.TS. Mai Văn Bưu. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình khoa học quản lý, tập I, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002 2. Giáo trình khoa học quản lý tập II ( NXB Khoa học và kỹ thuật 2002, TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền.. NXB Khoa học và kỹ thuật 2002 3. Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn, PGS. TS Mai Văn Bưu. NXB Đại học KTQD) 43. Kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh thương mại. GS.TS Võ Thanh Thu- ThS. Ngô Thị Hải Xuân. NXB Lao động- Xã Hội Phân tích hoạt động kinh tế, NXB giáo dục 2007 4. Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB thống kê 2006 5. Quản trị tTài chính doanh nghiệp hiện đại , PGS.TS Vũ Duy Hào, PGS.TS Đàm Văn Huệ. NXB giao thông vận tải. 6. Báo cáo kiểm toán và quyết toán 2007, 2008 7.Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp. PGS.TS Dương Thị Liễu. NXB Đại học KTQD. 8. Giáo trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. TS. Nguyễn Tấn Thịnh. NXB KHKTNXB thống kê 2007 6. www. Saga.vn 97. vietnamnet.vn 10. www.saga.vn MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 1: Bảng máy móc thiết bị được sử dụng: 31 Bảng 2: Bảng các loại dụng cụ: 32 Bảng 3: Bảng cơ cấu trình độ nhân lực trong tổ chức: 33 Bảng 4: Kết quả kinh doanh tổng hợp tại công ty giai đoạn từ 2006-2008: 34 Bảng 5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty: 34 Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40 Sơ đồ 2: Sơ đồ về mối quan hệ quyền hạn trong công ty: 43 DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT: TC : Tổ chức CCTC : Cơ cấu tổ chức DN : Doanh nghiệp CMH : Chuyên môn hoá THH : Tổng hợp hoá MH : Mô hình MHTC : Mô hình tổ chức. BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN