Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

g 11 27.27 14 35.71 8 Tổng 60 36.66 67 41.33 Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Dựa vào bảng trên ta thấy: Từ khi thành lập vào tháng 5/2005, ban đầu số lượng cán bộ viên chức trong BQL là 45 CBVC, năm 2007 là 60 người và tính đến tháng 10/2008 con số này là 67 người, tức là đã tăng lên 7 người tương ứng là tăng 11.67%. Nguyên nhân tăng là do khối lượng công việc của ban tăng lên đáng kể, lượng vốn phải giải ngân tăng từ 10.076 tỷ đồng năm 2007 lên 38.305 tỷ đồng năm 2008 làm cho số lượng CBVC đã tăng lên 67 người . Tuy nhiên, số lao động tăng lên này đều ký hợp đồng dưới 1 năm. Ở từng phòng ban, số lượng nhân viên tăng lên nhiều nhất chủ yếu 2 phòng là Kĩ thuật – Giám sát và phòng Chuẩn bị mặt bằng. Đối với Ban Quản lý, hai phòng này đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định phần lớn đến chất lượng công việc. Do vậy, việc tăng số lượng nhân viên trong hai phòng này là phù hợp. Cơ cấu lao động theo giới tính Xét về cơ cấu giới tính, do tính chất công việc của Ban nên tỉ trọng số CBVC là nam giới nhiều hơn nữ giới, chiếm 63.34 % là phù hợp. Tuy nhiên, tỷ trọng CBVC nữ tăng đều tăng ở hầu hết tất cả các phòng nghiệp vụ, từ 36.66% năm 2007 lên 41.33% năm 2008. Như vậy, nữ giới tham gia ngày càng nhiều vào các công việc của nam giới, ngay cả những công việc vất vã, nặng nhọc, đòi hỏi sự tỉ mĩ như giám sát công trình hay công tác chuẩn bị mặt bằng cho dự án. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động chia theo trình độ đào tạo ( Tính đến 01/10/2008) Đơn vị: Người TT Tổng số Chia theo trình độ đào tạo Chuyên môn Tin học Ngoại ngữ (Anh văn) Đại học Cao đẳng Trung cấp Còn lại Đại học Chứng chỉ Còn lại Đại học Chứng chỉ Còn lại 1 Trưởng ĐV 1 1 1 1 2 P.Trưởng ĐV 2 2 2 2 3 Viên chức 18 14 4 12 6 11 5 4 HĐ có thoả thuận 46 37 2 3 4 37 9 5 27 16 Nguồn: : Phòng Hành chính - Tổng hợp Theo Nghị định số 12/2009/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ, được ban hành ngày 10/02/2009 với nội dung “Về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” thì Giám đốc quản lý dự án phải có trình độ đại học trở lên thuộc chuyên ngành phù hợp, có chứng nhận nghiệp vụ về quản lý dự án và có kinh nghiệm làm việc chuyên môn tối thiểu 3 năm. Đối chiếu với điều kiện nêu trên thì Giám đốc Ban quản lý dự án là người có trình độ đại học về chuyên môn cũng như về trình độ ngoại ngữ, có chứng chỉ về tin học. Ngoài ra, Giám đốc ban còn có trình độ sơ cấp về lý luận chính trị. Do đó, Giám đốc Ban có đầy đủ những tiêu chí cần thiết theo quy định của Nhà nước để đảm nhiệm chức vụ hiện thời. Trong Ban, số lượng CBVC có trình độ đại học là 54 người trên tổng số 67 người, chiếm 80,6%. Như vậy với chức năng nhiệm vụ của BQL là giúp chủ đầu tư quản lý, triển khai thực hiện dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn đối ứng từ Ngân sách thì tỷ trọng CBVC có trình độ đại học như vậy là phù hợp. Ngoài ra, do thường xuyên tiếp xúc với các tổ chức quốc tế trong tiếp nhận vốn đầu tư cũng như hỗ trợ trong tư vấn, thiết kế về kĩ thuật nên Anh văn đóng vai trò không thể thiếu đối với mỗi nhân viên và tỉ trọng CBVC biết về tiếng anh trong BQL là 68,65%. Về trình độ tin học, vẫn còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên không biết sử dụng máy vi tính, hầu hết rơi vào những người khoảng 40 tuổi trở lên hoặc nhân viên làm công tác tạp vụ. Do nguồn vốn hạn hẹp nên việc trang bị hệ thống máy vi tính chưa được đồng bộ, mỗi phòng trung bình 1,5 chiếc. Chính điều này đã làm trở ngại trong công việc của nhân viên, gây lãng phí thời gian. Cơ cấu lao động theo độ tuổi BQL có đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, có sức khoẻ, nhiệt tình, năng động là một lợi thế, đảm bảo thực hiện được dự án lớn, khó khăn, phức tạp như Dự án phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Biểu 2.2: Cơ cấu tuổi CBVC Ban quản lý năm 2008 Xét về cơ cấu tuổi CBVC: Nhìn vào biểu đồ ở dưới thấy rõ, hiện lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm tỷ trọng lớn, dưới 30 tuổi chiếm đến 34%, còn chiếm tỷ trọng nhiều nhất vẫn là độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm đến 62% và trên 50 tuổi chỉ chiếm 4%. 2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án ĐTPT giao thông đô thi Hà Nội. Để đi phân tích thực trạng ĐGTHCV, tôi đã tiến hành thu thập thông tin bằng bảng hỏi (Phụ lục 1) nhằm tìm hiểu thái độ cũng như mong muốn của CBNV trong Ban đối với hoạt động này. Bảng hỏi với số phiếu phát ra là 47, thu về 47 bản. Bên cạnh đó, tiến hành tìm hiểu thông qua việc thu thập thông tin về hoạt động đánh giá tại phòng Tổ chức - Hành chính như Phiếu tự đánh giá cá nhân, kết quả đánh giá một vài năm trước và tiến hành phỏng vấn không chính thức với cán bộ nhân sự. Với nhiệm vụ quan trọng là quản lý dự án mang tính trọng điểm quốc gia, sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn từ Ngân sách Nhà nước, vì vậy vấn đề đánh giá thực hiện công việc càng phải được thực hiện một cách thường xuyên, có hệ thống. Tuy nhiên, tại BQl chưa đưa ra một quy chế chính thức nào về đánh giá thực hiện công việc mà chỉ dừng lại ở Phiếu đánh giá mang tính chung chung. 2.2.1. Hoạt động phân tích công việc Phân tích công việc do Giám đốc, các trưởng phó phòng thực hiện kết hợp với cán bộ nhân sự căn cứ vào yêu cầu công tác, năng lực cán bộ, sự chỉ đạo từ Sở GTVT Hà Nội. Từ đó, xác định các công việc là gì? Trách nhiệm cụ thể ra sao? Thực hiện như thế nào? Các thiết bị, công cụ được sử dụng? Từ đó, để giao công việc cho từng người lao động. Đối với mỗi chức danh, sau khi xác định cụ thể, bộ phận chuyên trách về nhân lực sẽ chịu trách nhiệm soạn ra bản mô tả công việc. Ví dụ về bản mô tả công việc đối với nhân viên giám sát Phòng TCHC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Chuyên viên Lao động-Tiền lương Báo cáo cho: Trưởng, phó phòng Trách nhiệm: Dự thảo các quy chế liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp. Hỗ trợ xây dựng các định mức khoán và đơn giá khoán. Chuyên trách về lương, phúc lợi và khuyến khích tài chính Thực hiện chế độ đóng BHXH, BHYT Thực hiện các công việc khác do Trưởng, Phó phòng TCHC giao Giúp việc cho Trưởng, Phó phòng. Quyền hạn: Giải quyết khiếu nại về nhân sự trong phạm vi cho phép. Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự trình Trưởng phòng xem Được thông tin nhanh cóng và chính xác các vấn đề có liên quan đến hoạt động trong BQL. Nhận xét: Ta thấy bản mô tả trên chỉ gồm: Trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên mà thiếu đi những yếu tố khác (điều kiện, môi trường làm việc, những mối quan hệ trong công việc.), tức hoạt động phân tích công việc ở BQL chưa thực hiện một cách có hệ thống. 2.2.2. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều phải có mục đích cụ thể. Đây là cái đích cần hướng tới. Đối với hoạt động ĐGTHCV tại BQL, mục đích của hoạt động gồm: Đánh giá về mức độ hoàn thành công việc được giao của nhân viên Xác định rõ năng lực, trình độ, phẩm chất của nhân viên, làm cơ sở cho việc đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến Để có sự điều chỉnh hợp lý trong cơ cấu, tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng Làm căn cứ để tăng lương, thưởng, phạt. Đối với BQL, đứng về mặt tổ chức thì hoạt động đánh giá giúp BQL có một cái nhìn tổng thể về đội ngũ nhân viên, xác định trình độ, năng lực, phẩm chất làm cơ sở cho các hoạt động khác như khen thưởng, kỷ luật, sa thải, thăng tiến Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá nhằm xác định kết quả công việc của BQL, xác định tiến độ thực hiện dự án, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Đối với CBVC trong BQL, kết quả thu thập từ phiếu điều tra cho thấy: Biểu 2.3: Mức độ hiểu biết của nhân viên về mục đích của ĐGTHCV Đối với nhân viên BQl, kết quả của hoạt động đánh giá được họ kỳ vọng ở việc tăng lương, xét thưởng và thăng tiến chiếm đến 72% . Tuy nhiên, đối với một số một số người lại xác định là dịp để họ nhìn nhận lại bản thân, những ưu, nhược điểm, trình độ đang ở mức nào, từ đó xác định các mục tiêu tương lai, tỷ lệ này chiếm 21%. Một số người lại cho rằng, mục đích của hoạt động này là đào tạo, tuyển dụng, phát triển (chiếm 17%) và 13% số người được hỏi có ý kiến khác với những ý kiến đã nêu trên. Từ những ý kiến trên, có thể thấy việc xác định đầy đủ mục đích của ĐGTHCV của nhân viên còn hạn chế. Đây là một cơ quan hành chính sự nghiệp nên nhân viên có ý kiến như ở trên là phù hợp. Trong cơ chế thị trường, dù là cơ quan nhà nước hay tư nhân thì cũng cần phải coi trọng công tác đánh giá, coi đây là cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác, không chỉ đơn thuần là vấn đề lương, thưởng hay đề bạt. 2.2.3. Các tiêu chí đánh giá Hầu hết các tiêu chí đánh giá mà BQL đưa ra đã phản ánh được các vấn đề về kết quả công việc, bản thân người lao động, việc chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, của Đảng, Nhà nước. Cụ thể: Nội dung về bản tự nhận xét của BQL: Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao Phẩm chất chính trị Phẩm chất, đạo đức, lối sống Tinh thần học tập, nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học. Trong mỗi nội dung trên lại bao gồm các tiêu chí nhỏ hơn như “Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao”: Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao trong năm Những nhiệm vụ đột xuất được giao, sáng kiến, kinh nghiệm được tập thể công nhận Tinh thần phối hợp công tác với các cơ quan đồng nghiệp Những văn bản chủ trì hoặc phối hợp tham gia soạn thảo, công trình nghiên cứu, đề tài, đề án Các tiêu chí thuộc về công việc chưa có sự phân định giữa số lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc hoàn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu về kết quả công việc và hành vi tác phong trong công việc. Biểu 2.4: Nhận xét của CBVC về các tiêu chí đánh giá Từ kết quả điều tra đã cho thấy: Có đến 55% nhân viên cho rằng các tiêu chí đưa ra là chưa hợp lý, 21% cho là hợp lý. Khi được hỏi một số nhân viên được biết các tiêu chí này mang tính chất chung chung, không có tác dụng trong việc đánh giá chính xác về tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như giúp nhìn nhận những ưu, nhược điểm. Đây chính là một hạn chế trong công tác ĐGTHCV mà BQL cần cải tiến. Riêng đối với cán bộ quản lý, việc đánh giá còn kèm theo một số tiêu chí như kết quả hoạt động của đơn vị, khả năng tổ chức quản lý đơn vị, tinh thần hợp tác với đơn vị bạn và mức độ tín nhiệm với mọi người. 2.2.4. Lựa chọn chu kỳ và phương pháp đánh giá 2.2.4.1. Chu kỳ đánh giá: Để bảo đảm tiến độ các dự án, công tác đánh giá được tiến hành 2 lần trong một tháng đối với từng phòng nghiệp vụ nhằm kiểm tra công tác thực hiện công việc đối với nhiệm vụ được giao của cá nhân, tổ công tác đề ra chương trình kế hoạch công tác cho thời gian tiếp theo. Thực hiện sơ kết theo quý, 6 tháng, cả năm vào thời gian cuối quý, cuối năm nhằm đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc trong toàn thể CBVC. 2.2.4.2. Đối tượng đánh giá: Cán bộ viên chức trong BQL là đối tượng được đánh giá. Đây là những lao động gián tiếp nên việc định lượng các kết quả không phải dễ. BQL thực hiện việc chấm công thời gian có mặt của nhân viên trong tháng thông qua Bản chấm công (Phụ lục 2) làm cơ sở đánh giá. 2.2.4.3. Phương pháp đánh giá được lựa chọn tại Ban quản lý: Quản lý bằng mục tiêu Do đặc điểm công việc của BQL, công tác quản lý dự án được tiến hành theo từng giai đoạn, có những nhiệm vụ mang tính đột xuất do Sở GTVT, UBND Thành phố Hà Nội giao. Hơn nữa, đối với mỗi phòng ban, chức năng và nhiệm vụ khác nhau, khối lượng công việc được giao khác nhau nên phương pháp được sử dụng là: Quản lý bằng mục tiêu. Dựa vào mục tiêu, kế hoạch chung của BQL, dựa vào trách nhiệm của từng cá nhân, Trưởng phòng nghiệp vụ sẽ trực tiếp chỉ đạo, giao việc cho các cá nhân thông qua Phiếu giao việc (Phụ lục 3) dựa theo bản mô tả công việc. Từ thực tế trên, có thể thấy rằng do hoạt động phân tích công việc chưa hoàn thiện nên công tác đánh giá theo phương pháp này chưa phát huy hiệu quả. Thang đo đánh giá đồ hoạ: Đây là phương pháp chủ yếu được sử dụng tại BQL để đánh giá sự thực hiện công việc của CBVC. Công cụ dùng để đánh giá là một mẫu Phiếu tự nhận xét, đánh giá (Phụ lục 4) do Phòng TCHC thiết kế, bao gồm những nhóm tiêu chí liên quan đến công việc, đến cá nhân người lao động, chấp hành các chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước và cơ quan. Mỗi nhóm tiêu chí lại chia ra làm các mục nhỏ, ví dụ như nội dung thực hiện chức trách công việc được giao: Thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ được giao Kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao trong năm Những nhiệm vụ đột xuất được giao, những sáng kiến, kinh nghiệm được tập thể công nhận Tinh thần phối hợp công tác với các cơ quan đồng nghiệp Những văn bản chủ trì hoặc phối hợp tham gia soạn thảo, những công trình nghiên cứu, đề tài, đề án. 2.2.4.4. Quy trình đánh giá: CBVC(cán bộ viên chức) tự điền vào bản tự nhận xét công tác theo mẫu của cơ quan  Tập thể CBVC cùng tham gia vào bản tự nhận xét cá nhân, đề nghị xếp loại nhân viên Thủ trưởng phụ trách CBVC trực tiếp đánh giá công chức theo từng nội dung của bản tự nhận xét, xếp loại CBVC Thủ trưởng cùng với ý kiến của tập thể tổng hợp đưa ra kết luận, xếp loại theo 4 mức: Xuất sắc, khá, trung bình và kém và thông báo đến từng các nhân Công chức có quyền được trình bày ý kiến, bảo lưu ý kiến những nội dung không nhất trí về đánh giá đối với bản thân mình nhưng phải chấp hành ý kiến kết luận của cơ quan quản lý có thẩm quyền. Như vậy, việc sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ giúp đơn giản hóa quá trình đánh giá, tiết kiệm thời gian khi không phải xây dựng từng phiếu đánh giá trên cho từng vị trí công tác. Nhưng lao động gián tiếp tại mỗi phòng ban khác nhau, thậm chí các vị trí trong cùng phòng ban, đều có những điểm không giống nhau (về chuyên môn nghiệp vụ, yêu cầu trong công việc, về tiến độ hoàn thành,). Vì những lý do trên, nếu chỉ áp dụng chung một phiếu đánh giá, chỉ dùng một phương pháp đánh giá thì chưa đảm bảo tính công bằng và phản ánh đúng thực tiễn. Thực hiện điều tra đối với cán bộ nhân viên trong BQL, kết quả điều tra về phương pháp đánh giá như sau: Biểu 2.5: Nhận xét của CBVC về phương pháp đánh giá Qua bảng biểu, phần lớn nhân viên đều cho rằng phương pháp mà BQL đang sử dụng hiện nay là hợp lý (53%), 23% cho rằng không phù hợp, 17% cho rằng rất phù hợp và chỉ có 7% cho rằng rất không phù hợp. Như vậy, về phương pháp, hầu hết nhân viên đều đồng ý với việc sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa cũng như quản lý bằng mục tiêu. 2.2.5. Công tác lựa chọn người đánh giá và đào tạo người đánh giá 2.2.5.1. Nhiệm vụ của cán bộ nhân sự: Đóng vai trò tư vấn, chức năng cho các trưởng bộ phận, Ban giám đốc về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể: Cán bộ nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các mẫu: Bản tự nhận xét, đánh giá cán bộ công chức, viên chức; bản mô tả thực hiện công việc; hoàn chỉnh các tiêu chuẩn đánh giá cúng với sự kết hợp của các phòng ban khác; xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Sau khi xây dựng một hệ thống đánh giá, chính Phòng TCHC sẽ đứng ra tổ chức đánh giá thực hiện công việc như thông báo quy chế đánh giá đến các nhân viên trong các phòng nghiệp vụ, thông báo về thời gian, địa điểm tiến hành Tiến hành thu thập số liệu từ các phiếu đánh giá của tất cả các phòng nghiệp vụ, sau đó tổng hợp lại chuyển đến Ban giám đốc để báo kết quả đánh giá và đưa ra quyết định cuối cùng: Công việc này được thực hiện sau khi những người có trách nhiệm đã hoàn thành công việc đánh giá của mình. Phòng TCHC sẽ thông báo kết quả đánh giá đến người lao động, tiến hành tổng kết, báo cáo kết quả cho Giám đốc BQL. Những cá nhân có thành xuất sắc sẽ được đề nghị khen thưởng trong nội bộ BQl hoặc được xét đề nghị để khen thưởng cấp Ngành, Sở, Thành phố và Bộ. Ngoài ra kết quả đánh giá còn được Phòng TCHC làm cơ sở xây dựng chế độ lương, lập kế hoach đào tạo, đề bạt cho cán bộ công nhân viên và công nhân. Đây là nhiệm vụ chính của phòng TCHC. 2.2.5.2. Lựa chọn người đánh giá: Với mục đích làm tăng tính thuyết phục đối với các kết quả đánh giá, BQL thực hiện lựa chọn người đánh giá bao gồm các đối tượng sau: + Bản thân người được đánh giá sẽ điền vào phiếu tự đánh giá theo mẫu, sau đó tự tổng hợp, dựa vào mức thang điểm đã cho để xếp loại. + Đồng nghiệp trong cùng phòng: Ý kiến của tập thể sẽ được lấy theo biểu quyết. Phó phòng sẽ tổ chức một cuộc họp nhỏ để lấy ý kiến xếp loại cá nhân dựa vào ý kiến của số đông. + Cán bộ quản lý trực tiếp: Đó là trưởng các phòng nghiệp vụ sẽ cho điểm từng cá nhân theo các tiêu chí tương tự như các tiêu chí mà cá nhân tự đánh giá. Cũng dựa vào thang điểm của bản tự đánh giá để xếp loại nhân viên. + Lãnh đạo Ban: Sẽ là người duyệt kết quả đánh giá nhân viên do các phòng nghiệp vụ gửi lên. Riêng đối với cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên, BQL thực hiện đánh giá một chiều bởi trưởng phòng TCHC. Do vậy, kết quả đánh giá mang tính chất phiến diện, chủ quan. Theo kết quả điều tra về ý kiến của CBVC về việc lựa chọn người đánh giá như sau: Biểu 2.6: Nhận xét của CBVC về việc việc lựa chọn người đánh giá Có đến 60% ý kiến cho rằng việc lựa chọn người đánh giá không bảo bảo đảm tính khách, còn lại 40% cho rằng việc lựa chọn người đánh giá ở BQL đảm bảo tính khách quan. Mặc dù BQL cố gắng làm tăng tính khách quan của kết quả đánh giá bằng cách khuyến khích các CBNV trong BQL cùng tham gia hoạt động đánh giá nhưng hoạt động này cũng có nhiều khuyết điểm điểm đó là kết quả đánh giá mang tính một chiều, không có thông tin phản hồi từ nhân viên sau khi nhận được kết quả đánh giá mà BQL đưa ra. Ý kiến đánh giá từ tập thể được biểu quyết công khai nên kết quả này đáng tin tưởng. Thông thường với tâm lý của người Phương Đông, đặc biệt là Người Việt Nam thì kết quả đánh giá lại hay bị chi phối bởi tình cảm. 2.2.5.3.Đào tạo người đánh giá: Cán bộ nhân sự sẽ thực hiện việc đào tạo người đánh giá. Do số lượng nhân viên trong BQL không nhiều nên hình thức được lựa chọn là phổ biến tập trung. Tuy nhiên, những thông tin quy trình đánh giá, cách thức đánh giá cũng được lập thành văn bản để gửi đến các phòng nghiệp vụ. Biểu 2.7: Tình hình tiếp nhận thông tin về cách thức ĐGTHCV Theo kết quả thăm dò từ phiếu phỏng vấn thì hầu hết nhân viên trong đều nắm được thông tin về cách thức ĐGTHCV. Có 49% nhân viên nắm được thông tin một cách rõ ràng, 36% nắmđược đôi chút và chỉ có 2% là không biết gì. Để nâng cao chất lượng đánh giá, cán bộ nhân sự cần cố gắng để 100% nhân viên biết về cách thức đánh giá. 2.2.6. Kết quả đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá - Hồ sơ đánh giá: Sau khi kết thúc hoạt động đánh giá, một thủ tục hành chính mà cán bộ nhân sự phải làm là thu thập những thông tin về kết quả đánh giá như phiếu đánh giá và lưu vào hồ sơ công chức. - Sử dụng kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ theo dõi, phân loại công chức và đề xuất việc thực hiện chính sách khen thưởng theo quy định và đưa ra những quyết định nhân sự như tăng lương, thưởng, đề bạt, thuyên chuyểnVào tháng 2 năm sau, BQL đều tiến hành đại hội công nhân viên chức tổng kết hoạt động một năm, đặt ra phương hướng, nhiệm vụ cho năm sau. Cũng trong dịp này, những cán bộ viên chức có kết quả xếp loại “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” cả năm có thành tích trong công tác sẽ được tuyên dương khen thưởng. Đối với những cá nhân có kết quả đánh giá bị xếp vào loại “chưa hoàn thành nhiệm vụ” hoặc trong quá trình công tác vi phạm các quy định cua Nhà nước, của cơ quan thì tuỳ theo mức độ vi phạm sẽ áp dụng các hình thức kỷ luật tương ứng như kiểm điểm, khiển trách, cảnh cáo, cách chứcĐối với những người lao động trong diện ký hợp đồng ngắn hạn với BQL sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động, còn đối với những CBVC thuộc diện hợp đồng dài hạn thì BQl sẽ xin ý kiến cảu Sở Giao thông vận tải phê duyệt chấm dứt hợp đồng. Nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội Ưu, nhược điểm: Nhìn chung, BQL đã xây dựng cho mình được một hệ thống đánh giá chính thức, phần nào đã giúp cải thiện tình hình thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời, góp phần nâng cao tinh thần làm việc, học tập, tu dưỡng đạo đức, lối sống của tập thể cán bộ viên chức. Nhưng do chưa thấy được đầy đủ tầm quan trọng của hoạt động ĐGTHCV nên công tác đánh giá còn tồn tại một số hạn chế. Cụ thể về ưu và nhược điểm như sau: Mục đích ĐGTHCV: BQL thực hiện đánh giá hàng năm nhằm xác định những cá nhân có thành tích xuất sắc trong năm làm cơ sở để tặng thưởng, nâng lương, bổ nhiệm. Đây cũng là cơ sở để BQL có những quyết định trong tuyển dụng và cử đi đào tạo nâng cao trình độ CBVC khi có lớp tập huấn của Sở GTVT, UBND Thành phố Hà Nội hay của một số tổ chức quốc tế. Người được đánh giá do không biết được nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giá nên không giúp nhiều cho nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai; chưa lấy đây là cơ sở cho việc khai thác khả năng nhân viên, định hướng nghề nghiệp cho họ; kết quả đánh giá không có tác dụng trong việc điều chỉnh các chính sách quản lý. Các tiêu chí đánh giá: BQL đã đưa ra được một hệ thống các tiêu chí đánh giá như: Thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao; phẩm chất chính trị; phẩm chất đạo đức, lối sống; tinh thần học tập, nâng cao trình độ. Các tiêu chí đưa ra quá chung chung, không rõ ràng, không được lượng hóa cụ thể, chưa phản ánh được những nỗ lực của nhân viên. Lựa chọn chu kỳ và phương pháp đánh giá: Sử dụng chu kỳ đánh giá một năm để có cài nhìn tổng thể về đội ngũ CBVC bằng việc áp dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và đánh giá theo vụ việc, theo tháng băng việc áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu. Điều này làm tăng tính hiệu quả trong việc THCV của nhân viên, có sự điều chỉnh kịp thời với những sai sót. Mặc dù vậy, không có sự kết hợp kết quả đánh giá bằng mục tiêu và đánh giá cuối năm. Về lựa chọn và đào tạo người đánh giá: Kết quả đánh giá nhân viên có sự tham gia của các đối tượng như cấp trên, đồng nghiệp, bản thân người được đánh giá đã làm tăng tính khách quan đối với kết quả. Đồng thời, phòng TCHC cũng đã thực hiện được công tác đào tạo người đánh giá, giúp cho kết quả đánh giá chính xác hơn. Tuy nhiên, đồng nghiệp đánh giá chỉ giới hạn trong một phòng nghiệp vụ nên kết quả của tập thể đưa ra mang tính chủ quan. Hơn nữa, các cán bộ quản lý có sự đánh giá một chiều từ trưởng phòng TCHC, các tiêu chí đánh giá không được công khai. Thông tin phản hồi: Người được đánh giá chỉ nhận được kết quả đánh giá mà không có quyền thắc mắc, nêu ý kiến của mình sau đánh giá, không biết nguyên nhân về những thiếu sót nên kết quả đánh giá sẽ không giúp ích được nhiều đối với người lao động. Trên đây là những hạn chế trong công tác ĐGTHCV tại BQL. Nguyên nhân của những hạn chế này xuất phát từ phía ban lãnh đạo, cán bộ nhân sự và các cán bộ viên chức trong BQL. Nguyên nhân thuộc về phía lãnh đạo: Bản thân Ban giám đốc chưa chú trọng công tác đánh giá; Việc đánh giá đôi khi mang tính hình thức nên chưa phát huy được tầm quan trọng của công tác đánh giá. Các kết quả đánh giá cũng chưa được ứng dụng triệt để vào thực tiễn quản lý, đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những điểm còn thiếu sót trong công tác ĐGTHCV tại BQL. Nguyên nhân từ phía cán bộ nhân sự: Phòng Hành chính-Tổng hợp bên cạnh những hạn chế về mặt chuyên môn, đã không có sự quan tâm đúng mức đến tầm quan trọng của công tác đánh giá, chưa có sự đầu tư thời gian và công sức vào việc hoàn thiện quá trình ĐGTHCV tại công ty. Những tồn tại từ phía Phòng HCTH thể hiện qua những điểm sau: Hoạt động phân tích công việc chưa được thực hiện chính xác và đầy đủ cho các vị trí công việc trong công ty. Chưa xây dựng được hệ thống các bản mô tả công việc cho các chức danh, nếu có thì nội dung các bản phân tích công việc còn sơ sài, gây ra nhiều khó khăn trong việc thiết kế bản ĐGTHCV cho các công việc đó. Các tiêu chí đánh giá chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các chỉ tiêu về công việc, về bản thân người được đánh giá, không được cập nhật thường xuyên và chưa tập trung nhiều vào những khía cạnh liên quan đến công việc. Một khâu rất quan trọng là phản hồi các kết quả đánh giá cho người lao động thì lại chưa được quan tâm thích đáng. Nguyên nhân từ phía các cán bộ viên chức Cán bộ viên chức trong BQL là những đối tượng được đánh giá. Tuy nhiên, họ lại không quan tâm nhiều đến kết quả đánh giá. Theo kết quả điều tra ta có thể thấy: Bảng 2.8: Ý kiến của CBVC về tác dụng của ĐGTHCV trong việc nâng cao chất lượng thực hiện công việc Từ biểu trên ta thấy, có đến 57% cho rằng hoạt động đánh gia tại BQL không giúp ích được gì cho việc nâng cao chất lượng thực hiện công việc, 30% có ý kiến là một phần , còn lại 13 % cho rằng giúp ích được rất nhiều. Tóm lại, chính vì nhận thấy hoạt động đánh giá không mang lại ích lợi thực sự nên họ chưa thật sự quan tâm về công tác đánh giá, chưa có nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV, do vậy việc thực hiện đánh giá còn mang tính hình thức, dập khuôn, đôi khi là làm ào ào cho qua chuyện. Cộng với việc thiếu các kiến thức chuyên môn về ĐGTHCV, đây là nguyên nhân quan trọng dẫn đến những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá. CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN GIAO THÔNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI 3.1. Phương hướng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội trong những năm tới Trong năm 2009 và những năm tiếp theo, BQL tiếp tục hoạt động chuẩn bị thực hiện và thực hiện dự án Phát triển giao thông đô thị Hà nội tạo tiền đề hoàn thành dự án đúng tiến độ chào mừng kỷ niệm 1000 năm Thăng Long-Hà Nội. Bên cạnh dự án Phát triển GTĐT Hà Nội, BQL tiếp tục thực hiện 3 dự án trong nước: Cải tạo nâng câp đường Xuân Diệu, Dự án xây dựng đường Đặng Thai Mai và Dự án nâng cấp mở rộng đường Lĩnh Nam. Cụ thể: Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội: + Triển khai thi công xây dựng khu tái định cư CT: Hoàn thiện công tác đấu thầu và tiến hành xây dựng khu tái định cư trong năm 2009 đạt khối lượng thực hiện 50%, bao gồm việc thực hiện các gói thầu: Tư vấn giám sát, gói thầu hạ tầng kỹ thuật, triển khai xây dựng 3 khu nhà tái định cư vào tháng 04/2009. + Triển khai dự án khu tái định cư CT5 gồm các công việc cụ thể: Trình UBND thành phố Hà Nội phê duyệt điều chỉnh dự án thay đổi kiến trúc, số căn hộ phục vụ tái định cư trong quý II/2009, triển khai công tác đấu thầu, tuyển chọn tư vấn khảo sát thiết kế kỹ thuật-dự toán vào quý VI/2009, khởi công xây dựng khu tái định cư vào đầu năm 2010. + Triển khai hợp phần xe bus (BRT) gồm các công việc: Triển khai công tác đền bù giải phóng mặt bằng Huyện Thanh Trì để sớm thành lập hội đồng GPMB, tổ công tác và tiến hành thủ tục bàn giao đất cho trung tâm phát triển quỹ đất huyện Thanh Trì; Triển khai công tác giải phóng mặt bằng trạm trung chuyển bến xe bus Kim Mã. Lập hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu một số gói thầu vào quý VI/2009, khởi công xây dựng tuyến xe bus BRT Láng Hạ-Giảng Võ vào quý I/2010. + Triển khai hợp phần đường vành đai II: Thực hiện công tác giải phóng mặt bằng: Hoàn chỉnh thủ tục về công tác giải phóng mặt bằng đoạn Nhật Tân-Xuân La; Triển khai điều tra, đo đạc, lập phương án đền bù, thu hồi đất trong quý IV/2009. Đoạn Xuân La đến nút Cầu Giấy: Triển khai họp dân, phát tờ khai, tiến hành công tác điều tra, thống kê đo đạc vào quý III/2009. Các dự án vốn trong nước: Đối với 3 dự án vốn trong nước, phấn đấu đến cuối năm 2009, phê duyệt xong dự án. Cụ thể kế hoạch giải ngân vốn như sau: Bảng 3.1:Kế hoạch giải ngân vốn năm 2009 Đơn vị: Triệu đồng Danh mục Lượng vốn Trong đó: GPMB Vốn chuẩn bị đầu tư 1550 Thực hiện dự án 99000 35000 Tổng 100550 35000 Nguồn: Phòng Kế hoạch – Tổng hợp Thực hiện các mục tiêu vừa nêu trên, BQl thực hiện việc giải ngân vốn với tổng số vốn là 100.550 triệu đồng, trong đó vốn chuẩn bị đầu tư là 1550 triệu đồng. Trong tổng số vốn nêu trên, riêng lượng vốn giành cho công tác giải phóng mặt bằng là 35000 triệu đồng. Để đạt được các mục tiêu trên, BQl đã có những biện pháp: Những biện pháp thuộc về chuyên môn: Thường xuyên báo cáo với lãnh đạo Sở về các vướng mắc, khó khăn để xin ý kiến chỉ đạo, phối hợp tốt với các phòng nghiệp vụ của Sở; thường xuyên phối hợp với Ngân hàng thế giới để có sự ủng hộ, hướng dẫn, giúp đõ trong quá trình triển khai thục hiện dự án; Tăng cường mối quan hệ với các ban, ngành trung ương và địa phương; Chú trọng công tác kiểm tra chất lượng hồ sơ dự án và hồ sơ thiết kế; Lập tiến độ thực hiện cụ thể, phân công rõ ràng người chịu trách nhiệm; Trong từng phòng nghiệp vụ phải thường xuyên rà soát lại công việc của từng cán bộ được phân công, căn cứ hiệu quả công tác để tiến hành điều chỉnh kịp thời; Thực hiện khen thưởng, kỉ luật đối với những cá nhân hoàn thành tốt hoặc không hoàn thành nhiệm vụ. Có kế hoạch tổ chức học tập, nâng cao nghiệp vụ, đặc biệt là phổ biến, hướng dẫn những quy định mới về quản lý đầu tư xây dựng, đấu thầu, GPMB nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý dự án. Từng bước cải thiện, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể cán bộ BQl. 3.2. Xu hướng mới về đánh giá thực hiện công việc Hoạt động ĐGTHCV là một công cụ đựơc sử dụng để nâng cao nâng cao hiệu quả hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu hoạt động đánh giá được thực hiện một cách có hệ thống thì nhiều ý kiến cho rằng nó quá phức tạp và hiếm khi đạt được kết quả mong muốn. Do đó, thay vì thực thiện thực hiện đánh giá, để tăng hiệu quả làm việc doanh nghiệp nên: Cung cấp thông tin về các cơ hội, mục tiêu và định hướng về tương lai của doanh nghiệp cho nhân viên Xác lập mục tiêu cho nhân viên một cách rõ ràng trên cơ sở thảo luận, sự nhất trí của họ. Cung cấp thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi là những đóng góp mang tính xây dựng, giúp nhân viên phát huy điểm mạnh, hạn chế đi đến loại bỏ những điểm yếu, không phải để phê phán nhân viên. Khai thác khả năng tiềm ẩn của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy năng lực của mình. Huấn luyện và hỗ trợ nhân viên: Doanh nghiệp cần đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết, có những hỗ trợ khác để nhân viên làm việc tốt hơn. Đề xuất trên trên cho thấy thực chất đây không phải là loại bỏ hoạt động đánh giá mà làm cho ĐGTHCV hiệu quả hơn bằng những thay đổi sau: Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ, tập trung vào tiềm năng hơn thiếu sót của họ Khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển Đánh giá nhân viên trên cơ sở những chuẩn mực về hành vi và năng lực Đa dạng hoá nguồn thông tin phản hồi về hiệu quả làm việc Gắn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên với chiến lược phát triển của tổ chức Sử dụng đánh giá hiệu quả làm việc để phát triển các kỹ năng Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc không tập trung vào xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc. 3.3. Các giải pháp thuộc về Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội 3.3.1. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc “Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134). Giữa ĐGTHCV và phân tích thực hiên công việc có mối quan hệ tương hỗ nhau. Chính nhờ hoạt động phân tích công việc với các bản mẫu: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở cho việc. Tuy nhiên, hoạt động phân tích công việc tại BQL lại không đựợc coi trọng, không có bản mô tả công việc đầy đủ cho các chức danh trong BQL, nếu có cũng mang tính sơ sài. Vì vậy, để hoàn thiện công tác ĐGTHCV điều đầu tiên phải làm là hoàn thiện công tác phân tích công việc. Để thực hiện điều này, chúng ta cần tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các chức danh. - Bản mô tả công việc: Là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan tới một công việc cụ thể (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr.49 ). Nội dung của bản mô tả công việc gồm: + Xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, tên người thực hiện, tên người phụ trách + Tóm tắt công việc: mô tả thực chất đó là gì? + Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn: liệt kê chi tiết + Phương tiện và điều kiện làm việc: liệt kê chi tiết - Bản yêu cầu công việc đối với ngươì thực hiện: Là văn bản viết liệt kê những yêu cầu về năng lực, phẩm chất và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr.50). Nội dung Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: + Trình độ học vấn + Trình độ chuyên môn + Trình độ ngoại ngữ + Trình độ Tin học + Khả năng + Kỹ năng + Kinh nghiệm công tác + Đặc điểm cá nhân - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Nội dung của bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr.50). Dưới đây là mẫu bản phân tích công việc: A. BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Báo cáo cho: Trách nhiệm: Quyền hạn: Điều kiện, môi trường làm viêc: Điều kiện làm việc Môi trường làm việc Mối quan hệ trong công việc Trong tổ chức Ngoài tổ chức B. BẢN YÊU CÀU CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Yêu cầu: Về trình độ Về kỹ năng Về kinh nghiêm Các yêu cầu khác C.BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HỆN CÔNG VIỆC Tiêu chuẩn: Số lượng công việc Chất lượng công việc Ví dụ: Bản phân tích công việc với vị trí chuyên viên lao động - tiền lương (Phụ lục 5) 3.3.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu thức đánh giá hợp lý: Như phân tích phần thực trạng đánh giá cho thấy cả hai phương pháp mà BQL đang áp dụng đều mang lại hiệu quả và phần đông CBVC cho rằng hợp lý. Cũng theo ý kiến thu thập từ bảng hỏi đối với CBCV trong BQl thì có đến 72% ý kiến cho rằng nên kết hợp đồng thời cả hai phương pháp như đã làm, 28% còn lại không đồng tình với ý kiến trên. Biểu 3.1 : Ý kiến của CBVC về việc kết hợp nhiều phương pháp Thực tế, mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm riêng. Việc kết hợp hài hoà 2 phương pháp đánh giá bằng thang đo đồ hoạ và quản lý bằng mục tiêu nhằm hạn chế nhược điểm tưng phương pháp và nâng cao hiệu quả đánh giá công việc. Cụ thể: Đối với phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trên cơ sở bàn bạc, thảo luận giữa nhân viên và như cán bộ quản lý từ đó giúp xây dựng: Bản đề ra mục tiêu công việc hoàn thành Bản kế hoạch công việc Người quản lý sẽ dựa vào các mục tiêu mà nhân viên đề ra để đánh giá sự thực hiện công việc của họ và cung cấp thông tin phản hồi. Phương pháp này có ý nghĩa trong việc nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với bản thân mỗi cá nhân. Xây dựng bản mục tiêu công việc hoàn thành Căn cứ vào mục tiêu chung của doanh nghiệp, xác định mục tiêu cho từng bộ phận, nhóm. Từ đó, mỗi thành viên sẽ được yêu cầu thiết lập mục tiêu cho cá nhân. Việc xây dựng các mục tiêu có thường căn cứ vào: Phạm vi công việc của nhân viên Các mục tiêu của doanh nhiệp và phòng ban, tổ trong giai đoạn đó Hiệu quả làm việc trong hiện tại và quá khứ của nhân viên Cơ hội thăng tiến của nhân viên Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Các mục tiêu, nghuyện vọng mang tính chất cá nhân Ví dụ: Đặt mục tiêu của nhân viên phòng GPMB Họ tên: Nguyễn Văn A Phòng: GPMB Mục tiêu 1: Làm việc với 25 hộ dân có phần mộ cần di dời nằm trong vùng GPMB Mục tiêu 2: Giải quyết khiếu nại về giá đền bù đất cho 2 hộ dân trong khu vực GPMB. Thời gian thực hiện: Mục tiêu 1: 25/02/2008 đến 28/02/2008 Mục tiêu 2: 28/02/2008 đến 29/02/2008 Chất lượng: Các mục tiêu đã đề ra được thực hiện đầy đủ và chính xác. Kết qủa thực hiện: Thời gian: Cả hai mục tiêu đều hoàn thành đúng hạn Chất lượng: Mục tiêu 1 hoàn thành tốt theo yêu cầu, mục tiêu 2 vẫn chưa giải quyết ổn thoả, một hộ dân vẫn tiếp tục có những ý kiến phản hồi không đồng ý với múc giá đất mà Thành phố đề ra. Như vậy, các mục tiêu đưa ra đều rất rõ ràng. Các chuẩn mực về hiệu quả được định lượng cụ thể như “Bao nhiêu?”, “Thực hiện trong khoảng thời gian nào nào?”... Điều này giúp cho nhà quản lý dễ dàng đánh giá đựơc hiệu quả làm việc của nhân viên, không những thế còn giúp nhân viên kiểm soát được những tiến bộ của mình, vì thế họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn. Bản kế hoạch hành động Để đảm bảo những mục tiêu đề ra đựoc thực hiện, nhà quản lý cần giúp nhân viên xây dựng một kế hoạch hành động. Một bản kế hoạch nên bao gồm: Những việc cần làm Kết quả mong muốn Sự trợ giúp của ngươ2ì quản lý cũng như những nguồn lực cần thiết Thời gian thực hiện Dưới đây là mẫu về bản: Kế hoạch hành động KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Tên nhân viên: Chức vụ: Phòng: 1. Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu 1: Mục tiêu 2: Mục tiêu 3: 2. Kế hoạch thực hiện: Kế hoạch 1: Kế hoạch 2: Kế hoạch 3: 3. Thời gian thực hiện: Mục tiêu 1: Mục tiêu 2: Mục tiêu 3: 4. Theo dõi việc thực hiện: Ngày.tháng .năm. Người lao động Người quản lý trực tiếp Bản kế hoạch hành động cần được lưu trong hồ sơ đánh giá của nhân viên để làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện công việc vào cuối kỳ. Có thể thấy phương pháp quản lý bằng mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng nỗ lực của nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi thành viên đề được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình. Các mục tiêu này cũng giúp cho lãnh đạo và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp tưng người thể hiện ở phần kế hoạch thực hiện ở bản “ kế hoạch hành động”. Đối với phương pháp thang đo đồ hoạ Những đánh giá của các phần trước đã cho thấy những ưu, nhược điêm của phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ mà cơ quan đang sử dụng. Nhằm hoàn thiện việc đánh giá bằng phương pháp này, trước hết chúng ta cần xây dựng lại các tiêu chí đánh giá. Theo kết quả điều tra bằng bảng hỏi về mong muốn tham gia xây dựng các tiêu chí của CBVC trong BQL: Biểu 3.2: Mong muốn tham gia xây dựng tiêu chí đánh giá của CBVC Như vậy, có đến 81% số người được hỏi đều mong muốn tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá, 19 % không muốn tham gia. Người quản lý cần có cuộc bàn bạc, thảo luận dân chủ cùng với người lao động để đưa ra các tiêu chí đánh giá hợp lý nhất. Sau đó cán bộ Phòng TCHC thực hiện việc xây dựng phiếu đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở cuộc thảo luận. Người được đánh giá sẽ dựa vào bảng kế hoạch hành động mà người lao động đã thực hiện để đánh giá vào cuối kỳ. Trên cơ sở Bản tự nhận xét, đánh giá của cơ quan kết hợp với những phân tích ở trên, Phiếu tự nhận xét, đánh giá được hoàn thiện (Phụ lục 6) bao gồm: Kết quả công tác Khối lượng công việc hoàn thành Chất lượng thực hiện công việc Tiêu chuẩn về tinh thần trách nhiệm, hành vi, tác phong trong công việc Tinh thần trách nhiệm, tinh thần đồng đội Tinh thần học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ Tiêu chuẩn phẩm chất chính trị, chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan, chính sách của Đảng, Nhà nước. Nhằm khắc phục nhược điểm của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là một số điểm cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một số điểm thấp ở đặc trưng khác, các tiêu chí được gắn trọng số tương ứng với tầm quan trọng. Đối với khối lượng công việc và chất lượng công việc được gắn trọng số cho mỗi tiêu chí là 2,5. Đối hai tiêu chí của tiêu chuẩn tinh thần trách nhiệm, hành vi, tác phong thì mỗi tiêu chí được gắn trọng số là 1,5. Còn lại, tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị, chấp hành nội quy, chính sách của Đảng và Nhà nước thì được gắn trọng số là 2. Mặt khác, có 5 mức điểm cho mỗi tiêu chí, cao nhất là 5, thấp nhất là 1. Việc xếp loại nhân viên sẽ căn cứ vào mức điểm trung bình mà cá nhân đạt được bằng cách lấy tổng điểm chia cho 10 (tổng các trọng số). Cụ thể: - Loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: A > 4,5 - Loại giỏi: 4.5 >= A > 4 - Loại khá: 4 >= A > 3,25 - Loại hoàn thành nhiệm vụ: 3.25 >= A > 2,5 - Loại chưa hoàn thành nhiệm vụ: A <2,5 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu và thang đo đồ hoạ được kết hợp bằng cách trên cơ sở so sánh kết quả thực hiện công việc của người được đánh giá và việc cho điểm theo từng tiêu chí trong phiếu đánh giá. Dựa vào tổng điểm ta có thể xếp loại cán bộ công chức. Ví dụ, nhân viên Nguyễn Văn A được đánh giá như sau: Hoàn thành mức công việc : 3 x 2,5= 7,5 Hoàn thành công việc có sai sót nhưng không đáng kể : 2 x 2,5 = 5 Có tinh thần trách nhiệm trong công việc, tinh thần đồng đội : 3 x 1,5 = 4,5 Tinh thần học tập, bồi dưỡng, nâng cao trình độ : 4 x 1,5 = 6 Luôn chấp hành tốt nội quy , quy chế của cơ quan, chính sách của Đảng, Nhà nước : 4 x 2 = 8 Tổng điểm: 31 Điểm trung bình = 31/10 = 3,1 Kết luận: Công chức đạt loại: Hoàn thành nhiệm vụ Riêng đối với cấp lãnh đạo, các tiêu chí đánh giá cũng sẽ được xây dựng trên cơ sở thảo luận giữa ban lãnh đạo và nhân viên để đưa ra tiêu chí hợp lý. Những tiêu chí đó là: - Tố chất cá nhân - Khả năng chuyên môn - Khả năng giao tế - Khả năng lãnh đạo Trong mỗi tiêu chí trên sẽ bao gồm các tiêu chí nhỏ hơn như về tố chất cá nhân bao gồm: Gương mẫu cho nhân viên, khar năng đồng cảm, khả năng chịu rủi ro. Cách thức đánh giá và thang đo tương tự như đối với nhân viên. Phiếu đánh giá đối với cấp lãnh đạo (Phụ lục 7) 3.3.3. Lựa chọn chu kỳ đánh giá Đối với phương pháp quản lý theo mục tiêu, ta sử dụng chu kỳ đánh giá một tháng hoặc theo vụ việc căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch hành động. Đến cuối năm, cắn cứ vào thông tin tình hình thực hiện công việc được thu thập từ bản mục tiêu công việc hoàn thành và bản kế hoạch hành động.Trên cơ sở đó, cán bộ quản lý sẽ có được cái nhìn toàn diện, chính xác về nhân viên của mình. Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Lựa chọn người đánh giá BQl đã có sự tiến bộ khi người được đánh giá được các đối tượng khác cùng tham gia đánh giá: Nhân viên tự đánh giá Đồng nghiệp đánh giá Người lãnh đạo trực tiếp cũng như Ban giám đốc Đối với đồng nghiệp đánh giá nên mở rộng ra cả đối với các phòng nghiệp vụ khác. Hơn nữa, cần thực hiện việc bỏ phiếu kín sẽ làm gia tăng tính chính xác cho kết quả đánh giá, loại bỏ được yếu tố tâm lý ngại phê bình đồng nghiệp. Đối với cán bộ quản lý cần khuyến khích các đối tượng tham gia đánh giá bao gồm cấp trên, đồng cấp, cấp dưới và bản thân nhằm loại bỏ tính chủ quan khi đánh giá. Đào tạo người đánh giá Bằng văn bản hướng dẫn: Văn bản trình bày cụ thể về hệ thống đánh giá, ý nghĩa của việc đánh giá cũng như vai trò, trách nhiệm của mỗi người trong quá trình đánh giá. Tổ chức các lớp đào tạo: Thay vì cung cấp văn bản, ta có thể tổ chức một lớp học ngắn, cán bộ nhân sự sẽ phổ biến những thông tin cần thiết liên quan đến công tác đánh giá. Để công tác đào tạo người đánh giá phát huy hiệu quả hơn nữa, ban lãnh đạo nên giao cho bộ phận nhân sự tổ chức các lớp đào tạo ngắn sau mỗi chu kỳ đánh giá để ngay cả những người mới nhận chức cũng có thể nắm rõ cách thức thực hiện. Lịch đào tạo cần được bố trí hợp lý để giảm thiểu sự vắng mặt của các đối tượng cần tham gia đào tạo. Ngoài ra, nội dung đào tạo cũng cần được thiết kế ngắn gọn, dễ hiểu, cập nhật những thay đổi( nếu có) trong quy trình và cách thức đánh giá để công tác ĐGTHCV được diễn ra một cách thuận lợi nhất. Những nội dung này cũng nên được tóm tắt ngắn gọn bằng văn bản và gửi đến những người làm nhiệm vụ đánh giá để họ có thể tìm hiểu kỹ hơn hoặc vẫn nắm rõ cách thức tiến hành công việc khi có lý do vắng mặt tại các khóa đào tạo Thực hiện quy trình đánh giá Để hoạt động đánh giá thực hiện có hệ thống, tránh sai sót, ta nên thực hiện việc đánh giá theo quy trình sau: Sơ đồ 3.1: Quy trình ĐGTHCV Hoạch định Chuẩn bị Thực hiện Đánh giá Phỏng vấn Đánh giá Trong đó: Giai đoạn1: Chuẩn bị Dưới sự hỗ trợ của cán bộ nhân sự, trưởng các phòng nghiệp vụ trước khi thực hiên công tác đánh giá nên thực hiện các công việc sau: Nghiên cứu về hệ thống đánh giá mà Ban quản lý đang áp dụng: Bao gồm việc nghiên cứu các tiêu chí đánh giá, các bảng biểu, phương pháp đánh giá, Xem lại phạm vi công việc của mỗi nhân viên: Bằng cách xem xét các bản phân tích công việc, qua đó giúp cho cán bộ quản lý nắm được phạm vi, trách nhiệm của từng nhân viên. Xem lại hồ sơ đánh giá trong những kỳ trước: Để biết được điểm mạnh, điểm yếu của từng người, trên cơ sở đó so sánh với kết quả đánh giá nhằm xem xét mức độ tiến bộ của nhân viên. Giai đoạn 2: Hoạch định Thiết lập mục tiêu cho mỗi cá nhân: Mục tiêu công việc, mục tiêu hoàn thiện, mục tiêu phát triển Người đánh giá cần trao đổi, hỗ trợ nhân viên để xây dựng kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu. Giai đoạn3: Thực hiện Thu thập thông tin thông qua giám sát quá trình làm việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi Giai đoạn4: Đánh giá Tổng hợp thông tin, so sánh với những tiêu chí, chuẩn mực đã đề ra để đưa ra kết quả đánh giá. Để có thể thu thập thông tin đầy đủ, chính xác, cấp lãnh đạo cần có thời gian để quan sát quá trình thực hiện công việc nhân viên, đồng thời có sự ghi chép lại. Việc ghi chép có thể thực hiện bằng cách ghi những sự kiện quan trọng hoặc các mẫu đánh giá có sẵn, cũng có thể tiến hành chuyện trò với nhân viên. Giai đoạn5: Phỏng vấn đánh giá Là bước cuối cùng trong quy trình đánh giá, cũng là bước đặc biệt quan trọng. Mục đích của phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Thông thường người đánh giá có thể đua ra kết luận chính xác chỉ sau khi phỏng vấn. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Theo kết quả điều tra, khi được hỏi: “Anh/chị hài lòng về kết quả phỏng vấn?” thì có 66% hài lòng với kết quả đánh, 13 %tỏ ra tất hài lòng, 29% không hài lòng và chỉ có 2% rất không hài lòng. Biểu 3.3: Mức độ hài lòng về kết quả đánh giá của CBVC Đối với các cá nhân không hài lòng, khi được phỏng vấn một cách không chính thức thì họ có ý kiến rằng sau khi biết kết quả đánh giá họ không được phép nêu lên ý kiến phản hồi, đôi khi không biết tại sao lại có kết quả đánh giá như vậy. Trong khi đó, ta biết đây là một khâu đóng vai trò khá quan trọng nên cần có sự quan tâm chú ý hơn từ phía phòng TCHC và ban lãnh đạo công ty. Người lao động cần được biết rõ các kết quả đánh giá về họ sau mỗi chu kỳ đánh giá để tạo động lực phấn đấu cho giai đoạn tiếp theo, ngoài ra việc công khai kết quả đánh giá cũng làm cho họ yên tâm hơn trong công tác và giảm thiểu những thắc mắc (nếu có) của cán bộ công nhân viên về các đãi ngộ mà họ nhận được. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Cán bộ nhân sự đống vai trò quan trọng trong công tác đánh giá, nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, cán bộ nhân sự cần phải: Cán bộ nhân sự phải là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa người đánh giá và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. Kết luận ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật, trả lương cho nhân viên. Đây không chỉ là hoạt động nằm trong hệ thống quản trị nhân lực đơn thuần mà nó có vai trò tích cực trong việc giúp các đơn vị đạt được mục tiêu bằng sự nỗ lực của cả tập thể lao động. Tuy nhiên, nếu việc đánh giá mang tính chủ quan, hời hợt thì sẽ đưa đến những hệ quả tiêu cực trong hoạt động. Thực tế cho thấy, hiện tại ở Việt Nam hoạt động đánh giá tại các cơ quan, doanh nghiệp lại chưa được chú trọng nhiều, nhất là trong các cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước. Tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội, qua tìm hiểu của chúng tôi hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế đó. Từ những kiến thức đã học, kết hợp với việc đi sâu tìm hiểu thực tế hoạt động đánh giá tại BQL, trên cơ sở đó giúp tôi đưa ra một số giải pháp nêu trên không ngoài mục nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc tại BQL. Do thời gian thực tập ngắn, chưa được tiếp xúc nhiều những việc làm thực tế, nên chắc chắn việc đánh giá thực hiện công việc tại BQL sẽ còn những thiếu sót, hạn chế Vì vậy, rất kính mong thầy, cô giáo và lãnh đạo BQL xem xét, góp ý để sớm có thể tìm ra được những biện pháp tốt nhất nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ở Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội trong thời gian tới. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 6 Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống 11 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ban quản lý dự án đầu tư phát triển 28 giao thông đô thị Hà Nội 28 Sơ đồ 3.1: Quy trình ĐGTHCV 64 Bảng Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội 26 Bảng 2.2 : Kết quả giải ngân, thanh quyết toán đầu tư dự án phát triển GTĐT Hà Nội giai đoạn 2006-2008 33 Bảng 2.3: Số lượng lao động các phòng nghiệp vụ 35 Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động chia theo trình độ đào tạo 36 Bảng 2.8: Ý kiến của CBVC về tác dụng của ĐGTHCV trong việc nâng cao chất lượng thực hiện công việc 51 Bảng 3.1:Kế hoạch giải ngân vốn năm 2009 53 Biểu Biểu 2.1: So sánh tiền lương bình quân qua các năm 34 Biểu 2.2: Cơ cấu tuổi CBVC Ban quản lý năm 2008 38 Biểu 2.3: Mức độ hiểu biết của nhân viên về mục đích của ĐGTHCV 40 Biểu 2.4: Nhận xét của CBVC về các tiêu chí đánh giá 42 Biểu 2.5: Nhận xét của CBVC về phương pháp đánh giá 45 Biểu 2.6: Nhận xét của CBVC về việc việc lựa chọn người đánh giá 47 Biểu 2.7: Tình hình tiếp nhận thông tin về cách thức ĐGTHCV 47 Biểu 3.1 : Ý kiến của CBVC về việc kết hợp nhiều phương pháp 57 Biểu 3.2: Mong muốn tham gia xây dựng tiêu chí đánh giá của CBVC 61 Biểu 3.3: Mức độ hài lòng về kết quả đánh giá của CBVC 66