Đề tài Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hồng Hà

chuẩn, phương pháp…để ĐGTHCV và đối với mỗi doanh nghiệp thì phải tuỳ từng loại hình kinh doanh hoạt động …mà khác nhau vì vậy địi hỏi ĐGTHCV phải đưa ra được phương pháp đánh giá hợp lý. -Hơn nữa phịng nhân sự là người trực tiếp giám sát ĐGTHCV của cán bộ nhân viên do đĩ địi hỏi phải chính xác, cơng bằng để đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NƠNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN CHI NHÁNH HỒNG HÀ I. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH 1. Quá trình hình thành và phát triển Ngày 6/4/2007 Ngân hàng No&PTNTVN đã long trọng tổ chức lễ đổi tên chi nhánh No&PTNT chi nhánh Quảng An thành No&PTNT chi nhánh Hồng Hà. Chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà mà tiền thân là chi nhánh No&PTNT Quảng An được thành lập từ cuối năm 2004 trong lộ trình phát triển mạng lưới, thực hiện đề án phát triển kinh doanh trên địa bàn các đơ thị loại I. Từ ngày đầu thành lập với hơn 30 cán bộ từ chi nhánh từ chi nhánh cấp II Tây Hồ với nguồn vốn 346 tỷ đồng, dư nợ 194 tỷ đến nay chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà đến hết quý I năm 2007 tổng nguồn vốn đạt 2715 tỷ đồng, dư nợ đạt 737 tỷ đồng, nợ xấu dưới 2% với 1 chi nhánh cấp 2 và 6 phịng giao dịch, biên chế cán bộ cơng nhân viên trên 80 người. 2. Đặc điểm của chi nhánh 2.1. Đặc điểm về mặt hàng dịch vụ Với đặc thù của một ngành dịch vụ Ngân hàng chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hồng Hà nên mặt hàng dịch vụ kinh doanh là: Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác cĩ liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp No&PTNT Việt Nam trên địa bàn theo địa giới hành chính 2.2. Đặc điểm lao động 2.2.1. Số lượng lao động Số lượng lao động 83 người, trong đĩ: - Điều động trong hệ thống: 9 người - Tuyến mới: 3 người 2.2.2. Về bố trí lao động - Giám đốc, phĩ giám đốc cấp I: 4 người - Trưởng phịng phĩ Trưởng phịng cấp I: 7 người - Giám đốc, Phĩ Giám đốc cấp II: 1 người - Trưởng phịng, phĩ Trưởng phịng cấp II: 3 người - Trưởng phịng, phĩ Trưởng phịng giao dịch: 6 người - Phịng tín dụng: 16 người - Kế hoạch: 4 người - Phịng Kế tốn: 19 người - Phịng KTKS nội bộ: 1 người - Phịng ngân quỹ: 6 người - Phịng Tin học: 1 người - Phịng Thanh tốn Quốc tế: 3 người - Phịng hành chính sự nghiệp: 9 người - Phịng thẩm định: 3 người 2.2.3. Về chất lượng lao động, trình độ chuyên mơn - Trên đại học: 4 người - Đại học: 57 người - Cao đẳng: 4 người - Trung cấp: 4 người - Sơ cấp: 9 người - Khác: 5 người 2.3. Đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực 2.3.1. Cơ cấu phịng quản trị nhân lực Chi nhánh cĩ bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kết hợp lại với nhau thành một bộ phần quản lý hành chính nhân sự với số lượng của phịng hành chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phĩ giám đốc hành chính nhân sự, 1 trưởng phịng, 1 phĩ phịng, cịn lại là nhân viên hành chính nhân sự. 2.3.2. Chức năng quản trị nhân lực Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thì phịng Hành chính nhân sự cĩ nhiệm vụ: a. Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chức Đảng, Cơng đồn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. b. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn. c. Đề xuất và hồn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi cấp uỷ quyền của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. d. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hồn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam và của nhà nước. e. Thực hiện cơng tác thi đua khen thưởng của chi nhánh. f. Chấp hành cơng tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề. g. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh. h. Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao.  II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG NN&PTNT CHI NHÁNH HỒNG HÀ. Ở chương I chúng ta đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện cơng việc để cho người đọc hiểu rõ hơn về cơng tác này. Trong phần này chúng ta sẽ đi tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể cơng tác ĐGTHCV tại chi nhánh về nội dung, những điểm yếu điểm mạnh; theo từng bước của tiến trình ĐGTHCV. 1. Phương pháp đánh giá. Hiện tại Chi nhánh Hồng Hà đang áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc được là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp được sử dụng trong tồn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Theo đĩ thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động: (Bảng 1) A.Thực hiện chương trình cơng tác: 30 điểm a.Hồn thành xuất sắc chương trình cơng tác 30 điểm b.Hồn thành 100% chương trình cơng tác 25 điểm c. Chương trình cơng tác cứ giảm 10%( theo mức độ khối lượng, chất lượng cơng việc được giao) trừ 03 điểm tương ứng B/Châp hành kỷ luật lao động: 30 điểm a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành 10 điểm b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái đội trong việc giao dịch) 20 điểm c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm C/Thực hiện ngày cơng lao động: 20 điểm a.Làm việc đủ ngày cơng lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ khơng đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểm c.Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm D/Học tập tham gia hoạt động đồn thể: 10 điểm a.Tích cực tham gia các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Nhà nước, của Ngành 10 điểm b.Khơng nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể trừ 5 điểm E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) 10 điểm Sau đĩ người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 2) Số điểm đạt được Xếp loại 86 – 100 đ Xuất sắc 71 – 85 đ Loại I 61 – 70 đ Loại II 51 – 60 đ Loại III Từ 50 đ trở xuống Loại IV Dựa vào mẫu phiếu này người đánh giá sẽ xác định xem mức độ thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá đĩ thuộc về các thứ hạng nào ( xuất sắc hay trung bình…) Việc tính điểm số sẽ được thực hiện theo cách tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu chí lại với nhau Đây là quy chế chung áp dụng cho tồn bộ các đơn vị trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam , các đơn vị chỉ lấy đĩ làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của từng đơn vị, từng phịng (ban) mà cĩ những điều chỉnh, thay đổi riêng. Về tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn cơng việc dựa trên quá trình người lao động và cán bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn: + Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phịng ban sẽ cĩ cuộc họp với nhân viên dưới quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách thức viết các tiêu chuẩn đĩ cho họ. + Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho cơng việc của mình và nộp bản dự thảo. + Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Nếu nhìn ngồi vào chúng ta cĩ thể thấy rằng việc làm này rất phức tạp tuy nhiên nếu nhìn sâu vào thì chúng ta sẽ thấy nĩ cũng khơng quá là phức tạp khi cơng việc này được phân cơng cho từng phịng ban và cĩ sự xem xét của cán bộ nhân sự. Cơng tác này được thực hiện giũa cán bộ quản lý và nhân viên. Điều này cũng thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra của từng cơng việc điển hình của các phịng ban hki mà cán bộ quản lý phong ban chính là người hiểu rõ được tính chất cơng việc của phịng ban mình và hơn nữa cách thức thực hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá của người lao động. Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chính xác, hợp lý thì địi hỏi các cán bộ quản lý phịng ban phải được đào tạo một cách bài bản để họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý. Cơng việc này các cán bộ nhân sự phải giám sát chặt chẽ. Ví dụ về một số tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc của một số phịng ban. Tiêu chuẩn thực hiện của nhân viên kinh doanh ngoại tệ Trong 6 tháng: 1. Thực hiện đựoc 100 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng 2. Thực hiện 120 cuộc giao dịch với khách hàng 3. Liên hệ với 10 khách hàng mới 4. Thu về cho chi nhánh 30.000.000đ 5. Khơng được quá 2% khách hàng phàn nàn về chất lượng giao dịch Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc của nhân viên thẻ tín dụng Trong 6 tháng: 1. Thực hiện phát hành 250 thẻ ATM 2. Số dư bình quân mỗi thẻ đạt 200.000đ 3. Thực hiện được 10.000 giao dịch chuyển tiền trong ngồi nước 4. Thu về cho chi nhánh 20.000.000đ Các tiêu chuẩn ĐGTHCV được đưa ra dựa trên cơ sở hoạt động kinh doanh của chi nhánh và hiệu quả làm việc của các phịng ban và nĩi chung là hợp lý. Chúng ta cĩ thể xem xét ví dụ cụ thể một bản đánh giá THCV (Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động) Tổ Nghiệp vụ Thẻ tại Chi nhánh dưới đây: PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG Tháng.../.... Họ Tên:.............. Đơn vị: Tổ Nghiệp vụ Thẻ NỘI DUNG Tự cho điểm T.P cho điểm Thực hiện chương trình cơng tác: Tối đa 30 điểm Hồn thành xuất sắc chương trình cơng tác: 30 điểm Hồn thành 100% chương trình cơng tác: 25 điểm + Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank. + giải quyết vướng mắc cho khách hàng. + Giải quyết sự cố ATM + Đảm bảo an tồn tài sản, kho quỹ. + Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM + Hồn thành các cơng việc khác do Tổ phân cơng Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm. Chấp hành tốt chủ trương đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành. Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời gian, thái độ trong giao dịch. Thực hiện ngày cơng lao động: Tối đa 20 điểm. Làm việc đủ ngày cơng lao động trong tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) Trường hợp nghỉ khơng đúng chế độ Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15 ngày Học tập, tham gia hoạt động đồn thể: Tối đa 10 điểm. Tích cực tham gia các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Khơng nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể. E. Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực: 10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) TỔNG CỘNG ĐIỂM Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:.......................................................... TỔ TRƯỞNG NGƯỜI LẬP PHIẾU (Ký tên) (Ký tên) Phiếu đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ được sử dụng tại chi nhánh với 5 tiêu chí đánh giá là : + Thực hiện chương trình cơng tác + Chấp hành kỷ luật lao động + Thực hiện ngày cơng lao động + Học tập, tham gia hoạt động đồn thể + Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực. Mỗi một tiêu chí được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiện trọng số quan trọng của nĩ đối với kết quả thực hiện cơng việc của người lao động. Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta cĩ thể rút ra những nhận xét như sau: u Về tiêu chí đánh giá: — Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánh được chất lượng thực hiện cơng việc của người lao động: Các tiêu chuẩn Hồn thành chương trình cơng tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiện ngày cơng lao động, Học tập tham gia các hoạt động đồn thể, Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đến kết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào cĩ thể đánh giá đầy đủ sự thực hiện cơng việc của họ. — Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình cơng tác, Thực hiện ngày cơng lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định tính, nĩ cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính xác hơn; ngồi ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn. — Tuy nhiên, ngồi ra thì chỉ tiêu cịn lại là Học tập tham gia hoạt động đồn thể hồn tồn mang tính định tính lại khá chung chung, thật khĩ để cĩ thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nĩ sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của người đánh giá. Rõ ràng, khơng hề cĩ căn cứ gì để kết luận một nhân viên như thế nào là nhiệt tình hay khơng nhiệt tình trong các hoạt động đồn thể; sự đánh giá hồn tồn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế cĩ thể khơng chính xác hoặc thiếu cơng bằng. ¿ Về thang điểm: — Đã cĩ sự tính tốn, đưa ra được các mức điểm khác nhau cho các tiêu chuẩn cĩ mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện cơng việc: Điểm tối đa của chỉ tiêu Thực hiện chương trình cơng tác là 30 điểm, Chấp hành kỷ luật là 30đ, trong khi Thực hiện ngày cơng lao động 20đ, Học tập tham gia hoạt động đồn thể 10đ và Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực 10đ; rõ ràng là các yếu tố này đĩng gĩp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả cơng việc, chẳng hạn, yếu tố thực hiện chương trình cơng tác ảnh hưỏng lớn hơn rất nhiều so với yếu tố tham gia hoạt động đồn thể, do vậy việc tính trọng số quan trọng khác nhau cho chúng là hồn tồn hợp lý. — Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cĩ thể thấy là việc tính trọng số cho hai chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động và Học tập tham gia hoạt động đồn thể chưa hợp lý. Chỉ tiêu Chấp hành kỷ luật lao động được cho điểm tối đa là 30đ, ngang bằng với chỉ tiêu Thực hiện chương trình cơng tác, đĩ là sự đánh giá chưa hợp lý; việc chấp hành kỷ luật lao động bao gồm chấp hành chủ trương đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nươc và chấp hành nội quy lao động cũng rất quan trọng, song nĩ cần phải được đánh giá thấp hơn tầm quan trọng của việc thực hiện nhiệm vụ cơng tác; bên cạnh đĩ, nhìn vào thực tế thì cũng cĩ thể thấy hầu hết nhân viên đều cĩ thể thực hiện được 100% chỉ tiêu này, cĩ nghĩa là nĩ ít cĩ sự biến động, việc đánh giá nĩ đơi khi chỉ mang tính đầy đủ, ngồi ra những người vi phạm kỷ luật lao động cũng đã cĩ hình thức xử lý riêng, chặt chẽ hơn. Trong khi đĩ, yếu tố tham gia hoạt động đồn thể cĩ vai trị như nhau so với yếu tố chấp hành kỷ luật lao động lại chỉ được cho điểm tối đa là 10đ. Trong lý thuyết về tạo động lực lao động thì việc thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động đồn thể là một cách thức rất hữu hiệu; nĩ tạo cho họ tinh thần làm việc hăng hái, tạo ra mơi trường làm việc tích cực cho tập thể, sự gắn bĩ của nhân viên với tổ chức, do vậy mà nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự chênh lệch về trọng số của hai chỉ tiêu trên cĩ thể là do Ban lãnh đạo muốn đề cao tính kỷ luật trong lao động, đặc biệt là việc chấp hành thời gian lao động, tuy nhiên chúng ta cũng cần phải coi trọng tính hiệu quả thực tế của cơng việc. Do đĩ nên điều chỉnh lại trọng số giữa hai chỉ tiêu này cho phù hợp. 2. Người đánh giá. Hiện nay, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh Hồng Hà được thực hiện theo chu trình sau: Ø Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động. Ø Trưởng phịng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đĩ. Ø Phiếu đánh giá đã cĩ điểm đánh giá của Trưởng phịng được đưa lại cho người nhân viên đĩ để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên. Ø Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phịng đánh giá nếu nhân viên khơng thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu. Chúng ta nhận thấy rằng chu trình đánh giá như thế này sẽ mang lại một số ưu điểm sau: w Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện cơng việc của bản thân mình; điều đĩ sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với cơng việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để cĩ hướng điều chỉnh cho tốt hơn; Khơng cĩ phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất. Hơn nữa, việc để người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự cơng bằng trong đánh giá; kết quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành kiến. w Ý kiến đánh giá cĩ tính chất quyết định của người trưởng phịng làm cho kết quả đánh giá chính xác, vì trưởng phịng chính là người trực tiếp giao viêc, quản lý, theo dõi, giám sát cơng việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá chính xác nhất đối tượng đã hồn thành cơng việc của mình tốt hay kém, hồn thành được bao nhiêu phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào...Sự đánh giá của người trưởng phịng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân viên sẽ phải tơn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần trách nhiệm của trưởng phịng đối với sự thực hiện cơng việc của người dưới quyền, người trưởng phịng sẽ phải theo dõi, giám sát cơng việc của nhân viên chặt chẽ hơn, đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả cơng việc. Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên cần phải cĩ sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp nữa để cơng tác đánh giá được hồn thiện hơn nữa. 3. Chu kỳ đánh giá. Tại Chi nhánh, cơng tác đánh giá được thực hiện 6 tháng một lần. Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, khơng quá dài hoặc quá ngắn; hợp lý với việc sử dụng kết quả đánh giá để tính lương tháng cho người lao động. 4. Đào tạo người đánh giá. Khi cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc được bắt đầu thực hiện, Chi nhánh đã tổ chức một số buổi đào tạo người đánh giá, trong đĩ phịng Hành Chính Nhân Sự là người chịu trách nhiệm trực tiếp việc giải thích quy chế đánh giá của đơn vị cho các trưởng phịng; hướng dẫn họ cách thức xây dựng Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động cho bộ phận của mình và nguyên tắc đánh giá. Cịn khi chương trình đánh giá cĩ thay đổi, bổ sung gì thì cơng tác đào tạo người đánh giá được thực hiện dưới hình thức các văn bản hướng dẫn; Phịng Hành Chính Nhân Sự sẽ chuyển các văn bản hướng dẫn này xuống từng phịng (ban), nếu các phịng (ban) cĩ thắc mắc cần giải thích thì sẽ liên lạc với phịng Hành Chính Nhân Sự để được giải thích, hướng dẫn. 5. Phỏng vấn đánh giá và thơng tin phản hồi. Bước phỏng vấn đánh giá tại đây được thực hiện khá đơn giản. Người trưởng phịng sẽ dựa vào trước hết là kết quả cơng việc của đối tượng trên cơ sở nghiệm thu sự hồn thành cơng việc mà mình giao cho đối tượng; sau đĩ là dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tượng trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong cơng việc, giờ giấc, ngày cơng làm việc...để đưa ra những nhận định đánh giá của mình về đối tượng. Quá trình đánh giá này là hồn tồn độc lập, khơng cĩ sự trao đổi, thảo luận của đối tượng đánh giá. Việc phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đối tượng chỉ diễn ra trong trường hợp kết quả đánh giá của trưởng phịng được gửi lại cho đối tượng và anh ta thắc mắc, chưa chấp nhận, hoặc khơng đồng ý; khi đĩ, người trưởng phịng sẽ trao đổi trực tiếp với đối tượng, giải thích cho anh ta hiểu và cùng thảo luận để đi đến thống nhất, đồng thời cĩ thể đưa ra những hướng dẫn, lời khuyên để giải quyết vấn đề của đối tượng nếu cần thiết. 6. Sử dụng thơng tin đánh giá và hiệu quả của cơng tác đánh giá. 6.1 Hiện nay tại Chi nhánh, kết quả đánh giá được sử dụng với mục đích chính là tính trả lương kinh doanh hàng tháng cho người lao động. l Trước hết chúng ta cần tìm hiểu quy chế trả lương cho người lao động tại Chi nhánh: Tiền lương mà người lao động nhận được hàng tháng được xác định như sau: L = a%V1 + b%V2 Trong đĩ: L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên. V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân với Tiền lương tối thiểu chung (540.000 đồng) . V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau: V2 = Hệ số V2 đạt được x Mức lương của một hệ số V2. Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Cịn Mức lương của một hệ số V2 là mức chung của tồn Chi nhánh, nĩ do NHNo&PTNT Việt Nam quyết tốn cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của Chi nhánh, hiện tại mức lương của một hệ số V2 là 380.000 đồng. a và b chính là hệ số đạt được các khoản lương V1, V2 tuỳ thuộc vào sự thực hiện cơng việc của người lao động, phụ thuộc vào kết quả đánh giá. Để hình dung được rõ ràng chúng ta xem xét ví dụ sau đây: Lương của 1 nhân viên kinh tế viên tại chi nhánh bao gồm: Hệ số lương cơ bản là 2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là 540.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện tại là 380.000đ, như vậy tiền lương của nhân viên kinh tế viên được tính: L=100%V1+100%V2 = (2.34 x 540.000) + (4.35 x 380.000) =2.916.600đ. l Như vậy là với mỗi mức độ hồn thành cơng việc khác nhau, người lao động sẽ nhận được một mức lương kinh doanh khác nhau; quy định cụ thể như sau: (Bảng 3) TT Loại Số điểm Lương CB Lương kinh doanh 1 Xuất sắc 86 – 100 100%V1 100%V2 + thưởng 2 Loại I 71 – 85 100%V1 100%V2 3 Loại II 61 – 70 100%V1 90%V2 4 Loại III 51 – 60 100%V1 80%V2 5 Loại IV Từ 50 ỉ 100%V1 70%V2 Ví dụ: Giả sử nhân viên kinh tế viên trên chỉ đạt mức độ hồn thành cơng việc loại II thì tiền lương của anh ta sẽ là: L=100%V1+ 90%V2 = (2.34 x 540.000) + 90%(4.35 x 380.000) =2.751.300đ. l Việc sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương kinh doanh cho người lao động như trên cĩ ưu điểm là: + Thứ nhất, nĩ gắn tiền lương của người lao động trực tiếp với kết quả thực hiện cơng việc của họ, do vậy người lao động muốn tăng tiền lương của mình sẽ phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng cơng việc của mình. Đây chính là phương pháp tạo động lực cĩ hiệu quả nhất vì tiền lương luơn là yếu tố tác động mạnh nhất tới thái độ làm viẹc của người lao động. + Bên cạnh đĩ nĩ tạo ra phong trào thi đua trong tập thể, cũng là một phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động; Xây dựng một bầu khơng khí làm việc tích cực, hăng say trong tập thể. + Thực hiện đúng nguyên tắc trong trả cơng là làm theo năng lực, hưởng theo lao động; khiến người lao động cảm nhận được sự cơng bằng, hạn chế được bất bình, tiêu cực trong lao động. l Tuy nhiên, bên cạnh đĩ cũng cĩ rất nhiều điểm hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá. + Nhìn vào bảng trên ta thấy, mức chênh lệch về hệ số lương V2 đạt được giữa hai mức độ hồn thành cơng việc liền kề nhau là 10%, đây là mức chênh lệch cĩ thể nĩi là nhỏ, nĩ chưa đủ để cĩ thể tạo động lực làm việc thực sự cho người lao động. Để thấy rõ điều này chúng ta phân tích tiếp vị dụ trên như sau: Chúng ta nhận thấy rằng nếu nhân viên kinh tế viên chỉ đạt mức độ hồn thành cơng việc loại II thì tiền lương nhân viên đĩ được hưởng sẽ giảm đi 1 phần so với khi nhân viên đĩ đạt loại I bằng 10%V2 hay bằng 10%(4.35 x 380.000) =165.300đ. Như vậy nếu chúng ta đem số tiền giảm đi này so sánh với số tiền lương mà nhân viên đĩ nhận được là 2.916.600đ thì liệu số tiền giảm đi đĩ cĩ làm cho nhân viên đĩ phải suy nghĩ nhiều hay khơng; liệu nhân viên đĩ cĩ thật sự cố gắng làm việc để cĩ thêm 165.300đ hay là chấp nhận khơng cĩ số tiền này và làm việc một cách bình thường trong cả một tháng; đĩ là chưa kể nếu chúng ta đem so sánh số tiền đĩ với thu nhập thực tế của nhân viên đĩ bao gồm cả tiền lương, các hoản phụ cấp, phúc lợi…mà anh ta cĩ thể cĩ. Điều đĩ rõ ràng cho ta thấy được rằng về mặt lý thuyết thì cĩ thể cách sử dụng kết quả đánh giá vào tính lương như vậy tạo ra động lực để người lao động nỗ lực làm việc nâng cao thu nhập, nhưng thực tế thì lại khơng được ảnh hưởng lớn cho lắm. + Một nhược điểm nữa chúng ta cĩ thể thấy là: Nếu xem xét kỹ thang đo đánh giá trong Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động ở trên và độ rộng của khoảng điểm trong Bảng 3 thì sẽ dự đốn được thực tế là xảy ra tính trung bình trong kết quả đánh giá. Kết quả thống kê thực tế cũng cho thấy là cĩ đến hơn 90% người lao động tại Chi nhánh thường xuyên đạt loại I, rất ít người và ít lần đạt loại thấp hơn như loại II, các loại cịn lại thì rất hiếm. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh là cao, mà nĩ chỉ cho thấy là cơng tác đánh giá của Chi nhánh chưa thực sự phân loại ra được những người làm việc tốt, trung bình và khơng tốt; việc này sẽ khiến cơng tác đánh giá trở thành một cơng việc mang tính hình thức, khơng cĩ ý nghĩa thực tế. 6.2.Ngồi việc sử dụng thơng tin đánh giá để tính lương cho người lao động thì Chi nhánh cịn sử dụng chúng vào cơng tác thi đua, khen thưởng cho người lao động. Chi nhánh cĩ các loại hình khen thưởng sau: ² Khen thưởng thường xuyên: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện hàng năm, khi kết thúc năm cơng tác, căn cứ vào kết quả hoạt động (kết quả hoạt động thực hiện nhiệm vụ chuyên mơn, theo chức năng và nhiệm vụ được giao) và bản đăng kí thi đua, các đơn vị tổ chức bình bầu, xét chọn tập thể, cá nhân đạt được nhiều thành tích, tiêu biểu để khen thưỏng hoặc đề nghị khen thưởng. ² Khen thưởng đột xuất: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi tập thể, cá nhân lập được thành tích xuất sắc, đột xuất cĩ tác dụng nêu gương trong tồn đơn vị, tồn hệ thống như: trả tiền thừa cho khách, cĩ biện pháp tăng nhanh nguồn vốn huy động, thu nợ đạt hiệu quả, hoặc cĩ phát minh, sáng kiến đem lại hiệu quả cho đơn vị. Loại hình khen thưởng này được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thưịng xuyên hàng năm. ² Khen thưởng chuyên đề: Đây là loại hình khen thưởng được thực hiện khi cá nhân lập được thành tích xuất sắc trong quá trình thực hiện một chuyên đề, một chương trình cơng tác hoặc một đợt phát động phong trào thi đua trong một khoảng thời gian cụ thể theo chỉ đao của cấp cĩ thẩm quyền. Loại hình khen thưởng này cũng được tính là yếu tố gia tăng vào thành tích khi xét khen thưởng thường xuyên hàng năm. Cĩ thể nĩi, chính sách thi đua khen thưởng tại Chi nhánh được thực hiện rất tốt; phần thưởng dành cho cá nhân hấp dẫn, đặc biệt là chính sách này đã biết cách khai thác thơng tin của cơng tác đánh giá vào việc lựa chọn đối tượng đánh giá, nhờ đĩ giúp phát huy hiệu quả của đánh giá, nâng cao tầm quan trọng của đánh giá. 6.3. Chi nhánh cịn sử dụng cơng tác ĐGTHCV vào cơng tác định mức lao động. . Đĩ là lợi ích của kết quả đánh giá đối với cơng tác định mức lao động. chi nhánh hiểu rõ định mức lao động là cơ sở để đưa ra kế hoạch thực hiện cơng việc sao cho cĩ hiệu quả, đối với đánh giá thì mức lao động khoa học chính là cơ sở chính xác nhất để đánh giá sự thực hiện cơng việc thế nào là cao, trung bình hoặc thấp; Chính vì vậy, kết quả đánh giá nếu được sử dụng vào hoạt động định mức sẽ giúp Chi nhánh xây dựng được mức lao động hợp lý, chính xác; ngược lại, Chi nhánh sẽ cĩ cơ sở để cải tiến hệ thống đánh giá thường xuyên, khơng bị lạc hậu. 6.4 Lợi ích của cơng tác ĐGTHCV chưa được chi nhánh sử dụng vào cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa gắn với kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động. Hiện nay tại Chi nhánh, việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện theo cơ chế: Hàng năm, các phịng ban sẽ nhận một bản đăng ký đào tạo, các cá nhân tại các phịng ban nếu cĩ nhu cầu sẽ đăng ký vào đĩ và bản đăng ký này sẽ được gửi lên NHNo&PTNT Việt Nam xem xét; việc lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào kết quả đánh giá thực hiện cơng việc hàng kỳ là rất hiếm. Cũng cần phải cơng nhận rằng, một phần nguyên nhân của thực trạng này chính là do kết quả đánh giá phần lớn là tốt, do vậy khơng cĩ lý do gì để phải đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao cho họ. Điều này cho thấy tính gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau trong các hoạt động quản lý; chỉ khi tất cả các hoạt động đều thực hiện tốt thì mới giải quyết dễ dàng và triệt để vấn đề nảy sinh. 7. Vai trị của phịng hành chính nhân sự và trách nhiệm của các cán bộ quản lý các cấp trong việc triển khai cơng tác ĐGTHCV. Trong điều kiện nên kinh tế của đất nước đang ngày càng phát triển thì yêu cầu của cơng việc lại ngày càng phức tạp tính địi hỏi về chuyên mơn càng cao…Để đáp ứng được điều này thì cơng tác ĐGTHCV lại càng phải được quan tâm hết mức do đĩ các cán bộ quản lý nhân sự phải bám sát hơn nữa tiến trình tính chất của cơng việc trong từng thời kỳ để từ đĩ đưa ra những phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc phù hợp nhất tránh tình trạng sử dụng mãi cứng nhắc một phương pháp với những tiêu chí, tiêu chuẩn khơng cịn phù hợp nữa. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao trong cơng tác ĐGTHCV Đồng thời các cán bộ quản lý các cấp cũng phải thường xuyên bồi dưỡng trau dồi hơn nữa để hiểu rõ bản chất của phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc mà các cán bộ phịng hành chính nhân sự đưa ra trong từng thời kỳ để khi đánh giá tiến trình thực hiện cơng việc của nhân viên dưới quyền khơng gặp phải khĩ khăn, vướng mắc khi nhân viên thắc mắc hay chưa hiểu rõ phương pháp đánh giá. CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH HỒNG HÀ Sau khi đã nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng, trong phần trên, thực trạng cơng tác đánh giá tại Chi nhánh, thấy được những ưu điểm và cả những hạn chế cịn tồn tại; phần này sẽ đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm khắc phục những hạn chế đĩ, gĩp phần hồn thiện hệ thống đánh giá và cơng tác đánh giá tại Chi nhánh. Nhưng trước hết chúng ta cần phải xem xét, tìm hiểu phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới, những thuận lợi và khĩ khăn cĩ thể gặp phải để các giải pháp đưa ra là phù hợp với mục tiêu phát triển của Chi nhánh và là những giải pháp khả thi trong điều kiện hoạt động bao gồm những thuận lợi và khĩ khăn đĩ. I. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VÀ NHỮNG KHĨ KHĂN VÀ THUẬN LỢI CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu a.Mở rộng mạng lưới kinh doanh: Mở thêm phong giao dịch, tăng cường năng lực về cơ sở vật chất,con người và chức năng nhiệm vụ cho mạng lưới hiện cĩ. b. Về nguồn vốn: - Cần bám sát sự chỉ đạo của trung ương và định hướng mục tiêu của chi nhánh đưa ra giải pháp kịp thời tránh rủi ro về lãi suất khi là đơn vị thừa vốn. - Kiên quyết chỉ đạo đẩy mạnh cơng tác huy động vốn dân cư, vốn ngoại tệ, khai thác một dự án khác, đặc biệt các dự án được trung ương giao phục vụ. - Bám sát diễn biến lãi suất trên thị trường để điều chỉnh kịp thời đảm bảo cạnh tranh và cĩ lợi cho kinh doanh. c. Phát triển dịch vụ ngân hàng: - Làm tốt và mở rộng các dịch vụ tiện ích như chuyển tiền nhanh, thu tiền tại doanh nghiệp, dịch vụ bảo lãnh dự thầu, thu hộ, chi hộ, thanh tốn xuất nhập khẩu, cầm cố chiết khấu bộ chứng từ, quy đổi ngoại tệ, thanh tốn thẻ. - Triển khai tiếp thị và phát hành thẻ tín dụng. d. Cơng tác kiểm tra, kiểm sốt. Tiếp tục kiểm tra, kiểm sốt theo chương trình cơng tác của NHNo&PTNT Việt Nam, chương trình tự kiểm tra, kiểm sốt nội bộ các mặt nghiệp vụ từ chi nhánh đến các phịng giao dịch, đặc biệt là cơng tác tín dụng và ngân quỹ. e. Cơng tác tổ chức cán bộ, đào tạo Quan tâm đến đào tạo nghiệp vụ cho tất cả mọi cán bộ kể cả cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là đào tạo về nghiệp vụ tín dụng, giao dịch trên hệ thống IPCAS. 3. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu . * Nguồn vốn huy động: 3.000 tỷ đồng * Dư nợ cho vay: 1.200 tỷ đồng. Trong đĩ: - Dư nợ nội tệ: 1.00,5 tỷ - Ngồi tệ quy đổi: 194,5 tỷ - Tỷ lệ nợ xấu dưới: 3% - Tài chính: Vượt kế hoạch trung ương giao 4. Những khĩ khăn gặp phải. Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta tiếp tục phát triển nhưng chịu tác động khơng thuận lợi của việc gia tăng giá dầu mỏ,giá vàng,lạm phát gây sức ép tăng giá các mặt hàng khác.Tình hình thiên tai diễn biến bất thường,dịch bệnh cúm gia cầm diễn ra liên tục, dịch lở mồm long mĩng diễn ra ở các địa phương gây khĩ khăn cho hoạt động sản xuất nơng nghiệp và đời sống,chỉ số giá tiêu dùng tăng cao hơn những năm trước đây. Trong hoạt động ngân hàng do ngân hàng nhà nước tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc trong những năm gần đây, khiến lãi suất đầu vào của các tổ chức tín dụng cĩ chiều hướng tăng,các ngân hàng cổ phần,chi nhánh ngân hàng nước ngồi liên tục tăng cường về năng lực tài chính, tăng dần hoạt động tín dụng hơn so với những năm trước và với thế mạnh về cơng nghệ,kinh nghiệm thị trường sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các TCTD nhất là biểu hiện cấp tín dụng cĩ biểu hiện tăng trong những năm gần đây: nợ xấu cĩ xu hứơng tăng cao;thị trường chứng khốn tiềm ẩn nhiều rủi ro gây hoang mang cho các nhà đầu tư trong năm 2007; tốc độ tăng trưởng tín dụng khơng tương xứng với tốc độ huy động vốn dẫn đến nguồn vốn ứ đọng nhiều. Về phía nội tại của chi nhánh trong những năm gần đây cũng gặp một số khĩ khăn như trình độ cán bộ cịn bất cập,mạng lưới phát triển cịn hạn chế,nguồn vốn ngoại tệ thiếu. 5. Những thuận lợi mà chi nhánh cĩ được Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong những năm gần đây khá cao,việc chính thức trở thành thành viên của WTO đã khiến Việt Nam trở nên hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngồi.Kinh tế Hà Nội vẫn giữ được đà tăng trưởng cao và ổn định. Về hoạt động ngân hàng:Hoạt động tiền tệ,tín dụng và ngân hàng tiếp tục phát triển với tốc độ tăng giá vẩn thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chi nhánh NHNN&PTNT Hồng Hà tiếp tục nhận được sự quan tâm chỉ đạo và tạo điều kiện của Hội đồng quản trị,Ban tổng giam đốc,Trụ sở chính.Ngay từ những ngày đầu năm 2007 chi nhánh chính thức được chuyển về giao dịch tại trụ sở mới, tại trung tâm kinh tế chính trị của cả nước, rất thuận lợi cho hoạt động ngân hàng. Trên cơ sở phát huy những thành tích đạt được trong năm 2007, nhận thức được những khĩ khăn và thuận lợi, chi nhánh ngân hàng nơng nghiệp và phát triển nơng thơn Hồng Hà tập trung chỉ đạo điều hành, đưa ra giải pháp cụ thể tranh thủ được thuận lợi, tận dụng mọi thời cơ phấn đấu hồn thành kế hoạch kinh doanh của NHNN & PTNNVN giao. II. CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN ĐGTHCV. 1. Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá. Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hồn thiện của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho từng điểm hạn chế đĩ. a. Về phương pháp đánh giá: + Thứ nhất, Chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải: — Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hồn thành khác nhau. Như thế cĩ thể tạo ra sự phân loại rõ ràng hơn về người lao động theo các mức độ hồn thành cơng việc khác nhau, và khi đĩ sẽ hạn chế được tính trung bình trong kết quả đánh giá. — Thêm vào đĩ cần phải cĩ những lời giải thích, mơ tả rõ ràng cho từng mức độ đĩ: người lao động thực hiện cơng việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất, như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo… Nhờ đĩ người đánh giá sẽ dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện cơng việc của đối tượng trên thực tế với các mức độ hồn thành cơng việc được xác định trong phiếu đánh giá, giảm khĩ khăn trong việc lựa chọn giữa hai mức độ hồn thành cơng việc liền kề nhau.; hơn nữa, khi cĩ sự mơ tả rõ ràng trên văn bản (nghĩa là đã được người lao động và lãnh đạo chấp nhận trên cơ sở cùng thảo luận, thống nhất) thì việc đưa ra kết luận đánh giá sẽ cơng bằng, rõ ràng hơn, ít bị phụ thuộc vào tính chủ quan của người đánh giá và người lao động cũng ít phải thắc mắc hơn. Tuy nhiên, để thực hiện được biện pháp này khơng phải là dễ dàng; nĩ địi hỏi phải cĩ sự quan sát, tìm hiểu và phân tích rõ ràng, chi tiết và chính xác nội dung cơng việc cũng như nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người lao động; sau đĩ là phải khéo léo sắp xếp, phân loại các hành vi thực hiện cơng việc khác nhau nhĩm vào thành một mức độ hồn thành cơng việc. Do vậy, để làm được như thế thì địi hỏi phải Chi nhánh phải thực hiện phân tích cơng việc rõ ràng, chính xác, mà điều này thì hiện nay Chi nhánh chưa hề thực hiện; đồng thời cán bộ chuyên mơn về đánh giá và người đánh giá phải được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp, phải cĩ trình độ và kĩ năng đánh giá tốt; ngồi ra cũng cĩ thể sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi nếu cần thiết. Ví dụ:Ta cĩ thể xây dựng lại tiêu chuẩn Học tập, tham gia các hoạt động đồn thể bằng cách chia nhỏ tiêu chuẩn này thành 4 mức độ như sau: Tích cực tham gia các phong trào đồn thể, tham gia nhiệt tình và cĩ sự đĩng gĩp xây dựng, phát triển phong trào hoặc cĩ hành vi giúp đỡ, hỗ trợ cán bộ đồn thể trong quá trình thực hiện; cĩ ý thức tốt trong việc học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước. Tích cực tham gia các phong trào đồn thể & học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước: Tham gia đầy đủ các phong trào, các chương trình đồn hội của Chi nhánh, thái độ tham gia nhiệt tình; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ trong khả năng nếu cần thiết. Tham gia đầy đủ các phong trào đồn thể và học tập kiến thức chuyên mơn, các văn bản của Ngành, Nhà nước; thái độ tham gia chưa nhiệt tình, khơng cĩ tinh thần hợp tác, giúp đỡ cán bộ đồn thể khi cần thiết. Khơng nhiệt tình và thiếu ý thức trong hoạt động đồn thể: tham gia khơng đầy đủ, cĩ hành vi và thái độ khơng tốt như gây khĩ khăn, ăn nĩi thiếu lịch sự, thậm chí là phá hoại... Rõ ràng việc chia nhỏ tiêu chuẩn thành nhiều mức độ như thế này sẽ giúp phân loại đối tượng cụ thể, chính xác hơn rất nhiều thay vì đánh giá mọi người hầu hết là giống nhau; người đánh giá cũng dễ dàng, cơng tâm hơn trong quyết định đánh giá. + Thứ hai, cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ thể là: Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng số của tiêu chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đồn thể”, như thế sẽ đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tham gia hoạt động đồn thể - một hoạt động cĩ tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả cơng việc; chẳng hạn cĩ thể chia đều số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 – 20, thay vì 30 – 10 như hiện nay. Đồng thời chúng ta cĩ thể tách yếu tố thời gian lao động trong tiêu chuẩn Chấp hành kỷ luật lao động và đưa nĩ vào tiêu chuẩn Thực hiện ngày cơng lao động; bởi yếu tố thực hiện giờ giấc làm việc là rất quan trọng, khơng thể đánh đồng với các yếu tố khác như mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức..được; đặc biệt là trong một đơn vị kinh tế thuộc khu vực quốc doanh như Chi nhánh thì yếu tố giờ giấc làm việc càng phải coi trọng và quản lý khắt khe. Khi đĩ tiêu chuẩn Thực hiện ngày cơng lao động cĩ thể xác định như sau: C/Thực hiện ngày, giờ cơng lao động 20 điểm a.Làm việc đủ ngày cơng, giờ lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù) 20 điểm b.Trường hợp nghỉ khơng đúng theo chế độ. mỗi ngày trừ 4 điểm c.Trường hợp nghỉ khơng lương dưới 15 ngày mỗi ngày trừ 1 điểm d.Trường hợp khơng thực hiện đúng thời gian làm việc. mỗi lần trừ 2 điểm + Cuối cùng, cĩ thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường hợp cần thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thơng tin đánh giá. Chẳng hạn cĩ thể sử dụng Phương pháp xếp hạng: hàng tháng lựa chọn ra những người cĩ thành tích thực hiện cơng việc cao nhất và thấp nhất, sau đĩ tiến hành những đợt tổng kết theo quí hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để cĩ chính sách khen thưởng, hoặc nhắc nhở, tư vấn, giúp đỡ với người thường xuyên xếp hạng thấp nhất; qua đĩ sẽ đẩy mạnh phong trào thi đua trong tập thể, tạo ra bầu khơng khí tâm lý làm việc tích cực. Hoặc sử dụng Phương pháp quản lý bằng mục tiêu áp dụng đối với các cán bộ quản lý hay với người lao động trong những trường hợp đặc biệt như: tham gia các khố học tập, đào tạo dài hạn; tham gia nghiên cứu khoa học, chuyên đề; tham gia thực hiện các chương trình, kế hoạch dài hạn của Chi nhánh...; Việc này sẽ cĩ tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực để họ cố gắng hồn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu của mình; nhất là khi các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện thường đem lại lợi ích lớn, và lâu dài cho Chi nhánh. b.Về người đánh giá: Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đĩ cĩ sự tham gia đánh giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện cơng việc của mình và sự tham gia đánh giá cĩ tính chất quyết định của người lao động trực tiếp (Trưởng phịng). Tuy nhiên cần phải tăng cường hơn nữa sự giám sát của người trưởng phịng trong quá trình nhân viên làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao để đảm bảo đánh giá chính xác và cĩ cơ sở kết luận rõ ràng. Ngồi ra đối với một số bộ phận thương xuyên tiếp xúc với khách hàng như phịng giao dịch, Phịng tín dụng…cần cĩ thêm ý kiến của khách hàng nữa. Điều này cĩ thể được thực hiện bằng cách các bộ phận cĩ thể đặt các phiếu đánh giá một số chỉ tiêu điển hình cho từng bộ phận, và phải cĩ cả phần mục điền tên của nhân viên bộ phận nữa, và mẫu phiếu này sẽ được đặt trước bàn giao dịch để khách hàng thấy được và từ đĩ xin ý kiến của khách hàng khi giao dịch xong. Sau này bộ phận đĩ sẽ tổng kết lại các phiếu nhận xét của khách hàng; nhân viên nào nhận được phản ánh khơng tốt của của khách hàng tuỳ từng mức độ sẽ bị tính trừ số điểm nhất định vào kết quả đánh giá. c. Đào tạo người đánh giá: Với cơng tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh giá tại Chi nhánh là chấp nhận được; tuy nhiên nếu Chi nhánh muốn thực hiện các biện pháp để hồn thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần phải cải thiện hoạt động đào tạo người đánh giá nhiều hơn nữa thì mới cĩ thể đáp ứng được. Do vậy, trong thời gian sắp tới, Chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá, mà cụ thể là những người trưởng phịng, một cách bài bản hơn; bao gồm đào tạo họ về kỹ năng phân tích cơng việc của bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy đủ. Đây là nhiệm vụ mà Phịng Hành Chính Nhân Sự phải đảm nhiệm, để làm được điều này thì bản thân cán bộ phịng Phịng Hành Chính Nhân Sự cũng cần phải được đào tạo thêm, sâu hơn về chuyên mơn; cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần phải nhận thức được rằng muốn cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc cĩ hiệu quả cao thì các hoạt động chức năng nguồn nhân lực khác cũng cần phải thực hiện tốt để phục vụ cho cơng tác đánh giá, đây là mối quan hệ rất chặt chẽ khơng được bỏ qua, xem thường. d. Chu kì đánh giá: Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 6tháng/ 1lần như hiện nay để đảm bảo chu kì khơng quá dài và phục vụ cho việc trả lương tháng cho người lao động. e. Phỏng vấn đánh giá và thơng tin phản hồi: Chi nhánh cần phải khẳng định lại rằng bước phỏng vấn đánh giá và thơng tin phản hồi là bước cuối cùng nhưng lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn đánh giá quy mơ, kỹ lưỡng hơn; cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải cĩ là cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, đồng thời phải thu thập thơng tin phản hồi một cách đầy đủ để hiểu thêm tâm tư nguyện vọng của người lao động và từ đĩ xem xét nguyên nhân gây ra kết quả khơng tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng. Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn trong tương lai chư khơng phải là để tìm ra những sai sĩt của người lao động để kỉ luật. f. Sử dụng thơng tin đánh giá: Chi nhánh cần sử dụng thơng tin đánh giá hiệu quả hơn nữa, từ đĩ khai thác tối đa lợi ích của đánh giá. Một số nhiệm vụ mà chi nhánh cần thực hiện nữa: + Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người lao động nhằm gắn kết quả thực hiện cơng việc trực tiếp với lợi ích quan trọng nhất của họ. + Tăng cường khai thác lợi ích của thơng tin đánh giá vào các hoạt động quản lý nhân lực khác: — Với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện cơng việc để phát hiện những người thường xuyên đạt kết quả đánh giá thấp và lập kế hoạch đào tạo lại những người này; đồng thời lựa chọn ra những người cĩ kết quả đánh giá xuất sắc để đào tạo nâng cao, phát triển năng lực của họ; điều này một mặt trực tiếp nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc của người lao động, một mặt tạo cho họ động lực làm việc cao hơn vì cảm nhận được sự quan tâm của Chi nhánh. Hoạt động này nên thực hiện bổ sung hoặc thay thế cho phương thức đào tạo hiện nay của Chi nhánh là phần lớn do người lao động tự đăng ký nhu cầu đào tạo với lãnh đạo. Hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như thế sẽ chuyên nghiệp hơn, sát thực hơn và hiệu quả hơn rất nhiều. — Với tạo động lực: Chi nhánh nên sử dụng kết hợp phương pháp xếp hạng để lựa chọn ra những cá nhân xếp hạng cao trong nhiều kì và cĩ chính sách khen thưởng cho họ; chu kì xét khen thưởng nên chỉ là 1 quý hoặc 2 quý để thường xuyên tạo ra khơng khí đánh giá, thi đua sơi nổi trong tổ chức. 2. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài. Trên đây chỉ là những biện pháp cụ thể nhằm giải quyết những vướng mắc, hạn chế hiện nay của tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc; để cĩ được một hệ thống đánh giá hồn chỉnh, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Chi nhánh trong tương lai đạt được hiệu quả tối đa cĩ thể, thì ngồi những biện pháp trước mắt ấy, Chi nhánh cịn phải cĩ những giải pháp tổng thể, mang tính chiến lược để cĩ thể tác động vào tồn bộ hệ thống đánh giá, đem lại hiệu quả lâu dài. Dưới đây là một vài giải pháp kiến nghị mà Chi nhánh cĩ thể xem xét tham khảo: 2.1. Hồn thiện cơ chế tiền lương: Hồn thiện cơ chế tiền lương ở đây là phải tạo ra một cơ chế trả lương cĩ thể thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, kết quả lớn hơn và người lao động sẵn sàng học tập thêm về chuyên mơn, học hỏi thêm về kinh nghiệm để cĩ thể thực hiện cơng việc với thành tích cao hơn; nĩi một cách ngắn gọn thì cơ chế tiền lương đĩ phải chứa đựng yếu tố tạo động lực lao động. Thực tế, hiện nay Chi nhánh cũng đang thực hiện cơ chế lương khốn áp dụng cho tồn Chi nhánh theo sử giao phĩ, chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam. Đây cĩ thể nĩi là phương án tốt nhất để hồn thiện cơ chế tiền lương; tiền lương trả cho người lao động theo hình thức khốn sẽ tạo ra mối liên hệ chặt chẽ giữa tiền lương mà người lao động nhận được và kết quả cơng việc của anh ta, đồng thời kết quả cơng việc theo cơ chế lương khốn sẽ được định lượng một cách rõ ràng, chi tiết hơn. 2.2. Xây dựng văn hố đánh giá, thi đua nghiêm túc, hiệu quả. Một yếu tố rất lớn ảnh hưởng đến hiệu quả của cơng tác đánh giá đĩ chính là ý thức của người lao động và người đánh giá về tầm quan trọng của nĩ, sự nhiệt tình của người lao động tham gia vào hoạt động đánh giá, và sự nỗ lực mà người lao động bỏ ra để cĩ được kết quả đánh giá tốt. Đĩ chính là văn hố đánh giá, thi đua của tổ chức. Cán bộ đánh giá đơi khi chỉ chú trọng xây dựng một hệ thống đánh giá tốt và cho rằng cơng tác đánh giá như thế là sẽ cĩ hiệu quả, mà khơng nhận ra rằng yếu tố văn hố trong đánh giá cĩ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả cuối cùng của đánh giá, hiệu quả đánh giá cĩ thể giảm đến mức bằng khơng nếu văn hố đĩ là tiêu cực hoặc sẽ tăng lên đến mức tối đa nếu đĩ là văn hố tích cực. Do vậy, người cán bộ đánh giá và tồn thể Chi nhánh phải hết sức nỗ lực trong việc tạo ra một văn hố đánh giá,thi đua vừa nghiêm túc, vừa sơi nổi và hiệu quả. 2.3. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân sự cĩ năng lực. Từ vai trị của phịng nhân sự đối với cơng tác ĐGTHCV mà chúng ta đã nêu trên cho chúng ta thấy răng muốn cho cơng tác ĐGTHCV được hồn thiện hơn nữa cũng như giúp doanh nghiệp cĩ vị thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường thì địi hỏi phải cĩ đội ngũ cán bộ nhân lực cĩ năng lực thật tốt. Muốn được như vậy doanh nghiệp phải chú trong hơn nữa trong cơng tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là trong cơng tác sử dụng hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc thật chính xác để đưa ra các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp, đúng đắn. Kết luận Chúng ta hiểu rõ vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc đối với quản trị nhân lực và đối với sự tồn tại, phát triển của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nghiên cứu đánh giá thực hiện cơng việc chúng ta cần phải nghiên cứu tồn bộ hệ thống các yếu tố của nĩ, nghiên cứu các phương pháp tiến hành và các bước tiến hành đánh giá thực hiện cơng việc...Chúng ta khơng chỉ nghiên cứu chúng một cách độc lập mà cịn phải xem xét, phân tích chúng trong điều kiện tình hình thực tế của tổ chức. Trong tình hình thực tế của NHNo&PTNT Chi nhánh Hồng Hà ta thấy cĩ rất nhiều yếu tố tác động, gây ảnh hưởng đến cơng tác ĐGTHCV; nĩ khơng chỉ là các yếu tố của bản thân hệ thống đánh giá, những nhân tố tác động trong tiến trình thực hiện đánh giá mà cịn cả những tác động khi sử dụng thơng tin đánh giá vào mục đích của Chi nhánh....Do vậy, cơng tác đánh giá của Chi nhánh bên cạnh những ưu điểm, những mặt tích cực thì cũng tồn tại khơng ít những hạn chế, những yếu kém chưa khắc phục được làm ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần phải cĩ những giải pháp để khắc phục những hạn chế đĩ; bao gồm cả những biện pháp cụ thể, trước mắt cần phải thực hiện ngay và cả những giải pháp mang tính lâu dài, nhằm hồn thiện tồn bộ hệ thống và tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc tại đây, phát huy hiệu quả của cơng tác đánh giá, thể hiện đúng vai trị và lợi ích to lớn của ĐGTHCV đối với quản lý nhân lực nĩi riêng và với sự nghiệp phát triển của Chi nhánh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình Quản trị nhân lực. Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên). NXB Lao động – xã hội, HN-2004. Các văn bản, quy chế, cơng văn, và một số tài liệu về thực tế tại NHNo&PTNT Chi nhánh Hồng Hà. Một số tài liệu tham khảo trên webside: www.google.com.vn Một số tài liệu tham khảo trên thư viện trường ĐHKTQD MỤC LỤC