Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất ở Công ty Dệt – May Hà Nội

thời gian học được hưởng 100% lương cấp bậc bản thân có hệ số điều chỉnh theo quy chế của Công ty. Phân loại thưởng hàng tháng căn cứ vào kết quả học tập của cá nhân. Chế độ trả lương này có tác dụng hỗ trợ cho công tác đào tạo công nhân rất nhiều. Người lao động cảm thấy yên tâm khi học việc, nâng cao tay nghề vì họ vẫn được đảm bảo thu nhập, đảm bảo cuộc sống. Khuyến khích, động viên công nhân tích cực tham gia các khoá đào tạo, học hỏi thêm góp phần sử dụng hiệu quả hơn lực lượng lao động hiện có. Ngoài ra Công ty còn có chế độ thưởng nâng cao tay nghề đối với công nhân ngành may. Đối với tất cả công nhân ngành may có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên trong tháng thực tế sử dụng thành thạo hai loại máy May trở lên hoặc may được nhiều công đoạn phức tạp của sản phẩm. Mức thưởng cụ thể như sau: Mức 1: Sử dụng được 2 loại máy: 50.000 đồng/ tháng. Mức 2: Sử dụng được3 loại máy: 70.000 đồng/ tháng. Mức 3: Sử dụng được tất cả các loại máy: 100.000 đồng/ tháng. Chế độ thưởng này đã có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề, tạo ra sự thi đua học hỏi trong sản xuất, tăng năng suất lao động tăng . 2.1.5. Công tác đánh giá thực hiện công việc: Công ty thực hiện xét phân hạng lao động hàng tháng đối với tất cả các cán bộ công nhân viên, kể cả nhân viên hợp đồng, hợp đồng thử việc, học sinh học nghề kèm cặp tại các nhà máy trong Công ty. Các đơn vị tổ chức phân loại định kỳ 6 tháng một lần và nộp lại báo cáo phân loại lao động cho Công ty. Các tiêu thức làm căn cứ phân loại lao động bao gồm: Trách nhiệm lao động là tiêu chuẩn đánh giá về phẩm chất của người lao động. Tiêu chuẩn này tổng hợp trên nhiều mặt như ý thức kỷ luật, trách nhiệm trong công việc, tinh thần và thái độ lao động, ý thức phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, vai trò và ý thức tập thể trong lao động sản xuất. Trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ là khả năng hoàn thành công việc được giao. Sức khoẻ và tuổi đời là khả năng lao động theo sức khoẻ được xác định theo chỉ tiêu của y tế đồng thời có tính cả đến độ tuổi. Công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá đúng chất lượng của từng người lao động trong đơn vị, duy trì kỷ cương kỷ luật lao động và sử dụng lao động có hiệu quả. Công ty sử dụng kết quả phân loại lao động là căn cứ để, sắp xếp lại lao động một cách hợp lý, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ công nhân và xử lý giải quyết những trường hợp yếu kém. Phân loại lao động còn giúp người lao động tự đánh giá được bản thân từ đó có ý thức phấn đấu rèn luyện học tập, bổ sung những kiến thức kỹ năng nào, có cần phải tham dự thêm khoá đào tạo nào hay không? Đánh giá thực hiện công việc, cũng là dịp để cán bộ đào tạo của Công ty có thể đánh giá công tác đào tạo thông qua việc thực hiện của những người đã tham dự các khoá đào tạo, từ đó có kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Hơn nữa đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đầu tư đào tạo đúng hướng. 2.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Hiện nay, ngành Dệt – May đang có những thời cơ phát triển nhưng đồng thời cũng có nhiều thách thức to lớn, thách thức do cạnh tranh của sản phẩm còn kém và tình hình thế giới không thuận, nhất là lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo CEPT sau các năm 2003 và 2006 sẽ tạo nên sức ép cạnh tranh trong nước và quốc tế rất quyết liệt. Việt Nam là thành viên của ASEAN và tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là cơ hội để Công ty mở rộng thị trường. Mặt khác, Công ty thuộc Tổng công ty Dệt – May Việt Nam và được sự hậu thuẫn của Nhà nước về chính sách nhập khẩu, vay vốn ngân hàng, hỗ trợ các hợp đồng xuất khẩu. Nhờ đó, Công ty có khả năng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm và có khả năng xâm nhập vào các thị trường mới . Ngành Dệt – May Việt Nam là ngành công nghiệp nhẹ, chiếm một vị trí quan trong trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm Dệt – May xuất khẩu đứng thứ hai trong cả nước. Hiện nay nhu cầu nhập khẩu hàng dệt, may rất lớn ở các nước trên thế giới, yêu cầu của thị trường đối với chủng loại và chất lượng sản phẩm ngày càng đòi hỏi ngành Dệt – May trong nước nói chung và Công ty nói riêng phải luôn tự vận động đổi mới với các sản phẩm có giá trị cao. Nhiệm vụ đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm thế nào để có đủ số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ trình độ quản lý, tay nghề đáp ứng với yêu cầu đó. Trước sự phát triển không ngừng của ngành thời trang VIệt Nam nói riêng và thế giới nói chung cũng như nhận thức về thời trang của người tiêu dùng ngày càng cao. Công ty phải gắn kết hơn nữa sản phẩm của ngành Dệt với ngành May và thị trường rộng lớn ở trong và ngoài nước tạo nên sức mạnh cạnh tranh. Điều này đòi hỏi Công ty phải thường xuyên thay đổi kiểu dáng, mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng. Công ty cần chú ý, đầu tư đào tạo cho đội ngũ thiết kế, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân. III. QUAN ĐIỂM VÀ CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI. Con người là chủ thể và là mục tiêu của sự phát triển xã hội, trong xu thế phát triển và hội nhập ngày nay, vai trò của “ vốn” con người ngày càng gia tăng và chiếm vị trí chủ đạo. Hơn lúc nào hết, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển và hội nhập vững chắc, trước hết phải dựa vào chính mình, vững bước đi lên bằng chính nội lực của con người. Nhận thức được tầm quan trọng to lớn của nguồn lực con người, Công ty Dệt– May Hà Nội đã xác định: phát triển chiến lược nguồn lực con người luôn phải đặt lên hàng đầu. Công tác đào tạo, bỗi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty luôn luôn được quan tâm, chú trọng. Đây là trách nhiệm của các cấp, các đơn vị trong toàn Công ty. Để đáp ứng nhu cầu lao động trong điều kiện sản xuất kinh doanh thay đổi, cơ cấu sản xuất hoặc công nghệ của doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho người lao động, Công ty có rất nhiều hình thức bồi dưỡng đào tạo như: đào tạo mới, đào tạo kiêm nghề, chuyển nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu, bồi dưỡng nâng cấp, nâng bậc công nhân hàng năm, phù hợp với từng đối tượng, từng ngành nghề nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo. Sau đây là cách hình thức đào tạo của Công ty được phân loại theo đối tượng đào tạo. 3.1 Các hình thức đào tạo công nhân 3 .1.1 Đào tạo mới: a. Đối tượng, tiêu chuẩn: Những người mới tuyển để bố trí vào các vị trí trong dây chuyền sản xuất Hình thức đào tạo: Có 2 hình thức đào tạo công nhân mới: Đào tạo kèm cặp tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các trường đào tạo công nhân kỹ thuật. Hình thức đào tạo tại chỗ do các đơn vị trong Công ty tự đảm nhận. Hình thức đào tạo tại các trường đào tạo công nhân kỹ thuật có thể nhà trường vừa đào tạo lý thuyết vừa đào tạo thực hành tại các trường hoặc phần thực hành kết hợp với Công ty kèm cặp tại doanh nghiệp. Nội dung và thời gian đào tạo: Nội dung: - Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp và Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật khác nhau của từng nghề mà nội dung đào tạo được xây dựng cho phù hợp với mục tiêu đào tạo bậc thợ. - Các môn học cơ sở nhằm giới thiệu về nội quy quy chế, an toàn lao động, kế hoạch hoá gia đình, quá trình hình thành và phát triển của Công ty .. phải được phổ cập cho học sinh trong quá trình dạy lý thuyết. Thời gian đào tạo: có thể là 6 tháng, 9 tháng, hoặc 12 tháng tuỳ theo ngành nghề cần đào tạo. Tổ chức thực hiện: - Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời điểm của các đơn vị, Công ty ra quyết định tuyển sinh đào tạo nghề. - Căn cứ nhu cầu và khả năng đào tạo của các đơn vị, Công ty quyết định thời gian, hình thức đào tạo cho phù hợp. Nếu công ty tự mở lớp: - Phòng TCHC phối hợp với Nhà máy và các đơn vị có liên quan tổ chức khóa học. - Cán bộ phòng đào tạo Phòng TCHC và Nhà máy đôn đốc theo dõi việc thực hiện khóa học Nếu đào tạo tập trung tại các Trường: - Cán bộ Phòng TCHC liên hệ với các Trường dạy nghề để tổ chức khoá học. - Nội dung và chương trình khoá học Trường dạy nghề xây dựng theo yêu cầu của Công ty, sau đó thảo luận với Phòng TCHC, Phòng Kỹ thuật - đầu tư và các đơn vị có nhu cầu đào tạo để thống nhất ý kiến. - Trường tổ chức thực hiện khoá học phần lý thuyết, Công ty thực hiện phần thực hành, cán bộ đào tạo Phòng TCHC theo dõi tiến độ, nội dung chương trình và kiến thức khoá học. Sau khi tổ chức thi tốt nghiệp cho học sinh, các đơn vị tổng hợp kết quả, gửi danh sách về phòng TCHC để trình duyệt Tổng Giám đốc ra quyết định tốt nghiệp. Những học sinh đạt yêu cầu của khoá học sẽ được tuyển dụng. Chế độ quyền lợi, trách nhiệm của học sinh: Chế độ, quyền lợi: - Trong thời gian đào tạo kèm cặp tay nghề, nếu học sinh học nghề được trực tiếp kèm cặp trong dây chuyền và có hỗ trợ cho sản xuất, được hưởng tiền ăn giữa ca theo mức quy định của Công ty. Nếu học sinh tự đứng được máy, làm ra sản phẩm đạt năng suất, chất lượng thì được hưởng lương theo quy chế của Công ty. - Học sinh kèm cặp trong dây chuyền sản xuất được trang bị bảo hộ lao động như công nhân có cùng ngành nghề, được trang bị phương tiện học tập phù hợp, bảo đảm các điều kiện về an toàn lao động và vệ sinh lao động. - Có đủ công cụ và nguyên liệu cho học sinh thực hành. Trách nhiệm của học sinh: - Học sinh phải chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy chế của Công ty như đối với CBCNV đang làm việc. Nếu bị vi phạm kỷ luật, tuỳ theo mức độ có thể bị phê bình, khiển trách hoặc bị buộc thôi học. - Để gắn trách nhiệm của học sinh đối với việc học nghề, học sinh phải đóng góp một phần kinh phí đào tạo với Công ty, tuỳ thuộc vào ngành nghề. - Nếu học sinh tự ý bỏ học hoặc sau khi tốt nghiệp không làm việc cho Công ty thì không được lấy lại kinh phí đã nộp. 3.1.2. Đào tạo kiêm nghề. Đối tượng tiêu chuẩn: Đối tượng đào tạo là công nhân đã được đào tạo 1 nghề trong dây chuyền sản xuất, cần phải được đào tạo thêm 1, 2 nghề phù hợp để đáp ứng yêu cầu sử dụng lao động khi cần thiết. Hình thức đào tạo: Kèm cặp trong dây chuyền sản xuất. Nội dung đào tạo của Công ty phù hợp với từng nghề, tương đương với thợ bậc I. Tổ chức thực hiện: - Các đơn vị căn cứ vào nhu cầu sản xuất, lao động thực tế lập kế hoạch đào tạo kiêm nghề, báo cáo Tổng Giám đốc( Thông qua Phòng TCHC). - Khi có quyết định đào tạo các đơn vị bố trí sắp xếp công nhân đi học, bố trí người kèm cặp , kiểm tra sát hạch tay nghề công nhân. - Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị kiểm tra tốt nghiệp ra nghề cho công nhân, tổng hợp danh sách trình duyệt Tổng giám đốc ra quyết định tốt nghiệp. Chế độ quyền lợi, trách nhiệm: Công nhân được cử đi đào tạo kiêm nghề , trong thời gian học được hưởng 100% lương CBBT có hệ số điều chỉnh theo quy chế của Công ty. Phân loại thưởng hàng tháng căn cứ vào kết quả học tập của cá nhân. Trong thời gian học phải chấp hành nghiêm túc chương trình học tập và mọi quy chế của Công ty. 3.1.3 Đào tạo chuyển nghề, thêm nghề. a. Đối tượng: Do chủ quan: Người lao động không đảm đương được công việc đang làm do không phù hợp với khả năng, trình độ tay nghề và không thể bồi dưỡng đào tạo lại, phải bố trí chuyển nghề khác cho phù hợp. Do khách quan: Sau khi sắp xếp lại dây chuyền sản xuất , bố trí lại lao động, một số lao động dôi dư phải chuyển nghề khác, Công ty tổ chức đào tạo nghề mới cho số công nhân này để phù hợp với việc bố trí sử dụng lao động hiệu quả, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. b. Hình thức đào tạo: Có thể đào tạo kèm cặp trực tiếp trong dây chuyền sản xuất, có thể gửi đào tạo tại các trường đào tạo công nhân. c. Nội dung đào tạo: Căn cứ vào yêu cầu bậc thợ và Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân của từng ngành nghề đào tạo, nội dung đào tạo lý thuyết và thực hành được soạn thảo tương đương với thợ bậc 1. d. Tổ chức thực hiện: Đào tạo người chuyển ngành nghề tương tự như đào tạo công nhân mới. e. Chế độ, quyền lợi, trách nhiệm của công nhân: Trong thời gian đào tạo: chế độ, quyền lợi, trách nhiệm của công nhân đi học được hưởng như đào tạo công nhân kiêm nghề. Sau khi đào tạo: người lao động, nếu do nguyên nhân khách quan phải chuyển nghề, sau khi tốt nghiệp được bố trí vào nghề mới thì lương CBBT cũ được bảo lưu theo Quy chế thi nâng cấp, nâng bậc; nếu do nguyên nhân chủ quan phải chuyển nghề thì sau khi tốt nghiệp, lương CBBT cũ chỉ được bảo lưu tối đa không quá 6 tháng sau khi được bố trí vào nghề mới. Hết thời gian bảo lưu các đơn vị kiểm tra giữ bậc theo Quy chế nâng cấp nâng bậc công nhân và xếp lại lương theo bậc và ngành nghề tương đương. 3.1.4. Đào tạo nâng cao tay nghề đối với công nhân tay nghề yếu: Đối tượng, tiêu chuẩn: Đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân trong diện thi tuyển có nghề vào làm việc ngay, Công ty có kế hoạch đào tạo lại một cách toàn diện về lý thuyết chuyên môn cũng như tay nghề để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. b. Nội dung đào tạo: Bồi dưỡng lý thuyết chuyên môn và tay nghề theo đề cương Tổng giám đốc duyệt. c. Hình thức đào tạo: Kèm cặp trong sản xuất hoặc tập trung. d. Tổ chức thực hiện: Các đơn vị lập kế hoạch và danh sách công nhân cần đào tạo lại, báo cáo Tổng Giám đốc (thông qua Phòng TCHC). Xây dựng nội dung đào tạo (lý thuyết và thực hành). Tổ chức lớp học; địa điểm, giáo viên lý thuyết, giáo viên thực hành, công nhân kèm cặp. Kiểm tra sát hạch chất lượng học tập của công nhân. Báo cáo kết quả đào tạo với Tổng giám đốc (thông qua Phòng TCHC). e. Chế độ, quyền lợi , trách nhiệm: Chế độ, quyền lợi và trách nhiệm của công nhân yếu được nâng cao tay nghề giống như công nhân được đào tạo kiêm nghề. 3.1.5. Đào tạo bồi dưỡng nâng bậc công nhân. Bổ túc lý thuyết chuyên môn cho công nhân trong diện xét nâng bậc miễn thi và nâng bậc phải thi. a. Đối tượng: Công nhân các ngành nghề theo quy định của Công ty. Cụ thể: - Đối tượng xét nâng bậc miễn thi: Công nhân công nghệ, công nhân phục vụ , công nhân xây dựng, công nhân thao tác, công nhân nấu ăn, Tổ trưởng (phó) Tổ sản xuất - phục vụ sản xuất. - Đối tượng nâng bậc phải thi: Công nhân cơ điện, cơ khí , bảo toàn, bảo dưỡng, lái xe, công nhân vận hành lò hơi, khí nén, thông gió, nước, máy lạnh, công nhân suốt da, công nhân thí nghiệm, công nhân KCS (kiểm tra và thu hoá sản phẩm). b. Hình thức: vừa học vừa làm, công nhân theo học các lớp do Công ty tự tổ chức. c. Nội dung: - Công nhân từ bậc 1 đến bậc 4 (trừ công nhân mới tuyển ) được đào tạo về lý thuyết chuyên môn cơ sở theo ngành nghề ( 1 lần). - Công nhân từ bậc 5 trở lên được đào tạo về lý thuyết chuyên môn nâng cao theo ngành nghề (1 lần). d. Tổ chức thực hiện: - Giáo viên kiêm chức của Công ty thực hiện các khoá đào tạo. - Cán bộ đào tạo Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị theo dõi việc thực hiện các khoá học. - Kết quả đào tạo là một cơ sở để xét thi nâng bậc. Tổ chức kèm cặp tay nghề cho công nhân. Cán bộ kỹ thuật và công nhân bậc cao của các đơn vị hướng dẫn, kèm cặp nghề cho công nhân trong diện nâng bậc tại các đơn vị theo tiêu chuẩn cấp bậc thợ. Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân trong diện thi nâng bậc hàng năm. Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể ở từng thời kỳ nhất định Công ty sẽ lựa chọn hình thức, đối tượng đào tạo cho phù hợp, các hình thức đào tạo này được sử dụng đan xen và bổ sung cho nhau nhằm phát huy tối đa ưu điểm, tác dụng của mỗi hình thức đào tạo. Biểu 5: Phân loại công nhân sản xuất theo hình thức đào tạo Đơn vị tính: Người TT Các hình thức đào tạo Năm 1999 Năm 2000 Năm2001 Năm 2002 SL % SL % SL % SL % 1 2 Kèm cặp Tập trung 492 320 60.6 39.4 787 405 66 34 402 710 36.2 63.8 1749 750 70 30 Tổng số 812 100 1192 100 1112 100 2497 100 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Qua biểu 5 trên cho ta thấy: Hình thức đào tạo công nhân phổ biến là hình thức kèm cặp trong sản xuất. Điều này là hợp lý bởi phương pháp kèm cặp có nhiểu ưu điểm, phù hợp với việc đào tạo các nghề thủ công như: mộc, cơ khí, dệt, may Tỷ lệ công nhân đào tạo bằng phương pháp kèm cặp tăng lên qua các năm, năm 2002 số công nhân được kèm cặp chiếm tỷ lệ lớn 70%, áp dụng phương pháp đào tạo này đã cho phép Công ty tiết kiệm nguồn lực, có thể nhanh chóng đào tạo được số lượng công nhân lớn với chi phí thấp, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, chưa thể kết luận là phương pháp này có mang lại hiệu quả cao hay không ? Để có được kết luận chính xác cần phân tích trong mối tương quan với các chỉ tiêu, số liệu khác. Khi lựa chọn đào tạo bằng phương pháp kèm cặp Công ty phải cân nhắc giữa thời gian lý thuyết và thời gian thực hành đảm bảo công nhân có hiểu biết về nghề nghiệp một cách hệ thống. Biểu 6: Phân loại theo đối tượng đào tạo Đơn vị tính: Người TT Các hình thức đào tạo Năm 1999 Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 SL % SL % SL % SL % 1 2 3 4 Công nhân mới Đào tạo công nhân kiêm nghề, chuyển nghề Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, công nhân yếu nghề Đào tạo nâng cấp bậc 297 138 4 373 36.6 17 0.5 45.9 366 244 170 412 30.7 20.5 14.3 34.5 674 210 188 40 60.6 18.9 17 3.5 728 633 780 356 29.1 25.4 31.2 14.3 Tổng số 812 100 1192 100 1112 100 2497 100 Số lượng đào tạo qua các năm được tăng lên,điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chú trọng đến công tác đào tạo công nhân sản xuất. Năm 2002 nhu cầu đào tạo tăng vọt, từ 1.112 người được đào tạo vào năm 2001 tăng lên 2.497 vào năm 2002. Số lượng người được đào tạo theo hình thức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân yếu tăng nhanh qua các năm. Năm 1999, đào tạo theo hình thức này chỉ chiếm 0,5%, năm 2000 chiếm 14,3%; năm 2001 chiếm 17% nhưng đến năm 2002 tỷ lệ này là 31,2% cao nhất trong các hình thức đào tạo. Điều này cho thấy, Công ty rất quan tâm hoàn thiện, nâng cao kỹ năng thực hiện cho người lao động. 3.2 Chương trình đào tạo công nhân của Công ty Dệt – May Hà nội. Chương trình đào tạo công nhân trãi qua các giai đoạn: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo và lưu hồ sơ đào tạo. Chương trình đào tạo thể hiện thông qua lưu đồ sau: LƯU ĐỒ ĐÀO TẠO: Xác định nhu cầu. Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo và sử dụng sau đào tạo Lưu hồ sơ đào tạo 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân sản xuất. Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi: Tuyển mới cán bộ, công nhân. Nâng cấp, nâng bậc công nhân. Cán bộ công nhân viên thay đổi vị trí công tác. Đào tạo để một người có thể kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Sản xuất sản phẩm mới. Công nghệ, thiết bị sản xuất mới Đáp ứng hoạt động khắc phục phòng ngừa. 3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất Căn cứ lập kế hoạch: Căn cứ vào chủ trương, định hướng về công tác đào tạo đã được vạch ra trong phương hướng, nhiệm vụ công tác hàng năm của Công ty, cuối năm trước Trưởng Phòng TCHC gửi thông báo cho các Trưởng đơn vị để xác định nhu cầu đào tạo công nhân mới, đào tạo lại và đào tạo nâng bậc của các đơn vị cho năm tới và gửi cho Phòng TCHC. Các căn cứ cụ thể như sau: Mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển SXKD trong tương lai của Công ty. Tính chất, yêu cầu công việc. Thay đổi công nghệ, thiết bị. Các yêu cầu về luật định nhà nước. Tiêu chuẩn Công ty phải áp dụng. Kết quả cuộc đánh giá nội bộ. Năng lực hiệu quả làm việc của công nhân viên. Xem xét của lãnh đạo. Khiếu nại của khách hàng. Khắc phục phòng ngừa. Trưởng Phòng TCHC căn cứ chủ trương phương hướng của Công ty và nhu cầu của đơn vị, lập bản dự thảo kế hoạch đào tạo toàn Công ty, xác định rõ: đối tượng được đào tạo, nội dung đào tạo, dự tính thời gian tổ chức đào tạo, dự kiến địa điểm và hình thức đào tạo, dự kiến kinh phí đào tạo theo biểu sau: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM . Hà nội, ngày .tháng.năm. TT Nội dung đào tạo Số lượng Đơn vị Hình thức đào tạo Thời điểm đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Biểu 7: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo Qua biểu số liệu trên nhận thấy giữa kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch đào tạo có sự khác biệt như: Năm 1999: Kế hoạch đào tạo đặt ra là 1.002 người, thực tế đào tạo 812 người ít hơn so với kế hoạch 190 người, do đào tạo công nhân mới vượt kế hoạch 193 người, đào tạo kiêm nghề, chuyển nghề ít hơn 78 người, đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân yếu nghề tí hơn kế hoạch 157 người, đào tạo nâng cấp nâng bậc ít hơn kế hoạch 148 người. Năm 2001: Kế hoạch đào tạo đặt ra là 1.350 người, thực tế đào tạo 1.112 người ít hơn so với kế hoạch 238 người, do đào tạo công nhân mới vượt kế hoạch 122 người, đào tạo kiêm nghề, chuyển nghề ít hơn 90 người, đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân yếu nghề tí hơn kế hoạch 450 người. Nhận thấy kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân yếu nghề và đào tạo nâng cấp nâng bậc ở các năm thường cao hơn so với số thực tế đào tạo. Điều này là do: Người công nhân có ý thức học hỏi, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm đã tự nâng cao được tay nghề của mình so với thời điểm lập kế hoạch đào tạo; hơn nữa việc thực hiện đào tạo còn phụ thuộc vào tình hình biến động sản xuất như: Sự thay đổi các đơn hàng, thời điểm giao nhận hàng, trong những tháng sản xuất đầy tải, các đơn vị không thể rút công nhân để đào tạo hoặc do giáo viên giảng dạy đột xuất thôi dạy vì những lý do cá nhân, do đó thời điểm tiến hành đào tạo chậm hơn so với kế hoạch 3.2.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi bản dự thảo kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt, Trưởng Phòng TCHC gửi cho các đơn vị liên quan thực hiện. Tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo, nội dung, thời gian.. đào tạo cán bộ phụ trách đào tạo sẽ lựa chọn một trong các hình thức đào tạo đã trình bày ở trên. 3.2.4 Lập hồ sơ đào tạo. Tất cả các cán bộ công nhân viên đều có hồ sơ đào tạo. Nội dung hồ sơ đào tạo cá nhân bao gồm: Nội dung đào tạo, bằng cấp về văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ trước khi vào Công ty. Quá trình đào tạo kể từ ngày vào Công ty phản ánh: Chuyên môn, ngành nghề đã được đào tạo kể từ ngày vào Công ty. Bản sao các văn bằng, chứng chỉ quan trọng. Hồ sơ đào tạo cá nhân được cập nhật theo biểu sau: HỒ SƠ ĐÀO TẠO CÁ NHÂN Họ và tên: Công việc đang làm: Đơn vị: QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO TRƯỚC KHI VÀO CÔNG TY: Thời gian đào tạo Nội dung đào tạo (Chuyên môn, ngành nghề ) Nơi đào tạo Kết quả Từ ngày Đến ngày Quá trình đào tạo từ khi vào Công ty: Thời gian đào tạo Nội dung đào tạo (Chuyên môn, ngành nghề ) Nơi đào tạo Kết quả Từ ngày Đến ngày Nội dung hồ sơ các khoá đào tạo do Công ty tự tổ chức và phối hợp với các cơ quan đào tạo bên ngoài để đào tạo bao gồm: Quyết định mở lớp và các văn bản khác có liên quan. Danh sách học viên. Chương trình học tập. Giấy chứng nhận kết quả khoá học, các văn bằng tương đương hoặc quyết định của Công ty về kết quả khoá học. Các văn bản tài liệu khác có liên quan tới khoá học. Quy trình đào tạo của Công ty nói chung và công nhân sản xuất nói riêng được phản ánh một cách toàn diện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo Cơ sở lập kế hoạch đào tạo: Mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát triển SXKD trong tương lai của Công ty. Tính chất, yêu cầu công việc . Thay đổi về công nghệ ,thiết bị. Các yêu cầu về luật định của Nhà nước. Tiêu chuẩn Công ty phải áp dụng. Kết quả các cuộc đánh giá nội bộ. Năng lực hiệu quả làm việc của nhân viên Xem xét của lãnh đạo. Khiếu nại của khách hàng. Khắc phục phòng ngừa. Phiếu đề nghị đào tạo Phụ trách đơn vị xác định nhu cầu đào tạo gửi phòng TCHC Phòng TCHC lập kế hoạch đào tạo hàng năm/đột xuất trình TGĐ duyệt Kế hoạch đào tạo Phòng TCCH lập kế hoạch đào tạo lại Phụ trách đơn vị Soạn giáo trình đào tạo Phòng TCHC: Lập danh sách đào tạo. Bố trí thời gian địa điểm đào tạo Hình thức đào tạo? Phòng TCHC liên hệ đăng ký các lớp đào tạo bên ngoài Bên ngoài Quyết định mở lớp (kem theo danh sách) Lãnh đạo đơn vị cử người đi học theo chỉ tiêu đăng ký Có Phòng TCHC xem xét lại sự phù hợp của đào tạo Soạn tài liệu đào tạo Tiến hành đào tạo Đánh giá hiệu lực đào tạo Sau khi đào tạo xong: - Người được đào tạo ký vào kết quả đào tạo. -Đơn vị gửi danh sách cho Phòng TCHC lưu giữ và cập nhật hồ sơ theo phân cấp. - Cập nhật hồ sơ đào tạo của cá nhân theo phân cấp. Đào tạo đạt yêu cầu? - Phòng TCHC đối chiếu cập nhật kế hoạch đào tạo để xác nhận kết quả. - Đối với đào tạo bên ngoài lưu bản sao văn bằng, chứng chỉ học viên. - Cập nhật hồ sơ đào tạo Cán bộ phụ trách đào tạo Công ty và các nhà máy Hồ sơ đào tạo cá nhân Người được đào tạo không thích hợp. Phụ trách đơn vị bố trí công việc khác hoặc chấm dứt hợp đồng Phòng TCHC đánh giá hiệu quả đào tạo định kỳ hàng năm và ghi vào hồ sơ đào tạo cá nhân P. TCHC theo dõi việc thực hiện kế hoạch đào tạo, bảo đảm tiến độ. P.TCHC gửi kế hoạch đào tạo cho các đơn vị liên quan để tiện theo dõi thực hiện Kết thúc / lưu hồ sơ Sơ đồ3: Đánh giá hiệu lực đào tạo công nhân sản xuất: A B C Bổ túc kỹ thuật (thi xét nâng bậc) Kiểm tra sau khi đào tạo (bồi dưỡng) Phân loại lao động tay nghề Các đơn vị lập danh sách thi nâng bậc. Phòng TCHC tổng hợp trình TGĐ duyệt Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị chuẩn bị các điều kiện và tổ chức kiểm tra. Các đơn vị phân loại lao động, tay nghề Hình thức đánh giá Các đơn vị tổng hợp kết quả kiểm tra gửi phòng TCHC Phòng TCHC kết hợp với các đơn vị chuẩn bị kế hoạch thi Tổ chức thi lý thuyết và thực hành theo phân cấp Phòng TCHC xét giải quyết khiếu nại trong quá trình thi Phòng TCHC lưu kết quả đào tạo Xem kết quả thi Hội đồng nâng cấp, nâng bậc xét duyệt kết quả thi. TGĐ kỹ duyệt quyết định bằng bậc lương. Xem kết quả kiểm tra Phòng TCHC lập phiếu CAR báo cáo lãnh đạo Công ty theo quy trình khắc phục phòng ngừa Phòng TCHC lập danh sách công nhân tay nghề yếu bồi dưỡng đào tạo lại B Kiểm tra kết quả Báo cáo lãnh đạo Công ty xét công nhân tốt nghiệp Báo cáo kết quả để lãnh đạo Công ty xem xét tiếp tục ký hợp đồng Báo cáo để lãnh đạo Công ty xem xét chấm dứt hợp đồng lao động Kết thúc K K Đạt K K Đạt Đạt Công ty chỉ thực hiện đánh giá được hiệu lực, bởi việc lượng hoá hiệu quả kinh tế do công tác đào tạo mang lại rất khó khăn, hiện nay Công ty đang phối hợp với các chuyên gia quản lý chất lượng để tiến tới đánh giá toàn diện hiệu quả công tác đào tạo. Đánh giá hiệu lực đào tạo là quá trình xem xét người công nhân có đạt được yêu cầu hay không trên cơ sở điểm thi lý thuyết và thực hành ( Nếu điểm lý thuyết, thực hành ³ 5 thì đạt yêu cầu). Nếu người công nhân không đạt yêu cầu, Phòng Tổ chức Hành chính sẽ xem xét lại sự phù hợp của đào tạo, trường hợp người công nhân không đạt yêu cầu là do các đơn vị tổ chức đào tạo, hoặc do các sự cố trong khi kiểm tra... Người công nhân sẽ được đào tạo và đánh giá lại; trường hợp người được đào tạo không phù hợp hoặc không có năng khiếu nghề nghiệp phụ trách các đơn vị sẽ bố trí công việc khác hoặc chấm rứt hợp đồng lao động. IV. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT Ở CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI. 4.1 Một số kết quả đạt được từ công tác đào tạo công nhân sản xuất. Ảnh hưởng đến công tác bảo hộ lao động: Biểu 8: Báo cáo tai nạn lao động. Chỉ tiêu / Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng tai nạn lao động 5 4 4 4 1 Tai nạn lao động chết người Số người chết Số vụ tai nạn lao động Số vụ tại nạn lao động nhẹ 0 0 1 4 0 0 0 4 0 0 1 3 0 0 0 4 0 0 0 1 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Số vụ tai nạn lao động xảy ra hầu như không đáng kể, tính chất không nghiêm trọng chủ yếu là tai nạn lao động nhẹ. Điều này cho thấy việc giáo dục ý thức chấp hành kỷ luật lao động, an toàn và vệ sinh lao động đã được thực hiện rất tốt và đã thực sự mang lại hiệu quả cao. Làm việc trong một môi trường an toàn là điều kiện để người lao động có thể tăng năng suất lao động, chỉ chú tâm đến công việc không phải lo lắng, đề phòng. - Ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm: Biểu 9: Tỷ lệ tái chế sản phẩm Poloshirt trẻ em TT Năm Đơn vị Số lượng sx Tỷ lệ tái chế sản phẩm Lần I Lần II SL % SL % 1 2 3 4 1999 2000 2001 2002 Cái Cái Cái Cái 10.000 12.500 15.000 18.000 60 45 55 50 0.6 0.36 0.33 0.31 30 30 25 20 0.33 0.24 0.17 0.11 Nguồn: Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm Chuyên đề báo cáo này chỉ nêu đai diện tỷ lệ tái chế của một loại sản phẩm - áo Poloshirt trẻ em. Qua đó cho ta thấychất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, tỷ lệ tái chế sản phẩm giảm dần: tỷ lệ tái chế sản phẩm lần 1 giảm dàn từ 0.6% năm 1999 xuống còn 0.31% vào năm 2002, tỷ lệ tái chế sản phẩm lần hai giảm từ 0.33% xuống còn 0.11%. Điều này chứng tỏ trình độ tay nghề nói chung của công nhân sản xuất đã được nâng cao hơn kể từ năm 1999 cho tới nay. Giảm tỷ lệ tái chế sản phẩm góp phần tăng năng suất lao động, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm sản xuất. Để đạt được điều đó là cả quá trình phấn đấu học hỏi, trau dồi kinh nghiệm của đội ngũ công nhân, là nhờ vào sự quan tâm đầu tư cho giáo dục đào tạo của ban lãnh đạo Công ty. Ảnh hưởng đến năng suất lao động, giá thành sản phẩm Biểu 10: Năng suất lao động, giá trị tổng sản lượng Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 2002/2001 Giá trị tổng sản lượng Tr. đ 428.000 493.376 592.409 94.033 Số lượng lao động Người 4922 4770 4756 -14 Năng suất bình quân 1000đ/ng 86.956 103.433 124.560 21127 Giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng so với năm 2001 tăng 18,9% về mặt tuyệt đối tăng 94.033 nghìn đồng, điều này là do : Số lượng lao động giảm 14 người làm giá trị tổng sản lượng tăng (4770 – 4756) x 103.433 =1.448.062 nghìn đồng Năng suất lao động tăng làm giá trị tổng sản lượng tăng: (124.560 –103.433) x 4.770 =100.775.790 nghìn đồng Qua phân tích trên ta thấy giá trị tổng sản lượng tăng lên chủ yếu là do tăng năng suất lao động. Năng suất lao động tăng lên là điều kiện để Công ty hạ giá thành sản phẩm, hạ giá bán, và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Điều này sẽ đảm bảo cho Công ty phát triển bền vững. Ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động Biểu 11: Phân tích trình độ tay nghề của CNSX theo bậc thợ. Đơn vị: người Năm / Bậc 2000 2001 2002 I II III IV V VI VII 530 482 350 680 820 220 30 507 493 490 992 926 272 37 433 509 718 1169 973 397 39 Tổng cộng 3112 3717 4238 Qua biểu thống kê trên, ta thấy trình độ tay nghề người lao động không ngừng tăng lên qua các năm, Điều này chứng tỏ công tác đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động đã có những tác động tích cực, rõ nét. 4.2 Lượng hoá thông qua các chỉ tiêu kinh tế Việc lượng hoá kết quả của đào tạo rất khó khăn và phức tạp. Trong phạm vi báo cáo này chỉ nêu cách đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số chỉ tiêu kết quả có liên quan Biểu 12: Phân tích tỷ lệ chi phí đào tạo so với lợi nhuận Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Lợi nhuận Chi phí đào tạo Tr.đ Tr.đ 1143 139,392 2290 198,586 2400 261,570 2300 318,604 CPĐT/LN % 8,2 8,67 10,6 13,8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính & Phòng Kế toán tài chính Qua biểu số liệu trên cho ta thấy chi phí đào tạo hàng năm đều tăng, chiếm tỷ lệ ngày càng cao so với lợi nhuận thực hiện, thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo Công ty đối với công tác đào tạo, đặc biệt là năm 2002 Công ty đã đầu tư cho đào tạo lên tới 318,604 triệu đồng tăng so với năm 2001 57 triệu đồng. Tỷ lệ chi phí đào tạo so với lợi nhuận khá cao13,8%. Liệu chi phí đào tạo đã được sử dụng có thực sự hiệu quả, tiết kiệm hay chưa? có lãng phí hay không ? Để đánh giá chính xác hơn việc sử dụng chi phí đào tạo ta cần xét tơi chi phí đào tạo trung bình cho mỗi người được đào tạo. Biểu 13: Phân tích chi phí đào tạo trung bình Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng KPĐT Số lượt người ĐT 1000đ người 139.392 812 198586 1192 177.920 1112 318.604 2.497 CPĐTTB 1 lượt người 1000đ/ người 172 167 160 128 Biểu trên cho ta thấy kinh phí đào tạo trung bình 1 lượt người công nhân giảm dần, điều này chứng tỏ rằng doanh nghiệp đã sử dụng chi phí đào tạo ngày càng có hiệu quả hơn. Đặc biệt năm 2002 chi phí đào tạo trung bình giảm xuống chỉ có 128.000 đồng 1 lượt người. Như vậy, nếu chỉ xét đơn thuần chỉ tiêu CPĐT/ Lợi nhuận thì sẽ cho chúng ta cái nhìn hoàn toàn khác, có thể là sai lệch về việc sử dụng chi phí. Chi phí đào tạo trung bình giảm vì Công ty đã kết hợp và phát huy tốt ưu điểm của các phương pháp đào tạo, phương pháp đào tạo kèm cặp được vận dụng phổ biến đã cho phép Công ty giảm dần được chi phí đào tạo. Hơn nữa, việc tận dụng vải đầu tấm, sản phẩm hỏng làm nguyên liệu thực hành cho học viên đã góp phần làm giảm đáng kể chi phí đào tạo. 4.3. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo công nhân sản xuất. Giáo trình: Đối với công nhân dệt thoi chưa có giáo trình đào tạo thống nhất, cụ thể. Giáo trình sử dụng hiện nay dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân, các tiêu chuẩn này cần phải được xây dựng lại cho phù hợp với điều kiện máy móc thiết bị, công nghệ của Công ty. Nội dung: Nội dung kèm cặp thực hiện cho học sinh quá nặng so với tiêu chuẩn cáp bậc thợ bậc 1, do yêu cầu của việc tinh giản lao động đòi hỏi công nhân giỏi một nghề nhưng phải biết nhiều nghề nên học sinh cũng phải đào tạo như vậy. Điều này là quá nặng đối vơi học sinh và cả đơn vị kèm cặp. Tổ chức thực hiện: Công tác đánh giá đào tạo công nhân sản xuất chỉ mới dừng lại ở đánh giá kết quả thu được về mặt số lượng, đánh giá thực hiện kế hoạch, Công ty chưa đề cập tới đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo mang lại. Chế độ bồi dưỡng đối với giáo viên kiêm chức: Giảng dạy lý thuyết : 7.000 đ/ tiết. Kèm cặp tay nghề thực tế Đối với thực hành nguội : 1.500 đ/ giờ. Kèm cặp chuyên môn : 15.000 đ/ học sinh.tháng. Chế độ bồi dưỡng này chưa thực sự có sức hấp dẫn, khuyến khích đối với công nhân lành nghề hướng dẫn kèm cặp. Mức bồi dưỡng như trên là quá thấp so với thu nhập của họ khoảng 5.000đ/ giờ. Một số đơn vị chưa thực hiện nghiêm túc công tác đào tạo lý thuyết và thực hành cho học sinh nhất là hình thức kèm cặp tại chỗ. Thời gian học lý thuyết qua ngắn, không sâu. Trong thời gian thực hành học sinh ít được ngồi máy hoặc vận hành máy như học sinh may, nhuộm. Có đơn vị còn sử dụng học sinh làm vận chuyển, đóng kiện, bao gói sản phẩm, phục vụ CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT Ở CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI. I. PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT NĂM 2003. 1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003. Theo dự kiến năm 2003 Công ty đã đặt ra mục tiêu như sau: Biểu 14: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003. TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch A 1 2 3 4 B 1 2 3 Chỉ tiêu hướng dẫn Giá trị sản xuất công nghiệp Tổng doanh thu (không có VAT) Các khoản nộp ngân sách. Sản phẩm chủ yếu Sợi toàn bộ Sản phẩm dệt kim Sản phẩm may Khăn bông Chỉ tiêu phấn đấu Tỷ lệ vải XK và phục vụ XK Tỷ lệ bán vải nội bộ TCT. Lợi nhuận Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Tấn 1000 sp 1000 sp 1000 chiếc % % Triệu đồng 806.200 765.000 1.328 16.600 6.640 480 8.400 68 17 2.400 Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường. Các chỉ tiêu của Công ty đặt ra có xu hướng tăng lên nhưng kế hoạch lao động tăng chỉ có 24 người trong đó công nhân sản xuất tăng 10 người. Như vậy, để đạt được mục tiêu kinh tế, tăng giá trị sản lượng phải tăng năng suất lao động. Do đó, Công ty cần tiếp tục đầu tư cho công tác đào tạo công nhân sản xuất nhiều hơn nữa để nâng cao tay nghề cho người lao động. Biểu 15: Kế hoạch lao động năm 2003 (Đơn vị tính: Người) STT Chỉ tiêu Năm 2003 Hiện có Ghi chú I 1 2 II 1 2 3 Theo tính chất công việc Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Theo lĩnh vực hoạt động CNSX Sợi Dệt, nhuộm, hoàn tất May 482 4298 1266 548 1811 468 4288 1350 650 1550 +14 +10 -84 -102 +261 Tống số lao động 4780 4756 +24 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Năm 2003 dự kiến công nhân may sẽ tăng 261 người, trong khi đó công nhân dệt, nhuộm và công nhân sợi lại có xu hướng giảm 186 người. Như vậy, để đảm bảo việc làm thu nhập cho người lao động, Công ty nên tăng cường công tác đào tạo thêm nghề cho công nhân. 1.2 Phương hướng đào tạo công nhân sản xuất Tiếp tục đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề: Do kết cấu mặt hàng sản xuất thay đổi nên yêu cầu lao động cũng có sự biến động. Để đảm bảo thu nhập, cuộc sống ổn định cho người lao động và để linh hoạt chủ động trong bố trí lao động, Công ty tăng cường đào tạo kiêm nghề chuyển nghề. Xây dựng lại quy chế nâng cấp, nâng bậc cho hợp lý. Xây dựng lại giáo trình đào tạo nghề may, dệt thoi. Soạn lại bộ đề thi mới cho phù hợp với yêu cầu kỹ thuật và tay nghề hiện nay. Chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo công nhân thiết kế mẫu và may mẫu, nhằm đa dạng hoá mặt hàng sản xuất, cải tiến mẫu mã tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN SẢN XUẤT Ở CÔNG TY DỆT – MAY HÀ NỘI. 2.1 Xác định chính xác nhu cầu đào tạo công nhân sản xuất. Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, Công ty phải tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Phân tích tổ chức: cần phân tích các khía cạnh sau: Phân tích đặc điểm đội ngũ lao động: số lượng, cơ cấu theo tuổi, giới tính, trình độ văn hoá; trình độ tay nghề, kỹ năng nghề nghiệp, thâm niên, sự tương quan giữa cấp bậc công việc và cấp bậc bản thân Phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn lao động Cán bộ đào tạo phải xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định được sự cần thiết phải áp dụng các hình thức đào tạo. Các chỉ số này chịu sự tác động của nhiều yếu tố, song Công ty phải đánh giá được khả năng ảnh hưởng do công nhân không được đào tạo đầy đủ. Phân tích tác nghiệp: Xác định các kỹ năng cần có để công nhân có thể thực hiện được công việc. Phân tích nhân viên: Xác định ai là người được đào tạo và những kỹ năng kiến thức nào cần thiết trong chương trình đào tạo. Để đánh giá đúng khả năng cá nhân của nhân viên và kỹ năng nghề nghiệp có thể áp dụng các phương pháp sau: Quan sát tình hình thực hiện công việc của công nhân. Thảo luận với các nhóm thực hiện công việc và với các cán bộ lãnh đạo trực tuyến. Thực hiện trắc nghiệm và bảng hỏi nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của công nhân về công việc. Các cán bộ, tổ trưởng chịu trách nhiệm quản lý phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các công nhân trong tổ. Bên cạnh đó, định kỳ Công ty nên tổ chức cho cán bộ công nhân viên tự nhận xét đánh giá thành tích công tác của họ ( thông thường khoảng 6 tháng hoặc 1 năm), đây cũng là một căn cứ để các tổ trưởng sản xuất quyết định có cần đào tạo thêm kỹ năng gì cho người công nhân này hay không? Bản tự nhận xét cá nhân Họ và tên: Bộ phận, đơn vị: Công việc: Anh (chị) có đảm nhận công việc tốt hay không? Những mặt làm tốt - Thuận lợi (bản thân, tổ chức). - Khó khăn (bản thân, tổ chức). Nguyên nhân hạn chế: (bản thân, tổ chức) Nguyện vọng Ý kiến khác 2.2 Thực hiện đánh giá toàn diện các khoá đào tạo. Để thực hiện công tác đào tạo ngày một có hiệu quả, cán bộ đào tạo thực hiện đánh giá kết quả sau đào tạo, trên cơ sở đó có thể rút kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. Công ty nên thực hiện đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo một cách toàn diện. Đánh giá kết quả không nên chỉ dừng lại ở đánh giá kết quả thi, bởi trong nhiều trường hợp điểm thi không đánh giá chính xác chất lượng của khoá đào tạo, kết quả thi chỉ là tổng kết khái quát nhất, người thực hiện đào tạo cần chú ý phân tích từng góc cạnh của quy trình đào tạo: về cách thức tổ chức thực hiện, các giáo viên hướng dẫn kèm cặp, hệ thống giáo trình tài liệu hướng dẫn. Khi đánh giá cán bộ đào tạo cần chú ý thu thập thông tin phản hồi của những công nhân đã tham gia khoá học, họ sẽ đưa ra những nhân xét chính xác khách quan nhất. Có thể sử dụng các mẫu phiếu điều tra để đánh giá mức độ thoả mãn của công nhân do dịch vụ đào tạo đã mang lại Phiếu điều tra đánh giá của công nhân viên đối với chương trình đào tạo STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém T.bình Khá Tốt 1 Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng của khoá đào tạo? 2 Anh (chị) nhận thấy chương trình có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian không ? 3 Anh (chị )đánh giá gì về các vấn đề sau của chưong trình đào tạo: Ý nghĩa thực tiễn. Thông tin mới Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng Giúp ích cho cá nhân. Phù hợp với công việc đang làm Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian Tính hấp dẫn, cuốn hút Rõ ràng, dễ hiểu. 4 Nhận xét chung về những gì anh ( chị ) đã học thêm được ở khoá học? 5 Anh (chị) có đề nghị gì về các vấn đề sau đây theo các mức độ. - Muốn được thảo luận chia sẻ quản điểm với các học viên khác - Cơ hội để nói chuyên, tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề - Vấn đề khác. Rất cần thiết Nên có Không cần thiết 6 Những gì anh (chị ) muốn học thêm ở khoá học?  Tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo đơn giản và dễ thực hiện nhất là tiêu thức về năng suất. Công ty cần có sự so sánh giữa năng suất, chất lượng công việc của người công nhân trước và sau khoá đào tạo? Có thể lập bảng theo dõi người công nhân được đào tạo theo biểu sau: Chỉ tiêu Năng suất Sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Tuyệt đối Tương đối Tuyệt dối Tương đối Trước khi đào tạo Sau khi đào tạo Cần phải tính hiệu quả dựa trên các chỉ tiêu kinh tế xác thực để tránh sự lạm dụng yêu cầu được đào tạo đưa lên từ các phân xưởng vì người công nhân nếu đào tạo kiêm nghề vẫn được hưởng lương. 2.3 Hoàn thiện tổ chức thực hiện đào tạo. Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức bên ngoài phối hợp đào tạo cùng Công ty để so sánh với mục tiêu mà Công ty đặt ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học. Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho những công nhân lành nghề được chọn làm người hưóng dẫn kèm cặp. Cần lưu ý sửa đổi thái độ của họ đối với việc kèm cặp cho công nhân mới, phải làm cho họ nhận thức được công việc của họ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với Công ty, nâng cao ý thức tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc. Trong quá trình đào tạo cần thưòng xuyên nhắc nhở, giáo dục công nhân đặc biệt là công nhân mới về ý thức học tập, rèn luyện tác phong công nghiệp để nâng cao hơn nữa chất lượng công tác đào tạo. Hồi động đào tạo (bao gồm: các cán bộ đào tạo, các cán bộ kỹ thuật Phòng kỹ thuật đầu tư, Tổ kỹ thuật, Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm) phải thường xuyên kiểm tra, đôn đốc các đơn vị, các tổ sản xuất việc thực hiện đảm bảo thực hiện nghiêm túc nội dung và chương trình đào tạo đã đề ra. Do đặc điểm máy móc thiết bị trong các đơn vị có sự khác nhau, Công ty nên đào tạo công nhân trong phân xưởng, đơn vị mà tương lai họ sẽ được bố trí. Như vậy, không những họ quen với máy móc thiết bị, quen với điều kiện làm việc mà còn có điều kiện hội nhập môi trường làm việc tạo lập cho họ niềm tin khi bắt tay vào công việc mới, đó sẽ là sự khởi đầu thành công của người lao động và cũng là của doanh nghiệp. Hầu hết, những công nhân mới sau khi đào tạo họ phải mất thêm một khoảng thời gian nữa để quen với công việc thực tế của Công ty. Liệu Công ty có cần cân đối lại thời gian học lý thuyết và thời gian thực hành, tăng thời gian thực hành và giảm bớt lý thuyết hay không? Trước khi ra quyết định đào tạo có thể dùng phiếu điều tra sau để khảo sát thực tế thời gian đào tạo công nhân sản xuất có thực sự đem lại hiệu quả không? PHIẾU KHẢO SÁT (dùng cho công nhân) Theo anh (chị) trình độ chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc mà anh (chị) đang đảm nhận? Bậc I Bậc II Bậc III Bậc IV Cao hơn Theo anh (chi) cần thời gian bao lâu để đạt được trình độ đòi hỏi nói trên? 1 năm 2 năm 3 năm lâu hơn Anh (chị) đã được đào tạo theo kiểu: Đào tạo công nhân mới Đào tạo công nhân kiêm ngề, chuyển nghề Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề Nâng cao tay nghề, công nhân yếu nghề. Theo anh (chị) hình thức đào tạo nào phù hợp với công việc của anh chị? Kèm cặp trong sản xuất Tập trung Kèm cặp & tập trung Theo anh (chị) thời gian đào tạo hợp lý là Dưới 6 tháng 6 tháng 9 tháng 1năm khác 6. Theo anh (chị) thời gian thực hành tương ứng nên là: 2.3. Xây dựng tài liệu hướng đẫn thực hiện công việc cho các đối tượng được đào tạo. Công nhân sản xuất của Công ty 70% được đào tạo theo phương pháp kèm cặp trong dây chuyền sản xuất. Để góp phần nâng cao chất lượng công tác đào tạo Công ty nên xây dựng tài liệu hướng dẫn thực hiện công việc cho công nhân mới hoặc công nhân yếu nghề, công nhân học thêm nghề. Như vậy, những công nhân này có thể tự kiểm tra sản phẩm, tìm ra những điểm chưa làm tốt để tự điều chỉnh, hoặc biết để hỏi người hướng dẫn cách khắc phục, sữa chữa. Trong khi đào tạo người công nhân may thường được học các công đoạn cơ bản như: may cổ áo, may mang xec, may moi quần, hoặc túi quần...Do điều kiện thời gian có hạn, trong chuyên đề này chỉ nên đại diện một số công đạon may cổ áo. Để may được cổ áo người công nhân phải làm qua các công đoạn sau: Quay ve cổ: quay theo dưỡng may bằng Mêca, úp hai mặt phải của lá chính và lá lót vào nhau, đặt vào giữa dưỡng may, phải vuốt cho phẳng đều để khi may xong hai đầu ve dài đều bằng nhau, không bị hở, bị phùng. Trong khi quay ve cổ phải giữ, chặn dưỡng may để ve cổ không bị xê dịch, bị xiên. May diễu ve: Đường may đều sao cho bản giữa là 6,4 m m. Mũi kim ở đầu ve phải kết thúc rứt khoát, tạo chữ V rõ ràng. Khi may cần vê, kéo, giữ hai lá cổ sao cho ve áo phẳng, mép lá chính và lá lót trùng khít. May chân cổ: May hai đầu chân cổ theo mẫu đầu chân cổ. Cặp ba lá cổ vào với nhau (lá chính, lá lót và ve cổ), đặt điểm dấu trên lá lót của ve cổ và điểm dấu trên lá chân cổ trùng nhau, khi may phải kéo đều tay, giữ lá cổ và chân cổ sao cho hai đầu ve và hai đầu chân cổ dài đều bằng nhau. Tra cổ vào thân áo: Để cổ áo khi mặc lên cân đối, không bị lệch, méo phải tra cân hai đầu vai (đặt điểm đánh dấu ở chân cổ trùng với đầu vai). May mí cổ và diễu sống cổ: kéo, giữ đều sống cổ, ve cổ, sao cho cổ áo phẳng. Đường may phải thẳng, đều, không bị hở khi may mí. Lưu ý trong suốt quá trình may phải kết hợp nhịp nhàng giữa chân và tay, độ nhấn môtơ phải phù hợp với các cử động của ngón tay, bàn tay. 2.4. Nâng cao mức bồi dưỡng đối với giáo viên kiêm chức. Giáo viên kiêm chức có vai trò quan trọng trong việc đào tạo công nhân sản xuất. Đặc biệt là đối với loại hình kèm cặp, chỉ bảomà Công ty đang áp dụng phổ biến. Mức bồi dưỡng của công ty đối với họ lại thấp, chưa có khả năng khuyến khích những công nhân này trong việc kèm cặp công nhân mới, hay kèm cặp bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân yếu nghề hoặc nâng cấp, nâng bậc. Công ty cần nâng cao mức bồi dưỡng có sự cân đối với hao phí sức lao động, mức lương trả cho giáo viên kiêm chức ở các doanh nghiệp dệt - may khác trong nước. Ví dụ: mức bồi dưỡng cho giáo viên kiêm chức giảng dạy lý thuyết trung bình ở các doanh nghiệp khác là 10.000 đồng/tiết, ở các trưởng cao đẳng dạy nghề là 15.000/tiết đồng; mức bồi dưỡng kèm cặp chuyên môn trung bình là 350 đồng/ giờ tương đương với khoảng 20.000 đồng/tháng. Như vậy, mức bồi dưỡng mà Công ty đang áp dụng cho giáo viên kiêm chức thấp hơn mức của thị trường. Trên thực tế, người công nhân không nhân luôn so sánh mức tiền lương nhận được khi họ giảng dạy lý thuyết hoặc kèm cặp với mức tiền lương của bản thân khi họ vẫn làm việc bình thường. Do đó, để khuyến khích những công nhân giỏi tham gia Công ty nên trả mức bồi dưỡng cao hơn hoặc tương đương với mức lương họ nhận được khi làm việc bình thường. Nếu người công nhân kèm cặp công nhân mới 2h/1ca thì họ mất trung bình khoảng 10 phút để hướng dẫn, chỉ bảo. Nếu so với mức lương giờ của Công ty hiện nay thì họ sẽ nhận được: (10:120) x10.000 = 1000 đồng, tương đương với khoảng 25.000 đồng/tháng. Như vậy, mức bồi dưỡng Công ty có thể áp dụng để trả cho công nhân kiêm chức có thể là 25.000 đồng/tháng, mức lương này đã đảm bảo cao hơn mức lương trung bình trên thị trường, và tương ứng với thời gian hao phí. Bên cạnh việc nâng cao mức bồi dưỡng, hàng năm Công ty có thể tổ chức các phong trào thi đua giáo viên kiêm chức giỏi, có các hình thức khen thưởng, để động viên khuyến khích về mặt tinh thần, nâng cao tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp của họ. KẾT LUẬN Hầu hết các doanh nghiệp đã và đang phát triển đều quan tâm, chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần nâng cao năng suất lao động, cải thiện điều kiện vật chất cho người lao động. Công ty Dệt – May Hà nội coi công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng, góp phần tạo nên sự thành công của Công ty. Hiện nay, công tác đào tạo công nhân sản xuất luôn được các cấp lãnh đạo trong Công ty đặc biệt quan tâm. Quá trình thực tập ở Công ty Dệt – May Hà nội đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho thấy những vấn đề tồn tại trong việc tổ chức thực hiện đào tạo công nhân sản xuất. Bằng cách đánh giá, phân tích thông qua các chỉ tiêu cụ thể tôi đã đưa ra những vấn đề tồn tại và biện pháp giải quyết, góp phần hoàn thiện công tác đào tạo công nhân sản xuất. Tuy nhiên, do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn ít, các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được. Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho phép tôi sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong được sự chỉ bảo từ phía các cô chú, anh chị trong phòng Tổ chức hành chính và đặc biệt là cô giáo hướng dẫn, Tiến sĩ Vũ Thị Mai để bài viết được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân. NXB Đại học Quốc Gia thành phố Hồ Chí Minh, năm 2000. Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung. NXB Đại học Quốc Gia thành phố Hồ Chí Minh, năm 2000. Quản trị nhân lực - Nguyễn Đức Thành . NXB Giáo dục, năm 1996. Lập và Quản lýý dự án đầu tư - TS. Nguyễn Thị Bạch Nguyệt. NXB Thống kê, năm 2000. Phân tích lao động xã hội - TS. Trần Xuân Cầu. NXB Lao động xã hội, năm 2000. Kinh tế lao động - TS. Trần Xuân Cầu và TS. Mai Quốc Tránh. NXB Giáo dục , năm 1998. NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Hà Nội ngày..... tháng....năm...... NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN