Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì

phép tiết kiệm được thời gian đào tạo mà vẫn đảm bảo được kỹ thuật chung vì khi đào tạo người lao động mới làm ở bộ phận máy cắt dán và máy chia thì đơn giản hơn nhiều so với bộ phận máy tráng ghép. Bên cạnh đó, việc luân chuyển này tạo môi trường lao động mới cho công nhân, tránh sự nhàm chán trong công việc tạo ra sự cố gắng hơn. Tuy nhiên việc luân chuyển này phải tính đến sự tương đồng trong công việc cũng như khả năng thích ứng của người lao động đối với công việc mới. Sau khi có kế hoạch luân chuyển lao động thì trưởng các đơn vị sẽ lập danh sách đưa lên phòng tổ chức để xét duyệt, nếu được xét thì các đơn vị bắt đầu tiến hành và có thông báo lại phòng tổ chức – hành chính khi thời gian quy định kết thúc để điều chỉnh lại lao động ở các bộ phận. Khi kết thúc thời gian quy định thì có thể sử dụng luôn một số lao động tại bộ phận đó hoặc trả lại bộ phận cũ để sử dụng trong các trường hợp khác. 5.1.3. Đào tạo nâng bậc. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước đào tạo nâng bậc là một hình thức đánh giá để tăng lương. Nếu chúng ta làm tốt công tác đào tạo nâng bậc thì đây là hình thức tăng lương công bằng và hiệu quả nhất. Những người công nhân ở bậc càng cao thì lương cũng càng cao. Tuy nhiên để hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải xem xét tới các yếu tố. * Đối tượng và phạm vi áp dụng Công nhân kỹ thuật có hợp đồng không xác định thời hạn. * Nguyên tắc nâng bậc lương Số người thi nâng bậc lương hàng năm phụ thuộc vào yêu cầu công việc, kết quả thực hiện công việc và thâm niên. Căn cứ vào kết quả lý thuyết, thi tay nghề của người lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của từng loại nghề. * Tổ chức thực hiện. Đơn vị gửi danh sách đề nghị xét duyệt. Phòng tổ chức hành chính của Công ty tổ chức và xét duyệt. Nếu được xét duyệt đơn vị lập báo cáo gửi về Công ty để tổ chức triển khai. Căn cứ vào kết quả thi nâng bậc hội đồng sẽ xem xét và tuyên bố danh sách. Công nhân có tay nghề từ bậc 1 đến bậc 4 thì được tổ chức thi tại đơn vị, còn đối với tay nghề bậc 5 trở lên thì tổ chức thi tại Công ty. 5.2. Đào tạo ngoài công việc. Đối với loại hình đào tạo này thì Công ty chỉ duyệt, ký danh sách những người đưa đi đào tạo, còn phương pháp cụ thể thì do các tổ chức bên ngoài lựa chọn. Thường Công ty vẫn gửi người lao động đến các trung tâm dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học (trường chính quy) 5.2.1. Đào tạo cán bộ quản lý Nhìn chung việc đào tạo cán bộ quản lý do tự bản thân cán bộ do đó nhận thấy cần thiết phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nên thường chọn các trường đại học hoặc đào tạo ở nước ngoài. Họ tự chọn chuyên ngành đào tạo cho mình. Chi phí gần như người cán bộ đó phải chịu, Công ty chỉ hỗ trợ phần nhỏ và giờ học phải ngoài giờ hành chính. Việc đào tạo cán bộ quản lý với mục đích chính là nâng cao nghiệp vụ. 5.2.2. Đào tạo công nhân Trường hợp đào tạo bên ngoài đối với công nhân thường để đáp ứng với dây chuyền công nghệ mới. Vì không có điều kiện để đưa số lượng công nhân lớn đi nên mỗi đơn vị thường cử 2-3 người đưa đi đào tạo sau đó họ truyền đạt lại cho công nhân trong đơn vị đó. Cách này đảm bảo đơn vị nào, bộ phận nào cũng có thể làm quen với công nghệ mới. Trong trường hợp đào tạo bên ngoài thì chương trình và giáo viên là do tổ chức đào tạo ký hợp đồng với Công ty tự chọn lựa. Từ những phương pháp đào tạo đã nêu trên ta có bảng tổng hợp các phương pháp đào tạo của Công ty. Bảng 6: Phương pháp đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Phương pháp Đối tượng áp dụng Nơi thực hiện CBQL CNSX NVPV Chung Tại NLV Ngoài NLV Chỉ dẫn công việc X X X X X O Luân phiên công việc X X X X X O Đào tạo nâng bậc X X O O X O Đào tạo tại các trường chính quy X X X X O X Mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn X X X X X O Nguồn: Báo cáo công tác ĐT – DT của phòng TCHC X: áp dụng O: Không áp dụng Nhìn vào bảng 6 ta thấy có những phương pháp có thể áp dụng cho các loại lao động nhưng có phương pháp chỉ áp dụng cho 1,2 loại. Có những phương pháp có thể áp dụng ngay tại nơi làm việc nhưng cũng có những phương pháp phải đào tạo ngoài nơi làm việc. Từ đó mà Công ty có thể xác định được chi phí công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. 6. Tính toán chi phí đào tạo - phát triển Để thực hiện tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì yếu tố kinh phí là một phần quan trọng, quyết định tới chất lượng và hiệu quả của công tác đó. Chi phí đào tạo phát triển được lấy từ quỹ phát triển kinh doanh của nhà máy hàng năm và không có một khoản nào dành cho kế hoạch đào tạo trong năm. Thường chi phí đào tạo cho công nhân chiếm tỷ lệ lớn hơn nhiều so với các cán bộ. Đối với cán bộ khi họ được đi đào tạo thì Công ty chỉ hỗ trợ một phần nào đó nên chúng ta không thể tính cụ thể được. Theo con số thống kê thì năm 2002 Công ty đào tạo tổng cộng 110 người, trong đó công nhân kỹ thuật 88 người và cán bộ quản lý 21 người. Đối với công nhân kỹ thuật, số được đào tạo tại Công ty là 52 người và ngoài Công ty là 36 người với chi phí được thể hiện qua bảng sau: Bảng 7: Bảng chi phí đào tạo năm 2002 Đơn vị Hình thức đào tạo Số lượng người Tổng chi phí (1000đ) Xưởng in Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc 15 10 5.000 13.000 Xưởng sóng Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc 22 3 6.000 3.000 Xưởng nhựa Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc 15 17 5.000 12.000 Nguồn: Phòng TC- HC Từ bảng 7 ta thấy: tổng chi phí đào tạo trong công việc: 16.000.000đ Tổng chi phí cho đào tạo ngoài công việc: 28.000.000đ Thông qua kết quả đó ta thấy việc đào tạo trong công việc sẽ giảm được rất nhiều chi phí cho Công ty và hơn nữa người lao động sẽ không phải đóng góp một phần chi phí nên sẽ khuyến khích được người công nhân tham gia nhiệt tình hơn, nhưng nó hạn chế ở kiến thức tư duy về lý thuyết. Còn khi dự tính đào tạo do thuê các tổ chức bên ngoài thì Công ty phải thương lượng khoản chi phí cho cả chương trình. Chi phí đào tạo ngoài công việc cao hơn nhiều so với đào tạo trong công việc. Phần chi phí tổng hợp ở trên mới chỉ là phần chi phí mà Công ty bỏ ra còn 1 phần lớn hơn do công nhân phải tự đóng vào để hoàn thành chương trình nên người công nhân cũng không nhiệt tình lắm trong việc được đi đào tạo nhưng trong điều kiện có sự thay đổi công nghệ hay muốn nâng cao trình độ thì việc đào tạo bên ngoài là rất cần thiết. 7. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 7.1. Những kết quả đạt được Kết quả đào tạo và phát triển của công ty được thể hiện thông qua bảng sau: Nhìn vào bảng 8 ta thấy cả về số lượng người được đào tạo và cả chi phí đào tạo tăng trong từng năm. Đây là dấu hiệu đáng mừng vì Công ty ngày càng chú ý đến công tác đào tạo và phát triển  Bảng 8: Kết quả công tác đào tạo từ năm 2000 – 2002 Ngành nghề đào tạo Đơn vị Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số người Kinh phí ĐT (1000đ) Số người Kinh phí ĐT (1000đ) Số người Kinh phí ĐT (1000đ) Thợ in offset Xưởng in 1 tháng Trường KT in 11 7.000 11 8.000 13 10.000 Thiết kế mẫu - - TTTKT mẫu 3 2.000 3 2.000 3 3.000 Thợ kế hộp tự động - - Công ty 4 2.000 5 2.000 6 2.000 Thợ làm khuôn gỗ - - - 3 760 3 1.000 3 1.000 Thợ máy dán hộp - - - 4 1.000 5 2.000 6 2.000 Vận hành máy chính Xưởng sóng - - 10 3.000 10 3.000 12 3.000 CN máy dọc - - - 3 7500 3 1000 3 1000 CN máy ngang - - - 2 500 3 1000 3 1000 CN dập đinh - - - 4 1000 4 1000 4 1000 CNVH nồi hơi - - GV trường in 3 200 3 2000 3 3000 CNVH máy in Xưởng nhựa THKT in 8 5000 9 5000 9 6000 CNVH máy - - Công ty 10 3000 10 3000 12 4000 Cắt dán CNVH máy chịu - - Công ty 3 500 3 1000 3 1000 CNVH máy tráng ghép - - Chuyên gia TPHCM 7 4500 8 5000 8 6000 Tổng 75 3.3000 80 37000 88 44000 (Nguồn: Phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) . 7.1.1. Lượng hoá qua chỉ tiêu kinh tế Trong công tác đào tạo thì công ty không dùng chính xác một chỉ tiêu kinh tế nào để nói đến hiệu quả của chương trình nhưng công tác đào tạo nói chung nó cũng là một trong những yếu tố tác động đến năng suất lao động, kết quả kinh doanh và lợi nhuận.Được thể hiện qua các bảng sau: Bảng 9: Tỷ lệ chi phí đào tạo so với lợi nhuận hàng năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002 Lợi nhuận Triệu đồng 167 100 100 CP đào tạo Triệu đồng 33 37 44 CPĐT/LN % 19,8% 39% 44% (Nguồn: báo cáo công tác đào tạo phòng HC – TH) Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cho công tác đào tạo hàng năm tăng lên qua các năm. Con số này không thể hiện hoàn toàn sự tăng chi phí đào tạo là đồng thời làm tăng hay giảm kết quả sản xuất kinh doanh nhưng nó thể hiện tính quan tâm của Công ty – nhưng qua kết quả của bảng trên ta thấy tuy tăng chi phí đào tạo nhưng lợi nhuận không tăng mà còn giảm. Điều đó chứng tỏ công tác đào tạo trong Công ty chưa ảnh hưởng nhiều đến người lao động cũng như kết quả làm việc của họ. 7.12. Đánh giá chất lượng lao động. Bảng 10: ảnh hưởng của đào tạo đến kết quả kinh doanh Chỉ tiêu ĐV 2000 2001 2002 2002/2001 Số người ĐT Người 75 80 88 +8 CPĐT Triệu đồng 33 37 44 +7 DT Triệu đồng 164.898 148.000 164.649 16.649 Số lượng LĐ Người 510 530 522 -8 NSLĐ Triệu đồng/người 323,3 279,2 315,1 35,9 (Nguồn: phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) Nhìn vào bảng 10 cho ta thấy doanh thu năm 2002 tăng so với năm 2001 một lượng là: 164.649-148.000 = 16.649 (triệu đồng) tương đương 11%. Do hai nguyên nhân sau: Do lao động giảm 8 người làm doanh thu giảm một lượng là: (522 – 530) x 279,2 = 2.234 (triệu đồng) Năng suất lao động bình quân tăng lên làm doanh thu tăng lên là: (315,4 – 279,2) x 522 = 18.883 (triệu đồng) Mặc dù số lượng lao động giảm 8 người nhưng do năng suất lao động tăng 35,9 triệu đồng/ người nên doanh thu vẫn tăng. Chúng ta không thể khẳng định chắc chắn năng suất lao động là do công tác đào tạo nhưng nhìn bảng 10 ta thấy chi phí cho đào tạo tăng 7 triệu và số lượng được đào tạo tăng 8 người chứng tỏ chất lượng lao động đã được tăng lên, tác động đến năng suất lao động. Sự tăng trưởng trên là không lớn nó chưa tác động nhiều đến kết quả kinh doanh chính vì thế chúng ta cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo- phát triển. 7.2. Một số hạn chế của công tác đào tạo và phát triển. 7.2.1. Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo. Qua tìm hiểu thực tế và quá trình phân tích trên ta thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của xí nghiệp vẫn còn rất nhiều bất cập. Cụ thể là : - Lãnh đạo Công ty chưa quan tâm đúng mức đối với công tác đào tạo. - Việc xác định nhu cầu chưa tốt, mới chỉ căn cứ vào quan điểm chủ quan của người lãnh đạo làm công tác đào tạo. - Mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng - Các hình thức đào tạo còn đơn điệu - Quỹ đào tạo còn ít - Chưa có quy định, quy chế riêng đối với công tác đào tạo. - Việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khoá học là chưa tốt - Việc đào tạo vẫn mang nặng lý thuyết, chưa đi sát vào thực tiễn. 7.2.2. Nguyên nhân làm giảm hiệu quả đào tạo. * Nguyên nhân chủ quan: - Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa chính xác đúng nên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu của công việc. - Chưa cải tiến phương pháp giảng dạy, chưa tổ chức tốt công tác đánh giá hiệu quả công việc. - Ban quản lý chưa làm cho người lao động thấy được hiệu quả sau khi đào tạo. - Do bản thân người lao động: người lao động không xác định được thực sự nhu cầu của mình hoặc có nhu cầu đào tạo với mục đích khác. * Nguyên nhân khách quan - Do sự phát triển của nền kinh tế – xã hội dẫn đến nhu cầu phát triển con người thay đổi. - Do sự cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm việc làm nên con người chú trọng quá nhiều bằng cấp, theo học nhiều chương trình nhưng thực tế khi đi làm vẫn tồn tại tình trạng tổ chức vẫn phải đào tạo những kiến thức đó trên cơ sở thực tiễn. Có thể nói đây là xu hướng quan trọng hoá bằng cấp. - Do khoa học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng. III. Đánh giá công tác đào tạo – phát triển thông qua điều tra khảo sát. 1. Mục tiêu của cuộc điều tra Việc đánh giá này thông qua phiếu điều tra được phát cho người lao động. Nếu như ở phần trên chúng ta đã quan sát công tác đào tạo phát triển của Công ty sau đó đánh giá với tư cách khách quan là người ở ngoài tổ chức, thì thông qua việc người lao động trả lời những câu hỏi trong phiếu điều tra cho chúng ta nhìn nhận một cách tổng thể từ nhiều mặt, nhiều góc độ khác nhau về công tác đào tạo. Qua phiếu điều tra chúng ta có thể hiểu và nắm bắt được người lao động họ suy nghĩ, đánh giá như thế nào về công tác đào tạo và họ hiểu được đến mức độ nào về công việc cũng như sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao khả năng chuyên môn cho mình. 2. Mẫu và phiếu điều tra Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản với kích thước mẫu xác định là 50 người và tôi đã thu về 50 phiếu điều tra hợp lệ. Phiếu điều tra được thiết kế dưới dạng các câu hỏi đóng, mỗi câu hỏi tôi đưa ra một số câu trả lời để người lao động xem xét và họ sẽ đánh dấu vào ô thích hợp nhất (gần nhất) với ý kiến của họ. Phiếu điều tra được thiết kế bao gồm 19 câu hỏi trong đó có 11 câu hỏi chung cho cả những người đã được đào tạo và chưa đào tạo (từ 1-10 và câu 19) còn 8 câu giành riêng cho những người đã được đào tạo. (Xem phần phụ lục). 3. Kết quả điều tra a. Thông tin về nhân khấu học (câu 19) Thông qua việc phân tích đánh giá kết quả thu được từ phiếu điều tra với 50 phiếu phát ra trong đó có 30 người tham gia chương trình đào tạo của Công ty và 20 người chưa tham gia. Với những thông tin cá nhân được thể hiện qua bảng sau: Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học. Giới tính Số người Tỷ lệ (%) Độ tuổi Số người Tỷ lệ (%) Nam Nữ 20 30 40 60 Dưới 25 tuổi 2 4 26-35 tuổi 13 26 36-45 tuổi 20 40 Trên 45 tuổi 10 20 Thời gian làm việc Số người Tỷ lệ (%) Vị trí công tác Số người Tỷ lệ (%) Dưới 6 tháng 1 2 Công nhân 35 70 6 tháng - 3 năm 4 8 Nhân viên 13 26 3-6 năm 15 30 Cán bộ QL 2 4 Trên 6 năm 30 60 Cán bộ Ql cấp cao 0 0 (Nguồn: Kết quả điều tra - khảo sát) Nhìn vào bảng trên ta thấy có 30 lao động nữ và 20 lao động nam. Về tuổi đời có cả những lao động trẻ và đến những người sắp nghỉ hưu nhưng trong đó số người từ 35 tuổi trở lên chiếm đa số (60). Thời gian họ làm việc cho công ty là khá dài, đa số nhân viên làm việc trên 3 năm (90%), thậm chí có người đã làm việc 20 năm và đã được đào tạo nhiều lần. Đối tượng được phát phiếu điều tra chủ yếu là công nhân và nhân viên (96%). b. Thông tin về công việc (câu 1-6) Biểu 3: Mức độ hài lòng với công việc. Biểu 4: Mức độ phức tạp của công việc Biểu 5: Cơ hội thăng tiến . Biểu 6: Mức độ cần được đào tạo. Nhìn vào kết quả của biểu 3, 4,5, 6, ta thấy đối với những câu hỏi liên quan đến công việc của họ thì có 80% trả lời theo hướng tích cực còn 20% trả lời theo hướng tiêu cực và không có ý kiến. Nhìn chung họ đều hài lòng với công việc của mình, họ đều thấy công việc không quá khó không quá dễ, họ nhận thấy mình vẫn có cơ hội thăng tiến. Với những kết quả đó thì có thể nói khá thuận lợi cho việc triển khai công tác đào tạo và phát triển. Thể hiện qua 90% đều trả lời là cần được đào tạo để nâng cao trình độ và đáp ứng yêu cầu công việc. Chúng ta có thể khẳng định nhu cầu học tập đối với người lao động là rất lớn. Tuy nhiên họ lại chưa được tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ thông qua 70% câu trả lời, họ chỉ được tạo điều kiện trong khả năng cho phép và 30% họ trả lời không được đào tạo điều kiện. Bên cạnh đó một điều khá nghịch lý là tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định cho việc đề bạt nhổ nhiệm ở Công ty lại là bằng cấp với 88% người chọn ý kiến này. Đây là điều mà Công ty cần chú ý làm sao tạo mọi điều kiện cho người lao động được nâng cao trình độ và việc thăng tiến đề bạt phải do khả năng, năng lực cũng như kết quả thực hiện công việc của họ, như thế mới tạo lòng tin cho người lao động và đạt hiệu quả cao. Nó được thể hiện qua biểu sau: Biểu 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ. Biểu 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm. c. Thông tin về công tác đào tạo (câu 7-9) Tuy hầu hết người lao động đều trả lời Công ty đã, đang tiến hành công tác đào tạo (94% tương ứng với 47 người) nhưng người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với công tác đào tạo ở đây như: việc xác định nhu cầu đào tạo là vấn đề mà họ chưa đồng tình, cụ thể là không có người lao động nào trả lời việc xác định nhu cầu đào tạo là chính xác mà chỉ có 60% trả lời khá chính xác 20% trả lời không chính xác và 20% không có ý kiến. Đối với phương pháp đào tạo hầu hết người lao động đều quan tâm đến phương pháp đào tạo tại Công ty. Đây là phương pháp đào tạo phù hợp với công nhân và nhân viên cả về kiến thức, kỹ năng và chi phí. 90% người được hỏi cho rằng phương pháp đào tạo kèm cặp là thích hợp và 10% lựa chọn phương án đi học tại các trường chính quy. Qua phiếu điều tra cho thấy các phương pháp đào tạo ở Công ty còn đơn điệu, cho nên Công ty cần phải đưa ra nhiều phương pháp đào tạo phù hợp, phong phú. Nó thể hiện qua các biểu sau: Biểu 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo. Biểu 10: Việc xác định nhu cầu đào tạo. Biểu 11: Lựa chọn phương pháp đào tạo. d. Thông tin về nội dung đào tạo (câu 11-16) Đối với những người đã được đào tạo thì nhìn chung họ đánh giá chương trình đào tạo ở mức đạt yêu cầu. Có khoảng hơn 70% trả lời mức thứ 2 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 12: Nội dung đào tạo. Chỉ tiêu Câu trả lời Số người Tỷ lệ (%) Thời gian học Bình thường 21 70 Nội dung đào tạo Bình thường 22 73,3 Lượng kiến thức Vừa đủ 19 66,7 Giáo viên truyền đạt Bình thường 21 70 Công tác đánh giá Tương đối công bằng 21 70 (Nguồn: Kết quả khảo sát- điều tra) Nếu xét tình hình hiện tại ở các doanh nghiệp thì chương trình đào tạo của công ty đạt yêu cầu nhưng trong thời gian tới cần phải đổi mới để có kết quả cao hơn. Còn về chi phí đào tạo 90% trả lời một phần của Công ty và một phần của người lao động. Tỷ lệ này tuy khác nhau nhưng nhìn chung người lao động cũng sẵn sàng bỏ chi phí cho chương trình đào tạo. 10% trả lời chi phí do Công ty bỏ ra vì điều kiện phần thu nhập của họ chưa dủ chi trả cho việc đào tạo. e. Thông tin về đánh giá chương trình đào tạo (câu 17-18) Cuối cùng thông qua chương trình đào tạo người lao động thu được những gì ? Có thể nói để đánh giá chính xác họ thu được bao nhiêu từ chương trình đào tạo là rất khó, ngay chính bản thân họ cũng không làm được điều đó. Nhưng thông qua kết quả điều tra cho chúng ta hiểu được phần nào. Nhìn chung họ đều trả lời chỉ tiếp thu được một phần kiến thức và việc áp dụng nó vào công việc là chưa cao. Điều này muốn khẳng định lại tiến trình đào tạo cần phải khắc phục và đổi mới để phù hợp yêu cầu công việc của người lao động. Biểu 12: Mức độ lĩnh hội từ chương trình đạo tạo. Biểu 13: Hiệu quả của chương trình đào tạo. Tóm lại thông qua phiếu điều tra chúng ta có thể khẳng định lại công tác đào tạo phát triển là rất cần thiết không chỉ góc độ quản lý mà cả những người lao động. Việc đổi mới, khắc phục những yếu kém trong công tác đào tạo là cần thiết, tuy nó không thể diễn ra một sớm một chiều, đòi hỏi chúng ta có chiến lược lâu dài. Tuy đánh giá chương trình đào tạo qua kết quả từ phiếu điều tra chưa nói lên tất cả nhưng nó cũng phản ánh phần nào đó bức tranh của chương trình đào tạo. Phần III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. I. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy doanh nghiệp đã chuyển sang cơ chế thị trường được hơn 10 năm và đã có những bước tiến đáng kể, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể từ chỗ tưởng chừng như không thể tồn tại được thì hiện nay Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, liên tục có lãi trong nhiều năm cũng như có sự đổi mới trong khoa học kỹ thuật, là bạn hàng tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước. Nhưng trên thực tế còn nhiều khó khăn và thách thức nhất là trong giai đoạn hiện nay khi đất nước đang đi vào hội nhập khu vực cũng như thế giới với chính sách mậu dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng như sự đột phá để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần. Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi với môi trường mới. Đây là bước đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty. Chính có sự thay đổi cơ bản đó nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn. Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 và kế hoạch 5 năm (2001 – 2005) với 2 căn cứ sau: - Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây. - Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ và các chỉ tiêu định hướng phát triển kinh tế – xã hội năm 2003 của Bộ Thương mại hướng dẫn tại văn bản số 3639 / Thương mại – KHTK ngày 30/9/2002. Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 với các chỉ tiêu như sau: Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2005 TT Các khoản mục Đơn vị tính KH 2003 KH 2004 KH 2005 1 Kim ngạch xuất nhập khẩu 1,000 USD 9.750 1040 11.150 - Tổng kim ngạch xuất khẩu - 550 600 650 - Tổng kim ngạch nhập khẩu - 9200 9800 10.500 2 Tổng doanh thu Triệu đồng 1730 1800 1900 3 Các khoản nộp ngân sách - 8130 8722 9360 4 Lợi nhuận thực hiện - 130 140 150 5 Chi phí ĐGTL - 5730 6080 6420 6 Tổng quỹ tiền lương - 5775 5940 6270 7 Lao động định biên Người 550 570 600 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp Công ty PACKEXIM) Có thể nói các thỉ tiêu này chưa nói lên tất cả nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất. Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2002. Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2005. Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt nhưng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trường, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề đó nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch mà còn vượt mức. II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi. Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó đòi hỏi người lao động phải đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật. Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi nghề để khắc phục hiện tượng đó. Cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn thì loại sản phẩm này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khác thì chưa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi doanh nghiệp có định hướng sản xuất kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới. Đó chính là định hướng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề. Việc đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên sâu nhiệm vụ quản lý là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất. Từ 3 định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật. Bảng 14: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2003 Ngành nghề đào tạo Đơn vị Số người Kinh phí đào tạo (1000đ) Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Thợ in offdet Xưởng in 14 10.000 1 tháng Trường KT in Thiết kế tạo mẫu - 3 3000 - KTTKT mẫu Thợ bê hộp tự động - 6 2000 - Công ty Thợ làm khuôn gỗ - 4 1500 - - Thợ máy dán hộp - 6 2000 - - Vận hành máy chính Xưởng sóng 12 4000 - - Công nhân máy dọc - 4 1500 - - CN máy ngang - 3 1000 - - CN dập đinh - 4 1500 - - CN vận hành nồi hơi - 3 1000 - Mời GV trường in CN vận hành máy in Xưởng nhựa 10 3000 - Trường THKT in CNVH máy cắt dán - 12 4500 - Công ty CNVH máy chia - 4 1500 - - CNVH máy trang ghép - 8 6000 - Mời chuyên gia Tổng 93 47000 TPHCM (Nguồn: Phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) Nhìn vào bảng 12 ta thấy ở cả 3 phân xưởng đều có sự tăng trưởng cả về số người và kinh phí đào tạo. Đó là điều đáng mừng, nhất là vấn đề đào tạo ngoài công việc được chú trọng nhiều hơn, nói lên sự quan tâm của ban lãnh đạo trong công tác đào tạo phát triển. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 1. Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để việc xác định nhu cầu được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. - Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xưởng điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả chính xác. - Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp. 2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhưng người làm công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có sẽ xác định số lượng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo. 3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo – phát triển là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo – phát triển Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tượng đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả. Nhưng với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định một hệ thống các tiêu chuẩn tương ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty. * Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo. - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của xí nghiệp thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình. - Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh - Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm * Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên. - Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình. - Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị - Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo. - Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết. 4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo. Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đưa ra các phương pháp đào tạo thích hợp để tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công tác này các nhà quản lý phải mở rộng các hình thức đào tạo. Đối với những lao động được gửi đi học ngoài công ty, chương trình đào tạo do phía đối tác chủ động thiết kế nhưng phải có sự đóng, bổ sung của công ty. Đối với hình thức đao tạo trong công ty, dù trong hay ngoài công việc, dù là kèm cặp thực tế hay giảng dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho người học, người dạy đều tăng hứng thú, sự chú tâm vào hoạt động đào tạo. Đối với cán bộ quản lý có thể sử dụng các phương pháp sau đây: - Phương pháp hội nghị: tiết kiệm được chi phí và không bị sự áp đặt riêng của một người nào đó vì mọi người cùng nhau giải quyết vấn đề và người tham gia cảm thấy tự tin và không cảm thấy mình đang bị huấn luyện. - Kỹ thuật nghe nhìn: tổ chức các chương trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật sẽ có tác dụng lớn mặc dù kinh phí có hơi cao nhưng ưu điểm của nó lại nổi bật hơn cả vì có thể chỉ đầu tư một lần nhưng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi chiếu lại và có thể ngừng để giải thích thêm. - Đối với công nhân thì phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc và luôn phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khâu lựa chọn giáo viên giảng dạy là được. Tuy nhiên nếu có điều kiện chúng ta nên đem cả phương pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp cũng cho hiệu quả rất tốt. 5. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng sau đào tạo. Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty. Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Để tạo được bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Cần gắn kết giữa kết quả đào tạo của từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo, tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt được. Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng người. Từ đó tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ. Họ là người tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học. 6. Quản lý tốt công tác đào tạo. - Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu được đào tạo, lưu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đưa ra tiến trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của qúa trình đào tạo. Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không thể tham gia tất cả các chương trình đào tạo nhưng cần phải tham gia vào một số chương trình quan trọng, có tính bước ngoặt. - Đánh giá theo dõi phương pháp, giáo viên, chương trình mà tổ chức bên ngoài lựa chọn để so sánh với các mục tiêu mà nhà máy đề ra, cân đối giữa lý thuyết và thực hành giảng dạy của khoá học. - Đối với các khóa học liên quan dến việc làm quen với công nghệ mới thì cần xem xét kỹ lưỡng hơn vì nó ảnh hưởng lớn quá trình hội nhập của Công ty. - Bồi dưỡng đội ngũ giáo viên và đầu tư trang thiết bị cho công tác đào tạo – phát triển và huấn luyện. Muốn nâng cao chất lượng cho công tác đào tạo – phát triển ngoài việc xác định đúng nhu cầu, xác định chương trình thích hợp còn phải luôn nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên vì nó ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của kết quả đào tạo. Công tác đào tạo có đạt yêu cầu hay không thể hiện ở kết quả: sự thoả mãn của người được đào tạo, hạn chế kinh phí, đáp ứng mục tiêu đòi hỏi của công việc. 7. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. Công ty xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm dựa vào kết cấu lao động năm đó cần, đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương trình và thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này. Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ, đó là một phương pháp kích thích người lao động. Đối với công tác đào tạo bên ngoài cho công nhân thì cần lên danh sách các khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng. Nếu chỉ tính lượng tiền trên từng khoá thì có một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm nên sẽ khó nhận xét chính xác được. Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ, khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập. 8. Tăng cường hiệu quả của bộ phận làm công tác đào tạo – phát triển. Việc quản lý công tác đào tạo – phát triển của Công ty hiện nay do các nhân viên của phòng tổ chức hành chính đảm nhiệm cùng sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc hoặc phó giám đốc Công ty. Thực tế các nhân viên này phải kiêm nhiệm quá nhiều việc, do đó công tác đào tạo – phát triển ở Công ty không được quan tâm đúng mức. Công việc của họ không có sự phân chia cụ thể và ổn định trước mà đến khi tiến hành mới phân công điều đó làm cho hiệu quả của nó giảm đi. Do đó, Công ty cần nghiên cứu, phân bổ những công việc cụ thể ổn định. Đồng thời cũng cần bồi dưỡng tập huấn cho họ có chuyên môn trong công tác đào tạo – phát triển. Có thể phối kết hợp với các Công ty khác trong ngành để tổ chức các lớp bồi dưỡng, các cuộc hội thảo nâng cao trình độ. 9. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo và phát triển. Khi kết thúc một chương trình đào tạo – phát triển, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Các chỉ này có thể là : Hiệu quả thực hiện công việc Các sáng kiến trong công việc Chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo. Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng có giảm hay không của người lao động khi đã được đào tạo. Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp tình hình sản xuất của Công ty, của từng bộ phận cũng như từng loại lao động. 10. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc và chương trình đánh giá thực hiện công việc. 10.1. Hệ thống phân tích công việc. Qua thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty, cho ta thấy Công ty mới cho người lao động biết được một cách chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mà họ phải thực hiện. Như chúng ta đã biết phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất, nó cùng với đánh giá thực hiện công việc là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiện quả. Thông qua phân tích công việc mà các nhà lãnh đạo có cơ sở thực hiện chương trình đào tạo – phát triển, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc lương bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động Với thực trạng như vậy, nhiều khi các công việc không được quy định rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm dẫn đến người này làm sang công việc của người khác, hiện tượng tranh công hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau thường xảy ra và hơn thế nữa người lao động không hiểu được công việc mình làm là như thế nào? Có thể nói phân tích công việc ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển, đặc biệt việc lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo cũng như chi phí đào tạo. Chính vì thế mà Công ty phải có kế hoạch thực hiện phân tích công việc trong thời gian tới. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất, Công ty nên chọn phương pháp sử dụng phiếu điều tra được thiết kế sẵn để thu thập thông tin cho phân tích công việc. Người lao động nhân được một danh mục các câu hỏi về vấn đề liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu hỏi theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Tuy nhiên nội dung của bảng phân tích công việc phải đảm bảo như sau. * Bản mô tả công việc: + Xác định công việc: gồm tên công việc, mã số công việc điểm tiến hành công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp số người cần phải lãnh đạo, mục đích công việc. + Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Đưa ra điều kiện làm việc và các phương tiện vật chất phục vụ công việc: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu + Vệ sinh an toàn lao động: trang bị bảo hộ lao động cần thiết. + Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ việc hợp lý. * Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. + Yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm. + Yêu cầu về trình độ giáo dục đào tạo. + Yêu cầu về thế lực, tinh thần. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Là giới hạn cần thiết mà một người lao động phải đạt được (những giới hạn tối thiểu có thể chấp nhận được) nó được cụ thể hoá một cách chi tiết. Các chỉ tiêu cần được thể hiện dưới dạng số lượng và chất lượng. 10.2. Chương trình đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một trong hai công tác cơ bản quản trị nhân lực cùng với phân tích công việc nó ảnh hưởng rất lớn đến các công tác quản trị nhân lực khác. Nếu như phân tích công việc cho ta bản mô tả công việc, nhiệm vụ yêu cầu của người thực hiện công việc đó như thế nào thì đánh giá thực hiện công việc cho ta biết người lao động thực hiện công việc đến mức nào? đã đạt được những gì? còn tồn tại những gì cần khắc phục? Giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết định nhận sự đúng đắn như: đào tạo ai? đào tạo ở mức nào? phương pháp đào tạo phù hợp? Bên cạnh đó thì đánh giá thực hiện công việc ở Công ty còn quá đơn giản, mang tính phổ biến (nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay đang sử dụng) đó là phương pháp xếp lại: A, B, C và không được xếp loại. Việc đánh giá được thực hiện với chỉ tiêu: - Hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức nào? Đảm bảo ngày công theo quy định hay không Đảm bảo giờ công theo chế độ hay khôngư Có đi muộn về sớm không? Công ty phải xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc cho người lao động qua bước sau: - Lựa chọn phương pháp đánh giá: lựa chọn phương pháp phù hợp mang tính hiệu quả như phương pháp quản lý bằng mục tiêu. - Lựa chọn nhân viên đánh giá. - Xác định chu kỳ đánh giá. - Phỏng vấn đánh giá Tuy nhiên tuân theo sơ đồ của hệ thống đánh giá. Sơ đồ 6: hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Thực tế THCV ĐGTHCV Thảo luận lại Đo lường tình hình THCV Tiêu chuẩn THCV Ghi vào hồ sơ nhân viên Ra quyết định quản lý Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực Kết luận Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ trước đến nay, một sự thật không thế phủ nhận được là con người khi được hướng dẫn, học tập, đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một Công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Mọi nguồn lực đều được coi là hữu hạn, chỉ có nguồn lực về con người là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người được xem là xu thế hiện nay. Là một doanh nghiệp đã thành lập đước 30 năm, Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì cũng đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo – phát triển. Trong thời gian qua Công ty đã đào tạo và đáp ứng được phần nào yêu cầu lao động của mình. Tuy nhiên vì có nhiều yếu tố không thuận lợi tác động đến công tác đào tạo – phát triển nên công tác này còn nhiều thiếu sót, hạn chế. Trong đề tài này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển của Công ty, qua đó thấy được ưu điểm nhược chính của Công ty, trong quá trình đào tạo. Vận dụng những kiến thức đã học ở nhà trường cùng với việc học hỏi kinh nghiệm thực tế em đã đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. Mặc dù rất cố gắng nhưng do khả năng và thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và ý kiến đóng góp của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trường ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 1998. 2. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm Đức Thành – Trường ĐHKTQDHN – NXB GD – 1998. 3. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trường ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2002. 4. Giáo trình phân tích kinh doanh. 5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 1998. 6. Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 1998 7. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hội – NXB Thống kê 8. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Nguyễn Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD Hà Nội 9. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1999 – 2002 10. Báo cáo công tác đào tạo – phát triển giai đoạn 2000 – 2002 11. Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 12. Tạp chí lao động – xã hội. Phụ lục Phiếu điều tra Để giúp cho các nhà quản l ý có những biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao công tác đào tạo – phát triển trong doanh nghiệp rất mong anh chị hợp tác bằng cách đánh dấu vào các ô thích hợp (gần nhất) với ý kiến của anh, chị: 1- Anh / chị có hài lòng với công việc hiện nay ˆ Rất hài lòng ˆ Không hài lòng ˆ Hài lòng ˆ Không có ý kiến 2- Công việc hiện nay của anh/ chị là: ˆ Rất phức tạp, nhiều thách thức ˆ Đơn giản ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 3- Công việc hiện nay của anh chị đem đến cho: ˆ Cơ hội thăng tiến, triển vọng tốt đẹp ˆ Không có cơ hội ˆ Cơ hội không nhiều lắm ˆ Không có ý kiến 4- Anh/ chị có cần học tập để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc? ˆ Rất cần ˆ Không cần ˆ Cần ˆ Không có ý kiến 5- Công ty có điều kiện cho anh/ chị trong đào tạo phát triển nâng cao trình độ chuyên môn không? ˆ Tạo mọi điều kiện ˆ Không tạo điều kiện ˆ Trong điều kiện cho phép ˆ Không có ý kiến 6- Những tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định trong việc đề bạt bổ nhiệm ở Công ty anh/chị? ˆ Bằng cấp ˆ Quan hệ ˆ Thâm niên công tác ˆ ý kiến khác (ghi rõ) ˆ Năng lực lãnh đạo 7- Công ty anh / chị đã tiến hành công tác đào tạo phát triển chưa? ˆ Đã tiến hành ˆ Chuẩn bị tiến hành ˆ Đang tiến hành ˆ Không tiến hành ˆ Không biết 8 – Anh/ chị đánh giá thế nào về việc xác định nhu cầu đào tạo – phát triển của Công ty. ˆ Rất chính xác và có cơ sở ˆ Không chính xác và thô sơ ˆ Khá chính xác ˆ Không có ý thức 9- Theo anh/ chị phương pháp đào tạo là thích hợp đối với doanh nghiệp hiện nay. ˆ Kèm cặp ˆCho đi học tại các trường chính quy ˆ Mở lớp cạnh doanh nghiệp ˆPhương pháp khác (ghi rõ) 10- Anh/ chị đã tham gia chương trình đào tạo của Công ty chưa? ˆ Đã được đào tạo ˆ Chưa được đào tạo ( Nếu anh chị đã tham gia chương trình đào tạo thì trả lời tiếp các câu hỏi, còn chưa tham gia trả lời tiếp câu 19) Anh chị có nhận xét gì về 11 – Thời gian học: ˆ Dài ˆ Ngắn ˆ Trung bình ˆ Không có ý kiến 12- Nội dung đào tạo ˆ Phù hợp ˆ Không phù hợp ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 13 – Lượng kiến thức ˆ Quá nhiều ˆ ít ˆ Vừa đủ ˆ Không có ý kiến 14 – Giáo viên truyền đạt. ˆ Dễ hiểu ˆ Hoàn toàn không hiểu ˆ Bình thường ˆ Không có ý kiến 15- Chi phí đào tạo ˆ Toàn bộ của Công ty ˆ Hoàn toàn của người lao động ˆ 1 phần của CT là 1 phần của người LĐ ˆ ý kiến khác (ghi rõ) 16 – Công tác đánh giá sau khi đào tạo ˆ Công bằng ˆ Không công bằng ˆ Tương đối công bằng ˆ Không có ý kiến 17 – Anh chị lĩnh hội được những gì từ chương trình đào tạo – phát triển trên: ˆ Tất cả kiến thức từ chương trình đào tạo ˆ 1phần kiến thức ˆ Không được bao nhiêu ˆ ý kiến khác (ghỉ rõ) 18 – Sau khi được đào taọ anh chị thấy kiến thức học từ chương trình có giúp gì cho anh chị trong quá trình hoàn thành công việc không? ˆ Giúp cho tôi rất nhiều trong hoàn thành công việc ˆ 1 phần nào đó ˆ Hoàn toàn không mang lại hiệu qủa ˆ ý kiến khác (ghi rõ) 19 – Anh chị vui lòng cho thêm một số thông tin cá nhân - Giới tính ˆ Nam ˆNữ - Tuổi ˆ Dưới 25 tuổi ˆ 36 – 45 tuổi ˆ 26 – 35 tuổi ˆ Trên 45 tuổi - Thời gian anh /chị làm việc tại Công ty: ˆ Dưới 6 tháng ˆ 3 -6 năm ˆ 6 tháng – 3 năm ˆ Trên 6 năm - Vị trí công tác tại Công ty ˆ Công nhân ˆ Cán bộ quản lý ˆ Nhân viên ˆ Cán bộ quản lý cao cấp Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 3 I. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 1. Khái niệm 4 2. Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 2.1. Lý do 4 2.2. Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 4 2.3. Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 5 II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6 1. Đào tạo trong công việc 6 1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 7 1.2. Dào tạo theo kiểu học nghề 7 1.3. Kèm cặp và chỉ dẫn 7 1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 8 2. Đào tạo ngoài công việc 9 2.1. Đào tạo tại các trường chính quy 10 2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp 10 2.3. Trò chơi kinh doanh 10 2.4. Hội nghị, hội thảo 11 2.5. Mô hình ứng xử 11 2.6. Bài tập tình huống 11 2.7. Đóng kịch 12 2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính 12 2.9. Đào tạo từ xa 12 III. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13 1. Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển 14 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo 14 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 14 1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân 16 1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia 16 2. Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển 17 3. Xác định đối tượng đào tạo 18 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 18 5. Dự tính về chi phí đào tạo 19 6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 19 7. Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 20 7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20 7.2. Phân tích thực nghiệm 20 7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên 21 7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo 22 7.5. Đánh giá theo trình độ 23 IV. Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25 1. Sự quan tâm của lãnh đạo 25 2. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo 26 3. Khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động được đào tạo 26 4. Sử dụng lao động sau đào tạo 27 V. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 28 1. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao 28 2. Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức 29 Phần II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 30 I. Khái quát chung về Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 30 1. Quá trình hình thành và phát triển 30 2. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của các phòng ban 35 2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty 35 2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban trực thuộc Công ty 36 3. Đặc điểm về dây chuyền công nghệ , máy móc thiết bị và điều kiện lao động 40 3.1. Dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị 40 3.2. Điều kiện lao động 43 4. Đặc điểm về lực lượng lao động 43 5. Kết quả sản xuất kinh doanh 49 5.1. Giai đoạn trước năm 1990 49 5.2. Giai đoạn 1990 đến nay 49 II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì 51 1. Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 51 2. Tổ chức chương trình 52 3. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo – phát triển 54 3.1. Đào tạo theo kế hoạch 54 3.2. Đào tạo bổ sung 54 4. Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 57 5. Các phương pháp đào tạo –phát triển được áp dụng 58 5.1. Đào tạo trong công việc 58 5.2.Đào tạo ngoài công việc 60 6. Tính toán chi phí giá đào tạo – phát triển 62 7. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 63 7.1. Những kết quả đạt được 63 7.2. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo và phát triển 66 III. Đánh giá công tác đào tạo – phát triển thông qua điều tra khảo sát 67 1. Mục tiêu của cuộc điều tra 67 2. Mẫu và phiếu điều tra 68 3. Kết quả điều tra 68 Phần III : Những Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 76 I. Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty 76 II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 77 III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 79 1. Cần xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 79 2. Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 80 3. Cần lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 80 4. Đa dạng hoá các phương pháp đào tạo 81 5. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo 82 6. Quản lý tốt công tác đào tạo 83 7. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo 83 8. Tăng cường hiệu quả của bộ phận làm công tác đào tạo – phát triển 84 9. Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo và phát triển 84 10. Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc, và chương trình đánh giá thực hiện công việc 85 10.1 Hệ thống phân tích công việc 85 10.2. Chương trình đánh giá thực hiện công việc 86 Kết luận 88 Tài liệu tham khảo 89 Phụ lục 90