Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

ông nghiệp Trđ 277.339 - Xây lắp Trđ 36.790 - Kinh doanh khác Trđ 29.742 4 Thu nhập bình quân Đồng 1.100.000 5 Tổng quỹ lương Trđ 38.895 6 Đầu tư xây dựng cơ bản Trđ 26.059 Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường - Công ty kết cấu thép cơ khí xây dựng Năm 2003 thực hiện chủ trương pháp lệnh của Nhà nước về việc quy hoạch tổng thể, thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Theo quyết định của Tổng công ty, kế hoạch năm tới Công ty thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp, Công ty đang xem xét lại lực lượng lao động, vốn lập kế hoạch cổ phần hoá. Theo thống kê khoảng 70% doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hoá đều hoạt động kinh doanh có hiệu quả vì vậy xu hướng cổ phần hoá đối với doanh nghiệp nhà nước đang từng bước hoàn thành. Song việc thực hiện cổ phần hoá là sự thay đổi về nội dung chứ không phải diện mạo bên ngoài, hình thức sở hữu không còn tập trung trong tay nhà nước mà sở hữu có vốn góp của các thành viên khác và hoạt động theo sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp cổ phần chứ không còn luật hoạt động của Công ty Nhà nước nữa. Do vậy, mà vấn đề đào tạo lại nguồn nhân lực cho phù hợp với lực lượng sản xuất mới là vô cùng cấp thiết đối với Công ty hiện nay. Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch. Thuận lợi: Năm 2002 Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã lớn mạnh về lực lượng và chất hơn các năm 2000, 2001. Sự tăng trưởng và phát triển của Công ty là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho các đơn vị thành viên, chi phối và tạo đà về mọi mặt cho các đơn vị cơ sở; các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước đã được mọi thành phần kinh tế hưởng ứng thực hiện, các doanh nghiệp mới phát triển mạnh mẽ sôi động. Lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản của kinh tế tư nhân và liên doanh xúc tiến mạnh về đầu tư loại hình nhà xưởng khung kết cấu thép, phụ kiện bao che trang trí và chất lợp - năm 2002 nước ta là một trong hai nước Châu á có mức tăng trưởng cao, ổn định kinh tế, chính trị xã hội, nền tài chính ổn định là điều kiện thuận lợi cho đơn vị sản xuất kinh doanh ngành xây dựng Khó khăn: Vốn sản xuất của một số đơn vị chưa đáp ứng được với yêu cầu mở rộng để cạnh tranh với bên ngoài; đội ngũ cán bộ đôi khi còn quan liêu do còn nhiều cán bộ công tác lâu năm dưới nền kinh tế cũ và những khó khăn chồng chất của nền kinh tế thị trường trong xu thế hội nhập kinh tế hiện nay. Một số đơn vị trong Công ty còn làm ăn chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng chung đến kết quả toàn doanh nghiệp, sự cạnh tranh cả về chất lượng và giá cả của hàng ngoại nhập đang là một vấn đề hết sức khó khăn đối với riêng doanh nghiệp cũng như tất cả doanh nghiệp sản xuất trong nước khác. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong Công ty đôi khi còn chưa đảm nhiệm đủ trách nhiệm của mình cũng như chưa ý thức được hết mức độ phức tạp của nền kinh tế, khó khăn hiện nay mà họ phải đối đầu. 2. Phương hướng đào tạo và phát triển năm 2003-2004 của Công ty Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003-2004 doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong năm 2003-2004 như sau: Bảng 11:Bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2003 STT Nội dung Tổng số Số tháng học CF tháng đv: 1000đ Tổng CF đv: trđ I Đào tạo cán bộ 8 22 II Đào tạo nhân viên 4 III Đào tạo công nhân 215 54 5950 1453 1 Đào tạo công nhân hàn 40 12 850 408 2 Đào tạo công nhân lắp ráp 100 6 850 510 3 Đào tạo công nhân vận hành thiết bị nâng hạ. 10 6 850 51 4 Đào tạo công nhân nguội, chế tạo 30 12 850 5 Đào tạo công nhân mạ sản phẩm 15 6 850 6 Đào tạo công nhân vận hành 10 6 850 306 Tổng số 227 54 5950 76,5 Nguồn: Phòng tổ chức lao động - Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng. 3. Mục tiêu của công tác đào tạo năm 2003-2004 của Công ty 3.1. Đối với cán bộ quản lý - Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao dộng trong Công ty, khai thác phát huy ngững tiềm năng cua người lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Công ty. Phát huy ngững năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suát lao động làm lợi cho Công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi. 3.2. Đối với công nhân sản xuất - Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục, sửa chữa kip thời khi có sự cố xảy ra. - Quản lý, vận hành máy móc thiết bị một cách an toàn, đúng quy cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. - Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc, với Công ty. Phải thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty và đặt lợi ích của tập thể, của Công ty lên trên. - Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lượng cao. Đối với kế hoạch đào tạo trên doanh nghiệp xác định từ nhu cầu thực tế của sản xuất kinh doanh và kế hoạch cổ phần hoá doanh nghiệp trong năm 2003. Trên cơ sở nắm bắt được tình trạng thực tế nguồn nhân lực từ nguồn số liệu do các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc gởi lên, Phòng tổ chức lao động cùng ban lãnh đạo xác định lại số lượng và chấtlượng lao động cần đào tạo và đưa ra số liệu kế hoạch như trên. Ngoài số lượng và chất lượng đào tạo kế hoạch trên trong năm 2003 doanh nghiệp liên tục mở lớp đào tạo nghiệp vụ và kiến thức cho công tác cổ phần hoá doanh nghiệp cho cán bộ, nhân viên . Chi phí cho công tác này bao gồm chi phí mời cán bộ cấp trên giảng dạy, in ấn tài liệu, phổ biến tới người lao động, chi phí ăn trưa và nhiều khoản phụ kèm theo. Nhìn vào bảng kế hoạch đào tạo của Công ty năm 2003 ta thấy rằng lượng đào tạo lại lao động tăng lên đáng kể, chủ yếu phục vụ kế hoặch sản xuất kinh doanh của Công ty là cổ phần hoá và chuyển dịch cơ cấu sản xuất tập trung chủ yếu vào sản xuất công nghiệp (tăng tỷ trọng đóng góp của sản xuất công nghiệp), giảm giá trị đóng góp của hoạt động kinh doanh và xây lắp. Chính vì vậy, lượng lao động trước kia phục vụ cho hoạt động kinh doanh và xây lắp nay phải đào tạo lại cho phù hợp với hoạt động sản xuất công nghiệp. II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển của công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Với kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác đào tạo như trên, để công tác đào tạo và phát triển của Công ty thực sự có hiệu quả và phát huy tác dụng tối ưu trong thời gian tới. Qua nghiên cứu tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình đào tạo phát triển của Công ty còn thấy có nhiều vấn đề còn tồn đọng, những vấn đề đó là một trong những nguyên nhân đã làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Để giúp Công ty có một hướng đúng trong công tác đào tạo và sử dụng tác động tích cực của công tác đào tạo tới sản xuất kinh doanh, khắc phục những nhân tố tác động làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển của Công ty. Dưới đây đưa ra một số biện pháp cho Công ty tham khảo để hoàn thành nhiêm vụ sản xuất kinh doanh tốt trong năm 2003 và chuẩn bị cho giai đoạn cổ phần hoá trong Công ty trong năm tới đây qua việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong giai đoạn 2003- 2004. Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dự kiến cho năm 2003-2004 và tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp trong năm 2003 - 2004. 1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, Công ty phải dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, bảng đánh giá thực hiện công việc, dựa vào việc thăm dò trực tiếp ý kiến của người lao động. 1.1. Lập bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực: kế hoạch đào tạo gồm 4 giai đoạn sau: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực sẽ xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, cần đào tạo bao nhiêu người với kỹ năng như thế nào, trình độ ra sao. Trên cơ sở đó lập kế hoạch đào tạo một cách chi tiết cụ thể. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các giai đoạn sau: GĐ 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán cung về nhân lực. GĐ 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. GĐ 3: Cân đối cung cầu nhân lực. GĐ 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Số lượng lao động và trình độ tay nghề thực tế vào năm 2002 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty. ( Lượng lao động trình độ thực tế trong năm 2002 như phân tích trên chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng đáp ứng kế hoạch kinh doanh năm 2003) Di chuyển và thay đổi lao động của Công ty (Lượng lao động có hợp đồng dài hạn không đổi, thay đổi lượng lao động có hợp đồng ngán hạn.) Tình trạng nguồn nhân lực của Công ty vào năm 2002 (Năm 2002: lao động gián tiếp chiếm 25% trong đó 71% có trình độ đại học, còn lại trung cấp sơ cấp, lao động trực tiếp lao động qua đào tạo 93%, trong đó bậc 2 và 3 chiến phần lớn là 47,2%) Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung về nhân lực Chiến lược kế hoạch của Công ty vào năm 2003 ( Năm 2003 tăng tỷ trọng giá trị sản lượng trong công nghiệp, giảm đóng góp của kinh doanh và xây lắp, thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp ) Giám đốc P KT CĐ và PT Điều chỉnh thời gian làm việc và nâng cao năng suất lao động ( Năm 2003 năng suất lao động tăng lên 25% đáp ứng kế hoạch SXKD) Số lượng lao động và trình độ tay nghề sự kiến vào năm 2003 của người lao động ở các bộ phận và trong cả Công ty ( Đảm bảo kế hoạch SXKD thì lượng lao động cần đào tạo: tăng thợ bậc 3,4 lên trên 50%, tăng thợ bậc 7 lên 5%, tăng trình độ lao động gián tiếp là 85% có trình độ đại học). H liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung Xưởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty. h Cốp pha thép Việt - Trung Xưởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty. Cốp pha thép Việt - Trung Xưởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty. Phó Giám đốc đổi ổi So sánh cung và cầu lao động Giảm đốc công ty Đảng uỷ công ty Công đoàn công ty Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc P KT CĐ P KT TC P TC LĐ P KH TT VP CVP P KD XNK P QL SX Các nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc Công ty TNNH liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung Xưởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty. hó Giám đốc Phó Giám đốc P KT CĐ P KT TC P TC LĐ P KH TT VP CVP Thiếu lao động hoặc không cân đối về cơ cấu lao động ( Nhu cầu lao động năm 2002 chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 về mặt chất lượng và do đó phải đào tạo và cơ cấu lại lượng lao động). Dự tính chi phí ĐT và PT nguồn nhân lực. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo ấn định các mục tiêu cụ thể ào tạo Cân đối về lao động và về cơ cấu Thấy được môi trường cần thay đổi Lựa chọn phương pháp ĐT-PT thích hợp Giảm bớt sự đối kháng với thay đổi Thực hiện sự thay đổi Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty. (Thực hiện đào tạo lại đội ngũ công nhân trong đội lắp dựng và trong hoạt động SXKD để tăng lượng lao động trong ngành sản xuất công nghiệp, thực hiện đào tạo để tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp, tổ chức thực hiện rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp) Dự kiến kinh doanh của Công ty năm 2003 thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp và tăng tỷ trọng sản xuất công nghiệp, giảm bớt tỷ trọng của các hoạt động xây dựng và kinh doanh khác. Song trong thực tế, nguồn nhân lực của Công ty năm 2002 xét cả về số lượng và chất lượng như đã phân tích không đáp ứng được nhu cầu đó, mà yêu cầu nguồn nhân lực cho năm 2003 cần cải tiến về số lượng và chất lượng, chuyển lao động từ ngành xây dựng cũ và kinh doanh sang ngành lượng cần đào tạo sản xuất công nghiệp là cần thiết. Xét thực trạng đó Công ty so sánh nguồn nhân lực hiện tại và dự kiến kế hoạch đã xác định được số lượng và chất lượng đào tạo thêm như dự kiến đào tạo năm 2003. 1.2. Thực hiện đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc nhằm cho ta thấy khả năng đáp ứng theo yêu cầu công việc đặt ra, người lao động phù hợp tới mức độ nào từ đó xác định nhu cầu đào tạo. Để thực hiện công việc này cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hiệu quả nhất là phương pháp cho điểm qua hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ví dụ: Bảng đánh giá thực hiện công việc của đối tượng A do người B đánh giá: Tên đối tượng đánh giá:A Bộ phận: Đơn vị: Tên người đánh giá: B Chức vụ: Bảng 12: Bảng đánh giá thực hiện công việc Chỉ tiêu Xuất sắc Khá TB Yếu Kém Số lượng ( lượng sản phẩm sản xuất) 5 4 3 2 1 Chất lượng (Chất lượng sản phẩm đã làm) 5 4 3 2 1 Số ngày có mặt 5 4 3 2 1 Tinh thần trách nhiệm 5 4 3 2 1 ... ý thức bảo vệ của công 5 4 3 2 1 Tổng điểm Sau đó phân lao động ra các loại A,B, C. trên cơ sở đó lựa chọn các hình thức nội dung đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng, trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Ngoài ra đánh giá trình độ năng lực cán bộ hiện có ta có thể sử dụng bảng tự thuật để người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện của mình, kết hợp cùng với ý kiến nhận xét của lãnh đạo trực tiếp để đưa ra kếtluận đánh giá đối với người lao động đó. Bảng tự thuật có thể theo mẫu sau: Họ và tên: Chức danh Đơn vị: 1. Những mặt làm tốt: 2. Những mặt chưa tốt: 3. Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc: 4. Nguyện vọng nhu cầu để thực hiện công việc tốt hơn: Đào tạo người đánh giá: Đào tạo người đánh giá để họ hiểu được mục đích của việc đánh giá, hiểu biết và vận hành hệ thống đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và thông tin cho người lao động. Có như vậy thì kết quả đánh giá thực hiện công việc mới chính xác, đảm bảo công bằng và đạt hiệu quả. - Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ với từng chức năng công việc cụ thể và đánh giá chính xác bằng cách có sự phản hồi từ người lao động trực tiếp. - Đánh giá phải bằng hiệu quả công việc mang lại, tất cả phải được lượng hoá một cách chính xác bằng các chỉ tiêu kinh tế mang lại. Năm 2003 nhu cầu thay đổi nguồn nhân lực trong Công ty không thay đổi là mấy về số lượng và chủ yếu về chất lượng và cơ cấu lao động. Năm 2003 doanh nghiệp thực hiện chủ trương của Nhà nước tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp nên lực lượng lao động phải được cơ cấu, sắp xếp lại. Dựa trên kế hoạch sản xuất đó, doanh nghiệp tiến hành xác định nhu cầu đào tạo của Công ty, xem xét lượng lao động tham gia trong hoạt động xây lắp và kinh doanh, đánh giá xem đối tượng nào phù hợp và đối tượng nào cần phải đào tạo lại và xác định được nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu cũng có sự so sánh giữu nguồn lực hiện tại với nhu cầu tương lai theo kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến hành xác định nhu cầu đào tạo. 2. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo phải được cụ thể tới từng yếu tố. Mục tiêu đưa ra phải mang tính khả thi tức là phù hợp với đặc điểm kinh doanh và khả năng hiện tại của Công ty. Mục tiêu đó phải phù hợp và cần có biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu. mục tiêu phải chi tiết, đối tượng này phải đạt được gì và đạt như thế nào.Mục tiêu đào tạo năm 2003 của doanh nghiệp là : - Phải nâng cao mức năng suất lao động lên 25% để hoàn thành kế hoạch về sản lượng kế hoạch đặt ra. - Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực để đáp ứng nhu cầu cổ phần hoá doanh nghiệp. 100% cán bộ lãnh đạo của Công ty phải hiểu và nắm chắc chủ trương thực hiện cổ phần hoá của Nhà nước. Giải thích được cho người lao động hiểu rõ mục đích và sự cần thiết của cổ phần hoá và hạn chế được tối đa phản ứng ngược lại. - Đào tạo đội ngũ công nhân đáp ứng yêu cầu kế hoạch và tăng sức cạnh tranh trong thị trường nội địa, đào tạo số lượng công nhân đủ đáp ứng dây truyền thiết bị công nghệ mới dự định nhập. Để thực hiện được mục tiêu chương trình đào tạo này thì: cán bộ phải nỗ lực, nhân viên phải nghiêm chỉnh thực hiện, lãnh đạo quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân lực và tổ chức lao động trong Công ty. Có sự phân cấp rõ ràng và phải có sự thống nhất trong hoạt động. 3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Để thực hiện được kế hoạch đào tạo Công ty năm 2003 - 2004 thì việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đưa ra các chỉ tiêu lựa chọn đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo trong Công ty giai đoạn 2003 - 2004 là những người chưa đáp ứng công việc hiện tại và những người chuyển từ ngành nghề xây dựng, ngành kinh doanh sang ngành sản xuất công nghiệp. Để lựa chọn được đối tượng đào tạo phải đánh giá được thực chất trình độ năng lực hiện tại của người lao động qua đánh giá thực hiện công việc của họ theo bảng hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp cho điểm như trên. Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo. - Bản phân tích chức danh công việc cần dự kiến. - Đánh giá thực hiện công việc của người lao động ( Trình độ chuyên môn hiện có đối với lao động tuyển mới) - Bản thân người lao động: tinh thần trách nhiệm, đạo đức, năng lực hiện có - Nhu cầu hiện có của doanh nghiệp đối với từng chức danh công việc. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo: - Ngành nghề đang làm - Trình độ chuyên môn - Đơn vị công tác - Nhu cầu đào tạo cá nhân - Nhu cầu công việc - ý thức trách nhiệm cá nhân Lựa chọn đối tượng đào tạo là cán bộ: Đối với cán bộ Công ty, năm 2003 - 2004 cán bộ đào tạo chủ yếu là cấp lãnh đạo trực tiếp phục vụ công tác cổ phần hoá doanh nghiệp bao gồm: Giám đốc Công ty, phó Giám đốc, Giám đốc các đơn vị thành viên, trưởng phòng ban trong Công ty. Ngoài ra, đối tượng đào tạo còn là cán bộ đang có chuyên môn không phù hợp với chức danh công việc đang làm hoặc chức danh công việc trong năm 2003 - 2004. Lựa chọn đối tượng là công nhân: bao gồm công nhân hàn, công nhân mạ, công nhân lắp ráp, công nhân vận hành thiết bị nâng hạ, công nhân nguội, chế tạo, nhân viên vận hành và công nhân cơ khí. Tiêu chuẩn lựa chọn các đối tượng này là người chưa đáp ứng được công việc tương lai, có trình độ nhất định và đang làm việc tại Công ty, có nhu cầu phục vụ và muốn được đào tạo, đối tượng này được lựa chọn rải rác trong các đơn vị thành viên và dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị thành viên. 4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng một chương trình đào tạo phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, đổi mới của Công ty và dự kiến định sẵn, đáp ứng sự thay đổi một cách phù hợp nhất. Qua tìm hiểu và đánh giá thực trạng của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng trong hai năm qua ta nhận thấy những hạn chế và những thành công mà doanh nghiệp đã đạt được, cần phải phát huy những thuận lợi đó và khắc phục những hạn chế, xây dựng một chương trình đào tạo phải có cái nhìn tổng quát mọi vấn đề và dự kiến được các khả năng xảy ra. Với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty như bảng trên và kế hoạch cổ phần hoá doanh nghiệp Công ty, với một số thiết bị nhập mới, năm 2003-2004 đó là một bước chuyển đổi về cả chất lẫn lượng của Công ty và đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty. Dưới đây là một chương trình dự kiến cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty như sau ( chương trình đào tạo này dựa trên bảng kế hoạch đào tạo dự kiến của Công ty trong năm 2003-2004). Bảng 13: Bảng kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên năm 2003 - 2004. STT Nội dung Tổng số Số tháng học CF tháng đv: 1000đ Tổng CF đv: trđ I Đào tạo cán bộ 18 2 1 12 500 1000 4 24 4 II Đào tạo nhân viên 4 0.5 2000 III Đào tạo công nhân 215 54 5950 1453 1 Đào tạo công nhân hàn 40 12 850 408 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 48 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 192 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 168 2 Đào tạo công nhân lắp ráp 100 6 850 510 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 60 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 240 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 210 3 Đào tạo công nhân vận hành thiết bị nâng hạ. 10 6 850 51 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 6 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 24 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 21 4 Đào tạo công nhân nguội, chế tạo 30 12 850 306 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 36 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 144 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 126 5 Đào tạo công nhân mạ sản phẩm 15 6 850 76,5 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 9 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 36 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 31,5 6 Đào tạo công nhân vận hành 10 6 850 51 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 6 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 24 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 21 7 Đào tạo công nhân cơ khí (thợ rèn, thợ phay, thợ bào) 10 6 850 51 - Học phí cho 1 học viên/ tháng 100 6 - Trang thiết bị, vật tư, điện nước và tiền lương cho giáo viên 400 24 - Tiền lương công nhân đào tạo 350 21 Tổng số 239 67.5 9450 1485 Bảng 14: Bảng chi tiêt đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty năm 2003 - 2004. STT Đối tượng Số lượng Thời gian (tháng) Nội dung Số tiết học Số môn học (Tên môn học) Địa điểm học Giáo viên Lý thuyết Thực hành I Cán bộ 1 Cán bộ cổ phần hoá 18 1 tháng CPH 110 tiết -luật DNCP - Nội dung cổ phần Hội trường Công ty Cán bộ chuyên trách cổ phần hoá Tổng công ty 2 Cán bộ đang học 2 50 Chuyên môn 14môn/ năm Trường ĐH Bách Khoa II Nhân viên 4 2 tuần Nghiệp vụ 50 tiết -Nghiệp vụ thanh tra viên. Mở lớp tại doanh nghiệp Cán bộ thanh tra Bộ Công nghiệp. III Công nhân -Hàn - Lắp ráp 40 100 12 6 400 tiết 150 tiết 800 tiết 450 tiết - Kỹ thuật -Thực hành Trường kỹ thuật luyện kim - Vận hành 20 6 200 tiết 400 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường kỹ thuật Việt Đức -Nguội , chế tạo - Cơ khí 30 10 12 6 500 tiết 200 tiết 700 tiết 400 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường công nhân ĐHCN Thái Nguyên - Mạ 15 6 150 tiết 450 tiết - Kỹ thuật - Thực hành Trường đào tạo nghề thuộc Bộ công nghiệp. Chương trình đào tạo đối với cán bộ quản lý: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý ( số lượng bao nhiêu người) và đối tượng đào tạo (là những ai, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác) ta có được bảng cụ thể hoá chương trình đào tạo cán bộ như trên. Đào tạo đối với công nhân: Đối với công nhân trong Công ty làm việc trong các nghề khác nhau thì nội dung đào tạo khác nhau. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và số lượng đào tạo dựa vào nhu cầu thực tại của Công ty như cách xác định ở trên ta tiến hành chương trình đào tạo như bảng chi tiết kế hoạch đào tạo như trên bao gồm các nội dung sau: - Số lượng người, ở đơn vị nào - Thời gian học : cụ thể hoá đối với từng ngành, nghề - Học phí mỗi khoá học - Số môn học: lý thuyết , thực hành - Số tiết học - Địa điểm đào tạo - Giáo viên giảng dạy - Thời gian lên lớp: thời gian một tiết học và số tiết học trong một ngày. Chương trình đào tạo như trên được thông báo rộng rãi đến các phòng ban, cơ quan, đến các đơn vị thành viên và đối tượng đào tạo trong toàn Công ty. Đối với các lớp doanh nghiệp tự tổ chức phải tiến hành lựa chọn giáo viên giảng dạy và phương tiện thiết bị chuẩn bị cho giảng dạy để đáp ứng nội dung cần đào tạo. Với các lớp do cấp trên tổ chức thì phải bố trí sắp xếp thời gian tạo điều kiện cho cán bộ học tập. Cán bộ gửi đi học tại các trường chuyên nghiệp: - Chuyên môn: - Thời gian học: bao lâu, buổi nào trong ngày. - Số môn học - Trường đào tạo - Chi phí khoá học - Hình thức học: tại chức hoặc chính quy Đối với cán bộ cử đi học dài hạn này thì cuối mỗi học kỳ phải mang kết quả về cho cán bộ lãnh đạo trực tiếp chỉ huy kiểm tra. Lựa chọn phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp cũng là một hoạt động phức tạp. Người lãnh đạo phụ trách đào tạo trước khoá đào tạo phải hội ý với giảng viên giảng dạy xem xét phương pháp nào thực hiện mang lại hiệu quả hơn và lựa chọn phương pháp cho đào tạo. Đối với doanh nghiệp Nhà nước hiện nay thì phần lớn phương pháp đào tạo vẫn áp dụng theo phương pháp truyền thống nhưng quan trong ở đây là phải lựa chọn được phương pháp có hiệu quả. Phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp lựa chọn trong năm 2003 là: - Kèm cặp tại chỗ với việc sử dụng thiết bị máy móc hiện có doanh nghiệp đang sản xuất. - Gửi tới các trường đào tạo (như đã nêu trên). - Mở lớp học cạnh doanh nghiệp. 5. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo do doanh nghiệp đài thọ 100%, số tiền này trích từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp, hàng năm trích khoảng 0,05% quỹ phục vụ cho công tác đào tạo. Tổng chi phí đào tạo là tổng số tiền chi phí cho từng đối tượng đào tạo cộng thêm một phần kinh phí dự trù cho công tác đào tạo. Sau khoá đào tạo phải quyết toán chi phí đào tạo theo từng loại đối tượng, theo từng khoản mục chi phí và quyết toán cuối năm, nếu chi phí còn dư thì nhập lại quỹ, nếu thiếu được bổ sung nhưng lượng bổ sung không vượt chi phí kế hoạch dự tính 10%. Theo chương trình đào tạo cần thực hiện như trên tổng lượng chi phí xác định cho công tác đào tạo là 1520 triệu, trong đó chi phí trực tiếp cho đào tạo là 1485 triệu, còn 35 triệu dụ trù kinh phí cho các khoản phát sinh trong quá trình đào tạo. Toàn bộ lượng chi phí này được doanh nghiệp chi trả trong đó có Công ty phải xin sự hỗ trợ của Tổng công ty cho kế hoạch cổ phần hoá khoảng 30% kinh phí. Dự toán xin kinh phí phải thực hiện xong vào khoảng giữa tháng 6. 6. Thực hiện chương trình đào tạo Kế hoạch đào tạo được thực hiện chung trong toàn Công ty, một phó Giám đốc trực tiếp quản lý, cùng với phòng Tổ chức lao động Công ty thực hiện kế hoạch theo Giám đốc đã duyệt. Tổ chức thực hiện đào tạo ở các đơn vị thành viên do Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm và thường xuyên báo cáo lên Văn phòng Công ty. Đối tượng đào tạo ở các đơn vị thành viên tổ chức đánh giá và lựa chọn, gửi lên Công ty. Địa điểm đào tạo, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên do phòng Tổ chức lao động của Công ty lựa chọn và ký hợp đồng. Sau mỗi thời gian đào tạo (với công nhân sau 3 tháng, đối với cán bộ sau mỗi khoá ngắn hạn, đối với cán bộ học chuyên môn thì sau một học kỳ) phải có đánh giá kết quả đào tạo và có nhận xét rõ ràng chính xác đối với từng đối tượng đào tạo và có hình thức xử lý kịp thời đối với những tình huống bất ngờ xảy ra. Trước khoá đào tạo Công ty phải gửi bảng kế hoạch về chương trình đào tạo cho các đơn vị thành viên để thông báo đối tượng đào tạo và gửi theo danh sách đối tượng đào tạo kèm theo biểu mẫu dưới đây. Bảng 15: Mẫu biểu kê khai danh sách đối tượng đào tạo năm 2003-2004 STT Họ và tên Trình độ chuyên môn Nghề nghiệp hiện tại Đơn vị công tác Nội dung đào tạo Tuổi đời 1 Nguyễn văn A Cử nhân KINH Tế Phó giám đốc Xí nghiệp Xây lắp 5 55 2 Trân B Kỹ sư Xây dựng Chuyên viên 3/7 KS Xưởng sản xuất Sông Công 35 .... Bảng 16: Mẫu biểu thông báo chương trình đào tạo. STT Chỉ tiêu Môn học Thời gian Cơ cấu tiết học Giáo viên giảng dạy Chi phí Tài liệu Địa điểm 1 Thanh tra viên Nghiệp vụ thanh tra 3 tuần (75tiết) 60 tiết lý thuyết- 15 tiết tình huống Cán bộ thanh tra phòng thanh tra thành phố 600000đ/ người Nghiệp vụ chuyên môn Phòng 3 tầng 5 tại doanh nghiệp 2 Lý luận chính trị cao cấp Tìm hiểu chính trị 10 ngày (40tiết) 40 tiết lý thuyết Giảng viên trường HVCTQG 350000đ/ người Cấp Tổng công ty 3 Quản lý Quản trị doanh nghiệp 2 tuần (50tiêt) 30 tiết lý thuyết- 20 tiết tình huống Giáo viên trường bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng 540000đ/ người Giáo trình Trung tâm đào tạo cán bộ ... Bảng này phải được gửi tới các đối tượng đào tạo trước thời gian đào tạo 1 tuần. 7. Đánh giá chương trình đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo về mặt chất: Đánh giá trình độ lao động về mặt chất tức là sau quá trình đào tạo kiến thức của học viên có nâng được lên hay không, người lao động có nắm bắt được và vận dụng kiến thức đó trong thực tế hay không. Đánh giá chất lượng lao động thì phản ánh qua: - Kết quả học tập của người lao động mang lại : chứng chỉ ( bằng) cấp sau khoá học loại giỏi, khá , trung bình. - Thực hiện công việc sau khoá đào tạo: làm được đến đâu, chất lượng sản phẩm như thế nào. Việc đánh giá thực hiện công việc thể hiện chính xác thông qua năng suất lao động hoặc là sự thích ứng ngay với công việc mới sau khoá đào tạo. Giữ nguyên điều kiện ban đầu trước khi đào tạo và tiến hành kiểm tra năng suất lao động của người lao động được đào tạo. Nếu năng suất lao động tăng chứng tỏ hiệu quả đào tạo đã có nhưng qua năng suất lao động người ta còn đánh giá được mức độ kết quả là bao nhiêu. - Tổ chức thi bậc thợ cho người lao động, nếu người đó vượt được bậc thợ hiện hành trước khi tham gia khoá đào tạo chứng tỏ rằng chất lương đào tạo đã có phát huy. Song cũng phải khẳng định rằng việc đánh giá chất lượng đào tạo về mặt chất cũng chỉ mang tính chất tương đối bởi không có một chuẩn mực chính xác nào cả. Hơn nữa chất lượng đào tạo sau mỗi khoá học đôi khi không phát huy ngay mà phải sau một giai đoạn nhất định hoặc trong một điều kiện nhất định mới phát huy kết quả và điều này thể hiện rõ nhất chất lượng đào tạo đối với cán bộ quản lý. Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt lượng: Đánh giá về mặt lượng là so sánh lượng giá trị đầu vào so với lượng giá trị đầu ra. Lượng giá trị đầu vào bao gồm các khoản mục chi phí sau: - Chi phí phương tiện vật chất kỹ thuật - Chi phí cho tiền học phí giảng dạy - Chi phí học bổng hay tiền lương cho nhân viên tham gia khoá đào tạo. - Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự khoá học mà không thực hiện công việc của mình. - Chi phí phụ thêm khác... Lượng giá trị đầu ra: - Lượng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng. Lượng giá trị tăng thêm = (năng suất lao động trước đào tạo- năng suất lao động sau đào tạo) x Lượng giá trị một đơn vị sản phẩm. - % hiệu quả mang lại do quyết định có giá trị, đúng, kịp thời, chính xác. Tuỳ vào từng mức độ phức tạp của công việc mà tính % cho hiệu quả quyết định mang lại nhưng không vượt quá 50%. Sau khi xác định được lượng giá trị đầu vào và đầu ra ta tiến hành quy đổi giá trị luồng tiền về một thời điểm: FV = (1+R)t PV Trong đó: FV : Lượng giá trị ở hiện tại PV : lượng giá trị ở quá khứ bỏ ra R : lãi suất ngân hàng hiện hành T : khoảng thời gian từ quá khứ tới hiện tại. Như vậy ta có thể quy lượng chi phí bỏ ra trước đào tạo ta có thể quy về thời điểm tính giá trị mang lại do đào tạo. NPV = lượng gía trị đầu ra - FV NPV : lượng giá trị mang lại do đào tạo . Nếu NPV> 0 thì đào tạo và phát triển đã mang lại hiệu quả và NPV càng lớn thì hiệu quả mang lại càng lớn. Nếu NPV < = 0 thì đào tạo và phát triển không mang lại hiệu quả. Tóm lại, lượng giá trị mang lại của hiệu quả được tính toán rất khó khăn do vậy mà phải tiến hành đánh giá một cách chính xác mới xác định được kết quả đó. 8. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty 8.1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn. Công ty có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng, mô hình cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng ( chi phí này được trích từ quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. 8.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Công ty. Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra ngững quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn. kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 8.3. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đao tạo cao nhất. Chu kỳ tiến hành là một, ba hợcc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đao tạo ở các đơn vị. Các tiêu chuẩn đó là: - Có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình + Kế hoạch chi phí - Số lượng công nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập. + Đi học đều + Thái độ học tập nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra - Chất lượng cán bộ công nhân sau các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề kiến thức: + Tỷ lệ % số người lên bậc + Tỷ lệ % người có bằng khá giỏi khi tham gia các khoá học dài hạn, ngắn hạn + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc - Đơn vị sử dụng người sau đào tạo: + Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động + Năng suất lao động của người được đào tạo tăng lên hay giảm đi + Quyết định của cán bộ đào tạo có hiệu quả Với mỗi chỉ tiêu trên cho một thang điểm khác nhau và hệ số khác nhau theo mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu. Ví dụ thang điểm đưa ra tối đa là 100 điểm. Sau khi tiến hành đánh giá xong. Đơn vị nào có số điểm lớn hơn 50 điểm thì đạt yêu cầu còn đơn vị có số điểm < 50 thì phải nộp phạt hoàn lại 50% chi phí đào tạo bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Mặt khác những cán bộ chuyên trách phụ trách trực tiếp công tác đào tạo sẽ bị giảm trừ tiền thưởng. Đơn vị có thành tích cao nhất sẽ được thưởng đồng thời có bằng khen hoặc cờ lưu niêm đồng thời phổ biến kinh nghiệm cho đơn vị khác. 8.4. Sử dụng lao động sau đào tạo Người lao động sau quá trình đào tạo phải được Công ty bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong quá trình sử dụng lao động phải tạo dộng lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức renf luyện những kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đang chức, những người đang học trong Công ty. Họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý và quá trình làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy, cần có cơ chế để tạo động cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học bồi dưỡng. Cụ thể là áp dụng chế độ thi tuyển định kỳ 3 - 5 năm, chế độ bình chọn vào các chức quản lý lâu nay các cán bộ quản lý được cấp trên bổ nhiệm, đề bạt chứ chưa được coi là một nghề. Vì vậy, trong kinh tế hiếm những cán bộ quản lý đảm nhận một chức vụ đến 15 - 20 năm nếu người đó không mắc khuyết điểm gì nghiêm trọng thì khó bị cách chức. Thực tế ấy làm cho các cán bộ trẻ, có năng lực sẽ thấy mọi cánh cửa đãn đến các cơ hội thăng tiến coi như bị khoá chặt trước mắt họ, còn những cán bộ đang chức cũng không cần phải cố gắng để vươn lên tới một trình độ cao hơn. Chế độ thi tuyển định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nang cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu ích chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển. Những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đương đầu. Tình trạng này thì trong doanh nghiệp Nhà nước lại càng phổ biến. Kiến thức là không có một giới hạn nhất định nhưng sử dụng nó cũng phải tương xứng, khi kiến thức càng được nâng cao, công việc càng hiệu quả thì việc xây dựng một hệ thống trả lương đáp ứng điều đó là hoàn toàn phù hợp. Xây dựng một hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công ty. Đối với đội ngũ công nhân, sau khoá học cần tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để họ được hưởng quyền lợi xứng đáng với công việc họ đóng góp. Việc nâng bậc kéo theo nâng lương do vậy có ảnh hưởng tới chi phí sản xuất người quản lý phải biết đánh giá chính xác hiệu quả của đào tạo với hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Thực hiện nhiệm vụ hợp tác rộng rãi và linh hoạt giữa Công ty với các trường Đại học, các trường dạy nghề công nhân kỹ thuật. Xây dựng mối liên kết chặt chẽ với cá trường này để theo dõi chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng lên như thế nào. Tranh thủ sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam trong công tác đào tạo về kinh phí đào tạo, các phương pháp , hình thức đào tạo. Thường xuyên cử các kỹ sư, công nhân lành nghề ra nước ngoài học tập kinh nghiệm để về phổ biến , đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào toạ thì ngay trong khâu đầu tiên , phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có đủ các tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ công nhân viên chức hay là tuyển dụng mới. Thường xuyên kiểm tra công tác đoà tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình ddộ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được Công ty thưởng. Và ngược lại, những ai không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm. Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng kĩ năng là học tập bằng cách lam việc với phương pháp tập trung vào vấn đề thực tế của Công ty để giải quyết công việc một cách tự chủ có sáng tạo. Điều này được thực hiện với sự giúp đỡ, hướng dẫn của các chuyên gia nước ngoài, của những cán bộ giảng dạy ở các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước. 8.5. Tổ chức thi thợ giỏi Tuỳ theo tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể hàng năm, Công ty có thể phát động cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu trong dây truyền sản xuất chính của Công ty. Đây cũng là một hình thức khuyến khích tích cực tác động tới tinh thần học tập , sáng tạo của người lao động trong Công ty. Mục đích: - Khuyến khích người lao động tích cực học tập, trao đổi kinh nghiệm để góp phần xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật của Công ty vững vàng về chuyên môn kỹ thuật, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thông qua hội thi phát hiện nhân tố tích cực để xây dựng thành các cá nhân điển hình tiên tiến, nêu gương cho đội ngũ công nhân kỹ thuật toàn Công ty. Mặt khác cũng thông qua hội thi để xét duyệt nâng bậc lương trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc, động viên kịp thời, thiết thực đối với những nhân tố tích cực trong phong trào học tập nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật toàn Công ty. - Nâng bậc cho người lao động đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty. Yêu cầu: hội thi phải dấy lên được phong trào hăng say học tập, nâng cao được trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Phải khẩn trương, nhanh chóng, không ảnh hưởng đến sản xuất. Đối tượng: Mọi cá nhân đạt thành trong dây truyền sản xuất có ý thức kỷ luật tốt, có sáng kiến sáng tạo, áp dụng có hiệu quả sáng kiến, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, được mọi người trong đơn vị giới thiệu. Tiêu chuẩn: - Thường xuyên hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng - Hàng năm đạt danh hiệu lao động giỏi - Không vi phạm quy chế, pháp luật với công việc giao - Trình độ chuyên môn hiện tại cao hơn bậc thợ đang làm - Khuyến khích xét nâng bậc sớm không quá 1/3 thời gian quy định đối với: người lao động có sáng kiến có giá trị được áp dụng hiệu quả; người lao động được bằng khen cấp tổng công ty trở lên; người lao động đạt chiến sĩ thi đua các cấp; người lao động đạt tiêu chuẩn thợ giỏi cấp Công ty. Tổ chức hội thi: - Chủ tịch hội đồng đào tạo Công ty là chủ tịch hội đồng giám khảo chủ trì trong việc tổ chức, chỉ đạo về tiến độ, chất lượng và đánh giá kết quả thi. - Phòng tổ chức cán bộ lao động có nhiệm vụ giúp Chủ tịch Hội đồng giám khảo trong việc lập kế hoạch, xây dựng tiến độ, xét đối tượng dự thi, tổ chức quản lý giám sát và đánh giá chất lượng hội thi. - Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xây dựng đề thi, bảem chấm điểm kèm tho đề thi, lựa chọn cán bộ kỹ thuật tham gia coi chấm thi. 8.6. Thực hiện đánh giá chính xác thực hiện công việc của người lao động. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là một sự phối hợp linh hoạt, nhịp nhàng, có mối quan hệ biện chứng với nhau. Do vậy, sự tác động của việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc tất yếu có tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty, và tác động đó là tác động trực tiếp đến kế hoạch đào tạo và kết quả đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty vì vậy phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng. Phần lớn đánh giá thực hiện khó ở công việc đánh giá cán bộ do vậy chúng ta phải xây dựng được quy trình đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp. Yêu cầu, thẩm quyền, thời hạn đánh giá cán bộ: Yêu cầu: - Phải làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, mặt mạnh mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực và hiệu quả công tác, chiều hướng phát triển của cán bộ. - Phải đảm bảo tính khách quan toàn diện. - Phải dựa trên cơ sở tự phê bình theo tinh thần nghị quyết trung ương VI, thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, thảo luận, kết luận theo đa số ( Trên 50%), công khai đối với cán bộ được đánh giá. Thẩm quyền, trách nhiệm đánh giá: - Bản thân cán bộ tự đánh giá - Người đứng đầu cơ quan, tổ chức trực tiếp quản lý, sử dụng cán bộ. - Cấp uỷ, tổ chức Đảng nơi cán bộ đang sinh hoạt, công tác. - Cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp của cán bộ, cơ quan có thẩm quyền quyết định đối với cán bộ. - Bản thân cán bộ, người đứng đầu, tập thể lãnh đạo nói trên phải chịu trách nhiêm về nội dung đánh giá cán bộ của mình. Thời hạn đánh giá cán bộ. - Đánh giá cán bộ theo định kỳ hàng năm. - Đánh giá cán bộ trước khi hết nhiệm kỳ. - Đánh giá cán bộ trước khi bổ nhiệm; bổ nhiệm; miễn nhiệm; luân chuyển công tác, khen thưởng, kỷ luật. Căn cứ để đánh giá cán bộ: - tiêu chuẩn cán bộ: Căn cứ tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể của từng chức danh cán bộ mà Công ty đã xây dựng. - Chức trách nhiệm vụ của cán bộ. - Môi trường và điều kiện cán bộ thực hiện nhiệm vụ trong thời hạn đánh giá cán bộ. Nội dung đánh giá cán bộ: - Kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao: Khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc trong từng vị trí, thời gian. - Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống: + Nhận thức tư tưởng chính trị: việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước. + Tinh thần học tập nâng cao trình độ : tính trung thực, khách quan, ý thức tổ chức, kỷ luật, tinh thần trách nhiệm trong công tác: tinh thần phê và tự phê bình. + Việc giữ gìn đạo đức và lối sống lành mạnh; chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác. + Phong cách, quan hệ phối hợp công tác. - Triển vọng và khả năng phát triển của cán bộ. Đối tượng đánh giá, phân loại: - Các đồng chí Bí thư, phó Bí thư, uỷ viên thường vụ Đảng uỷ, chi uỷ trực thuộc, Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng - Phó phòng ban và tương đương, Chủ tịch, phó Chủ tịch công đoàn, Bí thư đoàn thanh niên công ty và các đơn vị thành viên. - Cán bộ không giữ chức vụ: Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ khối phòng ban cơ quan Công ty và các đơn vị thành viên. Phân loại cán bộ sau khi đánh giá: Căn cứ kết quả đánh giá phân thành ba mức sau: - Hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ. + Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian. + Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn có giá trị làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác. + Gương mẫu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. 8.7. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo. Trong Công ty cán bộ công nhân viên được hưởng lương theo cấp bậc công việc hiện đang làm theo bảng lương của Nhà nước và ta thấy rằng, càng bậc cao thì kích thích vật chất càng lớn song phải trả lời được câu hỏi: lượng này đã đủ kích thích cho đối tượng được đào tạo sau khoá học được nâng bậc chưa? Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. Công ty ngoài tổ chức thi bậc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong học tập, lao động: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có gía trị, hoặc một chuyến đi nghỉ... với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, gắn bó với công việc với Công ty hơn. Kết luận Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển con nguồn nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó, do vậy công tác đào tạo và phát triển phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng đã và đang cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước và Tổng công ty giao cho, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững trên thị trường. Song trước những biến đổi thời cuộc, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà Công ty cần phải năng động hơn, áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh, Công ty phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên trong công ty để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường quốc tế. Với một thời gian tìm hiểu về công ty trong hơn 4 tháng, đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty, có những thành công nhất định và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó chuyên đề này có đưa ra một số biện pháp giúp Công ty có thể hoàn thiện hơn Công tác đào tạo của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của thầy giáo giúp em hoàn thiện hơn chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh sách tài liệu tham khảo. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân lực -Nhà xuất bản Tiền Giang/1996 2. PGS. TS Phạm Đức Thành - Giáo trình quản trị nhân lực - Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội/ 1998. 3. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản giáo dục/1998 4. Báo cáo thực hiện kết quả kinh doanh năm 2002 và kế hoạch sản xuất năm 2003 của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng- 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội. 5. Sổ tay nhà quản lý ( kinh nghiệm quản lý Nhật Bản) - Nhà xuất bản lao động/1998. 6. PGS. TS Đỗ Minh Cương - Những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu của công tác dạy nghề trong năm 2001 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 3/2001. 7. PGS. TS Trần Đình Hoan - Một số căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển đào tạo nghề giai đoạn 2001-2010 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 5/2001. 8. Bộ trưởng Bộ lao động thương binh xã hội Nguyễn Thị Hằng - Về chiến lược đào tạo nghề thời kỳ 2001-2010 - Tạp chí lao động xã hội - Số tháng 6/2001.