Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam

LỜI NÓI ĐẦU Biện chứng của quá trình phát triển các tư tưởng và học thuyết quản lý chỉ ra rằng: con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhưng ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu tố chất của con người hay là thiếu sự đầu tư phát triển con người đáp ứng sự thay đổi. Do vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý. Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp. Công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng sự thay đổi đó, công tác đào tạo và phát triển đối với Công ty hiện nay đang chiếm một vị thế rất lớn. Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu. Chính vì tầm quan trọng của vấn đề, em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam" để viết luận văn tốt nghiệp. Nội dung luận văn gồm 2 phần sau: Chương I: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty TNHH Tân Hoàng Nam. Chương II: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam. CHƯƠNG I THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH Tân Hoàng Nam là doanh nghiệp tư nhân được thành lập theo giấy phép số 0269/ GP-TLDN ngày của UBND thành phố Hà Nội. Công ty có trụ sở chính tại Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, có con dấu riêng, tài khoản tại Ngân hàng Vietcombank. Công ty TNHH Tân Hoàng Nam có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà Công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật doanh nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Hoạt động chính của Công ty là cung cấp cho thị trường những thiết bị văn phòng như máy vi tính, máy in, máy photo, máy fax... 2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty 2.1. Tổ chức bộ máy của Công ty Để quản lý và điều hành mọi hoạt động kinh doanh, Công ty không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức của mình, bởi vì bộ máy là hình ảnh vẽ nên bức tranh tươi sáng của Công ty. Cơ cấu bộ máy hợp lý và tổ chức quản lý tốt cũng góp phần không nhỏ trong những bước đi của Công ty. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty GIÁM ĐỐC Phòng Hành chính Phòng Tài chính -Kế toán Phòng Phần mềm Máy tính Phòng Kỹ thuật Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư Thiết bị Công ty TNHH Tân Hoàng Nam là một đơn vị kinh tế với cơ cấu bộ máy quản lý được sắp xếp theo các phòng ban và mỗi phòng ban thực hiện một số chức năng. * Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, người đại diện pháp nhân của Công ty, được phép sử dụng con dấu riêng. Giám đốc Công ty là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có thể tự xem xét quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể hoặc sáp nhật các đơn vị trực thuộc. Giám đốc Công ty có thể ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành các hoạt động của Công ty trong thời gian Giám đốc vắng mặt. Bộ máy giúp việc gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. * Phòng Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. * Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo. * Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí, tính toán giá thành sản phẩm trong kinh doanh, hạch toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp. * Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển. Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. * Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, lập kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm. * Phòng Phần mềm - Máy tính: Giúp doanh nghiệp sửa chữa các thiết bị vi tính cho đối tác, khách hàng. Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc. 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoàng Nam Do hàng hoá kinh doanh của Công ty là các loại máy tính, máy in, máy fax, máy photo. nên thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là Hà Nội và một số thành phố ở miền Bắc như Hải Dương, Hải Phòng... Ở thành phố, không những dân cư đông mà nhu cầu sử dụng máy tính, máy in, máy fax nhiều, từ đó tạo điều kiện cho hàng hoá của Công ty có thể đến với người tiêu dùng một cách dễ dàng. Họ có điều kiện để tiêu thụ sản phẩm của Công ty được nhanh hơn. Hơn thế nữa, họ có sự hiểu biết về công nghệ thông tin và cách sử dụng các loại thiết bị mới này. Chính vì có được sự cọ sát với thị trường nên cán bộ trong Công ty đã mạnh dạn đưa sản phẩm của Công ty xâm nhập vào những thị trường nóng bỏng này. Kết quả là sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, cạnh tranh được với nhiều Công ty máy tính khác. Để quá trình kinh doanh của Công ty hàng năm mang lại hiệu quả cao, phát triển kịp với xu thế thời đại, theo kịp với những biến động của thị trường Công ty đã tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Viêc lập kế hoạch giúp Công ty dự đoán trước số lượng sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá bán sản phẩm kỳ kế hoạch, doanh thu sẽ đạt được trong kỳ để có thể chủ động tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Ngày nay do trình độ dân trí phát triển công việc đòi hỏi phải nhanh hơn, chính xác hơn nên các loại máy tính, máy in và máy Fax là điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, nhờ có sự phát triển của công nghệ thông tin nên hàng năm có rất nhiều loại thế hệ máy mới ra đời. Những loại máy này tiện dụng hơn, hiện đại hơn và nhiều chức năng hơn nên giá bán bao giờ cũng cao hơn các loại máy thế hệ trước. Nhờ những tác động của một số biện pháp kinh tế tài chính mà quy mô kinh doanh của Công ty đã tăng nên đáng kể, điều này được thể hiện qua bảng sau. Bảng: Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2001-2003 Đơn vị: nghìn đồng Năm Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 02/01 So sánh 03/02 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu 4.433.417 6.442.315 8.224.302 2.008.898 45,31 1.781.987 27,66 2. Giá thành toàn bộ 4.201.916 6.332.641 8.011.469 2.130.725 50,7 1.678.828 26,51 - Giá mua sản phẩm 2.852.524 4.761.377 6.068.212 1.008.898 52,14 1.206.790 24,82 - Chi phí bán hàng 1.228.675 1.335.870 1.468.424 207195 15,6 132.554 9,92 - Chi phí quản lý 217.717 235.394 250.121 111081 8,11 14.727 6,25 3. VAT 18.837 20.767 22.562 19292 10,24 17.954 8,64 4. Lợi nhuận 40.030 55.689 67.032 15.659 39,12 11.343 20,36 Qua bảng trên ta thấy doanh thu của Công ty trong 3 năm qua tăng lên không ngừng, điều đó cho thấy Công ty làm ăn ngày một hiệu quả, doanh thu năm 2002 tăng lên 2.008.987 nghìn đồng so với năm 2001, tương ứng với tỷ lệ tăng là 45,31%, bên cạnh đó lợi nhuận tăng lên 15.659 nghìn đồng, tỷ lệ tăng là 39,12%. Năm 2003 so với năm 2002 là 17.819.875 nghìn đồng, tương ứng với tỷ lệ 29,63%; lợi nhuận tăng 11.343 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 20,36%. Có được kết quả trên trong những năm qua, Công ty TNHH Tân Hoàng Nam đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tiêu thụ sản phẩm, hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra, tạo được uy tín với khách hàng. Công ty đã tạo cho mình hệ thống khách hàng lâu dài và có khả năng phát huy trong tương lai. Sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường tiêu thụ đạt chất lượng cao, thế hệ mới phù hợp với nhu cầu thị trường trong nước, Công ty đã có nhiều khách hàng biết đến và muốn mua sản phẩm của Công ty. 2.3. Công tác tuyển dụng tại Công ty Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi nhận nhân viên vào làm việc. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thử thách thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm... Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 3 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. 2.4. Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động sẽ không gắn bó với Công ty lâu dài. Để làm được điều này Công ty cần có các chính sách về lương thưởng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác thoả đáng. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty TNHH Tân Hoàng Nam sử dụng đòn bảy tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM 1. Tình hình lao động tại Công ty Hiện nay Công ty đang đi vào kinh doanh ổn định và tiếp tục mở rộng kinh doanh nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu đòi hỏi của thị trường. Cơ cấu lao động của Công ty cũng có những thay đổi phù hợp với tình hình mới. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch kinh doanh, dễ kiểm soát thực trạng lao động, từ đó giám đốc có thể đưa ra nhưng quyết định kinh doanh đúng đắn. Số lượng lao động của Công ty cụ thể trong một số năm qua như sau: Bảng 2: Số lượng và cơ cấu theo trình độ lao động của Công ty trong 3 năm 2001-2003 Trình độ 2001 2002 2003 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Trên đại học 1 1,4 2 2,4 3 3,1 Đại học 32 45,7 35 42,7 40 41,7 Cao đẳng, trung cấp 26 37,2 30 36,6 34 35,4 Lao động phổ thông 11 15,7 15 18,3 19 19,8 Tổng số 70 100 82 100 96 100 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua bảng số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty có trình độ khá cao. Công ty là một doanh nghiệp tư nhân nhưng vì hoạt động trong lĩnh vực tin học nên đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ am hiểu về tin học nhất định để có thể thoả mãn những yêu cầu của khách hàng như cài đặt phần mềm, lắp đặt, hướng dẫn khách sử dụng những thiết bị như máy fax, máy in, máy tính Điều này phản ánh hoạt động tuyển dụng lao động đầu vào luôn được Công ty quan tâm đến chất lượng. Trong số lao động có trình độ dưới cao đẳng tập trung chủ yếu là lực lượng lao động trong lĩnh vực nhân viên phục vụ và công nhân. Cũng theo bảng trên cho thấy chất lượng lao động của Công ty qua các năm tăng lên theo tỷ lệ đồng đều giữa các trình độ. Năm 2001 bộ phận đại học và trên đại học chiếm 47,1%; năm 2002 là 45,1% và năm 2003 là 44,8%. Ta có thể thấy rằng lực lượng lao động có trình độ cao của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao so với các ngành khác. Còn bộ phận lao động giản đơn chỉ chiếm khoảng 15,8% năm 2001; 18,3% năm 2002 và năm 2003 là 19,8%, bộ phận lao động này bao gồm những nhân viên bán hàng, giao hàng và làm công việc phục vụ Về cơ cấu độ tuổi của đội ngũ lao động trong Công ty thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 3: Cơ cấu về độ tuổi của lực lượng lao động tại Công ty Đơn vị: % Độ tuổi Năm < 31 tuổi 31 – 40 tuổi > 40 tuổi 2001 83,7 12,5 3,8 2002 84,5 12,8 2,7 2003 85,8 11,6 2,6 (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Qua số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của Công ty rất trẻ. Và có xu hướng ngày càng trẻ hơn. Đây là đặc điểm chung của các Công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học. Với đặc điểm này cơ hội thăng tiến của những lao động trẻ là rất lớn song tỷ lệ thay đổi công việc cũng rất cao vì họ làm việc theo mục tiêu và chịu trách nhiệm về công việc của mình, nếu sau một thời gian không hoàn thành mục tiêu với vị trí công việc đó thì người lao động thường ra đi tìm cơ hội ở các Công ty khác. Đội ngũ nhân viên của Công ty rất trẻ, điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty, bởi công việc của Công ty rất cần thiết tới sự năng động nhiêt tình của tuổi trẻ. Đây cũng là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, dễ nông nổi, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ sung kinh nghiệm là điều rất cần thiết. Bảng 4: Số lao động nữ qua các năm Đơn vị: Người Năm Số lượng % trong tổng số lao động 2001 3 4,28% 2002 6 7,31% 2003 8 8,33% (Nguồn: Phòng Hành chính Công ty) Bảng số liệu trên cho thấy số lao động nữ ở Công ty chiếm tỷ lệ rất nhỏ, đây là xu thế chung tại các Công ty tin học. Lao động nữ chỉ ở bộ phận bán hàng, kế toán, phục vụ, còn những bộ phận khác như cài đặt, lắp ráp, giao hàng tại Công ty, tất cả đều là nam giới vì nam giới thích hợp với những công việc này hơn. 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động quản lý nhân sự thực chất là sử dụng các công cụ, biện pháp, chính sách nhằm tìm kiếm và phát huy nguồn nhân lực. Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên làm việc để họ có thể phát huy mọi khả năng của mình. Công ty cũng thường xuyên có những chương trình đào tạo và tuyển dụng mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực tế bằng những hoạt động quản lý nhân sự Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo vì cá nhân người lao động và Công ty. Hầu hết trong số họ đều đảm nhận những vị trí phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội làm việc để phát huy khả năng đó. Một môi trường làm việc có nhiều áp lực do tính chất là Công ty sản xuất, kinh doanh nhưng không quá căng thẳng, mệt nhọc. 2.1. Đào tạo cán bộ quản lý Là một Công ty TNHH, Công ty TNHH Tân Hoàng Nam luôn tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam. Trong khi đó môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực tin học ngày càng khốc liệt, nơi mà các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Chất lượng, trình độ của người quản lý – những người phải đảm bảo chỉ đạo toàn diện vận hành guồng máy quản lý, phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn lực tham gia thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động quản lý là những người đứng mũi chịu sào, đòi hỏi phải có tính sáng tạo, kết hợp với nghệ thuật quản lý khéo léo. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý, cũng như thực hiện nghĩa vụ theo luật pháp quy định, Công ty đã quan tâm xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về lý thuyết, vững vàng trong chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng trí tuệ của tập thể cán bộ nhân viên để đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý để xây dựng những người giỏi kế cận. 2.1.1.Xác định nhu cầu: Công ty TNHH Tân Hoàng Nam luôn đặc biệt coi trọng hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để nâng cao được khả năng cạnh tranh, Công ty luôn chú trọng đến yếu tố con người. Để xây dựng được đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có trình độ và chất lượng đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải xác định được nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào đặc điểm của Công ty là kinh doanh các mặt hàng như máy tính, máy in, máy fax, có nhiều yếu tố mà các chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhanh đòi hỏi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải linh hoạt nên có sự thay đổi thuyên chuyển cán bộ quản lý giữa các phòng ban chức năng. Để thích ứng với sự thay đổi linh hoạt đó, Công ty cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp các nhà quản lý có được kỹ năng, trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Bên cạnh đó ngày càng có nhiều phương pháp, kỹ năng quản trị mới đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược, có khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định khi cần thiết, có tinh thần trách nhiệm cao, có khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc áp lực cao, biết sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên. Ở vị trí quản lý đòi hỏi phải làm việc với nhiều người, phải truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức cho cấp dưới, phải tạo được động lực để người lao động tích cực làm việc đòi hỏi nâng cao năng suất hiệu quả công việc, vì vậy người quản lý phải có cách thức quản lý mới sáng tạo, hiện đại hơn. Để làm được điều này nhà lãnh đạo, quản lý phải thường xuyên học tập tiếp cận những phương pháp, kinh nghiệm quản lý khoa học hiện đại trên thế giới không ngừng nâng cao kiến thức cho mình. Tóm lại trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh do yêu cầu và đòi hỏi của công việc và nhu cầu muốn học hỏi nâng cao hiểu biết của nhân viên mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo. 2.1.2. Tổ chức các hoạt động đào tạo: Để nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo trong Công ty đồng thời cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho đội ngũ lãnh đạo trong năm qua Công ty đã cử một số cán bộ tham gia các khoá đào tạo, cụ thể như sau: +Nghệ thuật lãnh đạo: Số người tham gia 1. +Giải quyết những vấn đề căng thẳng trong quản trị: Số người tham gia 2. +Quản trị thay đổi: Số người tham gia 1. Các khoá học được tổ chức tại trường Đại học kinh tế Quốc dân. Bên cạnh đó Công ty cũng rất coi trọng việc đào tạo cho đội ngũ quản lý nếu việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ quản lý được đặc biệt quan tâm. Lực lượng quản lý được tham gia nhiều khoá học với số lượt học viên được tham gia cụ thể: - Quản lý ở các bộ phận được tham gia các khoá đào tạo sau: + Đánh giá thực hiện công việc: Số người tham gia 1. + Quá trình tuyển dụng nhân viên: Số lượt người tham 2. + Kỹ thuật động viên kích thích người lao động: Số người tham gia 1. Các khoá học trên được thực hiện tại trường Đại học kinh tế Kinh tế quốc dân. - Quản lý ở bộ phận bán hàng được tham gia các khoá đào tạo sau: + Kỹ năng giao tiếp: Số người tham gia 2 người. + Kỹ năng giải quyết vấn đề: Số người tham gia 1. + Kỹ năng lắng nghe thuyết phục: Số người tham gia 2. + Kỹ năng ra và thực hiện quyết định: Số người tham gia 1 Các khoá học này được Công ty tổ chức phối hợp giữa các chuyên gia ở các trường đại học, các Công ty cung ứng dịch vụ đào tạo và bộ phận đào tạo trong Công ty thực hiện. Qua các số liệu trên, cho thấy Công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo và quản lý ở tất cả các bộ phận với nhiều nội dung đào tạo, đặc biệt ở bộ phận bán hàng. Điều này một lần nữa phản ánh tầm quan trọng của lực lượng quản lý bán hàng trong chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.2. Đào tạo nhân viên bán hàng: 2.2.1. Xác định nhu cầu: Lực lượng nhân viên bán hàng trực tiếp là bộ mặt của Công ty. Là người trực tiếp gặp gỡ tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng nên họ cần phải có kiến thức về Công ty, về sản phẩm và về sự cạnh tranh. Những kiến thức này giúp cho nhân viên trả lời các câu hỏi của khách hàng tốt hơn. Đồng thời họ cũng cần phải được trang bị các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm sóc khách hàng để thực hiện công việc có hiệu quả cao hơn, tăng năng suất hơn. 2.2.2. Tổ chức thực hiện: - Đào tạo tập trung: Công ty đã tổ chức đạo tạo tập trung cho tất cả các nhân viên bán hàng các kiến thức, kỹ năng bởi các nhà đào tạo trong Công ty, về thị trường, về công việc bán hàng. - Đào tạo trên thị trường: Đây là hoạt động được tiến hàng thường xuyên bởi các nhà quản lý trực tiếp. Trong thời gian này nhà quản lý đã hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng các bằng các phương pháp giải quyết tình huống trên thị trường để họ thực hiện công việc tốt hơn. 2.3. Đào tạo nhân viên kỹ thuật Do yêu cầu của Công ty là các sản phẩm phải đạt chất lượng tốt để có thể cạnh tranh trên thị trường nên việc đào tạo đội ngũ nhân viên kỹ thuật luôn được Công ty rất quan tâm. Năm 2003, Công ty đã đào tạo cho công nhân mới và đào tạo lại với tổng số 20 người để sử dụng, lắp ráp thiết bị máy móc cho khách hàng đảm bảo chất lượng và uy tín. 2.3.1. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo do Công ty chi trả cho công nhân và cán bộ đi học. Lượng chi phí này được trích ra từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Hàng năm Công ty dự kiến trích một phần quỹ này phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển khoảng: 0,05% tổng quỹ đầu tư phát triển. Có thể đánh giá rằng lượng chi phí đào tạo bỏ ra như vậy là không lớn, hiệu quả của đào tạo là rất lớn nếu công tác đào tạo đạt rất hiệu quả, nó không thể so sánh được song việc sử dụng lượng chi phí cho hợp lý cũng phần nào tiết kiệm cho giá thành sản phẩm đầu vào tăng sức cạnh tranh cho Công ty. Vì vậy mà nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn kinh phí đó có hiệu quả. Chi phí đào tạo được tính cụ thể cho từng đối tượng lao động thường thì dự tính chi phí đào tạo rất sát với kế hoạch đề ra. Bảng 5: Chi phí đào tạo qua các năm 2001, 2002, 2003. Đơn vị: Triệu đồng Ngành nghề Đơn vị Số lượng Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Trên đại học, đại học Tr đ 3,5 5,0 6,5 Cao đẳng, trung cấp Trđ 4,5 6,5 7,0 Người lao động Trđ 7,0 7,5 13,0 Tổng số Trđ 15,5 19,00 26,5 Qua bảng số liệu trên ta thấy chi phí cho hoạt động đào tạo hàng năm tương đối lớn tại một Công ty TNHH quy mô nhỏ, chi phí đào tạo của Công ty năm sau cao hơn năm trước năm 2001 từ 15,5 triệu đồng đến năm 2003 là 26,5 triệu đồng, cho thấy Công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và tay nghề cho công nhân. Công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với các phương pháp, nội dung cho nhiều đối tượng khác nhau và đã thu được những thành công nhất định, thể hiện ở năng suất lao động. Bảng 6: Năng suất lao động của Công ty trong các năm 2001-2003 Đơn vị: triệu đồng Năm Năng suất lao động % tăng 2001 22,2 - 2002 34,17 53,9 2003 56,1 64,38 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Qua bảng số liệu trên cho thấy năng suất lao động của Công ty tăng mạnh qua từng năm. Điều này một phần do các nguyên nhân khác như: sau một thời gian xâm nhập thị trường có được chỗ đứng vững chắc Công ty đã thực hiện nâng giá bán sản phẩm, khiến doanh thu tăng lên đáng kể. Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nâng cao năng suất lao động. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinh tế. Cuối năm 2003 sau một khoá đào tạo nhân viên bán hàng Công ty đã tiến hành phân tích thực nghiệm bằng cách ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Sau đó cho một nhóm đi đào tạo, một nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc và thấy rằng kết quả thực hiện công việc của nhóm đựơc đào tạo cao hơn hẳn so với nhóm không được đào tạo. Điều đó thể hiện ở doanh số bán hàng của nhóm được đào tạo cao hơn, mối quan hệ với khách hàng được cải thiện theo hướng tích cực hơn. 3. Đánh giá chung thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tân Hoàng Nam 3.1. Thành công: Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các nguồn thông tin thu thập được có thể thấy rằng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã đạt được một số thành tựu như sau: - Giá trị tổng sản lượng tăng so với cả kế hoạch và thực hiện năm 2001, năng suất lao động của Công ty tăng làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn tới tiền lương tăng, đời sống cán bộ nhân viên được cải thiện. Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo được thực hiện với số lượng và đã có chất lượng rõ rệt, nâng cao được năng suất lao động. - Lượng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng được phần nào nhu cầu chất lượng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh, nâng cao được chất lượng sản phẩm do nâng cao được trình độ quản lý và tay nghề, kỹ năng của người công nhân. - Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích được tinh thần sản xuất kinh doanh của người lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động đồng thời tăng lương. - Công tác đào tạo tuy chưa được qui định thành quy chế một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.2. Tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thành công ở trên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cũng còn một số tồn tại chủ yếu dưới đây: - Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện chưa được nghiêm túc, công bằng, chính xác. Việc xác định nhu cầu đào tạo không dựa vào kế hoạch hoá lao động nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển nguồn nhân lực hướng tới trong tương lai của Công ty. - Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp đưa ra rất chung chung, không cụ thể và không thể lượng hoá được. Mục tiêu đưa ra không có biện pháp kèm theo để thực hiện. - Lựa chọn đối tượng đào tạo của doanh nghiệp: việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn đơn giản, không được đánh giá kỹ lưỡng. - Chương trình đào tạo trong Công ty chưa cụ thể chưa nêu được những yếu tố cần thiết như: số tiết học, thời gian thực hành, thời gian lý thuyết. Phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp cũ ( Phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp mở lớp tại doanh nghiệp, phương pháp gửi tới các trường lớp chuyên nghiệp đào tạo), phương pháp đào tạo không có tố chất áp dụng khoa học hiện đại, làm giảm tầm nhìn của người lao động do không tiếp cận được với phương pháp đào tạo hiện đại. - Chi phí đào tạo lấy từ quỹ đào tạo phát triển của doanh nghiệp, chi phí cho mỗi khoá đào tạo do doanh nghiệp chi trả nhưng việc tính toán chi phí đào tạo của doanh nghiệp ít để ý tới chi phí cơ hội đã bỏ qua mà phần lớn lượng chi phí doanh nghiệp tính như vậy là chưa đủ. -Thực hiện chương trình đào tạo: tuy được phân cấp và có bộ phận chuyên trách riêng là phòng Hành chính chịu trách nhiệm nhưng việc thực hiện chương trình vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn do còn người chưa hiểu sâu về đào tạo và phát triển, do còn hạn chế trong công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo nên thực hiện chương trình đào tạo vẫn gặp nhiều vướng mắc. - Việc đánh giá chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu mới là về mặt định tính, về mặt lượng còn kém, do vậy đánh giá hiệu quả đào tạo không sát với thực tế hiệu quả đào tạo mang lại, mối liên hệ giữa đào tạo và kết quả sản xuất kinh doanh chỉ mới được đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động bình quân mà năng suất lao động bình quân lại chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại nêu trên là: - Do cán bộ lãnh đạo trong Công ty còn rất nhiều người không hiểu rõ về tác động to lớn cuả công tác đào tạo. - Một số công tác trong lĩnh vực quản trị nhân lực của Công ty còn hạn chế như: đánh giá thực hiện công việc, sử dụng tiền lương kích thích lao động, phân tích công việc còn chưa hiệu quả. - Sức cạnh tranh của thị trường lớn tạo ra áp lực cho doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM I. MẤY ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua và nhu cầu thực tế trên thị trường Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho năm tới với quy mô tăng trên 30%, số lao động cũng tăng trên 9%. Do vậy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi lớn. Thuận lợi và khó khăn của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch. - Sự tăng trưởng và phát triển của Công ty trong những năm 2001-2004 là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho nhân viên trong Công ty; các chính sách, chủ trương của Nhà nước đã được cán bộ nhân viên Công ty hưởng ứng thực hiện và chấp hành đầy đủ. - Tuy nhiên vốn sản xuất của Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được với yêu cầu mở rộng kinh doanh để cạnh tranh trên thị trường; Đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty đôi khi còn chưa thấy đầy đủ trách nhiệm của mình cũng như chưa ý thức được hết mức độ phức tạp rủi ro trong cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, khó khăn hiện nay mà họ phải đối đầu. II. PHƯƠNG HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NĂM 2005 CỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 Công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong năm 2005. Trong thời gian tới Công ty tiếp tục đặt mục tiêu giữ vững vị trí là Công ty TNHH kinh doanh những mặt hàng máy tính, máy in, máy fax có uy tín trên thị trường. Bên cạnh đó đưa ra một số sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Phương hướng đào tạo và phát triển của Công ty. * Đối với cán bộ quản lý: - Xây dựng đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, giỏi về quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý ngày càng được nâng lên thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả những lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ sự phát triển của Công ty phát huy năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi tận tâm với Công ty. * Đối với nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật: Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, phục vụ khách hàng. Khơi dậy được động lực, tinh thần hăng say làm việc có tinh thần trách nhiệm với công việc, Công ty phải tạo cho họ thấy được lợi ích của cá nhân gắn chặt với lợi ích của Công ty. Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, ứng dụng những phần mềm tiên tiến nhất để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH TÂN HOÀNG NAM 1. Cải tiến kế hoạch lao động, bao gồm công tác xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ xác định được nhu cầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào. Trên cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể. Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung về nhân lực. Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực. Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động tại Công ty. Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện Thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, người lao động cũng như cán bộ quản lý thấy đựơc kết quả thực hiện công việc của người lao động đang ở mức độ nào, kết quả thực hiện công việc có đạt yêu cầu không để từ đó xác định được số người cần cho đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao và xem cần đào tạo chuyên môn ngành nghề gì cho họ. Để công tác này có hiệu quả phải xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp đánh giá, lựa chọn và đào tạo người đánh giá, cuối cùng là thông tin phản hồi cho người lao động. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Đưa ra được các tiêu chuẩn thực hiện công việc thể hiện được kết quả thực hiện công việc (về chất lượng, số lượng), thể hiện được hành vi của người lao động (trong việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện công việc) và thể hiện được phẩm chất của người lao động (tính quyết đoán lòng trung thành,). Tuỳ thuộc vào từng loại công việc mà chú trọng một tiêu thức nào đó hoặc kết hợp cả 3 tiêu thức trên (kết quả, hành vi và phẩm chất). Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo về số người, nội dung cần đào tạo Công ty nên thực hiện lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với những tiêu chí luôn được đổi mới bổ sung cho phù hợp sát với yêu cầu của công vịêc. 2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người lao động không những được bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn mà còn được tìm hiểu về văn hoá của Công ty. Mặt khác phải làm cho mỗi người lao động nhận thức rõ những khó khăn của Công ty để hiểu rằng mình phải làm việc với chất lượng, hiệu quả cao nhất mới có chỗ đứng, thu nhập và góp phần đưa Công ty phát triển. Nội dung trong các chương trình đào tạo phải đặc biệt quan tâm đến các môn học đào tạo kĩ năng cho người lao động, nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp quan hệ với con người, kỹ năng nhận thức: Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. Kỹ năng giao tiếp quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường, trong đó mọi người cảm thấy thoải mái, tin tưởng an toàn vừa dễ dàng thể hiện ý kiến của mình. Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra những quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục những người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, phán đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận ra được những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức đựơc mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. 3. Đổi mới các phương pháp đào tạo. Công ty nên áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý, nhân viên kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, mô phỏng để giúp người lao động tiếp cận nhiều hơn với công nghệ hiện đại. Công ty có thể tổ chức cho đội ngũ nhân viên tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, các mô hình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo. Công ty sẽ thưởng cho những ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này được trích trong quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình tìm hiểu các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn các cấu trúc, vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. 4. Đào tạo gắn với khuyến Khích người lao động Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ, vì sự phát triển của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các nhân viên xem nhân viên nào làm việc có hiệu qủa đào tạo cao nhất. Để tạo ra bầu không khí tích cực học tập trong Công ty, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình học tập, các khoá học, Công ty nên mua nhiều sách kỹ thuật, kinh tế, sách có liên quan đến ngành nghề, công việc của Công ty và các loại sách khác. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tra cứu tài liệu, tự đọc sách để nâng cao trình độ học vấn kiến thức cho mình. Chu kỳ tiến hành là một, ba hoặc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đào tạo ở các đơn vị: - Có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình + Kế hoạch chi phí - Số lượng nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập: + Đi học đều +Thái độ học nghiêm túc + Trình độ kiến thức qua các đợt kiểm tra - Sau khi học xong, căn cứ vào năng lực thực tế của người lao động và nhu cầu công tác, Công ty sẽ xem xét việc nâng cấp, đề bạt thay đổi chức danh công tác, xếp lại bậc lương, thang lương cho phù hợp với trình độ mới đã được đào tạo. 5. Đào tạo và phát triển phải đi đôi với tạo việc làm, sử dụng người sau đào tạo. Công ty phải bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong việc sử dụng lao động phải tạo được động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của những người đi học. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy cần có cơ chế để tạo động cơ đúng đắn nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá đào tạo. Nhu cầu nâng cao văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ như là một sự đòi hỏi tất yếu, một niềm đam mê thực sự của người lao động mà không cần đến việc vận động hay động viên, khuyến khích. Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào vịêc xây dựng, phát triển Công ty. Phát triển và đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt tình, tâm huyết trong công việc. Cho họ đi học những lớp đào tạo về khoa học quản lý tiên tiến và công nghệ hiện đại. Dần dần xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi về trình độ chuyên môn, giỏi cả ngoại ngữ, để tạo nên những đội ngũ nòng cốt Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo thì ngay trong khâu đầu tiên phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc. Những người này phải có các tiêu chuẩn đáp ứng được nhu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ nhân viên hay là tuyển dụng mới. Thường xuyên kiểm tra công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị. Hoàn thiện nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. Những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình độ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới. Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được Công ty thưởng và ngược lại. Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng là học tập bằng cách làm việc với phương pháp tập trung vào vấn đề thực tế của Công ty để giải quyết công việc một cách tự chủ có sáng tạo. Điều này thực hiện với sự giúp đỡ, hướng dẫn của các chuyên gia, của những cán bộ giảng dạy ở các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước. 6. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo. Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. Công ty ngoài việc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong học tập, lao động: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có giá trị, hoặc một chuyến đi tham quan, nghỉ... Với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, gắn bó với công việc với Công ty hơn. 7. Một số kiến nghị với cơ quan chức năng của Nhà nước * Đẩy mạnh các hoạt động đào tạo nguồn lao động có trình độ, tay nghề cao, chú trọng đến các kỹ năng thực hiện công việc để đáp ứng được yêu cầu của Công ty. Từ đó giúp Công ty giảm bớt các chi phi đào tạo nguồn nhân lực khi tuyển dụng. * Hỗ trợ Công ty trong việc giải quyết các tranh chấp lao động, để giảm bớt các ảnh hưởng xấu khi có tranh chấp xảy ra. * Xây dựng các cơ chế chính sách để các doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói chung và Công ty TNHH Tân Hoàng Nam nói riêng được tạo điều kiện trong việc vay vốn của ngân hàng như các doanh nghiệp quốc doanh. KẾT LUẬN Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Vì vậy, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức trở thành vấn đề cấp bách hiện nay. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó, do vậy công tác đào tạo và phát triển phải được đặc biệt chú trọng. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo phát triển và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. Công ty TNHH Tân Hoàng Nam mặc dù là Công ty tư nhân với quy mô nhỏ nhưng đã và đang tăng hiệu quả kinh doanh, cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường. Song trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Công ty còn gặp nhiều khó khăn, do vậy mà Công ty cần phải năng động hơn trong hoạt động kinh doanh, Công ty phải hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên để đáp ứng những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai, khẳng định được vai trò vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau thời gian tìm hiểu về Công ty, em đã thấy được thực trạng công tác đào tạo và phát triển của Công ty, có những thành công và những tồn tại nhất định. Trước thực trạng đó luận văn này đã đưa ra một số biện pháp để Công ty tham khảo có thể hoàn thiện hơn Công tác đào tạo của mình trong thời gian tới. Mặc dù đã có những cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian thực tập tại Công ty có hạn nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót nhất định. Kính mong được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo giúp em hoàn thiện hơn luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn ! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Giáo trình Tổ chức quản lý Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Giáo trình Quản lý nhân sự Ks.Ths. Phạm Quang Lê - Trường Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà Nội Quản lý doanh nghiệp thương mại PGS.TS. Phạm Vũ Luận - Trường Đại học Thương mại Kinh tế doanh nghiệp Phạm Công Đoàn - Trường Đại học Thương mại Giáo trình quản lý nhân lực PGS. TS Phạm Đức Thành - NXB Giáo dục, 1998 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoàng Nam MỤC LỤC