Đề tài Hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt Á

ẩm đặc thù của ngành Công nghiệp (máy phát điện, máy động cơ). II.4. Đánh giá hoạt động đấu thầu tại Công tyTNHH Thương mại Việt á. II.4.1. Những thành tích đạt được trong công tác đấu thầu. Công ty TNHH Thương mại Việt á từ khi thành lập cho đến nay đã đạt được rất nhiều thành tựu, từng bước khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Việt á đã chiếm được một thị phần tương đối lớn trong việc cung cấp VTTB cho ngành Điện lực và trở thành một nhà thầu tên tuổi bên cạnh các nhà thầu nước ngoài cung cấp VTTB cho các dự án lưới điện quốc gia do Tổng Công ty Điện lực Việt Nam mời thầu. Công ty đã tham gia đấu thầu rất nhiều dự án đầu tư lớn, nhỏ của ngành Điện lực và đã trúng thầu nhiều gói thầu có giá trị lớn, có tầm quan trọng đối với Nhà nước. Từ đó, lợi nhuận Công ty thu được từ hoạt động đấu thầu mang lại ngày càng tăng và góp một phần không nhỏ vào ngân sách Nhà nước. Đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao động và từng bước cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Nhận thức được vị trí của hồ sơ dự thầu trong quá trình tham gia đấu thầu và sự đòi hỏi ngày càng cao của chủ đầu tư nên đội ngũ cán bộ lập hồ sơ dự thầu ngày càng trưởng thành, nâng cao được trình độ năng lực cũng như tích luỹ được nhiều kinh nghiệm. Thông qua đó, Công ty cũng đã có những chuyển biến tốt về mặt tổ chức quản lý và thực hiện hợp đồng, đặc biệt trong lĩnh vực quan hệ với bên ngoài như: quan hệ với các tổ chức tài chính, các nhà cung cấp, các đối tác kinh doanh và các chủ đầu tư. Công ty cũng rất chú trọng vào việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho công tác đấu thầu, mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư các dây chuyền công nghệ mới để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường. Đầu năm 2005, Công ty đã khánh thành và đưa vào vận hành Nhà máy thiết bị điện tại Đà Nẵng với dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu Đông Nam á. Các dự án Công ty thực hiện đều được đánh giá cao về tiến độ, chất lượng và độ thẩm mỹ, chiếm được cảm tình và sự tin tưởng của các chủ đầu tư. Do vậy, uy tín của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường trong nước. II.4.2. Những tồn tại trong công tác đấu thầu tại Công ty Việt á Nhìn chung, trong hoạt động đấu thầu của Khối thương mại thuộc Công ty TNHH Thương mại Việt á còn tồn tại những hạn chế sau: - Tỷ lệ trúng thầu thấp: So với chỉ tiêu kế hoạch đề ra của khối Thương mại trong 5 năm gần đây (Tỷ lệ trúng thầu phải đạt trên 20%), Tỷ lệ trúng thầu của Việt á chưa năm nào đạt được kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, Tỷ lệ này vẫn còn thấp so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngành điện (LG-IS Vina có tỷ lệ trúng thầu đạt xấp xỉ 22%). Điều này thể hiện hiệu quả hoạt động đấu thầu chưa cao. Tuy nhiên, nhìn vào biểu đồ 2 (Hiệu quả hoạt động đấu thầu của Công ty từ 2000-2004) ta có thể thấy tỷ lệ trúng thầu tăng dần lên qua các năm mặc dù tốc độ tăng còn chậm chứng tỏ hiệu quả hoạt động đang được cải thiện rõ rệt và có xu hướng tốt lên. - Thị trường còn hẹp, chủ yếu trong ngành điện: Hoạt động đấu thầu của Công ty chủ yếu trong ngành điện lực, đặc biệt là các điện lực tỉnh. Ngoài các điện lực đã có quan hệ như PC1, PC3, TTĐ2, TTĐ3, TTĐ4, Ban quản lý dự án điện Miền Trung, Điện lực Hà Nội, Điện lực Hải Phòng, Điện lực Thái Nguyên, Điện lực Quảng Ninh, Điện lực Thanh Hoá, Điện lực Hải Dương, Điện Lực Đồng Nai, Điện lực Kon Tum.v.v… khối Thương mại tiếp tục phát triển thêm các điện lực khác như: Điện lực Lâm Đồng, Điện lực Huế, Điện lực Bình Thuận, Ban quản lý dự án điện Miền Nam. Tuy nhiên, hoạt động đấu thầu chỉ chủ yếu trong ngành điện. Ngoài ra còn nhiều ngành công nghiệp khác mà Việt á có thể cung cấp sản phẩm của mình cũng như các công ty đó có thể cung cấp các sản phẩm hay nguyên vật liệu cho Công ty như: các công ty đóng tàu, các trung tâm thuỷ điện, các nhà máy sản xuất gang, thép, kim loại đặc biệt là kim loại màu… Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa chú trọng vào việc mở rộng thị trường sang các lĩnh vực mới này. - Công tác lập hồ sơ dự thầu được thực hiện chưa hiệu quả: Trong giai đoạn chuẩn bị đấu thầu, khối Thương mại chưa có sự chuyên môn hoá sâu trong việc thực hiện lập hồ sơ dự thầu. Do đó, công tác này chưa có tính hệ thống và chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận với nhau. Bên cạnh đó, cán bộ dự án có thể cùng một lúc phải thực hiện nhiều hồ sơ dự thầu cho các dự án khác nhau cho nên nhiều bước công việc được thực hiện chưa thực sự có hiệu quả, đôi khi có bước công việc bị bỏ qua. - Công tác vận động khách hàng chưa tốt: Trong hoạt động đấu thầu, vận động khách hàng là khâu rất quan trọng, quyết định khả năng thắng thầu của Công ty. Thông qua bước vận động khách hàng, các cán bộ dự án sẽ thu thập được những thông tin về khách hàng (chủ đầu tư) và các nhà thầu cạnh tranh để từ đó có chiến lược phù hợp với nhu cầu của khách hàng và có thể cạnh tranh được với các nhà thầu cùng tham dự. Trong khi tham dự mở thầu, các cán bộ dự án cần phải tìm hiểu các thông tin có thể có được về phương án chào thầu của các đối thủ khác như: đơn giá chào cho từng hạng mục, xuất xứ thiết bị… Từ đó, các cán bộ dự án phân tích so sánh phương án của Công ty với phương án của các đối thủ cạnh tranh để rút ra yếu điểm và lợi thế của mình so với các đối thủ. Đồng thời, các cán bộ dự án cũng phải tìm hiểu quá trình xét thầu, các bước xét chọn, các tiêu chí xét chọn và lập danh sách các Key person tham gia xét duyệt thầu, trực tiếp lựa chọn những người quan trọng tiếp xúc để nắm bắt kết quả xét chọn cũng như thông tin những điểm ưu việt trong hồ sơ dự thầu của mình và tìm hiểu những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh để làm rõ (nếu cần) trong quá trình xét chọn. Ngoài ra, các cán bộ dự án còn phải tìm hiểu các bước vận động khách hàng của đối thủ canh tranh để nắm bắt được các thông tin kịp thời. Tuy nhiên, công tác vận động khách hàng chưa được thực hiện tốt. Các cán bộ dự án chưa thực hiện được hết các yêu cầu của công tác này dẫn đến việc thiếu thông tin cần thiết về chủ đầu tư và các nhà thầu cạnh tranh. Vì vậy, các cán bộ dự án bị thụ động trong việc đề ra các biện pháp tranh thầu, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thắng thầu của Công ty. - Công tác lựa chọn và vận động Nhà cung cấp chưa tốt: Nhà cung cấp cũng là nhân tố rất quan trọng quyết định khả năng thắng thầu của Công ty. Nếu công ty nhận được sự ủng hộ của các nhà cung cấp, họ sẽ đưa ra mức giá hợp lý, từ đó giá chào thầu sẽ thấp. Khi đó Công ty sẽ có lợi thế về giá và có khả năng thắng thầu cao hơn. Vì vậy, Công ty phải tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp để nhận được sự ủng hộ tuyệt đối của họ. Tuy nhiên, các cán bộ dự án chưa liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp nên không được họ ưu tiên chào hàng, chưa có được thông tin về dự án sẽ tham gia sớm nhất để hỏi hàng và nhận được sự ủng hộ ngay từ đầu của họ. Bên cạnh đó, việc lựa chọn các nhà cung cấp cũng chưa được thực hiện tốt. Những tiêu chí đầu tiên để cán bộ dự án lựa chọn các sản phẩm của nhà cung cấp đưa vào hồ sơ dự thầu của Công ty là: Đạt yêu cầu về kỹ thuật. Có đầy đủ các loại thiết bị đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư trong hồ sơ mời thầu. Xuất xứ của hàng hoá phải phù hợp với nhu cầu của chủ đầu tư, giá cả hợp lý. Với hệ thống trạm mở rộng, yêu cầu thiết bị cấp mới phải phù hợp với thiết bị hiện có trong trạm cũ. Vì vậy cần phải xem xét các thiết bị cũ là của hãng nào để lựa chọn hàng hoá của hãng đó cung cấp. Tuy nhiên, vẫn còn trường hợp cán bộ dự án lựa chọn nhà cung cấp không phù hợp do không đạt kỹ thuật, không phù hợp với nhu cầu chủ đầu tư hoặc giá thành quá cao làm cho giá dự thầu cao. Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng không tốt đến khả năng thắng thầu của Công ty. II.4.3. Nguyên nhân a). Nguyên nhân khách quan - Mức độ cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt: Trong bất kỳ một ngành sản xuất nào cũng đều bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng tham gia hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiện nay, trong lĩnh vực cung cấp vật tư thiết bị điện, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt do có càng nhiều công ty cùng tham gia cung cấp thiết bị điện. Thực trạng cho thấy, bước sang cơ chế thị trường, có rất nhiều doanh nghiệp được phép tham gia vào sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực này. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc Việt á phải cạnh tranh với các hãng sản xuất thiết bị điện trong nước và các công ty thương mại trong nước và quốc tế. Vật tư thiết bị điện bao gồm nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Mỗi công ty sẽ có thế mạnh về một số chủng loại sản phẩm riêng. Vì vậy, để xác định các đối thủ cạnh tranh của Việt á thì cần phải xét trong từng loại sản phẩm khác nhau. Sau đây là bảng phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Việt á đối với một số loại sản phẩm chính của Công ty: STT Sản phẩm Đối thủ cạnh tranh Đặc điểm 1 Máy cắt 110kV AREVA (Đức) - Chiếm đa số trong thị trường điện lực của Miền Nam: Điện lực2, Điện lực Đồng Nai, Truyền tải điện 4,… - Sản phẩm có chất lượng rất tốt, giá cả cạnh tranh so với sản phẩm của các hãng khác có cùng xuất xứ G7. Siemens (Đức) - Không được dùng phổ biến trên thị trường. - Chất lượng tốt, giá cao hơn một chút so với của AREVA. ABB (ấn Độ) - chất lượng sản phẩm không cao nhưng giá rất cạnh tranh, rẻ hơn 30% so với giá của các sản phẩm xuất xứ G7 (Siemens hoặc AREVA của Đức). - Thị phần chiếm đa số trong ngành điện, được sử dụng nhiều ở miền Bắc và miền Trung: Điện lực1, Điện lực Hà Nội, Hải phòng, Truyền tải điện 1,… 2 Dao cách ly 110kV AREVA/Đức AREVA/ ý Tương tự như sản phẩm máy cắt Coelme/ ý - Không được dùng phổ biến trên thị trường. - Chất lượng tốt, giá cao hơn một chút so với của AREVA. Elpro / ấn Độ - Chất lượng trung bình, nhưng giá cực kỳ cạnh tranh. - Được sử dụng nhiều ở miền Bắc, miền Trung và một số công ty điện lực ở miền Nam. ABB / ấn Độ - Sản phẩm có uy tín trên thị trường, chiếm đa số trong thị trường điện lực. - Giá cả phù hợp (cao hơn của Elpro/ấn Độ. 3 Chống sét Siemens / Đức - Giá tốt, chất lượng sản phẩm tốt. - Được sử dụng rất nhiều trên thị trường. COOPER/Mỹ - Giá tốt, chất lượng sản phẩm tốt. - Được sử dụng rất nhiều trên thị trường. Elpro/ ấn Độ - Giá rất cạnh tranh, nhưng chất lượng không tốt. - ít sử dụng trên thị trường. 4 Biến dòng điện ARTECHE - Giá tốt so với các sản phẩm xuất xứ G7. - không được sử dụng nhiều trên thị trường Việt Nam. AREVA / ấn Độ - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng chưa nhiều do mới thành lập nhà máy ở ấn Độ. ABB/ ấn Độ - sản phẩm được sử dụng nhiều trên thị trường điện lực. - giá rất cạnh tranh, rẻ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại của G7. - chất lượng trung bình. 5 Biến điện áp ARTECHE - Giá tốt so với các sản phẩm xuất xứ G7. - không được sử dụng nhiều trên thị trường Việt Nam. AREVA/Brazil - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng chưa nhiều do mới thành lập nhà máy ở ấn Độ. ABB/ ấn Độ - sản phẩm được sử dụng nhiều trên thị trường điện lực. - giá rất cạnh tranh, rẻ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại của G7. - chất lượng trung bình. 6 Tủ trung thế ABB / Malaysia - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng nhiều ở ngành điện lực. AREVA T&D/ Indonesia - Giá rất cạnh tranh. - được sử dụng nhiều ở ngành điện lực. Siemens/ Indonesia - giá cao, tuy nhiên chất lượng tốt hơn ABB và AREVA. - chiếm thị phần nhỏ trên thị trường.  - Ngành điện phân cấp quản lý đấu thầu: Ngành điện lực đã có sự phân cấp cho các công ty (100 tỷ), các Ban (20 tỷ), các điện lực tỉnh (5 tỷ), do đó việc mua sắm thiết bị, đấu thầu được dàn trải cho nhiều điện lực tự quyết định và thực hiện trực tiếp. Vì vậy, các cán bộ dự án rất khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng. Số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn đòi hỏi Khối thương mại nói chung và các cán bộ dự án noí riêng phải tìm hiểu tình hình, đặc điểm từng đơn vị để mở rộng quan hệ, nắm bắt được nhu cầu của từng nơi. - Cơ chế, chính sách của Nhà nước: Cơ chế, chính sách của Nhà nước chủ yếu là quy chế đấu thầu ngày càng bị thít chặt. Quy chế đấu thầu được xây dựng để mang lại hiệu quả kinh tế thiết thực và thúc đẩy sự trưởng thành, hoàn thiện của lực lượng nhà thầu. Tuy nhiên, các tồn tại thuộc hệ thống văn bản pháp lý hiện nay đã gây ra không ít khó khăn, tiêu cực trong quá trình đấu thầu (nghị định 88 và 14 của Chính phủ). Quy chế đấu thầu hiện hành có quá nhiều vấn đề cần tiếp tục nghiiên cứu, sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện. Trong đó, những vấn đề then chốt cần được quan tâm như: đối tượng và phạm vi áp dụng quy chế đấu thầu, vấn đề chuyên lý nhà nước trong đấu thầu, về thẩm định kế hoạch đấu thầu và kết quả lựa chọn nhà thầu, vấn đề về tiêu chuẩn, chuyên môn nghiệp vụ của ban quản lý dự án, của tổ chuyên gia xét thầu, vấn đề chế tài sử phạt và trách nhiệm của các hiệp hội nghề nghiệp trong đấu thầu, tăng cường tính công khai và động viên sự kiểm tra. Bên cạnh đó, quy chế về đấu thầu vẫn chưa ổn định và luôn thay đổi. Mới đây ngày 07/02/2005, Chính phủ mới ban hành Nghị định số 16/2005/NĐ-CP về quản lý đầu tư xây dựng công trình. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp khi áp dụng. b). Nguyên nhân chủ quan - Hoạt động nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường chưa được chú trọng. Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh trong cơ chế thị trường, thông tin là yếu tố cực kỳ quan trọng. Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời là nền tảng cho các nhà quản trị ra quyết định chính xác, kịp thời. Hơn nữa, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động. Vì vậy, hoạt động nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường (hoạt động Marketing) là rất cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến nay, Công ty vẫn chưa thành lập một bộ phận nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin thị trường (bộ phận Marketing) chuyên nghiệp mà nhiệm vụ này chủ yếu do cán bộ phòng dự án và phòng kinh doanh đảm nhận cùng với việc kiêm nhiệm rất nhiều các công việc khác, cho nên công tác này tại Công ty phần nào bị hạn chế bởi tính không chuyên môn hoá. Vì vậy, hoạt động marketing của Công ty chưa đề ra chính sách marketing cụ thể để có thể thực sự thúc đẩy công tác đấu thầu đạt hiệu quả cao. Xét riêng hoạt động Marketing tại khối Thương mại, các cán bộ dự án chưa nắm bắt được các thông tin cơ bản về nhu cầu của thị trường mà đặc biệt là nhu cầu mua sắm, sửa chữa, nâng cấp và xây mới của thị trường ngành điện lực trực thuộc mà chỉ phụ thuộc vào những thông tin qua thông báo mời thầu. Cán bộ dự án thụ động chờ đợi thông tin đấu thầu. Từ việc thiếu thông tin về thị trường ngành điện dẫn đến việc bỏ thầu bị động hoặc do trong thời gian ngắn, cán bộ dự án lựa chọn thiết bị không phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay lựa chọn thiết bị giá quá cao đưa vào hồ sơ dự thầu dẫn đến giá chào thầu cao. Vì vậy, kết quả của công tác đấu thầu đạt được không cao. - Năng lực của một số cán bộ tham gia công tác đấu thầu chưa cao: Các cán bộ dự án và cán bộ kinh doanh thuộc Khối Thương mại đều có tinh thần trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên, phần lớn số cán bộ không có chuyên môn về kỹ thuật điện vì vậy ít có hiểu biết về sản phẩm (chiếm 12/19 người) đồng thời ít có kinh nghiệm trong thị trường ngành điện nên trong công việc còn gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc thực hiện hồ sơ tài liệu còn nhiều sai sót, hiện tượng làm sai quy trình, nội quy dẫn đến trượt thầu, chào hàng sai vẫn tiếp tục xảy ra. Mặt khác, cán bộ dự án phải thực hiện cùng một lúc nhiều nhiệm vụ khác nhau ( nghiên cứu nhu cầu, tìm đối tác, nghiên cứu các hợp đồng kinh tế, tiến hành thủ tục đấu thầu...). Do đó, các cán bộ dự án không đủ thời gian để tập trung vào nhiệm vụ chủ yếu là lập hồ sơ dự thầu cho nên hiệu quả của công tác này không cao. -Nhân sự thiếu và không ổn định: Nguyên nhân chủ yếu của việc thiếu nhân lực là do công tác tuyển nhân sự mới do phòng tổ chức nhân sự thực hiện chưa đáp ứng được yêu cầu công việc của khối Thương mại đặt ra. Thực trạng đang xảy ra tại khối Thương mại là cán bộ dự án phải thực hiện cùng một lúc nhiều gói thầu do khối lượng công việc ngày càng tăng lên trong khi nhân lực vẫn còn thiếu. Tình trạng làm thêm giờ thường xuyên xảy ra. Đây chính là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả công việc không cao, từ đó ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của công tác đấu thầu tại Công ty. Mặt khác, cũng giống như các năm trước, năm 2004 vẫn là năm biến động về nhân sự của Khối thương mại. Trong năm có tổng cộng 9 người nghỉ việc từ Khối Thương mại. Điều này là do áp lực công việc tại đây cao, cán bộ thường xuyên phải đi công tác xa. Bên cạnh đó, có những các bộ có năng lực chuyển công tác khác hoặc nghỉ để tiếp tục nâng cao kiến thức của bản thân. Có thể nói, biến động về nhân sự đang là một vấn đề nóng bỏng tại khối Thương mại (đây cũng là vấn đề của toàn Công ty) cần phải được giải quyết ngay. Phần III: Giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á III.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thương Mại Việt á III.1.1. Phương hướng phát triển chung của ngành điện Để thực hiện mục tiêu: “Đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, xây dựng dân giàu nước mạnh xã hội công bằng dân chủ văn minh, đến năm 2010 phải vượt qua được tình trạng nước nghèo và kém phát triển, xây dựng nền tảng để đến năm 2020 nước ta trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Để thực hiện mục tiêu trọng đại này, điện phải đi trước một bước, phải bảo đảm cho yêu cầu công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và yêu cầu sinh hoạt của nhân dân. Trong 5 năm tới, có thể nói ngành điện là ngành đồng hành và phải đi trước một bước, tạo điều kiện quan trọng để thực hiện thắng lợi nghị quyết Đại hội Đảng 9 đề ra. Nghị quyết đại hội nêu rõ: Phát triển năng lượng phải đi trước một bước, đáp ứng yêu cầu kinh tế xã hội, an ninh, an toàn năng lượng; Cân đối các nguồn điện cả thuỷ điện, điện bằng khí, bằng than; Xây dựng các cụm điện lớn bằng khí; Nhanh chóng chuẩn bị để sớm khởi công xây dựng thuỷ điện Sơn La và khẩn trương xây dựng phương án điện nguyên tử. Đồng bộ với quá trình này, hiện đại hoá lưới điện phân phối, đa dạng hoá phương thức đầu tư và kinh doanh, kể cả phương thức đầu tư kinh doanh điện và có chính sách thoả đáng đối với điện nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Cần tăng sức cạnh tranh về giá điện trong khu vực vì điều này quyết định đến việc tăng sức cạnh tranh của nền kinh tế trong khu vực, tạo môi trường đầu tư thuận lợi, có hiệu quả. Muốn vậy cần phải giảm chi phí đầu vào, tạo sự cạnh tranh, thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Những yêu cầu này tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngành điện, trong đó có Công ty Việt á. III.1.2. Phương hướng của Công ty từ nay đến năm 2010 Trong những năm tới, nền kinh tế tiếp tục có sự tăng trưởng cao, nhu cầu của ngành Điện theo đó ngày càng lớn. Để đáp ứng nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội, Công ty định hướng phát triển như sau: - Mở rộng hệ thống khách hàng sang các lĩnh vực khác như các công trình công nghiệp, sân bay, cảng, dầu khí v.v.... - Thực hiện chính sách “Hướng tới khách hàng” để đảm bảo “Khách hàng là thượng đế”. - Tiếp tục ổn định và lựa chọn thêm các nhà thầu phụ, mở rộng thêm ngành hàng kinh doanh. Duy trì ổn định và phát triển mối quan hệ bạn hàng. Tìm kiếm thêm các bạn hàng có khả năng chuyển giao công nghệ, chuyển giao licence để hợp tác sản xuất trong nước theo công nghệ, licence của nước ngoài. - Tăng cường bộ máy quản lý và tuyển chọn đầy đủ, phù hợp cho các khâu sản xuất, dịch vụ. - Mở rộng khâu thiết kế, dịch vụ sau bán hàng. - Mở rộng thêm phần xây lắp, đảm bảo thực hiện các dự án Turnkey. - Tìm đối tác hợp tác sản xuất các sản phẩm cao cấp, thay thế nhập khẩu. - Hoàn thiện bộ máy lãnh đạo của nhà máy, hạch toán độc lập. - Lập trung tâm đào tạo cho cán bộ công nhân viên có đủ phương tiện đào tạo. - Thiết lập mối quan hệ với các khách hàng nớc ngoài, đầu tư tăng cường cho xuất khẩu, tối thiểu 30% công suất sản xuất sang thị trường phát triển Âu, Mỹ, úc. - Lập đại diện ở Châu á, Âu, Mỹ, úc. - Hoàn thiện dây chuyền sản xuất từ khâu cơ khí đến khâu sơn, mạ và thí nghiệm xuất xưởng. - Tự nghiên cứu sản xuất các thiết bị chính nhãn hiệu bản quyền Việt á. - Đầu tư sản xuất sang các nước trong khu vực. - Tăng cường đội ngũ lãnh đạo và công nhân lành nghề. Quan tâm tuyển dụng cán bộ lãnh đạo bằng cao cấp, MBA... - Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ và đào tạo nâng cao ở nước ngoài cho cán bộ công nhân viên. Cấp chi phí cho cán bộ học thêm chương trình cao học, MBA... - Xây dựng trung tâm thí nghiệm Việt á. - Xây dựng thêm nhà máy với đầy đủ các thiết bị hiện đại, phương tiện hiện đại, nhà máy sạch đẹp, khang trang. - Tăng cường công tác nghiên cứu thị hiếu khách hàng, thay đổi mẫu mã đáp ứng và đi trước một bước thị hiếu khách hàng. Nghiên cứu công nghệ điện tử, tin học áp dụng vào sản xuất để sản xuất ra những sản phẩm mang tính thời đại, đảm bảo thị hiếu mới nhất của khách hàng. - Tăng cường giao lưu hướng tới khách hàng. III.1.3. Mục tiêu năm 2005 Để đạt được mục tiêu “Nói đến Việt á là nói đến chất lượng và uy tín”, Công ty Việt á đề ra mục tiêu cụ thể như sau: a). Mục tiêu chung của Công ty. - ổn định và phát triển các nguồn lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - ổn định và phát triển chất lượng, mẫu mã sản phẩm, quy trình tổ chức cho Nhà máy. - Quan tâm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. - ổn định và phát triển thị trường cũ, chuyển dịch và mở rộng thị trường kinh doanh sang các lĩnh vực khác, các địa bàn khác. - Hoàn thiện, tiêu chuẩn hoá các sản phẩm. - Năm 2005 phải là năm của lợi nhuận. b). Mục tiêu của Khối Thương mại. - Chỉ tiêu doanh số: Dựa trên kết quả kinh doanh của năm 2004, dự báo tăng trưởng của ngành điện và các ngành khác, năng lực của từng đơn vị, Khối Thương mại đề nghị doanh số kế hoạch cho năm 2005 là 260 tỷ đồng (tăng 27% so với năm 2004). - Chỉ tiêu đấu thầu – chào hàng: + Tỷ lệ trúng thầu dự án đạt 23%. + Tỷ lệ trượt thầu, bỏ thầu các dự án dưới 50%. + Khối lượng hàng tồn kho giảm 60%. - Chỉ tiêu phát triển khách hàng – nhà cung cấp: + Phát triển thêm 9 – 11 nhà cung cấp, 17 – 22 khách hàng mới. + Xây dựng hệ thống đại lý và phân phối bán lẻ ở 3 miền Bắc, Trung, Nam. + Mở rộng thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, mở rộng các sản phẩm kinh doanh – xuất khẩu các loại mặt hàng khác mà Việt Nam có lợi thế. - Tổ chức nhân sự, đào tạo: + Xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ của Công ty. + ổn định cán bộ và đầu tư tuyển dụng các cán bộ chủ chốt có trình độ, năng lực, kinh nghiệm. + Xây dựng đội ngũ kinh doanh cho Nhà máy cáp điện. + Tổ chức các lớp đào tạo nội bộ hàng tuần cho cán bộ khối, tổ chức ít nhất 2 khoá học chuyên môn cho các cán bộ kinh doanh trong toàn Tổng công ty. + 100% cán bộ khối Thương mại tham gia đào tạo các khoá học bên ngoài. + Cử 2-3 cán bộ tham gia đào tạo ở nước ngoài. - Duy trì và thực hiện tốt các quy định ISO, tổ chức 2-3 khoá đào tạo ISO cho các cán bộ thương mại. III.2. Vận dụng ma trận SWOT. Điểm mạnh (S) Quy mô lớn Có uy tín trong ngành điện Có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Năng động Công nghệ cao Đa dạng trong kinh doanh Môi trường làm việc tốt Cán bộ dự án nhiệt tình, ham học hỏi,tự tin trong công việc. Điểm yếu (W) Chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Cán bộ kinh doanh ít am hiểu về sản phẩm. Quan hệ với các nhà thầu phụ chưa ổn định. Việc tổ chức thực hiện hợp đồng còn chưa tốt. Chất lượng đội ngũ kỹ thuật chưa cao. Nhân sự không ổn định. Thị trường bị bó hẹp trong ngành Điện lực. Chưa có sự chuyên môn hoá trong bộ phận. Chưa tạo mối quan hệ tốt với các công ty có sản phẩm đặc thù của ngành Công nghiệp (máy phát điện, máy động cơ). Cơ hội (O) Nhà nước khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, mở rộng quy mô sản xuất. Chuyển đổi cơ cấu sang loại hình công ty cổ phần. S + O Vùng 1 W + O Vùng II Nguy cơ (T) Quy chế đấu thầu ngày càng thít chặt. Lạm phát tăng cao. Giá kim loại tăng đặc biệt là kim loại màu. Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Thuế quan thay đổi. S + T Vùng III W + T Vùng IV Từ việc phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu ở phần II, em tiến hành tổng hợp để đưa vào ma trận SWOT. Từ ma trận SWOT, Công ty có thể nhận biết được đâu là cơ hội và thách thức, đâu là điểm mạnh và điểm yếu để từ đó hoạch định mục tiêu và có những chiến lược hợp lý. Đối với những cơ hội, Công ty phải tận dụng triệt để nếu không cơ hội có thể trở thành nguy cơ khi doanh nghiệp không biết tận dụng. Ngược lại, nguy cơ cũng có thể trở thành cơ hội nếu doanh nghiệp biết cách ứng phó. Trong trường hợp nguy cơ không tránh được thì bằng mọi cách Công ty phải thiểu hoá các nguy cơ. Đối với điểm mạnh, Công ty phải tận dụng và phát huy tối đa để tạo lợi thế cạnh tranh. Còn đối với điểm yếu đang tồn tại, Công ty phải tìm cách hạn chế, khắc phục và sửa chữa nó một các tốt nhất. III.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á III.3.1. Thiết lập một phòng Marketing. a). Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn. Cơ sở lý luận: Ngày nay không một doanh nghiệp nào hoạt động mà không gắn với thị trường. Một doanh nghiệp tồn tại thì phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… Nhưng trong nền kinh tế thị trường, các chức năng trên chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại nếu tách rời nó khỏi một chức năng khác – chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị trường – quản lý Marketing. Marketing đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Cơ sở thực tiễn: Qua thực tế tìm hiểu tại công ty, em thấy chưa có một bộ phận chuyên thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của công ty và hoạt động đấu thầu nói riêng tại Khối thương mại. Hiện nay, công ty tuy có phòng Kế hoạch nhưng thực chất phòng không hề thực hiện công tác nghiên cứu thị trường mà công tác này lại do các phòng Kinh doanh thuộc khối Thương mại thực hiện. Những nhân viên trong phòng Kinh doanh thực chất chưa được đào tạo một cách có hệ thống về nghiệp vụ marketing nên hoạt động nghiên cứu thị trường còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, nhiệm vụ của phòng kinh doanh lại rộng lớn, vừa phải nghiên cứu nhu cầu vừa phải tìm đối tác cũng như nghiên cứu các hợp đồng kinh tế, tiến hành thủ tục đấu thầu... Do đó, các cán bộ dự án không đủ thời gian để tập trung vào công tác tổ chức thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường. Đây chính là những mặt còn tồn tại của công ty trong nhiều năm qua. Vì vậy, Công ty nên thiết lập một phòng Marketing tại khối Thương mại có nhiệm vụ thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường . Đây là một biện pháp rất cần thiết và cấp bách. b). Phương thức thực hiện. Phòng Marketing được thiết lập với mục đích đảm nhiệm hai nhiệm vụ của cán bộ dự án: + Thu thập thông tin về các dự án đấu thầu từ đó phân tích nhu cầu của thị trường. + Phụ trách việc bán hàng trực tiếp (công tác bán lẻ). Việc thiết lập này có tác dụng chuyên môn hoá các hoạt động trong khối Thương mại. Các cán bộ dự án có thể tập trung vào công tác đấu thầu để nâng cao hiệu quả của công việc. Còn công tác thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường được thực hiện chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn. Phòng Marketing có thể được thiết lập với cơ cấu nhân sự như sau: Trưởng phòng Marketing 1 cán bộ phụ trách việc thu thập thông tin về thị trường 1 cán bộ nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường 2 cán bộ phụ trách công tác bán lẻ * Chức năng nhiệm vụ: - Trưởng phòng Marketing: có chức năng điều hành và quản lý hoạt động của 4 nhân viên trong phòng, báo cáo và chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc thương mại về hiệu quả hoạt động của phòng. - Cán bộ phụ trách việc thu thập thông tin thị trường: có 4 loại thông tin chủ yếu cần phải thu thập: Thứ nhất, thông tin chung về tình hình kinh tế – văn hoá - xã hội trong nước, khu vực và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến hoạt động đấu thầu của Công ty; Thứ hai, thông tin về khách hàng bao gồm cả khách hàng hiện tại (thị trường hiện tại) và khách hàng tiềm năng (thị trường tiềm năng); Thứ ba, thông tin về các nhà cung cấp, tình hình hiện tại và xu thế phát triển của các nhà cung cấp, thông tin của các nhà cung cấp hiện tại (là các nhà cung cấp đang cung cấp vật tư thiết bị cho Công ty) và các nhà cung cấp khác để có thể mở rộng danh sách các nhà cung cấp. Thứ tư, thông tin của các đối thủ cạnh tranh bao gồm cả đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm năng; các thông tin cần thu thập như: tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh, điểm yếu, các khách hàng và nhà cung cấp truyền thống của đối thủ, xu thế phát triển trong tương lai… Trong các loại thông tin trên thì thông tin về khách hàng là quan trọng nhất vì đó chính là đối tượng trực tiếp mà Công ty cung cấp vật tư thiết bị. Trong đó, khách hàng lớn nhất và quan trọng nhất là các đơn vị điện lực trong cả nước. Vì vậy, phòng Marketing cần tổ chức tiếp cận các đơn vị Điện lực để nắm bắt các thông tin, kế hoạch mua sắm, sửa chữa, nâng cấp và xây mới của thị trường ngành Điện lực theo năm, quý, tháng của Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) và các Công ty điện lực trực thuộc. Đặc biệt hiện tại đã có chính sách phân quyền với các điện lực nhỏ hơn có quyền mua sắm vật tư thiết bị theo phân cấp. Đồng thời, sau khi đã tiếp cận được các đơn vị điện lực cần duy trì mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với các đơn vị này để có thể thu thập thông tin một cách nhanh nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện hoạt động đấu thầu sau này. Bên cạnh đó, các cán bộ dự án cần phải chủ động hơn nữa trong việc liên lạc (có thể gặp gỡ) với khách hàng để nắm bắt được nhu cầu của họ. Từ đó có thể đáp ứng được các nhu cầu đó một cách sớm nhất, trước các đối thủ cạnh tranh. - Cán bộ nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường: Từ các thông tin thị trường thu thập được, cán bộ nghiên cứu có nhiệm vụ sau: + Dự đoán nhu cầu về thiết bị điện trong tương lai. + Phân loại nhu cầu đặc trưng của từng loại khách hàng (cả khách hàng trong và ngoài nước nhưng chú trọng vào khách hàng thuộc lĩnh vực ngành điện trong nước). + Xác định các nhà cung cấp chính cho Việt á và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty. - Cán bộ phụ trách công tác bán lẻ: Quản lý và phát triển các kênh bán hàng, đại lý phân phối, đại lý bán hàng của công ty. * Chi phí để thực hiện việc thiết lập phòng Marketing: Hiện tại, khối Thương mại có 6 phòng, việc xây dựng một phòng mới rất khó khăn. Trong tương lai, Công ty có kế hoạch xây dựng mới toà nhà Việt á với quy mô lớn hơn. Vì vậy, trước mắt có thể bố trí phòng Marketing vào phòng Thuỷ điện, còn phòng Thuỷ điện có thể chuyển sang phòng Công nghiệp do Phòng này chỉ có 2 cán bộ và phòng Công nghiệp chỉ có 3 cán bộ. - Trước tiên là chi phí trang bị cơ sở vật chất cho phòng, bao gồm: + 5 máy vi tính: 4.500.000 x 5 = 22.500.000 (đồng) + 5 điện thoại: 300.000 x 5 = 1.500.000 (đồng) + 1 máy in: 3.500.000 (đồng) + 2 tủ đựng tài liệu: 700.000 x 2 = 1.400.000 (đồng) + 5 bộ bàn ghế: 700.000 x 5 = 3.500.000 (đồng) + một số thiết bị và dụng cụ khác: 500.000 (đồng) Tổng chi phí cho trang bị cơ sở vật chất: 31.900.000 (đồng) - Chi phí tăng thêm hàng tháng để trả lương cho 5 nhân: 1 trưởng phòng: 2.000.000 (đồng)/1tháng. 4 nhân viên: 1.500.000 (đồng)/1tháng/ 1người x 4 = 6.000.000 (đồng). Ngoài ra có một vài chi phí khác: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nghiệp vụ… c). Hiệu quả của giải pháp. Chi phí để thực hiện giải pháp này không phải là nhỏ nhưng hiệu quả của nó mang lại rất lớn và hiệu quả này phải xét trong dài hạn: - Nắm bắt thông tin về nhu cầu thị trường nhanh, đầy đủ, chính xác và kịp thời. Từ đó, các cán bộ dự án có được thông tin toàn diện hơn khi tham gia đấu thầu và có được chiến lược tranh thầu hiệu quả hơn. - Công tác đấu thầu được chuyên môn hoá và đi vào hệ thống. Trong quá trình thực hiện công tác đấu thầu, các bộ phận có liên quan được phối hợp chặt chẽ hơn, giảm sự ách tắc trong các bộ phận thực hiện. - Tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Các cán bộ dự án sẽ có nhiều thông tin về khách hàng mình sẽ cung cấp và có cái nhìn tổng thể về thị trường. Từ đó, công tác vận động khách hàng được thực hiện tốt hơn. III.3.2. Nâng cao năng lực của cán bộ dự án thực hiện công tác đấu thầu. Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn. Cơ sở lý luận: Con người là nguồn lực chủ yếu, quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong công tác đấu thầu, năng lực của cán bộ dự án có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả thực hiện công tác đấu thầu, đặc biệt trong giai đoạn lập hồ sơ dự thầu. Việc bóc tách tiên lượng cũng như việc tính giá chính xác sát thực tế hay việc đưa ra các bản thuyết trình tổ chức thi công và biện pháp thi công hợp lý sẽ lập nên một hồ sơ dự thầu có chất lượng cao. Như vậy, trình độ năng lực của cán bộ tham gia vào công tác đấu thầu ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả cũng như chất lượng của công tác đấu thầu. Cơ sở thực tiễn: Như vậy, việc nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu có thể nói là đồng nhất với việc nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ nhân viên làm công tác thầu. Hiện nay, các cán bộ dự án và cán bộ kinh doanh thuộc Khối Thương mại đều có tinh thần trách nhiệm với công việc. Tuy nhiên, phần lớn số cán bộ không có chuyên môn về kỹ thuật điện vì vậy ít có hiểu biết về sản phẩm (chiếm 12/19 người) đồng thời ít có kinh nghiệm trong thị trường ngành điện nên trong công việc còn gặp nhiều khó khăn dẫn đến việc thực hiện hồ sơ tài liệu còn nhiều sai sót, hiện tượng làm sai quy trình, nội quy dẫn đến trượt thầu, chào hàng sai vẫn tiếp tục xảy ra. Bên cạnh đó, các kiến thức về kinh tế, tài chính kế toán, pháp luật và các kỹ năng về ngoại ngữ tin học của nhiều cán bộ làm công tác đấu thầu còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, yêu cầu của các chủ đầu tư ngày càng cao, cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là trong hoạt động đấu thầu quốc tế. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu, Công ty phải tăng cường hơn nữa việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ tham gia dự thầu. b). Phương thức thực hiện. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện bởi phòng nhân sự. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo hàng năm của các đơn vị và định hướng phát triển của Công ty, phòng nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo. Kế hoạch đào tạo được lập cho các cán bộ tham gia thực hiện công tác đấu thầu bao gồm: Cán bộ làm công tác bóc tách tiên lượng thuộc phòng Kế hoạch. Cán bộ dự án làm công tác chuẩn bị hồ sơ dự thầu thuộc khối Thương mại. Cán bộ kỹ thuật làm công tác thiết kế kỹ thuật cho hồ sơ dự thầu thuộc Khối kỹ thuật. Nội dung đào tạo bao gồm hai loại hình thức chính là đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài. Đào tạo bên trong bao gồm: đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000; chức năng nhiệm vụ và phương pháp thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo bên ngoài bao gồm: Ngoại ngữ (chủ yếu là Tiếng Anh), kiến thức và kỹ năng quản trị, kiến thức tài chính, Luật, quy định về đấu thầu quốc tế, tin học… Cụ thể kế hoạch đào tạo như sau: Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Số lượng Hình thức Chi phí Hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 Tất cả các cán bộ tham gia công tác đấu thầu 35 Mở các buổi học tại phòng họp của Công ty. Định kỳ hàng tháng, mỗi tháng 2 buổi. 100.000đ/buổi (chi phí in ấn tài liệu, nước uống) Chuyên môn nghiệp vụ Tất cả các cán bộ tham gia công tác đấu thầu 35 Mở các buổi học tại phòng họp của Công ty. định kỳ hàng tuần, 1 buổi/tuần. 100.000đ/buổi (chi phí in ấn tài liệu, nước uống) Kiến thức tài chính - Cán bộ làm công tác bóc tách tiên lượng. - Cán bộ dự án chuẩn bị hồ sơ dự thầu 4 19 Gửi đi học 1 khoá Thay phiên nhau để đảm bảo việc thực hiện công việc. 800.000đ/1 khoá. 4x800.000= 3,2 triệu đồng 19x800.000= 15,2triệu đồng Luật -Cán bộ chuẩn bị hồ sơ dự thầu 19 Gửi đi học 1 khoá Thay phiên nhau để đảm bảo việc thực hiện công việc. 700.000đ/1 khoá. 19x700.000= 10,6triệu đồng Quy định về đấu thầu quốc tế Giám đốc, phó giám đốc Thương mại. Các trưởng phòng. 2 8 Tham gia các lớp bồi dưỡng do tổng công ty XNK xây dựng Việt Nam tổ chức. 400.000đ/đợt. 10x400.000=4 triệu đồng Ngoại ngữ (Anh văn), Tin học Tất cả các cán bộ tham gia công tác đấu thầu 35 tham gia các khoá học bên ngoài. 350.000đ/1 khoá. 35x350.000= 12,25 triệu đồng Kiến thức và kỹ năng quản trị Giám đốc, phó giám đốc Thương mại. Các trưởng phòng. 2 8 Tham gia các khoá học do các trường đại học tổ chức 1.000.000đ/1 khoá 10x1.000.000= 10 triệu đồng. Hiện nay tại khối Thương mại, chiều thứ 6 hàng tuần, khối tổ chức họp các nhân viên trong khối. Nội dung của cuộc họp bao gồm: - Các trưởng phòng báo cáo với Giám đốc thương mại hoặc Phó giám đốc thương mại về tình hình hoạt động của phòng: những việc đã hoàn thành, những công việc chưa hoàn thành, những công việc phải làm trong tuần tới và những khó khăn đang gặp phải trong công việc. - Các thành viên khác đưa ra ý kiến đóng góp, đặc biệt là các biện pháp để giải quyết khó khăn. - Giám đốc hoặc Phó giám đốc đưa ra nhận xét và biện pháp giải quyết khó khăn, nêu rõ nhiệm vụ của từng phòng trong tuần tới. Như vậy, vào các buổi họp cuối tuần, khối có thể lồng chương trình đào tạo do các cán bộ trong khối tự thực hiện. Giám đốc thương mại sẽ lên lịch phân công cho từng cán bộ dự án tổ chức một buổi đào tạo (có thể là một buổi trao đổi) về lĩnh vực công việc mình phụ trách hoặc một buổi đúc rút kinh nghiệm từ một dự án trượt thầu (nguyên nhân, rút ra bài học). Ví dụ: Trao đổi về các sản phẩm thiết bị điện do Việt á sản xuất, có thể bao gồm các nội dung: + Ưu, nhược điểm của các sản phẩm thiết bị điện do Công ty sản xuất. + Đặc điểm các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh và có sự so sánh về chất lượng, giá cả, kích thước, sự tiện dụng… + Vị trí sản phẩm của Công ty trên thị trường… Trong buổi đào tạo, các thành viên khác có thể đưa ra những câu hỏi hoặc trao đổi với nhau những kinh nghiệm và sự hiểu biết về lĩnh vực đó. c). Hiệu quả của giải pháp. Có thể nói, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì hiệu quả của nó mang lại rất lớn. Giải pháp này sẽ đem lại những hiệu quả thiết thực cho nhu cầu của Công ty hiện nay: - Nâng cao sự hiểu biết của cán bộ dự án về đặc tính, kỹ thuật của sản phẩm trong ngành điện (các thiết bị điện). - Đào tạo cho cán bộ dự án có một kiến thức tổng hợp để thực hiện tốt hơn chức năng nhiệm vụ của mình trong công tác đấu thầu. - Phát triển mối quan hệ cộng sự tạo điều kiện cho việc phối hợp chặt chẽ các bộ phận trong việc thực hiện công việc. Từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công tác đấu thầu. - Tạo điều kiện cho các cán bộ có thể trao đổi kinh nghiệm và sự hiểu biết trong việc thực hiện công việc. - Khắc phục được tình trạng biến động về nhân sự trong khối Thương mại: khi được đào tạo, các cán bộ dự án sẽ thực hiện công việc có hiệu quả hơn, tự tin trong công việc và thấy gắn bó với công việc hơn. Bên cạnh đó, họ thấy rằng Công ty là một môi trường tốt để họ có thể nâng cao trình độ và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm. Từ đó, họ sẽ cống hiến hết mình cho Công ty. III.3.3. Nâng cao năng lực tài chính của Công ty. a). Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn. Cơ sở lý luận: Năng lực tài chính của các nhà thầu thể hiện ở khả năng tài chính tự có, hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, khả năng huy động các nguồn vốn cho phát triển kinh doanh của nhà thầu. Khả năng tài chính tự có của doanh ngiệp thể hiện ở lượng vốn cố định với cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng, lượng vốn lưu động và quỹ tích luỹ phát triển sản xuất. Khả năng tài chính tự có càng dồi dào, nhà thầu có thể tham gia đấu thầu nhiều công trình khác nhau. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tự có của các nhà thầu có tác động tích cực đến quá trình đấu thầu. Trước hết, nó giúp nhà thầu có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn. Hơn nữa, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý chặt chẽ đồng vốn được giao. Cuối cùng, việc hoạt động kinh doanh có hiệu quả là điều kiện tiên quyết mà nhà thầu có thể huy động được các nguồn vốn từ bên ngoài cho quá trình kinh doanh của mình. Cơ sở thực tiễn: Trong hoạt động đấu thầu của Công ty, nhu cầu về vốn rất lớn do phải nộp khoản tiền bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng và phải có vốn để nhập khẩu vật tư thiết bị điện. Mặt khác, trong thực tế không phải hợp đồng nào đưa vào bàn giao cũng được chủ đầu tư thanh toán ngay, do đó gây hiện tượng ứ đọng vốn lớn. Hơn nữa, tiêu chuẩn về tài chính (năng lực tài chính, khả năng huy động vốn cho công trình dự thầu) cũng được chủ đầu tư đánh giá cao trong hồ sơ dự thầu. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu thì yêu cầu đặt ra là Công ty cần phải có biện pháp tăng cường huy động vốn và thu hồi vốn. b). Phương thức thực hiện. Nguồn vốn của Công ty có thể được huy động từ các nguồn tài chính bên trong và bên ngoài Công ty. - Nguồn vốn từ bên ngoài Công ty + Tham gia vào các tổ chức tín dụng ngắn hoặc dài hạn đặc biệt là các tín dụng ngắn hạn như tín dụng ngân hàng. Công ty nên duy trì và mở rộng mối quan hệ với các ngân hàng, đảm bảo giữ uy tín trong quan hệ tài chính với các ngân hàng để nhận được sự giúp đỡ về vốn hoặc đứng ra làm bảo lãnh thực hiện hợp đồng cho Công ty trong quá trình đấu thầu. + Sử dụng các chính sách tài chính thay thế tín dụng như chính sách thay thế tín dụng bằng thuê mua và chính sách thay thế tín dụng bằng đáo nợ. Đây là một vấn đề mà hiện nay Công ty chưa quan tâm nhiều. Nếu Công ty áp dụng hình thức này thì việc huy động vốn của Công ty sẽ dễ dàng hơn mà vẫn đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Tăng cường mở rộng liên doanh liên kết để tranh thủ sự hỗ trợ về vốn lưu động, nâng cao năng lực kinh tế, kỹ thuật để nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu. Đồng thời qua đó cũng học hỏi thêm được nhiều kinh nghiệm nhất là kinh nghiệm quản lý vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Đây là một vấn đề có ý nghĩa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong điều kiện còn thiếu vốn. - Nguồn tài chính từ bên trong Công ty. +Thực hiện mở rộng và phát triển sản xuất, đa dạng các lĩnh vực hoạt động, nâng cao chất lượng thực hiện hợp đồng từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng doanh thu, đảm bảo có lãi để bổ sung thêm cho quỹ đầu tư phát triển. + Bên cạnh đó, Công ty có thể tranh thủ sự hợp lý vốn của khách hàng duy trì các mối quan hệ làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng để có được điều kiện thuận lợi trong thanh toán. + Huy động vốn bằng đóng góp cổ phần của cán bộ công nhân viên trong Công ty và những người ngoài Công ty. Biện pháp này mới được Công ty ứng dụng. Công ty đã tiến hành xong quá trình Cổ phần hoá và từ ngày 19/5/2005, Công ty chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn đàu tư thương mại công nghiệp Việt á. Cùng với nó thì các lĩnh vực kinh doanh cũng được mở rộng. Để nâng cao hiệu quả công tác thu hồi vốn, Công ty cần có các biện pháp sau: + Xây dựng quy chế cụ thể, kiên quyết với những đơn vị cá nhân, chủ đầu tư không tích cực thanh toán vốn, sử lý lãi suất tín dụng bất kể đối tượng sử dụng vốn. + ấn định chỉ tiêu vay vốn cho từng công trình, hạng mục công trình. + Thực hiện báo nợ sổ sách so sánh hàng tháng trong nội bộ Công ty, không để thất thoát vốn, chỉ đạo việc thực hiện hợp đồng, đẩy nhanh tiến độ thực hiện hợp đồng để nhanh chóng thu hồi vốn. + Cần có sự đánh giá, sàng lọc khách hàng trước khi cung cấp vật tư thiết bị điện, đặc biẹt là về tài chính. c). Hiệu quả của giải pháp. Năng lực tài chính là một trong những yếu tố để chủ đầu tư đánh giá và xét chọn nhà thầu. Vì vậy, nâng cao năng lực tài chính sẽ đem lại hiệu quả rất lớn cho Công ty và nó trở thành một trong những yếu tố thúc đẩy khả năng thắng thầu của Công ty. III.4. Một số kiến nghị với Nhà nước. 1. Có thể nói rằng chế độ đấu thầu được áp dụng ở nước ta ngày càng có nề nếp. Tuy vậy, trong điều kiện xây dựng nền kinh tế mở, với nhiều công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp, tham dự đấu thầu không chỉ có các nhà thầu trong nước mà còn có cả các nhà thầu quốc tế với tiềm lực kinh tế – kỹ thuật mạnh, công tác đấu thầu nảy sinh một số vấn đề phức tạp. Vì vậy, Nhà nước cần hoàn thiện các luật pháp về đấu thầu để đảm bảo tính ổn định và tính hệ thống sao cho phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay và trong tương lai. Đặc biệt, Nhà nước cần ban hành pháp lệnh về đấu thầu để nang cao hiệu lực thi hành của văn bản pháp luật. 2. Hiện nay, tỷ lệ lạm phát đang tăng rất nhanh (thể hiện ở giá cả các mặt hàng tăng nhanh từ đàu năm 2005). Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước trong đó có hoạt động đấu thầu. Mặt khác, tình hình kinh tế – chính trị trên thế giới đang có rất nhiều biến động. Vì vậy, Nhà nước cần có biện pháp bình ổn giá cả để giảm tỷ lệ lạm phát, hạn chế ảnh hưởng của bên ngoài đến nền kinh tế của Việt Nam để đảm bảo cho nền kinh tế được ổn định và phát triển đi lên. Kết luận Cùng với quá trình đổi mới và mở cửa nền kinh tế, hoạt động đấu thầu đã thực sự chiếm một vị trí rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động đầu tư và xây dựng công trình và trở thành nguồn tích luỹ, bổ sung chủ yếu cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. Trên đây là những phân tích về thực trạng hoạt động đấu thầu (cung cấp các thiết bị điện) ở Công ty TNHH Thương mại Việt á và một số ý kiến nhằm hoàn thiện quy trình hoạt động đấu thầu. Hiện nay trong điều kiện cơ chế thị trường, hoạt động đấu thầu ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hoá đất nước. Chính vì vậy, Nhà nước cần có sự quan tâm hơn nữa đến việc hoàn thiện pháp luật về đấu thầu đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty như Việt á tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả và cũng là khuyến khích các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động đấu thầu. Có thể nói trong điều kiện xây dựng nền kinh tế mở, với nhiều công trình có quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp, tham dự đấu thầu không những chỉ có các nhà thầu trong nước mà còn có cả các nhà thầu quốc tế với tiềm lực kinh tế – kỹ thuật mạnh, mức độ cạnh tranh trong hoạt động đấu thầu ngày càng tăng. Do đó, Công ty cần nhận thức được đòi hỏi ngày càng cao của hoạt động đấu thầu và cần quan tâm hơn đến việc cải tiến trình độ mọi mặt của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong điều kiện kinh doanh mới. Bên cạnh đó, bước vào thế kỷ 21, Việt Nam đã là thành viên của ASEAN, APEC, AFTA và đang trong quá trình gia nhập vào WTO, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt trong tất cả những lĩnh vực. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty TNHH Thương mại Việt á nói riêng cần phải nâng cao hơn nữa hoạt động kinh doanh (trong đó có hoạt động đấu thầu) để có thể đứng vững và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại Công ty Việt á, em đã cố gắng tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung, sau đó tập trung nghiên cứu vào quy trình hoạt động đấu thầu cung cấp thiết bị điện nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi khó khăn của Công ty trong công tác đấu thầu cung cấp thiết bị điện, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đấu thầu. Với một thời gian ngắn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn tốt nghiệp này có thể chưa đưa ra những giải pháp tốt nhất cho Công ty trong thời gian tới, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy, cô giáo và các bạn. Luận văn tốt nghiệp được hoàn thành với sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn – Thạc sỹ Trương Đức Lực cũng như các cô chú, anh chị cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Thương mại Việt á. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Thạc sỹ Trương Đức Lực cùng toàn thể các cô chú, anh chị cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Thương mại Việt á đã giúp em trau dồi kiến thức cơ bản, không ngừng nâng cao hiểu biết để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Lời mở đầu 1 Phần I: Giới thiệu chung về công ty tnhh thương mại việt á 3 I.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Việt á 3 I.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 5 I.3. Một số đặc điểm Kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việt á. 5 I.3.1. Lao động. 5 I.3.2. Máy móc thiết bị 7 I.3.3. Vốn và cơ cấu nguồn vốn. 7 I.3.4. Cơ cấu sản xuất và cơ cấu quản trị của Công ty Việt á 9 a). Cơ cấu sản xuất 9 I.3.2. Cơ cấu quản trị 9 I.4. Quy trình thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. 12 I.5. Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu trong 5 năm gần đây 14 Phần II: Thực trạng công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á 16 II.1. Quy trình đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á 16 II.2. Phân tích kết quả đấu thầu của Công ty trong 5 năm gần đây. 25 II.3. Môi trường hoạt động đấu thầu của Công ty Việt á 34 II.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh 34 1. Môi trường vĩ mô 34 2. Đối thủ cạnh tranh. 35 II.3.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 36 1. Công ty 37 2. Khối Thương mại 37 II.4. Đánh giá hoạt động đấu thầu tại Công tyTNHH Thương mại Việt á. 38 II.4.1. Những thành tích đạt được trong công tác đấu thầu. 38 II.4.2. Những tồn tại trong công tác đấu thầu tại Công ty Việt á 39 II.4.3. Nguyên nhân 42 Phần III: Giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á 49 III.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thương Mại Việt á 49 III.1.1. Phương hướng phát triển chung của ngành điện 49 III.1.2. Phương hướng của Công ty từ nay đến năm 2010 50 III.1.3. Mục tiêu năm 2005 51 III.2. Vận dụng ma trận SWOT. 53 III.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu tại Công ty TNHH Thương mại Việt á 54 III.3.1. Thiết lập một phòng Marketing. 54 III.3.2. Nâng cao năng lực của cán bộ dự án thực hiện công tác đấu thầu. 59 III.3.3. Nâng cao năng lực tài chính của Công ty. 63 III.4. Một số kiến nghị với Nhà nước. 67 Kết luận 68