Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty vận tải biển III - Vinaship

trường đại học Hàng hải Việt Nam là một trong 2 trường trong cả nước đào tạo các sỹ quan phục vụ cho ngành vận tải biển... công ty VINASHIP có nhiều thuận lợi trong việc tuyển chọn và sử dụng đội ngũ sĩ quan có tri thức. Qua bảng ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên công ty tăng lên không đáng kể nhưng thu nhập bình quân 1 người 1 tháng tăng từ 789405 năm 1996 lên 1850000 đồng năm 1999. Điều này chứng tỏ công ty đang hoạt động có hiệu quả. Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đó là khi chuyển sang cơ chế thị trường hầu hết các cán bộ quản lý từ cấp phó phòng ban, các cán bộ chuyên môn ở các phòng ban nghiệp vụ đều được cử đi học dài hạn hoặc tham gia bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế thị trường. Từ đó công tác tổ chức quản lý và sản xuất trong nội bộ công ty được tạo thành một khối thống nhất hướng ra thị trường và phục vụ thị trường. Bên cạnh đó đội ngũ sỹ quan thuyền viên thường xuyên được bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, sự phân công lao động hợp lý đối với thuyền viên phù hợp với chức năng, điều kiện lao động, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc giúp cho họ có thể vận hành các máy mọc thiết bị hiện đại và yên tâm công tác gắn bó với công ty. Năm 1999, số sỹ quan của công ty được đi học nâng cao trình độ tại trường đại học Hàng hải lên tới 300 người. Công ty luôn chăm lo tới đời sống cán bộ, sỹ quan, thuyền viên làm tốt công tác an toàn lao động, 100% cán bộ công nhân viên được mua bảo hiểm y tế, BHXH, duy trì khám sức khoẻ định kỳ, nâng cao chất lượng bữa ăn cho thuyền viên. Không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất, công ty còn chú trọng đến hoạt động văn thể: Tổ chức bóng đá, cầu lông, bóng chuyền... nhằm nâng cao đời sông tinh thần, tình cảm giữa công nhân viên trong công ty. Tất cả những điều đó đã góp phần hình thành nên 1 bầu không khí thi đua hăng say làm việc, lao động khẩn trương, yên tâm công tác là một trong những nhân tố quan trọng nhất đối với sự thành công trong sản xuất kinh doanh của công ty. Tóm lại, công tác quản lý tổ chức lao động ở công ty VINASHIP đã được quan tâm đúng mức, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao góp phần quyết định vào việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh của công ty. 1.2.4. Thực trạng tài chính: Chúng ta đều biết rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ công ty nào cũng đều dựa trên một cơ sở tài chính nhất định. Hoạt động tài chính và các hoạt động sản xuất kinh doanh có quan hệ trực tiếp với nhau. Từ cung ứng vật tư, hàng hoá đến sản xuất tiêu thụ sản phẩm đều ảnh hưởng đến công tác tài chính. Tiềm lực và khả năng tài chính thực tế thường là giới hạn hiện hữu nhất là đối với hoạt động và thực thi chiến lược kinh doanh. Vài nét về tình hình tài chính của công ty VINASHIP từ năm 1996->1999 được thể hiện qua một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu cho trong bảng. Qua số liệu đó chúng ta có nhận xét chung là tình hình tài chính của công ty tương đối khả quan. -Vốn kinh doanh: (vốn cố định và lưu động) năm sau cao hơn năm trước. - Vốn kinh doanh chủ yếu do ngân sách Nhà nước cấp vốn tự bổ sung có xu hướng tăng chứng tỏ công ty có tích luỹ để đầu tư phát triển. - Công ty chủ động về tài chính không vay vốn ngân hàng. - Doanh thu vận tải và các khoản nộp ngân sách Nhà nước tăng liên tục qua các năm chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan. Với khả năng tài chính tương đối mạnh công ty có thể thực hiện được các chương trình đầu tư phát triển, đầu tư xây dựng cơ bản tiêu biểu là năm 1999 công ty đã đầu tư xây dựng cơ bản trên 4 tỷ đồng. Tuy nhiên vì vốn ngân sách cấp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn kinh doanh nên công ty cũng chịu sự phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn này mà ảnh hưởng đến sự năng động, tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ 1996->1999. Chủ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 1. vật chấtĐ +Vốn ngân sách cấp. +Vốn tự bổ sung. +Tỷ lệ vốn ngân sách/Tổng VCĐ Triệu đồng % 163000 148000 15000 90,7 248000 225680 22320 90,1 256000 217600 38400 85 265000 201400 63600 76 2.Vốn lưu động +Vốn ngân sách cấp. +Vốn tự bổ sung. +Vốn vay ngân hàng. +Tổng vốn ngân sách/Tổng vốn lưu động. Triệu đồng % 40400 34340 6060 0 85 45600 36480 9120 0 80 48700 43830 4870 0 90 60500 48400 12100 0 80 3.Doanh thu +,% so với năm trước. Triệu đ % 54578 76020 139,2% 99408 130,76 194192 104,8 4. Nộp NSNN. +, % so với năm trước Triệu đ % 3155 3149 99% 4300 136 4000 93 5.Lợi tức thực hiện +, % so với năm trước Triệu đ % 374 1423 3,8 3865 2,71 4300 1,11 (Nguồn: Công ty vận tải biển III - VINASHIP) 1.2.5.Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng công ty: Qua phân tích thực trạng công ty vận tải biển III -VINASHIP ta thấy công ty có điểm mạnh và điểm yếu so với các công ty vận tải biển khác là: ã Những điểm mạnh của công ty: - Đội tàu khai thác có tình trạng kỹ thuật tốt. - Tình hình tài chính tương đối ổn định. - Tình hình làm việc tương đối tốt. - Là một công ty có uy tín trong ngành vận chuyển tuyến nội địa. - Công tác tổ chức và khai thác tàu tốt. ã Những điểm yếu của công ty: - Tuyến nước ngoài chưa được khai thác. - Thời gian tàu có hàng còn thấp. 1.3. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh. Các dữ liệu đầu vào cho ma trận SWOT được khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên. Trong ma trận SWOT chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn: Điểm mạnh: S 1. Uy tín trong thị trường vận chuyển nội địa. 2.Có khả năng về tài chính . 3. Đội tàu có tình trạng kỹ thuật tốt. 4. Công tác tổ chức và khai thác tàu linh hoạt. 5. Tinh thần làm việc tương đối tốt. Điểm yếu: W 1. Đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn yếu. 2. Chưa có tuyến đương vận chuyển dài. 3. Nguồn hàng vận chuyển còn lệ thuộc. Cơ hội: O 1.Nền KT trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao. 2. Những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài. 3. Nhu cầu vận chuyển hàng hoá thị trường nội địa cao. 4. Sự phát triển của ngành sửa chữa và đóng tàu. Các kết hợp SO S1O1, S1O2, S1O3, S2O1, S2O2... Các kết hợp OW: O1W1, O1W2... Nguy cơ: T 1.Thị trường vận chuyển ngày càng cạnh tranh gay gắt. 2.Lượng tàu dư thừa vào khai thác thị trường vận chuyển Việt Nam. 3.Khối lượng hàng hoá vận chuyển hiện tại không nhiều. Các kết hợp ST: S1T1,S1T2, S1T3, S2T1, S2T2... Các kết hợp WT: W1T1, W2T1, W2T2... Bảng 2.5: Ma trận SWOT của công ty vận tải biển III - VINASHIP Để xác định vị thế cạnh tranh của công ty, chúng ta so sánh và kết hợp từng cặp tương ứng của các yếu tố tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương pháp chiến lược mà ta cần xem xét. * Phối hợp SO: là sử dụng tối đa sức mạnh để khai thác cơ hội. - S1O1, S1O2, S1O3: Kết hợp cơ hội nền kinh tế trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao, những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài và hơn nữa là nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong thị trường nội địa cao sẽ tạo điều kiện cho đội tàu của công ty vận chuyển trong nội địa được giữ vững và có phát triển sang thị trường vận chuyển nước ngoài. - S4O3, S3O3, S3O4: Nền kinh tế của nước ta đang phát triển, nhu cầu vận chuyển hàng hoá cao, nguồn hàng đa dạng về chủng loại hơn nữa đội tàu có tình trạng kĩ thuật tốt, công tác tổ chức và khai thác linh hoạt cao nên công ty đã đưa ra phương án đa dạng hoá hình thức khai thác. * Phối hợp WO: Cần khắc phục các điểm yếu bằng tận dụng các cơ hội. - O1W2, O2W1, O3W2: Với những cơ hội từ môi trường bên ngoài: như nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong mấy năm gần đây tăng, thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài. Trong khi đó đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn kém, chưa có tuyến đường vận chuyển dài. Vì thế công ty cần vận dụng những cơ hội từ bên ngoài và có đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển để mở tuyến đường vận chuyển sang nước ngoài nhiều hơn. * Phối hợp WT: Công ty cần phải chủ động đưa ra các phương án phòng thủ, chủ động khắc phục điểm yếu và tối đa hoá các mối đe doạ. *Phối hợp ST: Sử dụng tối đa sức mạnh để vượt qua những đe doạ, thử thách từ môi trường bên ngoài. 2. Chiến lược kinh doanh của công ty Vận tải biển III VINASHIP. 2.1 Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội tàu. * Hình thức khai thác tàu chuyến. Là hình thức khai thác có đặc điểm sau: Số lượng hàng và loại hàng, thời gian khởi hành, thời gian đến, số lượng cảng ghé qua không cố định mà luôn thay đổi phụ thuộc vào hợp đồng thuê tàu cụ thể của từng chuyến đi. Hình thức khai thác tàu chuyến là tàu tổng hợp, chở được nhiều loại hàng khác nhau, hơn nữa giá cước vận tải biến động theo quan hệ cung cầu của thị trường thuê tàu. Trình tự tổ chức một chuyến đi đó là: - Lựa chọn tàu vận chuyển và đề xuất các phương án bố trí. Khi đã thu thập được các nhu cầu thuê tàu chủ tàu phải đề xuất các phương án bố trí tàu chuyến theo yêu cầu vận chuyển. Nguyên tắc lựa chọn tàu vận chuyển đề xuất các phương án bố trí tàu là: + Đặc trưng khai thác kỹ thuật của tàu phải phù hợp với đặc tính của hàng hoá. + Trọng tải thực trở của tàu không được nhỏ hơn khối lượng hàng yêu cầu vận chuyển. + Tàu phải có đủ thời gian nhận hàng đúng yêu cầu của người thuê tàu. - Lập sơ đồ luồng hàng và sơ đồ công nghệ chuyến đi: Khi một hoặc nhiều nhu cầu vận chuyển xuất hiện (thể hiện ở các đơn chào hàng của người thuê tàu hay các lô hàng mà công ty tìm kiếm được) người khai thác tàu căn cứ vào khối lượng, cự ly giữa cảng xếp và cảng dỡ của từng lô hàng để lập sơ đồ luồng hàng và sơ đồ luồng tàu. Luông tàu là cơ sở chọn tàu thực hiện chuyến đi. Sơ đồ công nghệ chuyến đi là sơ đồ để xác định chi phí thời gian và chi phí khai thác cho chuyến đi. - Lựa chọn tiêu chuẩn tối ưu là một trong những chỉ tiêu kinh tế sau: Chi phí thấp nhâts và lợi nhuận cao. - Lập kế hoạch tác nghiệp: Sau khi đã lựa chọn được phương án có lợi và hợp đồng thuê tàu đã được ký kết thì chủ tàu có thể tổ chức việc hợp đồng tức là lập kế hoạch tác nghiệp chuyến đi cho các tàu. Kế hoạch chuyến đi là kế hoạch chi tiết từng thành phần thời gian trong chuyến đi của tàu. Các thành phần thời gian này được xác định dựa vào định mức về chất tải hao phí thời gian. ã Vận tải bằng Container: Hệ thống vận tải bằng Container thống nhất được hình thành trên các cơ sở sau: -Hệ thống kế hoạch vận tải thống nhất. - Dựa vào tiêu chuẩn hoá các quy định vận tải. - Dựa vào hệ thống pháp luật điều chỉnh mối quan hệ giữa các bên tham gia vào quá trình. - Dựa vào sự tiêu chuẩn hoá về các mặt kích thước và trọng lượng của Container, tàu, thiết bị xếp dỡ, phương tiện vận tải, kho bãi cảng. Để tổ chức hệ thống vận tải Container thống nhất các cán bộ khai thác công ty phải giải quyết những vấn đề cơ bản sau: a. Xây dựng luồng hàng: Là tập hợp những nhu cầu vận chuyển thường xuyên ổn định có nhu cầu hàng hoá lớn hoặc nhỏ giữa các điểm gửi và nhận ở trên 2 lục địa khác nhau hoặc trên cùng 1 lục địa. Dựa vào nhu cầu vận chuyển hàng hoá để xác định được luồng Container. Nguyên tắc xây dựng luồng Container là: Số Containerđi theo chiều xuôi và ngược phải bằng nhau. b. Lựa chọn loại thùng tiêu chuẩn: Theo tiêu chuẩn của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO có rất nhiều loại: 400 feet, 20 feet, 10 feet, 5 feet. Việc lựa chọn loại thùng tiêu chuẩn phải dựa vào tàu vận chuyển, dựa vào các phương tiện vận chuyển của các phương thức vận tải khác, phụ thuộc vào kích thước lô hàng. c. Xây dựng sơ đồ vận tải và sơ đồ công nghệ của quá trình vận chuyển. d. Xây dựng hệ thống hoàn trả Container. 2.2. Đẩy mạnh thị trường vận chuyển nội địa và mở rộng thị trường vận chuyển sang Đông Âu, Bắc Âu, Bắc Mỹ... Định hướng thị trường vận chuyển là chìa khoá cho sự thành công trong vận chuyển hàng hoá của công ty. Trong những năm qua, vận chuyển hàng hoá ở thị trường nội địa của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển. Năm 1998, tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển là 758949 tấn thì khối lượng vận chuyển nội địa là 554781 chiếm 73% khối lượng hàng hoá vận chuyển của công ty. Năm 1999 tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển của công ty là 1009771 tấn thì vận chuyển nội địa là 775198 chiếm 76% khối lượng vận chuyển của cả công ty. Thấy rõ nhu cầu vận chuyển nội địa ngày càng tăng lên và hơn thế nữa là uy tín của công ty trong thị trường vận chuyển nội địa nên công ty đã xác định vận chuyển nội địa là thị trường vận chuyển chính của công ty. Xác định thị trường vận chuyển nội địa là chính nhưng các cán bộ kinh doanh của công ty thấy: Đất nước ta mở cửa tự do buôn bán, hàng hoá của ta đã xuất khẩu sang các thị trường lớn như: Đông Âu, Tây Âu, Bắc Mỹ... và ta cũng nhập khâủ hàng hoá từ nhiều thị trường khác nhau. Do đó nhu cầu vận chuyển bằng đường biển rất lớn công ty điều tra kỹ lưỡng những thị trường vận chuyển đó và chuẩn bị mở tuyến đường vận chuyển mới Việt Nam - Đông Âu, Việt Nam- Tây Âu, Việt Nam - Bắc Mỹ. 3. Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh: 3.1. Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu á gây tổn hại với các nước trong khu vực. Nền kinh tế Việt Nam cũng chịu nhiều ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đó nhất là lĩnh vực xuất khẩu, tài chính, đầu tư và dịch vụ. Công ty vận tải biển III VINASHIP là công ty thuộc ngành dịch vụ phục vụ thương mại quốc tế nên hoạt động kinh doanh vận chuyển của công ty cũng bị ảnh hưởng. Chúng ta đã biết để khôi phục kinh tế, hầu hết các nước Châu á đều thực hiện chính sách: “Tăng cường xuất khẩu, giảm nhập khẩu" chính sách này không chỉ làm cho một số mặt hàng giảm mạnh như: Dầu thô, phân bón, xi măng, nông sản... mà còn tạo nên sự chênh lệch về chiều hàng giữa đi và đến ở từng nơi dẫn đến tình trạng thừa tàu, giá cước vận chuyển giảm bình quân từ 20-30% so với năm 1996. Mặc dù vậy công ty VINASHIP đã thực hiện nghiêm túc của tổng công ty Hàng hải nên đã tập trung vào vận tải nội địa, nâng cao được thị phần của vận tải nội địa của công ty. Khối lượng hàng hoá vận chuyển năm 1999 đạt 1009771 tấn bằng 106% so với kế hoạch năm 1999 và tăng 33% so với thực hiện năm 98. Trong đó: - Vận tải nước ngoài đạt 234573 tấn bằng 78% so với kế hoạch 1999 và tăng 14% so với thực hiện năm 1998. 3.2- Một số chỉ tiêu về tài chính. * Tổng doanh thu 104192 triệu đồng bằng 104,19% kế hoạch và tăng 4,87% so với thực hiện năm 1998. * Tổng lợi nhuận 4300 triệu đồng bằng 107% kế hoạch và tăng 11% so với thực hiện năm 1998. * Tổng nộp ngân sách Nhà nước 4 tỷ đồng hoàn thành 100% kế hoạch được giao. Bảng2.6: Kết quả thực hiện năm 1998 - 1999 (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu tổng 1998 Năm 1999 So sánh 99/98 KH TH % HT Tổng doanh thu Tổng lợi nhuận Nộp ngân sách 99408,34 3655,86 4300 100000 4000 4000 10419, 4300 4000 104,19 107,50 100,00 104,81 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1998-1999 của Công ty vận tải biển III - VINASHIP) III- Đánh giá chiến lược và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. 1- Những ưu điểm nổi bật. - Việc xây dựng những phương hướng chiến lược kinh doanh của công ty đã dựa trên cơ sở phân tích về môi trường kinh doanhvà tình hình nội bộ công ty. Đây là những căn cứ vững chắc đảm bảo sự thành công của công ty trong việc thực hiện kế hoạch. - Trong một vài năm gần đây, công ty đã bước đầu có sự đầu tư cho nghiên cứu thị trường và coi đó là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường. - Việc thực hiện đa dạng hoá hình thức khai thác nhất là hình thức vận tải bằng container là một phương thức vận tải tiên tiến nhất hiện nay và nó làm thay đổi bộ mặt của ngành vận tải và thay đổi tận gốc quá trình xếp dỡ và quá trình phục vụ tàu tại cảng. - Coi vận chuyển nội địa là tuyến đường vận chuyển chính để khai thác đã đem lại một số kết quả: + kết quả kinh doanh năm 1999 đạt sản lượng vận tải là 1009771 tấn tăng 33% so với kết quả thực hiện năm 1998. + Doanh thu vận tải năm 1999 đạt 104192 triệu đồng tăng gần 5% so với thực hiện năm 1998 và lãi là 4300 triệu đồng. 2- Những hạn chế. Bên cạnh những thàng công đã đạt được thì chiến lược kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh còn một số hạn chế sau: - Mặc dù đã có sự quan tâm nhưng công tác nghiên cứu thị trường của công ty vẫn chưa được chú ý đúng mức. Đôi khi việc thông báo các thông tin về giá cước, nguồn hàng giữa các công ty còn rất hạn chế. - Trong hình thức khai thác tàu chuyến do loại hàng, khối lượng hàng, tuyến dường vận chuyển không cố định nên việc tìm kiếm nguồn hàng để vận chuyển là nhiệm vụ hết sức quan trọng của những người quản lý và khai thác tàu vận tải biển. - Việc tìm kiếm nguồn hàng phụ thuộc vào thị trường thuê tàu chuyến trong nước, trong khu vực và trê thế giới nên thường sảy ra 2 trường hợp, đó là: + Trường hợp thừa tàu nhưng thiếu hàng, + Trường hợp thiếu tàu nhưng thừa hàng. - Sản lượng vận chuyển nội địa đem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất cho công ty nhưng lại do Tỏng công ty hàng hải Việt Nam giao. 3- Vấn đề và cơ hội. Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam có mặt ở hầu khắp các nơi trên thế giới do đó yêu cầu về vận chuyển hàng xuất khẩu tăng. Chẳng hạn: Nếu xếp loại những mặt hàng xuất khẩu đạt tổng kim ngạch từ 50 triệu USD thì chỉ có những mặt hàng sau: - Dầu tho bán cho 4 nước: Sigapore chiếm 2/3 còn lại là Nhật Bản, Hồng Kông và Anh. - Gạo bán cho 34 nước: 60% bán cho Sigapore, Hồng Kông, Malaysia còn lại là các nước Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Phi. - Than xuất sang 16 nước: 80% bán ở Châu á còn lại bán cho một số nước Châu Â, Canada. - Đồ thủ công mỹ nghệ xuất sang Thái Lan, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản, Pháp, Bỉ, Đức,... - Cà phê xuất sang 23 nước, riêng Châu á chiếm 2/3. - Hạt điều bán cho 11 nước chủ yếu là Singapore, Trung quốc, Pháp, Đức, Hồng Kông. Về nhập khẩu, nếu xếp theo kim ngạch nhập khẩu nhập từ lớn đến nhỏ ta thấy: - Xăng dầu và nhớt chiếm 38% kim ngạch nhập khẩu nhập từ 15 nước, 96% hàng nhập từ Châu á, chủ yếu là Singapo, Nhật Bản, Hồng Kông, trong đó khoảng 50% là nhiên liệu diezel. - Sản phẩm hoá học chiếm 21% kim ngạnh nhập khẩu mặt hàng lớn nhất là phân hoá học, sau đó là tân dược, chất dẻo và chất hoá học phục vụ công nghiệp. - Máy móc thiết bị chiếm hơn 7% kim ngạch nhập khẩu trên 64% là kim ngạch nhập máy móc thiết bị từ các nước trung gian như Singapo, Hồng Kông, Thái Lan, Đài Loan... - Nhập nguyên liệu cho công nghiệp sơ chế chiếm 11% kim ngạch nhập khẩu. Mặt hàng chủ yếu là sắt, thép, vật liệu xây dựng, bông vải sợi 80% nhập từ Châu á. Nhìn chung tốc độ nhập khẩu tăng nhanh và còn tăng nhanh với các mặt hàg chủ yếu là máy móc thiết bị, xăng dầu, sắt thép... Qua tổng hợp tình hình kinh tế và xuất nhập khẩu đã cho thấy những mặt hàng, luồng hàng lớn đang phát triển. Trong đó Singapo, Hồng Kông đang có quan hệ buôn bán với hơn 10 mặt hàng của Việt Nam. Tiếp đó là Nhật, Đài Loan và một số nước Châu á khác. Tuy hàng hoá Việt Nam đã có mặt ở gần 30 nước trên thế giới nhưng chưa có luồng hàng, có khối lượng lớn đòi hỏi những tàu chuyên dụng có trọng tải lớn ngoài xăng dầu và cả luồng hàng đi bằng container. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP. I. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện các bước của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty VINASHIP. 1. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Sự phân bố nhu cầu vận chuyển không đồng đều về mặt thời gian và không gian đã tạo ra các biến động về nhu cầu vận chuyển. Các biến đọng này là trở ngại lớn trong việc tổ chức các hoạt động vận tải của công ty. Do vậy người làm công tác vận tải cần tìm hiểu điều tra kĩ lưỡng nhu cầu vận chuyển. Nghiên cứu nhu cầu vận chuyển không chỉ giới hạn về mặt số lượng vận chuyển mà còn phải nghiên cứu kĩ lưỡng yêu cầu chất lượng và thời hạn vận chuyển. Việc điều tra kĩ lưỡng thị trường vận chuyển chẳng những cho phép công ty tổ chức tốt hoạt động vận chuyển có hiệu quả hơn mà còn tạo ra sự nhịp nhàng giữa các cơ sở sản xuất, đó là: 1.1 Dự báo về nhu cầu vận tải. Dự tính mậu dịch thế giới đối với các mặt hàng chính tăng 2,5-3% và đến năm 2001 mức tăng trưởng trung bình là 3,37% hàng năm. Cụ thể là đến 2001 hàng rời đạt 1,8 tỉ tấn; hàng lỏng đạt 2 tỉ tấn, hàng contaner và hàng bách hoá đạt 1,17 tỉ tấn. - Hàng dầu: Do mức tiêu thụ dầu tăng bình quân từ 2,5%/năm, mức tiêu thụ gấp đôi vào năm 2010 dẫn tới nhu cầu về dầu cũng tăng từ 3-4%. Năm 1994 có 12 triệu tấn tàu dầu hạ thuỷ, năm 1995 có 10 triệu tấn tàu dầu được hạ thuỷ. - Về contaner: Do có sự phát triển của ngành sản xuất contaner, khối lượng thùng contaner trong vận tải biển thế giới sẽ từ con số 85000000 TEU năm 2000 lên 17000000 TEU năm 2005. Trong đó sản lượng contaner của Châu á chiếm 75% của thế giới. - Hàng rời: Các năm 1994-1995 có 10 triệu DWT tàu chở hàng được hạ thuỷ mỗi năm. Với mức tăng trưởng khiêm tốn trong thương mại hàng rời trong năm 1994 đội tàu có mức tăng trưởng nhanh hơn so với nhu cầu về khối lượng hàng rời, cụ thể đội tàu hàng rời khô sẽ tăng 1,5-2% trung bình hàng năm. Tóm lại: Trên cơ sở số liệu về cung và cầu có thể dự đoán được nhu cầu chở hàng rời khô có thể tăng từ 2-3%/ năm, trong khi đó mức tăng trưởng của đội tàu là 1,5-2%/năm. Nhìn chung thị trường biển mở rộng, nhu cầu hàng hoá các loại chuyên chở bằng đường biển tăng lên. Khu vực Thái Bình Dương đang sôi động hơn khu vực Đại Tây Dương. Đây cũng chính là cơ hội cho việc tăng năng lực khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển III VINASHIP nói riêng và của tổng công ty Hàng hải nói chung. Dự báo nhu cầu hàng hoá xuất nhập theo từng mặt hàng chủ yếu của Việt Nam qua các bảng. Các số liệu được tính cho 3 mốc thời gian là năm 2000,2005,2010. Mỗi mốc thời gian nêu lên số liệu lại được lấy theo 2 giá trị PA1(giá trị tối thiểu) và PA2 (giá trị tối đa). Bảng3.1: Dự báo các mặt hàng xuất nhập khẩu chủ yếu đến năm 2000. (Đơn vị: 1000 tấn) STT Loại hàng Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAIV PAI PAII I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Hàng xuất khẩu. Dầu thô Than đá Gạo Xi măng Đồ gỗ Cà phê Cao su Hàng dệt Hạt điều Tôm đông lạnh Hạt tiêu Chè Thịt chế biến Các mặt hàng khác 29597 14438 2567 1845 1604 321 158 152 80 64 64 34 29 26 8215 36900 18000 3200 2300 2000 400 197 190 100 80 80 43 36 32 10242 49500 20000 5500 2500 3000 500 260 300 150 100 110 60 50 40 16930 64474 25974 7413 3247 3896 649 338 309 195 130 143 76 65 52 21987 69000 30000 6500 3000 4000 760 370 387 200 160 150 82 72 60 23259 99756 43372 9397 4337 5783 1099 535 560 289 231 217 119 104 87 33626 II 1 2 3 4 5 6 7 8 Hàng xuất khẩu. Xăng dầu Hàng contaner Kim khí Phân Thiết bị Lương thực Hoá chất Hàng khác 16201 6279 3547 2446 2005 802 401 401 320 20100 7828 4422 3050 2500 1000 500 500 300 27500 7500 8500 5600 3000 1500 800 100 500 35124 9740 11039 7273 3396 1948 1039 130 649 45129 7000 14000 8000 3500 3000 1000 1500 7129 65138 10120 20240 11560 5060 4337 1446 2069 10306 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Bảng 3.2: Dự báo lượng hàng vận chuyển bằng đường biển của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị:1000tấn) STT Chỉ tiêu Năm2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Khối lượng hàng hoá xuất khẩu 29598 36900 45900 64286 69000 99756 2. Khối lượng hàng hoá nhập khẩu 16202 20100 27500 35714 45129 65244 3. Khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường biển nội địa 4818 6000 12000 15584 30000 43372 4. Tổng khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu 45800 57000 77000 100000 114129 165000 5. Tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng đường biển 50618 6300 89000 115584 114129 208372 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Bảng 3.3: Dự báo hàng hoá xuất nhập khẩu bằng đường biển của Việt Nam đến năm 2010. (Đơn vị: 10000 tấn) STT Loại hàng vận chuyển Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 PAI PAII PAI PAII PAI PAII 1. Hàng lỏng 20694 25800 25700 35714 37000 53493 2. Hàng container 6016 7500 13000 16883 22000 31807 3. Hàng rời 6577 8200 13040 16935 20000 28915 4. Hàng bách hoá 10002 12370 16030 20818 19020 27498 5. Hàng khô 2511 3130 7430 9650 16109 23287 Tổng cộng 45800 57000 77000 100000 114129 165000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) 1.2 Xác định nhu cầu tàu. Để xác định nhu cầu tàu cần căn cứ vào khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu và khả năng giành quyền vận tải hàng hoá của đội tàu công ty VINASHIP tương ứng với các giai đoạn 2000,2005 và 2010 là 20, 30, 40%. Để đáp ứng nhu cầu vận tải, công ty cần tổ chức lại đội tàu theo con đường phát triển đội tàu có cơ cấu hợp lí, có đủ tàu chuyên dùng cỡ lớn như tàu chở contaner, tàu chở dầu thô và sản phẩm dầu, tàu chở hàng rời...Đội tàu phải đạt được trọng tải cần thiết trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu vận tải đã được xác định qua nghiên cứu qui hoạch phát triển đội tàu. Bảng3.4: Nhu cầu về đội tàu trong tương lai. ( Đơn vị: DWT) Năm Tổng số Tàu biển xa Tàu ven biển 2000 1244000 1008000 2356000 2005 2178000 1798000 380000 2010 2931000 2366000 560000 (Nguồn: Cục hàng hải Việt Nam) Trong tương lai để đảm bảo vận chuyển 40% lượng hàng xuất nhập khẩu và toàn bộ hàng nội địa thì trọng tải đội tàu phải đạt như trong bảng. Với phương châm chiến lược phát triển đội tàu là khai thác thế mạnh, khắc phục các tồn tại để xây dựng đội tàu đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế quốc dân đang phát triển mạnh. Tập trung xây dựng đội tàu chủ lực của đội tàu quốc gia do Nhà nước quản lí, đó là đội tàu mạnh về cơ cấu, hiện đại về trang bị chất lượng kĩ thuật, công nghệ khai thác quản lí, tạo được sức mạnh trong vận tải khu vực. Năm 2000 đảm nhiệm vận chuyển 1200000 tấn hàng hoá. 2. Xác lập các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Việc xác lập được hệ thống mục tiêu đúng dăn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Hệ thống mục tiêu không phải được xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh. Cũng như các bước công việc khac trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay trong hệ thống quản lí chiến lược đồng thời, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là 1 "mắt xích" trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể được tiến hành đồng thời với các khâu công việc khác. Chẳng hạn ngay khi chiến lược đang thực hiện thì có thể có những thay đổi trong môi trường kinh doanh đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải có những điều chỉnh phù hợp và ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu của mình. Tất nhiên việc xây dựng các mục tiêu cần được dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trường kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lượng công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các mục tiêu được đề xuất. Các mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhưng rất nhiều khi nó còn làm được nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thường cụ thể và mang tính định lượng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn. Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn công ty, ban giám độc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định. Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lược kinh doanh thì các phòng liên quan trực tiếp như phòng kinh doanh, pháp chế Hàng hải, vật tư có vai trò quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thì các phòng chức năng các tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện. Các mục tiêu cần đảm bảo ở 1 mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lưu trữ để định kì lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện được. Phải hết sức linh hoạt mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã dặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn cho 2-3 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhưng hàng năm công ty vẫn cần xem xét lại các mục tiêu này để tiến hành điều chỉnh cần thiết. II.Hoàn thiện một số điều kiện để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. 1. Kiến nghị với Nhà nước. Để thực hiện được việc nâng cao khả năng khai thác vận tải biển của công ty vận tải biển 3 VINASHIP chúng ta cần kiến nghị với Nhà nước và Chính phủ thực hiện các chính sách nhằm phát triển vận tải biển Việt Nam. Dựa trên cơ sở hiện có chúng ta cần có những chính sách để phát triển vận tải biển sau: 1.1.Chính sách ưu tiên vận tải theo khu vực. Nghiên cứu cơ chế chính sách khuyến khích những doanh nghiệp vận tải biển chạy trên tuyến đã đượ phân công. Có thể miến giảm thu một số phí (phí trọng tải, phí neo đậu, phí rời cầu, phí cập cầu...) khi tàu của những doanh nghiệp này chạy trên những tuyến đã được phân công. 1.2 Chính sách đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị mới. Có thể áp dụng chính sách giảm thuế nhập khẩu theo một tỷ lệ nhất định khi doanh nghiệp vận tải biển tiến hành nhập phương tiện, thiết bị và công nghệ mới vào Việt Nam để khai thác và sử dụng. Khuyến khích những doanh nghiệp ssd công nghệ, phương tiện, thiết bị mới bằng chính sách giảm hoặc miễn 1 số thuế hoặc phí theo 1 tỷ lệ nhất định, trong một thời gian nhất định khi doanh nghiệp khai thác công nghệ, phương tiện, thiết bị mới này. Nhà nước và các Ngân hàng phải tạo điều kiện thuận lợi để cho công ty vận tải biển 3 VINASHIP được vay vốn để phát triển đội tàu. Đồng thời bảo lãnh cho công ty vay được vốn của nước ngoài để phát triển đội tàu. 1.3 Chính sách đầu tư cho hệ thống thông tin, quản lí. Cơ sở kĩ thuật phục vụ cho công tác quản lí của các công ty vận tải biển là mạng lưới thông tin quốc gia và quốc tế, mạng lưới thông tin nội bộ, mạng lưới máy vi tính...Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện nay, các thiết bị thông tin ngày càng hiện đại mang tính chất toàn cầu hơn. Sự trao đổi thông tin giữa tàu và bờ ngày càng đơn giản và dễ dàng hơn nhờ sự giúp đỡ của các vệ tinh và các thiết bị thu phát dưới tàu và trên bờ. Do đó, Nhà nước phải xây dựng cơ chế, chính sách tăng cường đầu tư trang thiết bị(phần cứng) thiết kế, ứng dụng những phần mềm tin học trong công tác quản lí và khai thác đội tàu, đặc biệt với đội tàu chở contaner. 1.4 Chính sách về phát triển cơ sở hạ tầng. Cảng biển được coi như là những điểm vận tải ở 1 mức độ chung là những điểm nút của vận tải. Bởi vì chạy qua đây ít nhất là 2 tuyến đường vận tải hoạt động ở môi trường khác nhau cùng với việc cảng biển là điểm bắt đầu và kết thúc của các tuyến đường này. Chính cảng biển đồng thời là những điểm nối giữa các ngành kinh tế. Cần phải nhấn mạnh rằng ở các cảng biển xuất hiện sự thay đổi phương tiện vận tải thông qua xếp dỡ. Cảng biển là cửa ngõ, tức là các điểm trong mạng lưới vận tải mà qua đó hàng hoá phải chuyển đến người tiêu dùng. Hiện tại, Nhà nước rất quan tâm đến việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng cho hệ thống cảng biển Việt Nam bằng các nguồn vốn vay ưu đãi ODA(Offcial Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức), ADB(Asia Development Bank - Ngân hàng phát triển Châu á) và thực hiện liên doanh với nước ngoài để nâng cấp, cải taọ mở rộng hệ thống cảng biển bao gồm: kho tàng, bến bãi chuyên dùng cho 1 số loại hàng như contaner, than, dầu, quặng rời...và tuỳ theo từng cảng cụ thể. 1.5 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho vận tải biển. Để thực hiện tốt chủ trương của Đảng và Nhà nước là "đào tạo là quốc sách" và đào tạo để phục vụ sản xuất, đặc biệt theo công ước Quốc tế IMO(International Maritime Organization - Tổ chức Hàng hải quốc tế) STCW-78 về công tác huấn luyện và đào tạo thuyền viên đã sửa đổi năm 1995 đang rất quan tâm đến vấn đề này. Vậy chúng ta phải làm thế nào để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ sĩ quan thuyền viên Việt Nam đáp ứng với mục đích và yêu cầu ưu tiên, xin được đề xuất 1 số ý kiến sau: Trước hết, phải coi các "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hiện nay là một mắt xích không thể thiếu được trong mô hình đào tạo khép kín giữa các trường dạy nghề(Đại học Hàng hải và trung học Hàng hải ) với các cơ sở sản xuất(là các công ty vận tải biển) và trung tâm đó chỉ chuyên chăm lo công tác huấn luyện lực lượng thuyền viên có đủ điều kiện làm việc tại các tàu vận tải biển theo qui định của công ước Quốc tế (StcW-78) đã được sửa đổi 95 và có hiệu lực từ ngày 01/02/1997. Đồng thời phải xây dựng và trình Nhà nước sớm ban hành một cơ chế tài chính phù hợp để giúp đỡ cho "Trung tâm huấn luyện và đào tạo thuyền viên" hoạt động có hiệu quả. Phối hợp chặt chẽ giữa Bộ giáo dục và đào tạo, các trường trung học và đại học Hàng hải(cơ sở đào tạo) với cơ quan quản lí Nhà nước (Bộ GTVT, cục Hàng hải Việt Nam) và cơ sở sản xuất(các công ty vận tải biển) trong việc đào tạo và huấn luyện đội ngũ thuyền viên làm việc trên các tàu biển Việt Nam theo qui định của công ước Quốc tế IMO. Chuẩn hoá nội dung, chương trình đào tạo và huấn luyện (kể cả lí thuyết và thực hành) cho các trung tâm huấn luyện và đào tạo với mục tiêu: - Lý thuyết đảm bảo phải sát với thực tiễn công việc và không cắt bớt những nội dung kiến thức cơ bản tối thiểu cần phải có(theo qui định của IMO) nâng cao các hiểu biết của các thuyền viên đối với các qui định của pháp luật. - Về thực hành, cần tăng cường thời gian (số tiết) huấn luyện trên các phương tiện co đầy đủ trang thiết bị sao cho khi hết thời gian huấn luyện thuyền viên có thể làm ngay công việc đó. Đối với đội ngũ giáo viên của trung tâm huấn luyện và đào tạo phải là cán bộ đã trải qua công tác giảng dạy và có đủ thời gian đi biển theo qui định và đã giữ chức danh tương ứng với nội dung được đào tạo. Đặc biệt, môn tiếng Anh với đói tượng này yêu cầu phải giỏi cả về nghe nói và dịch thuật. Với đội ngũ thuyền viên đi làm việc cho tàu biển nước ngoài phải xây dựng và trình Nhà nước một chế độ tiền lương để qui định thang bảng lương phù hợp với các chức danh được cử đi làm việc cho tàu biển nước ngoài. Thực tế hiện nay, các công ty vận tải biển rất cần những sĩ quan thuyền viên được đào tạo cơ bẳn ở các trường đại học và trung học Hàng hải, và phải có thời gian thực tế trên biển. Công đoạn này đã được các trung tâm đảm trách, đây chính là mắt xích quan trọng nằm trong qui trình đào tạo khép kín, nhưng thực chất trong thời gian qua chưa phát huy hết khả năng của mình. Nếu được sự quan tâm hơn của các cơ quan quản lí chuyên ngành và của Nhà nước, tạo điều kiện cho trung tâm huấn luyện hoạt động có hiệu quả, như thế việc thực hiện 1 qui trình đào tạo khép kín như một số nước tiên tiến đã và đang áp dụng, đặc biệt là sự truyền tải các kiến thức theo yêu cầu của các công ước Quốc tế STCW 78-95 cho các thuyền viên Việt Nam chắc chắn sẽ không khó chính là vấn đề bức xúc hiện nay. 1.6 Cơ chế chính sách để hội nhập vận tải biển. Năm 2006 Việt Nam sẽ chính thức tham gia khu vực tự do mậu dịch Châu á(AFta), để sẵn sàng hội nhập trong lĩnh vực Hàng hải, ngoài việc chuẩn bị cơ sở vật chất chúng ta phải chuẩn bị về con người, cách quản lí, nhanh chóng tiếp thu cách quản lí tiên tiến bằng nhiều hình thức như cử người sang các nước có kinh nghiệm và truyền thống về vận tải biển để học hỏi và tiếp thu công nghệ mưói. Đồng thời đưa hệ thống tin học và quản lí, tiến tới tự động hoá khai thác và quản lí contaner...để không ngừng nâng cao chất lượng vận tải và dịch vụ Hàng hải thu hút được khách hàng. Nhà nước cần sớm ban hành nghị định về xử phạt hành chính các đơn vị trong lĩnh vực Hàng hải, vì hiện nay hoạt động Hàng hải đã và đang phát triển mạnh, xuất hiện những vi phạm cần xử lí kịp thời để tạo môi trường lành mạnh cho ngành Hàng hải phát triển. Như vậy, muốn hội nhập vận tải khu vực và quốc tế, đồng thời tạo cơ sỏ pháp lí hoàn chỉnh cho hoạt động Hàng hải cần thiết phải bổ sung các qui định trong bộ luật Hàng hải Việt Nam, ban hành các văn bản hướng dẫn, tiếp tục nghiên cứu để tham gia các công ước Quốc tế về vận tải biển như đã phân tích. 1.7 Chính sách thuế và cước phí. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển hoạt động co hiệu quả, trước mắt chúng ta cần phải kién nghị với Nhà nước sửa đổi một số điểm còn tồn tại trong các văn bản được ban hành, cụ thể là: - Không nên áp dụng mức thuế 5% cho tất cả các loại tàu biển thuộc nhóm mã số 8901, mà căn cứ vào khả năng công nghệ và năng lực đóng tàu của ngành đóng tàu Việt Nam trong hiện tại và những năm tới. Không áp dụng mức thuế này đối với các loại tàu mà ngành đóng tàu Việt Nam chưa có khả năng đáp ứng được về tiêu chuẩn an toàn cũng như có chế độ ưu đãu về tín dụng như tàu contaner, tàu chở dầu, tàu cao tốc hoặc tàu có tính năng đặc biệt khác. - Chỉ áp dụng mức thuế nhập khẩu 5% đối với tàu có trọng tải 3000DWT trở xuống và duy trì chính sách này cho đến năm 2005, đồng thời áp dụng mức thuế nhập khẩu 0% đối với các tàu thuỳen được nhập khẩu vào Việt Nam. Việc áp dụng 2 luật thuế mới trong bối cảnh hiện nay cũng đặt ra cho cac doanh nghiệp vận tải biển một sô khó khăn nhất định. Trước kia mức thuế doanh thu áp dụng cho các doanh nghiệp vận tải biển là 2%, thuế suất lợi tức là 25%. Nay áp dụng mức thuế mới cụ thể là thuế VAT có thuế suất là 19% thì thuế suất đã tăng lên 5 lần, trong khi đó VAT đầu vào lại được khấu trừ không đáng kể vì hầu hết vật tư phụ tùng mua ở các cảng nước ngoài. Vì vậy khi áp dụng VAT là 10% các doanh nghiệp phải lỗ ít nhất là 8% tổng doanh thu. Do vậy doanh nghiệp không có khả năng trả nợ các khoản đầu tư tàu, không đảm bảo cuộc sống cho các lao động ngành Hàng hải. Đề nghị bộ phận tài chính và các cơ quan hữu quan cho phép các doanh nghiệp vận tải biển được miễn giảm thuê VAT hoặc áp dụng mức thuế suất thấp nhất và miễn thuế thu nhập để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn tài chính cần thiết để đầu tư, phát triển sản xuất, tạo thêm việc làm cho xã hội và đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước. 1.8 Chính sách tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Tuy Nhà nước đã có chính sách hỗ trợ đội tàu biển Việt Nam trong việc giảm các phí Hàng hải chỉ bằng 50% so với tàu nước ngoài chở hàng xuất nhập khẩu nhưng còn một số vấn đề cần xem xét để giành thị phần cho tàu biển Việt Nam. Để thực hiện giành quyền vận tải cho đội tàu Việt Nam, có thể áp dụng chính sách: chỉ cho phép chở bằng tàu Việt Nam hàng hoá xuất nhập khẩu được mua bằng nguồn vốn ngân sách của Chính Phủ Việt Nam (hàng cho các công trình của Nhà nước, hàng viện trợ, hàng mua bằng các nguồn vốn vay do Chính Phủ bảo lãnh... ) có nghĩa là chủ hàng phải kí hợp đồng vận chuyển với đội tàu Việt Nam. 2. Kiến nghị đối với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. 2.1 Công tác tổ chức quản lí của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam chưa đồng bộ. Tổng công ty hiện nay có 7 doanh nghiệp vận tải biển là thành viên. Do đó mới được thành lập nên công tác quản lí chưa đồng bộ. Chính vì việc quản lí còn chưa thống nhất, các doanh nghiệp thành viên chưa có sự phối hợp đồng bộ cho nên xảy ra tình trạng cạnh tranh, giành hàng xảy ra ngay trong nội bộ tổng công ty. Việc phân chia tuyến khai thác đã được áp dụng, các doanh nghiệp như VOSCO VITRASSCHART... đảm nhiệm tuyến nước ngoài, VINASHIP chuyên tuyến trong nước. Mặc dù vậy sự phối hợp giữa các doanh nghiệp vẫn còn gặp nhiều khó khăn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động khai thác vận tải biển của các doanh nghiệp và của tổng công ty. 2.2 Việc phát triển đội tàu. Trong mấy năm qua, kể từ năm 1996 đội tàu của tổng công ty Hàng hải Việt Nam hoạt động hết sức khó khăn, trong tình trạng tìm hàng từng chuyến thông qua mạng lưới đại lí môi giới có quan hệ của mỗi doanh nghiệp trong tổng công ty. Nhất là từ giữa năm 1997 và năm 1998 khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đã lan ra toàn khu vực và ảnh hưởng đến cả thế giới. Điều này cũng ảnh hưởng đến cả hoạt động của đội tàu Việt Nam cũng như đội tàu của tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Để tham gia vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu với tỉ lệ cao như mong muốn đến năm 2001 đạt 20-25%. Trước hết về chủ quan nội lực trong ngành Hàng hải là phải nhanh chóng tích cực đổi mới trẻ hoá cơ cấu đội tàu. Trong 4 năm 1996-1999 Tổng công ty phát triển được gần 250000 DWT, giá trị đầu tư 162,7 triệu USD đạt 50% kế hoạch về phát triển đội tàu đến năm 2000. Trong khó khăn chung của đất nước về tài chính thị trường và các cơ chế chính sách chưa theo kịp nhịp độ phát triển chung, đạt được con số như vậy là sự cố gắng nỗ lực của các công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung. ở Việt Nam ngành cơ khí đóng tàu phát triển là một dấu hiệu đáng mừng. Tuy nhiên do nhiều nguyên nhân mà các doanh nghiệp vận tải biển của chúng ta còn chưa quan tâm đến điều này ngay cả Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Do yêu cầu đóng mới và sửa chữa ngày càng tăng cho nên việc tận dụng các nguồn lực trong nước sẵn có là điều đáng được quan tâm chú ý. Đặc biệt trong hoàn cảnh hiện tại khi còn thiếu vốn và mua tàu chủ yếu được thực hiện thông qua vay mua. Vì vậy Tổng công ty nên kết hợp với các doanh nghiệp cơ khí đóng tàu trong nước để có kế hoạch đóng mới và sửa chữa phù hợp với kế haọch phát triển đội tàu trong tương lai. Bên cạnh đó, Tổng công ty cần nghiên cứu kĩ những luồng hàng với khối lượng để có kế hoạch phù hợp. Theo xu hướng phát triển hiện nay đó là quá trình contaner hoá nhưng các loại hàng hoá cũng có nhu cầu vận chuyển khá lớn như hàng lỏng, hàng rời. Do vậy, tổng công ty cần phải xác định chính xác để có phương hướng thay đổi cơ cấu đội tàu 1 cách hiệu quả nhất. 2.3 áp dụng các hình thức phục vụ khách hàng tiên tiến. Trong xu hướng chung của thế giới đó là quá trình contaner hoá vận tải hàng hoá xuất nhập khẩu bằng contaner đã chứng tỏ thế mạnh của nó và đem lại hiệu quả kinh tế to lớn cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển đội tàu contaner là một cách để giải quyết bài toán tăng năng lực khai thác vận tải biển của không chỉ Tổng công ty Hàng hải Việt Nam mà là cả của đội tàu Quốc gia. Tuy nhiên bên cạnh việc phát triển đội tàu cần phải chú ý đến việc phát triển đồng bộ hệ thống cơ sở hạ tầng, đó là việc phát triển hệ thống cảng biển, phát triển hệ thống kho tàng bến bãi, hệ thống GTVT... Cùng với quá trình contaner hoá, 1 phương thức vận tải tiên tiến được hình thành là vận tải đa phương thức. Đế áp dụng có hiệu quả Tổng công ty cần phải mở rộng quan hệ với các công ty vận tải đường biển, đường bộ, đường sắt, vận tải hàng không. Bên cạnh việc áp dụng các phương thức vận tải tiên tiến , Tổng công ty cần hàon thiện thêm hoạt động dịch vụ vận chuyển. Hiện tại dịch vụ vận chuyển từ cửa tới cửa là 1 hình thức được khách hàng quan tâm. Dịch vụ vận chuyển từ cửa tới cửa bao gồm nhiều dịch vụ được thực hiện nối tiếp nhau: - Dịch vụ vận chuyển từ kho tới cảng. - Dịch vụ vận chuyển từ cảng tới cảng. - Dịch vụ vận chuyển từ cảng tới kho. Việc cung cấp hoàn hảo 1 mặt này tạo nên sự tiện dụng cho khách hàng, mặt khác phía người cung ứng cũng đạt được một số lợi ích nhất định. 2.4 Chính sách về Marketing. Đói với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và các doanh nghiệp thành viên, việc áp dụng các biện pháp Marketing cho đến gần đây cũng được chú ý. Với năng lực hiện có, Tổng công ty có thể đảm nhận lượng hàng hoá xuất nhập khẩu lớn hơn, thế nhưng phần lớn năng lực đội tàu để chở thuê. Vì vậy việc vận dụng các biện pháp Marketing cần phải được áp dụng nhanh chóng trong toàn bộ Tổng công ty. Ưu thế của Marketing đó là giúp khách hàng nhận biết được Tổng công ty và các sản phẩm mà công ty có thể cung cấp, cũng như về chất lượng, giá cả, điều kiện thanh toán... Cũng trong quyết định 159/TTg Thủ tướng Chính Phủ có đề cập đến vấn đề giành quyền vận tải hàng hoá cho Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Các bộ Thương mại, Nông nghiệp và phát triển Nông thôn, Công nghiệp, Xây dựng, các Tổng công ty Dầu khí Việt Nam, than, xi măng, lương thực và các bộ ngành hàng hoá xuất nhập khẩu đảm bảo giành quyền vận chuyển bằng 40% tổng khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu bằng contaner, 30% tổng khối lượng dầu thô xuất khẩu và 20% tổng khối lượng hàng rời xuất khẩu. Tuy nhiên không phải vì thế mà Tổng công ty có thể quên đi được các hoạt động Marketing của mình. Một phần do có các doanh nghiệp thành viên nên hạot động Marketing của Tổng công ty cần có sự kết hợp các điều kiện hiện có của từng doanh nghiệp, những thuận lợi khó khăn để đưa ra 1 chính sách Marketing phù hợp. Chính sách này cần phải nằm trong chiến lược phát triển tổng thể của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. 3. Kiến nghị đối với công ty VINASHIP. 3.1 Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ của công ty. Khách quan mà nói, công ty VINASHIP chưa hoạch định được 1 chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cũng như chưa thực hiện được mô hình quản lí chiến lược đồng bộ. Những gì hướng tới tương lai vẫn chủ yếu được thể hiện trong các bản kế hoạch. Điều đó không có ý nghĩa là công ty không có những mục tiêu dài hạn hơn và thậm chí thiếu hẳn"tư duy chiến lược" mà nó thể hiện là còn nhiều yếu tố gây cản trở quá trình quản lý theo các mục tiêu(đặc biệt là mục tiêu dài hạn) của công ty, đó có thể là trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế haọch còn hạn chế, các yếu tố thuộc về cơ chế quản lí Nhà nước đối với doanh nghiệp... và cả việc thiếu "người khởi xướng" nữa. Từ chỗ chưa thực hiện đến chỗ thực hiện quản lý chiến lược, từ chỗ chưa hoàn thiện đến hàon thiện hơn là một quá trình thay đổi và để có sự thay đổi đó thì cần có người khởi xướng. Đối với công ty VINASHIP người khởi xướng không ai khác là ban giám đốc. Quyền điều hành cao nhất sẽ giúp họ thực hiện tối đa vai trò người khởi xướng mở đầu cho thời kì mới, thời kì thực hịên quản lý chiến lược toàn diện. Các mục tiêu dài hạn trong chiến lược kinh doanh phải được xây dựng và phổ biến, quán triệt tới từng cán bộ, công nhân viên trong công ty hiểu rõ, cùng đồng tình ủng hộ. 3.2 Cần nắm được xu hướng contaner hoá để hoà nhập vào thị trường vận tải khu vực và vận tải quốc tế. Quá trình contaner hoá đã bước sang giai đoạn phát triển hoàn toàn ở Châu Âu và Bắc Mĩ, nhưng sự phát triển này còn tiếp tục xu hướng cải tiến dần ở Châu á. Xu hướng này có thể được chứng minh rõ ràng từ những thay đổi về trọng tải tàu contaner. Sự phát triển trong qua trình contaner hoá phù hợp với trọng tải tàu contaner thế giới và nó cũng phù hợp với số lượng contaner. Cuối thế kỉ này sự tăng trưởng thương mại bằng contaner đã được đạt cho mục tiêu phải vượt xây dựng các thị trường vận tải đường biển khác, với tuyến đường chủ yếu là thương mại trong phạm vi Châu á. Gần đây xu hướng contaner hoá ngày càng mạnh đối với các nhóm tàu 2000 đến 3000 TEV(Tuyến Viễn Đông-Châu Âu) 1200 TEV(Tuyến Viễn Đông-Địa Trung Hải) 3000 đến 4000TEV(Tuyến Viễn Đông-Bắc Mĩ). Như vậy về cỡ không đơn thuần trang bị tàu lớn, mà quan trọng là ở sự thích hợp với yêu cầu vận tải. Kết luận áp dụng lí thuyết quản lý chiến lược vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh là điều kiện đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại. Chuyên đề tốt nghiệp đã nghiên cứu làm rõ các vấn đề chủ yếu sau: - Hệ thống hoá những lí luận cơ bản vay về quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh qua đó nêu lên tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện 1 chiến lược đúng đắn. Đồng thời cũng chỉ ra rằng vận dụng lí thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với 1 doanh nghiệp không phải là một chuỗi công việc tuần tự, máy móc. Đó là 1 quá trình rất linh hoạt sáng tạo trên cơ sở sự phối hợp đồng bộ các bộ phận hữu quan trong tổ chức. - Phân tích thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP qua đó rút ra những ưu, nhược điểm, nguyên nhân của những tồn tại để làm can cứ cho việc đề xuất các biện pháp cần thiết. - Vận dụng lí thuyết chiến lược để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhất. Các bước phân tích được tiến hành theo trình tự hợp lí: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện dược những cơ hội, nguy cơ sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai; phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định những thế mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so vói đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được hệ thống mục tiêu chiến lược sản phẩm và các phương án chiến lược có khả năng thay thế. - Kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP. Đồng thời cũng đề xuất một số ý kiến với công ty, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam và Nhà nước để tạo điều kiện tốt cho công ty thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã vạch ra. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, sự phân tích đánh giá của Chuyên đề tốt nghiệp chưa thấu đáo và chắc hẳn còn nhiều thiếu sót. Bản thân tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý của các thày cô giáo và các bạn để bản luận văn được hoàn thiện hơn, giúp ích tốt hơn cho nỗ lực giải quyết những tồn tại trong công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty VINASHIP. Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn tới cô giáo T.S Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các thầy cô giáo của Khoa Khoa Học Quản Lý đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bản Chuyên đề tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Hưng- trưởng phòng kinh doanh cùng tập thể nhân viên phòng kinh doanh công ty VINASHIP đã góp nhiều ý kiến xác đáng và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành Chuyên đề tốt nghiệp của mình với chất lượng cao. Tài liệu tham khảo Chiến lược và chính sách kinh doanh - NXB Thống kê. Khoa học quản lý - Trường ĐH KTQD Kinh tế vận tải biển - Trường ĐH Hàng Hải Tổ chức khai thác vận tải tầu biển - Trường ĐH Hàng Hải Phân tích hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp vận tảu biển - Trường ĐH Hàng Hải Tạp chí Hàng Hải Mục lục