Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Da giầy Hà Nội

ty tiến hành trong kỳ. Để xác định giá trị tổng sản lượng, công ty thường căn cứ vào một số chỉ tiêu cơ bản sau: - Số lượng sản phẩm sản xuất theo kỳ kế hoạch và giá trị bình quân dự tính có thể sản xuất được, giá trị sản phẩm gia công theo đơn dặt hàng theo kế hoạch trong kỳ. Giá trị của các công việc có tính chất công nghiệp - lắp đặt, bảo dưỡng... mà công ty thực hiện theo kế hoạch của mình. c. Phương pháp chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu. Xác định sản lượng sản phẩm chủ yếu là cơ sở để xác định các chỉ tiêu kế hoạch khác. Chỉ tiêu này được xác định dựa trên cơ sở của kết quả phân tích của môi trường kinh doanh đặc biệt là môi trường ngành, qua đó xác định được sản lượng cần sản xuất trong kỳ kế hoạch. Đối với công ty Da giầy Hà Nội hiện nay, năng lực sản xuất là 1.600.000 đôi giầy vải và 1.100.000 đôi giầy da, chỉ tiêu năm 2001 là đạt 629.000 đôi giầy da. Như vậy, công xuất dư thừa còn khá lớn. Việc dự đoán nhu cầu thị trường thường được thực hiện qua một số phương pháp sau: Phân tích quan hệ cung cầu trên thị trường về sản phẩm giầy da, giầy vải các loại. - Đánh giá ảnh hưởng của một số nhân tố: Như giá cả tỷ giá hối đoái hàng rào thuế quan của các nước nhập khẩu... tới sự thay đổi nhu cầu. Nghiên cứu định hướng phát triển của công ty, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đều phải thông qua sự phê duyệt của Tổng công ty da giầy Việt Nam. Do vậy việc nghiên cứu phát triển của tổng công ty là một việc làm tất yếu và cần thiết. 2. Thực trạng phân tích môi trường kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. Việc phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình tất yếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và nó phải được tiến hành một cách thường xuyên liên tục trong một môi trường tổng thể. ở đây trong khuôn khổ có hạn của đề tài chỉ xin giới thiệu phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty. Trước hết là các đối thủ cạnh tranh ở thị trường trong nước và đi sâu vào các đối thủ cụ thể. Môi trường kinh doanh luôn biến đổi, vì vậy phải luôn luôn theo dõi các biến động để có thể điều chỉnh kịp thời. Muốn vậy phải có một đội ngũ marketing đủ mạnh để thu nhập và sử lý các tín hiệu thị trường cũng như các yếu tố về văn hoá, xã hội, tỷ lệ lạm phát, các thông tin về đối thủ cạnh tranh để làm nền tảng cho việc lập kế hoạch kinh doanh. Ngày nay trước bối cảnh toàn cầu hoá mà tác động trực tiếp nhất là hiệp định thương mại Việt - Mỹ ký kết vào tháng 7- 2001 đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam tiến vào thị trường đầy tiềm năng nhưng rất khó tính này, hơn nữa ngành da giầy là ngành đòi hỏi nhiều lao động kỹ thuật không cao và đó chính là lợi thế cho nước nghèo như chúng ta. Tuy nhiên kể từ khi Trung Quốc ra nhập tổ chức thương mại thới giới WTO đã gây ra cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn, nhiều hợp đồng mà các doanh nghiệp Tây Âu đã ký với các doanh nghiệp da giầy của ta đã bị huỷ bỏ mà thay thế vào đó là họ quay sang ký kết với khách hàng Trung Quốc vì họ có lợi thế mẫu mã đẹp giá thành hạ hơn của ta. Riêng công ty da giầy Hà Nội đã mất dần đơn hàng vào thị trường Đức (khác hàng lớn như INDANA), không duy trì được thị trường tiềm năng như: Italia, Bỉ... chính vì thế công ty đã chủ động xây dựng phòng xuất nhập khẩu đủ mạnh để có thể đảm nhận các giao dịch quốc tế mà không gặp phải khó khăn về nghiệp vụ ngoại thương, marketing quốc tế, đồng thời công tác chế taọ mẫu và điều độ sản xuất. Như vậy môi trường kinh doanh toàn cầu dã có tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty vì vậy việc phân tích tìm ra hướng đúng là rất cần thiết. Trở lại với thị trường trong nước ta thấy sự cạnh tranh cũng rất quyết liệt, một số công ty: Công ty giầy Thuỵ Khuê... họ đã có uy tín lâu năm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình cũng như có thể nói chất lượng của họ tốt hơn hản chất lượng của công ty nhưng giá cả lại không cao hơn là bao nhiêu. Hiện nay công ty cũng đang có chủ trương tìm chỗ đứng xứng đáng cho mình ở thị trường nội địa bằng cách mở một loạt các đại lý tiêu thụ ở cả ba miền đất nước. Biểu 4 : Tổng hợp các đại lý của công ty. Nhóm I Nhóm II 1. Nguyễn Thị Hà (Thanh Hoá) 2. Lê Văn Trương (Bắc Giang) 3. Nguyễn Thị Hoà (Thanh Xuân ) 4. Nguyễn Văn Vĩnh ( Kim Mã) 5. Nguyễn Phương Lan (Kim Mã) 6. Nguyễn Thị Hoà (Đ.T.Điểm) 7. Bạch Thanh Phương ( Bắc Ninh ) 8. Anh Hùng (107 Tôn Đức Thắng) 9. 240 Tôn Đức Thắng & 63 Hàng Bồ 10. 47. Quán Thánh + Khai Thác Mới(2003) 1.Siêu thị (36 Cát Linh & 379 Tây Sơn) 2. Siêu thị Ngoại Giao Đoàn 3. Nguyễn Hoàng Tấn (H.H.Thám) 4. Nguyễn Ngọc Tú(H. H. Thám ) 5. Cửa Hàng 409 Tam Trinh 6: 36, 44, Hàng Khay 7. Lan Công (Hàng Giấy) 8. A. Trung (37 Kê Duẩn) 9.Vinatex (Hải Phòng) 10. A. Thắng (chi nhánh Sài Gòn) + Khai Thác Mới(2003) Nguồn: Phòng thị trường nội địa. Các đại lý này trực tiếp do phòng thị trường nội địa phụ trách và được phân làm hai nhóm quản lý. Công ty cũng không ngừng nâng cao uy tín và nhẫn hiệu của mình thông qua các hội trợ triểm lãm trong nước và, cải tiến mẫu mã, tạo sự phong phú về chủng loại, đi sâu vào lĩnh vực thể thao và bảo hộ lao động. Như vậy công ty Da giầy Hà Nội đã từng bước đứng vững trên thị trường trong điều kiện kinh doanh luôn biến đổi. Sở dĩ doanh nghiệp tồn tại được là do doanh nghiệp phân tích tổng thể và tổng quát môi trường kinh doanh trong bối cảnh nội tại của nó, từ đó tìm ra lợi thế và con đường đi riêng cho mình. 3. Thực trạng hoạch định chiến lược dài hạn ở công ty da giầy Hà Nội. 3.1 Chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2005. - Về kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 5000.000$\ năm. Trong đó: + Giầy da: 3000.000$ +Giầy vải: 1000.000$ +Giầy dép khác 1000.000$ Sản lương xuất khẩu 1.800.000đôi\ năm. + Giầy da:700.000đôi. +Giầy vải:600.000đôi. +Giầy dép khác 500.000đôi _ Quy mô sản xuất ổn định 04 dây chuyền. Số lượng lao động thường xuyên được duy trì trong năm: 1500 người Thị trường xuất khẩu chủ yếu là EU, Mỹ Các mục tiêu cụ thể cho năm 2003. a. Mặt hàng sản phẩm và kim ngạch xuất khẩu chủ yếu. *Giầy da 300.000 đôi đạt 1200.000 bao gồm: -Giầy dép nữ thời trang: 200.000 đôi Trong đó: + Mocasim: 50%. +Các loại khác: 50% - Giầy dùng cho bảo hộ lao động. - Giầy nam thời trang: 50.000đôi * Giầy vải: 600.000 đạt 800.000 $ bao gồm. - Giầy Bale : 200.000 đôi - Giầy vải lưu hoá: 400.000 đôi. *Sandal và giầy thể thao: 200.000 đạt 1500 $. b. Tỷ lệ xuất khẩu vào các khu vực thị trường: - Anh: 45% - Đức: 20% - Pháp :15% - Thuỵ Sy: 10% - Hà Lan: 5% Thị trường khác 5% c. Các khách hàng thường được ưu tiên phát triển. - PRIMARK- UK - FTINTERNATIONAL- UR - YEON BONG KOREA - A.T.G.HONG KONG SHOETANA- HONG KONG ROYER- FRANCE DECATHLON- FRANCE d. Cơ cấu thị trường và các thị trường mục tieeu cần được ưu tiên. * Cơ cấu thị trường ( như mục tiêu tả trong bảng sau ). * Các thị trường mục tiêu cần được ưu tiên: - Anh Pháp Đức Italia Mỹ III. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội trong thời gian vừa qua. 1. Những kết quả đạt được. Công ty đã quan tâm đến công tác thị trường thông qua đội ngũ marketing quốc tế, nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ ngoại thương ở phòng xuất nhập khẩu xây dựng phòng xuất nhập khẩu đủ mạnh để có thể đảm trách giao thương quốc tế. Công ty đã nắm bắt chính xác chủ trương quy hoạch ngành Da giầy của Bộ và của Tổng công ty vì thế đã tranh thủ được sự đồng thuận và hỗ trợ của Tổng công ty. Công ty đã từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ, cụ thể là bổ xung dây chuyền giầy vải, giầy da, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng phù hợp với thị yếu người tiêu dùng, chất lượng sản phẩn không ngừng được nâng cao. Công ty đã chính thức được nhận chính chỉ ISO9002 do tập đoàn quốc tế SGS Thuỵ Sỹ cấp. Nhãn hiệu HanShoes đã bước đầu chiếm được cảm tình người tiêu dùng, công ty đã tìm cho mình một hướng đi đúng đắn đó là đầu tư vào lĩnh vực giầy thể thao và giầy bảo hộ lao động. Công ty đã đang từng bước áp dụng quản trị chiến lược trong hệ thống quả trị của công ty. Các định hướng chiến lược dài hạn cũng được nâng lên các mục tiêu ngắn hạn. 2. Một số hạn chế. Các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên các căn cứ hiện tại chứ không phải là do yêu cầu tương lai vì sự phát triển của công ty. - Còn có sự nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, chiến lược kế hoạch giao cho phòng kế hoạch đảm trách. Như thế sẽ rất hạn chế tư tưởng chiến lược của các cấp lãnh đạo. Thị trường nước ngoài vẫn chưa phong phú đa dạng, chủ yếu xuất qua trung gian Hàn Quốc, chưa thâm nhập vào thị trường Mỹ và Nhật Bản. - Sự phân phối giữa các phòng ban ở mức độ hạn chế, hiện nay ở phòng xuất nhập khẩu vá phòng thị trường nội địa phụ trách hai mảng hầu như tách rời nhau. - Mẫu mã chưa phong phú, chất lượng chưa cao thậm chí có hiện tượng ố mốc nếu bảo quản không tốt, nên thị trường trong nước còn rất khiêm tốn. 3. Nguyên nhân. Những tồn tại trên có thể xuất phát từ một số nguyên nhân sau: Do công ty đã hoạt động quá lâu dưới cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chỉ quen với các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao, hoặc có chăng cũng chỉ tập chung các kế hoạch ngắn hạn còn về chiến lược kinh doanh còn là vấn đề mới mẻ. - Công ty là thành viên của Tổng công ty da giầy Việt Nam nên mọi định hướng chiến lược của công ty đề thông qua tổng công ty phê duyệt vì thế làm giảm đi tính chủ động trong chiến lược của công ty. Lý luận quản trị chiến lược chỉ mới du nhập vào nước ta, và việc áp dụng nó cũng phải tiến hành dần dần. Chương III. một số kiến nghị nhằm Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty da giầy Hà Nội. I. Tăng cường phân tích môi trường kinh doanh. 1. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô có thể hiểu đó là toàn bộ các nhân tố từ kinh tế, chính trị, thể chất và luật pháp cho tới các nhân tố khoa học, văn hoá xã hội điều kiện tự nhiên và môi trường. Tuy nhiên, căn cứ vào thực tiễn quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty và trong khuôn khổ phạm vi của bài viết tác giả chỉ xin tập chung vào yếu tố chính trị và luật pháp vì đây là nhân tố nhậy cảm thường xuyên biến động. Nó càng đặc biệt có ý nghĩa đối với công ty vì công ty hoạt động trong lĩnh vực mà sản phẩm xuất khẩu chiếm tới 80% - 90% cho nên việc phân tích các yếu tố về chế độ chính sách xuất nhập khẩu, thủ tục hải quan, hải ngạch COTA của nước ta mà công ty xuất hàng sang sẽ đảm bảo cho công ty không bị vi phạm luật. Nhân tố thể chất và pháp lý: * Môi trường pháp lý trong nước. Trong những năm vừa qua đặc biệt là từ khi xẩy ra cuộc khủng khoảng tài chính tiền tệ ở khu vực Châu á, nhiều nước trong khu vực lâm vào tình trạng khủng khoảng toàn diện và đặc biệt là sau sự kiện 11- 09 -2001 tình hình thế giới đã có sự biến động sâu sắc, thế nhưng Việt Nam lại được coi là nơi an toàn nhất cho đầu tư ngoại quốc vì sự ổn định về mặt chính trị. Tuy nhiên các thủ tục hành chính đặc biệt là thủ tục hải quan vẫn còn phiền hà gây khó khăn cho hoạt động cho các doanh nghiệp. Công tác chống buôn lậu vẫn còn nhiều khe hở, việc hoàn thuế giá trị gia tăng vẫn còn chưa hợp lý nhiều doanh nghiệp vẫn còn tìm cách móc túi Nhà nước thông qua luật thuế này. Hiện nay do chủ trương của Đảng và Nhà nước là hướng mạnh về xuất khẩu, khuyến khích các doanh nghiệp xuất hàng sang các nước đối tác và quy định sẽ có phần thưởng xứng đáng với các doanh nghiệp có thành tích đặc biệt suất xắc trong hoạt động xuất nhập khẩu (quyết định 61/2001/QT-TTG) đồng thời cũng khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài nhằm học hỏi, tiếp thu các kinh nghệm về khoa học quản lý hiện dại cũng như có thể nhập thêm máy móc trang thiết bị hiện đại. Đây chính là những chủ trương chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp của ta nói chung và công ty nói riêng. Vì vậy cần phải nắm bắt đúng tinh thần của Đảng, Nhà nước và Tổng công ty. * Môi trường pháp lý bên ngoài. Như trên đã trình bầy có tới 80% - 90% sản phẩm của công ty là giành cho xuất khẩu. Chiến lược dài hạn của tổng công ty là đẩy mạnh xuất nhập khẩu mà cụ thể là: - Tiếp tục tục duy trì và phát triển đối tác truyền thống là EU tuyệt đối không để xẩy ra tình trạng các đối tác huỷ bỏ hợp đồng với công ty chuyển sang ký kết với các doanh nghiệp Trung Quốc như đã xẩy ra một đối tác CHLB Đức đã làm như vậy. Thâm nhập sâu vào thị trường Mỹ và Nhật Bản. Tháng 7/2001 Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ chính thức có hiệu lực, chính là cơ hội cho công ty tiến vào thị trường nay. Tuy nhiên, đây là hai thị trường tiềm năng nhưng cũng rất khó tính, bất kỳ một hàng hoá nào để vào được thị trường của họ đều phải trải qua những kiểm nghiệm nghiêm ngặt về chất lượng nên công ty phải đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm tìm đối tác tin cậy ở phía nước sở tại nhằm tìm hiểu dễ dàng hơn quy định thủ tục ở nước đó trên cơ sở hợp tác cùng có lợi. Có như thế các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty nói riêng không bị lợi dụng chất lượng nhằm loại bỏ hàng hoá Việt Nam ra khỏi thị trường của họ. Đây là vấn đề đặc biệt có ý nghĩa vì các doanh nghiệp của ta chưa có kinh nghiêm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Vì vậy vấn đề này ngoài sự lỗ lực của doanh nghiệp cần sự phối hợp đồng bộ của các đơn vị trong ngành, các cơ quan chức năng nhằm tránh thiệt hại cho các doanh nghiệp của ta khi tham gia vào thị trường thế giới. 2. Môi trường ngành. Môi trường ngành là các yếu tố có tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Micheal Porter thì có năng lực lượng canh tranh cơ bản đó là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng nhà cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Tuy nhiên, mỗi nhân tố sẽ có những tác động ở những góc độ khác nhau và mức độ khác nhau vì vậy ở mỗi thời điểm xác định nhân tố nào quan trọng nhất để từ đó tìm hiểu phân tích nhằm tìm ra biện pháp có lợi nhất cho công ty. Trong quá trình tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty người viết cho rằng hiện nay cần phải tập trung vào việc phân tích hai nhân tố cơ bản. 2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tăng cường phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp phải được tiến hành thường xuyên liên tục, tìm ra các điểm mạnh các điểm yếu của họ từ đó tìm ra các biện pháp chủ động đối phó. ở đây, trong khuôn khổ bài viết chỉ xin phân tích những đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở trong nước tập trung vào một số công ty cụ thể như : a. Công ty giầy Thang Long. Điểm mạnh: + Chất lượng giầy tốt, có thể tích trữ thời gian dài mà không bị ố mốc. + Giá cả hợp lý. + Mẫu mã, phom giầy đẹp, vừa vặn tiêu chuẩn và thị yếu của khách hàng. Điểm mạnh. +Chỉ tập trung vào giầy thể thao mẫu mã chưa phong phú: +Chưa có bộ phận marketing chuyên nghiệp. Do đó chưa chủ động tìm kiếm khách hàng. Điểm yếu: + Chỉ tập chung vào giầy dép thể thao mẫu mã chưa phong phú: + Chưa có bộ phận marketing chuyên nghiệp. Do đó chưa chủ động tìm khách hàng mới mà chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến. Công ty giầy Thượng Đình Điểm mạnh: + Mẫu mã sản phẩm đẹp, đa rạng và phong phú chủ yếu tập chung vào lĩnh vực bảo hiểm lao động, thể thao và thời trang. + Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn là tương đối cao. + Giá cả hợp lý được khách hàng chấp nhận. + Mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, tăng cường đầu tư cho công tác quảng cáo, khuếch trương. Điểm yếu +Chưa có bộ phận marketing nghiên cứu sản phẩm mới, chủ yếu là thông qua sản phẩm do trung tâm mẫu cấp. + Có hiện tượng cắt cứ giữa các phòng ban nên sẩy ra tình trạng ém hàng chờ giá cao bán thu lợi cho đơn vị mình. Do vậy lượng hàng tồn kho là rất lớn. c. Công ty da giày Thuỵ Khuê Điểm mạnh. + Có đội ngũ nghiên cứu thị trường một cách bài bản hệ thống. + Giá cả hợp lý chất lượng tốt được khách hàng tím nhiệm. + Mạng lưới phân phối rộng khắp và trú trọng công tác khuấc trương, quảng cáo. Điểm yếu. + Chưa thiết lập được đại lý phân phối tại Hà Nội. Từ thực tiễn cần phân tích ở trên công ty cần tập trung vào một số điểm sau: -Tăng cường việc chăm sóc khách hàng tuyệt đối không để xẩy ra tình trạng bao gói thiếu, hàng hoá bị ố mốc gây mất thiện cảm của khách hàng. - Xúc tiến việc mở rộng các đại lý phân phối độc quyền trong cả nước về sản phẩm của công ty nhằm nâng cao uy thế và vị thế của công ty trên thị trường. - Cần đẩy nhanh việc sớm hình thành phòng marketing với đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt có thể đưa thông tin lên mạng, đọc hiểu và có khả năng soạn thảo các hợp đồng ngoại thương. 2.2 Khách hàng. Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của sự sản xuất, các sản phẩm ngày càng phong phú đa dạng, thông tin về thị trường ngày càng thông suốt với khách hàng, khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn hàng hoá cho mình. Vì thế áp lực từ phía khách hàng lên công ty ngày càng lớn và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhằm giành giật khách hàng. Khả năng mặc cả của khách hàng ngày càng lớn và buộc công ty phải nâng cao chất lượng và hạ giá bán làm cho lợi nhuận bị giảm hoặc loại bỏ khỏi thị trường. Khách hàng chủ yếu của công ty hiện là EU với dân số khoảng 380 triệu dân, dung lượng thị trường là 1,5 tỷ đôi trên năm. Nhưng đòi hỏi chất lượng cao và ổn định, giầy dép không chỉ bảo vệ đôi chân mà 65% là dùng cho nhu cầu thời trang. Ngoài ra thị trường tiềm năng khác là Mỹ và Nhật Bản cũng hứa hẹn nhiều triển vọng cho công ty. Tuy nhiên đây là hai thị trường khó tính đòi hỏi công ty phải có sự chuận bị cần thiết thì mới có thể thâm nhập vào thị trường này. 3. Tăng cường phân tích các yếu tố nội bộ trong công ty. Môi trường nội bộ doanh nghiệp là yếu tố quyết định đếm sự thành công hay thất bại của công ty trong chiến lược dài hạn. Các vấn đề trong nội bộ công ty đều nhất trí sẽ tạo điều kện thuận lợi cho việc xây dựng và thực hiên thành công các mục tiêu dài hạn của công ty. ở đây ta sẽ phân tích trên từng mặt rồi từ đó có những tổng kết đánh giá tổng hợp. 3.2 Công tác marketing. Hiện nay công ty đã xây dựng một đội ngũ marketing trẻ năng động, có trình độ chuyên môn về marketing quốc tế, có thể tự thiết kế trang web trên mạng internet và các nghiệp vụ ngoại thương. Tuy nhiên cho tới nay công ty chưa có bộ phận marketing độc lập mà các bộ phận này nằm trong phòng kế hoạch và phòng xuất nhập khẩu nên các hoạt động thu thập thông tin thị trường vẫn chưa bài bản thống nhất. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần tập trung vào một số giải pháp cụ thể như sau: a-Sắp xếp lại đội ngũ marketing. Phải có những người có trình độ chuyên môn về giầy dép tham gia vào công tác này. Xây dựng một chiến lược và kế hoạch marketingcụ thể: Theo hướng tập trung vào củng cố các mối quan hệ với khách hàng cũ và các khách hàng cần ưu tiên phát triển. Tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng, phân tích và lựa chọn đối tác tin cậy, tăng dần tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp không thông qua trung gian. Chiến lược phải làm rõ các điểm sau: Phải hệ thống hoá lại để lựa chọn ra các khách hàng cần ưu tiên. Xây dựng tiêu chuẩn để phân loại khách hàng. -Điều tra nắm rõ các khách hàng đang có quan hệ làm ăn với công ty: Về tổ chức, khả năng tài chính, uy tín, các đối tác đang có quan hệ với họ... -Các phương pháp và nghệ thuật chăm sóc khách hàng, chăm sóc đối với từng khách hàng cụ thể. -Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của công ty. Điều tra nhu câu thị trường về sản phẩm giầy da, giầy vải, giầy thể thao... Mức giá chung trên thị trường quốc tế cũng như xu hướng mẫu mốt để từ đó làm cơ sở để thiết kế sản phẩm mẫu phù hợp với thị yếu khách hàng. c. Xây dựng lại trang web của công ty hoàn chỉnh hơn, tăng cường khai thác thông tin trên mạng về thị trường. 3.2 Tình hình tài chính. Tình hình tài chính của công ty trong những năm qua được thể hiện thông qua bảng sau: Biểu 5 : Tình hình tài chính – Kế toán Các chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Hệ số nợ 3.5 0.83 0.62 0.58 Khả năng thanh toán nhanh Khả năng thanh toán nhanh 0.9 0.78 0.81 0.85 Vòng quay vốn lưu động 0.84 0.78 0.82 0.91 Vòng quay tổng vốn 0.31 0.46 0.50 0.60 Doanh lợi toàn bộ vốn 0.0019 0.08 0.1 0.12 Doanh thu (Tr.đ) 12.000 25410 53300 55000 Nguồn: phòng kế toán công ty. Hệ số nợ của công ty khá cao, đồng thời khả năng thanh toán nhanh rất thấp (mặc dù có tăng theo các năm ) cho thấy mức độ an toàn giảm. Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ. Mặc khác chỉ số doanh lợi toàn bộ vốn thấp cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. Như vậy tình hình tài chính của công ty chưa thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh của công ty, công ty dễ bị phụ thuộc nhiều vào vốn vay, nhưng doanh thu vẫn tăng theo hàng năm. Cho nên ta có thể thấy sự biến đổi doanh thu qua các biểu đồ sau: Biểu đồ doanh thu qua của công ty da giầy Hà Nội. Doanh thu 150 95 55 53.33 25.41 12 6 0 Năm 2000 2001 2002 2005 2010 Đơn vị:1( tỷ đồng) Năm 2005 và 2010 là dự kiến doanh thu tương lai. II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội. Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh người ta thường áp dụng một số mô hình ứng dụng sau: Mô hình ma trận BGC (Boston Consulting Group). Sơ đồ 3: Mô hình ma trận BDG. Mức thị phần tương đối trong ngành. Cao Trung bình Thấp ? Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị phần và thị phần tương đối, cho phép xác định vị thế của doanh nghiệp từ đó quyết định đầu tư hợp lý. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ I ( ô dấu hỏi ): Doanh nghiệp có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Thông thường doanh nghiệp này có nhu cầu đầu tư lớn, lợi nhuận thấp. Doanh nghiệp này có sự lựa chọn trong quyết định : Hoặc thâm nhập vào thị trường từ bỏ, hoặc duy trì có thể tồn tại được. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ II ( ô ngôi sao): Doanh nghiệp có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành lớn, là đặc trưng của cơ hội lâu dài và tăng trưởng mạnh, lợi nhuận cao. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp này có thể thâm nhập thị trường cả trong nước đặc biệt là phát triển thị trường nước ngoài. - Những bộ phận nằm ở góc phần tư thứ III ( ô bò sữa ): Doanh nghiệp có luôn cao ở vị thế thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm . Chiến lược có thể được áp dụng ở đây là phát triển sản phẩm mới trên thị phần mới, đồng thời khai thác triệt để thị trường hiện tại. - Những bộ phận ở góc phần thứ tư IV ( ô con chó ): Doanh nghiệp ở vị trí này có thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành ở mức tăng trưởng thấp. Các doanh nghiệp ở đây không có thị trường nên chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp là tìm thị trường hoặc cắt bỏ giảm bớt chi tiêu. 2. Môi hình phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm bốn bộ phận: Thị trường của đối thủ cạnh tranh, thị trường hiện có của doanh nghiệp, thị trường không tiêu dùng tương đối và thị trường không tiêu dùng tuyệt đối. Sơ đồ 4 : Phân tích thị trường tiêu thụ. Thị trường của đối thủ cạnh tranh. Thị trường hiện tại của doanh nghiệp . Thị trường không tiêu dùng tương đối. Thị trường không tiêu dùng tuyệt đối. Nếu mô hình trước cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình này cho chúng ta thấy thị trường của doanh nghiệp. Thị trường chủ yếu của doanh nghiệp vẫn là thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần duy trì thị trường này. Đối với thị trường tiêu dùng không tương đối: Cùng với thị trường hiện tại, doanh nghiệp sẽ nghiên cứu thị trường này để biết nguyên nhân tại sao họ không sẵn sàng bỏ tiền mua, từ đó điều chỉnh chiến lược sản phẩm cho phù hợp để xâm nhập thị trường mới mẻ này. Doanh nghiệp có thể có chiến lược phát triển thị trường bằng cách giành giật thị trường của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này mạo hiểm hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn tài chính, về khả năng cạnh tranh và nguồn lực mọi mặt. Có thể giành giật thông qua đa dạng hoá sản phẩm, hoạt động tiếp thị... Chiến lược cuối cùng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm đó là tham gia vào thị trường hoàn toàn mới (chiến lược phát triển thị trường). Có thể định hướng theo mô hình sau (cấp sản phẩm - thị trường ). 3. Ma trận SWOT: Ma trận cơ hội: Được phân loại theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với những hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó. Ma trận SWOT là sự kết hợp của các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu tạo ra các cạnh logic. Các cơ hội về thị trường là: Cơ hội khai thác phân đoạn thị trường mới: Cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. Cơ hội tìm thị trường tăng trưởng cao. Khả năng hội nhập. Các nguy cơ có thể xẩy ra : Mức độ cạnh tranh về thị trường cao. Bị rào chắn khi tìm thị trường mới. Bị đối thủ cạnh tranh tìm thị trường. Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang suy thoái. Các điểm mạnh : Khả năng bao quát thị trường. Khả năng tài chính mạnh. Hệ thống ISO, nhãn hiệu marketing. Các điểm yếu : - Các sản phẩm gây ấn tượng. Quản trị kém, tổ chức sản xuất chưa hợp lý R & D yếu. Biểu 6 : Mô hình SWOT lý thuyết Cơ hội - opprtunities(o) Thách thức- Threats(T) Mặt mạnh - Strengths (S) Sử dụng điểm mạnh bên trong để khai thác các cơ hội (SO). Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do đe doạ gây ra. Điểm yếu - Weakness Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp trước khi tận dụng bên ngoài . Đưa ra những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài (WT). III. Xác định rõ căn cứ và mục tiêu chiến lược. 1 Các căn cứ để hình thành các mục tiêu chiến lược tại công ty da giầy Hà Nội. 1.1 Dựa vào định hướng phát triển chung của ngành. Mục tiêu tổng quát của tổng công ty đến năm 2010 sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò then chốt trong sự phát triển chung của ngành với các mục tiêu cụ thể sau: Hướng mạnh về xuất khẩu, tạo sự phát triển cân đối bền vững. Muốn vậy phải đầu tư mạnh cho các doanh nghiệp thành viên để họ có đủ khả năng tham gia thị trường quốc tế. Tập trung chiếm lĩnh thị trường nội địa bằng cách đa dạng hoá mẫu mã chất lượng để phù hợp với xu hướng tiêu dùng trong nước. 1.2 Dựa vào định hướng phát triển chung của công ty. Trong những năm tới công ty chủ trương đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng trung bình từ 20% - 30%, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cụ thể như sau: Tiếp tục duy trì thị trường xuất khẩu EU, chuẩn bị những điều kiện cần thiết để xâm nhập thị trường Mỹ, Nhật Bản và thị trường các nước trong vùng. Xây dựng đội ngũ marketing đủ mạnh để có thể thu nhập và sử lý thông tin trên thị trường quốc tế, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật ngoại thương, biết khai thác và thiết lập các thông tin trên iternet để quảng bá sản phẩm của mình được tốt hơn. 1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty . Có nghĩa là phải dựa trên những phân tích về tình hình nội bộ trong công ty như đã phân tích ở phần trên. Riêng về năng lực sản xuất hiện nay công ty có hai dây chuyền giầy da và giầy vải với công xuất la 4 triệu đôi /năm và 1.5 triệu đôi / năm, và một số chỉ tiêu của báo cáo tài chính đã thực hiện trong những năm qua. Chỉ tiêu TH năm 2000 TH năm 2001 TH năm 2002 Độ phức tạp QL 1. Vốn SXKD(đồng) Trong đó + Vốn kinh doanh +Quỹ ĐTPT + Vốn ĐTXDCB + Quỹ dự phòng TC +Vốn vay ĐTXDCB + Vốn góp vào LD của DN 2. Doanh thu 3. Đầu mối quản lý 4. Trình độ CN 5. Lao động Hiệu quả SXKD 1. Nộp ngân sách 2. LN thực hiện 3. Tỷ xuất sinh lời(%) 52.818.027.429 5.781.576.463 2.651.921 0 0 14.772.056.915 24.283.226.714 5 Cao 1500 779.7.1.464 4.105.328.856 71 60.000.000.000 6.680.000.000 2.651.921 0 0 14.500.000.000 50.000.000.000 5 Cao 150 1.200.000.000 350.00.000 5.24 70.000.000.000 7.000.000.000 3.000.000 12.000.000.000 50.000.000.000 5 Cao 150 1.100.000.000 350.00.000 5 2. Hình thành các mục tiêu chiến lược. Nhận thức tầm quan trọng của chiến lược, trước những thách thức của nền kinh tế mở, công ty Da giầy Hà Nội đã hình thành cho những định hướng chiến lược nền tảng cho chiến lược 2005 và 2010 với những chỉ tiêu định hướng cụ thể. Hiện nay có tới 90% sản phẩm của công ty là giành cho xuất khẩu, định hướng và tiềm năng xuất khẩu cũng rất lớn, nên mục tiêu cụ thể là thị trường đa dạng, tăng trưởng bền vững, khắc phục tính thời vụ. Định hướng phát triển cả công ty đến năm 2003. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chiến lược nói chung và chiến lược nói riêng. Đứng trước cơ hội và thách thức của thiên niên kỷ mới, công ty đề ra một số chiến lược có tính chất dài hạn như sau: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cố gắng đến mức tối đa năng lực sản xuất hiện có, đồng thời không ngừng đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, nâng công xuất đạt mức cao. Mục tiêu đạt được đến năm 2005 là:1.000.000 đôi giầy vải và 50.000 đôi giầy da và đến năm 2010 là:1.500.000 đôi giầy vải. - Xuất phát từ mục tiêu tăng nhanh sản lượng sản xuất và tiêu thụ, công ty đã mở rộng một số lĩnh vực kinh doanh mới như sản xuất dép da, giầy thể thao, giầy bảo hộ lao động. Đẩy mạnh hơn nữa quan hệ kinh tế đối ngoại với các doanh nghiệp nước ngoài, tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2005 kim ngạch xuất khẩu đạt 3.000.000$ và năm 2010 đạt 6.000.000$. Phát triển thêm một số sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá đồng tâm. Điều đó có nghĩa công ty chủ trương mở rộng một số sản phẩm có điểm tương đồng về công nghệ sản xuất, đặc điểm về thị trường nhằm chia sẻ rủi ro cho mỗi loại mặt hàng. Đầu tư mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tạo thêm việc làm cho lao động xã hội. Phấn đấu đến năm 2005 tổng số lao động trong công ty là 2000 trong đó lao động quản lý là 300 và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 200 người. Đến năm 2010 lao động tương ứng là 3000 người, trong đó lao động quản lý là 450 người, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 450 người, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 400 người. Trên đây là những mục tiêu tổng quát bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty. Tuy nó không phải là một chiến lược hoàn hảo song chính nó đã tạo ra những điều kiện cân thiết cho chiến lược lâu dài nhằm đưa công ty phát triển lên một tầm cao mới. Biểu 7 : Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Sản phẩm. Giầy vải . Giầy da. Giầy thể thao. 1000 sản phẩm 1000 500 400 1200 1000 800 Doanh thu Tỷ đồng 95 150 Kim ngạch xuất khẩu. Triệu USD 5 8 Số lao động. Lao động quản lý. Lao động có trình độ đại hoc trở lên. Người 2000 300 250 3000 400 350 Lợi nhuận ròng Triệu đồng 1500 2000 Nguồn: Phòng kinh doanh. IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng các mục tiêu chiến lược. Để thực hiện thành công chiến lược tổng quát thì công ty phải có chiến lược bộ phận rõ ràng cụ thể để phân bổ nguồn lực và chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho mục tiêu đó. Tuy nhiên, ở đây xin giới thiệu một số chiến lược căn bản. Chiến lược marketing. Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận nhằm giúp cho công ty quảng bá được tốt nhất sản phẩm của mình tới người tiêu dùng, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Công tác marketing của công ty trong thời gian tới cần phải hướng vào công việc cụ thể như sau: Tăng cường công tác giới thiệu sản phẩm của công ty thông qua nhiều kênh, nhiều tuyến. Phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm có hệ thống. Tạo mối quan hệ tốt với đại lý, thông qua đại lý thu thập thông tin về khách hàng và qua đó quảng bá sản phẩm của công ty tới khách hàng. Tích cực tham gia các hội thảo, hội trợ triển lãm nhằm tăng cường mối liên kết với các đối tác. Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên marketing. Tuyển dụng phải đi đôi với đào tạo có như vậy mới thu được hiệu quả cho sự phát triển lâu dài của công ty. Như vậy ta có thể nói" Liên tục phát triển'' đó là mục tiêu bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát triển, trong nền kinh tế cạnh tranh được coi là một quy luật kinh tế thì doanh nghiệp dẫu là "dậm chân tại chỗ " cũng được coi là sự tụt hậu. Khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng được xem là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của một doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường. Chính vì lẽ đó mà vấn đề nghiên cứu thị trường là rất quan trọng. Có thể biểu hiện chiến lược đó qua sơ đồ sau: Sơ đồ marketing hỗn hợp. Marketinh hỗn hợp. - Chất lượng - Chọn kênh phân phối - Đặc diểm - Cung ứng dịch vụ - Kiểu mác - Định vị - Kích cỡ - Phát minh - Dịch vụ - Vận chuyển Sản phẩm Phân phối - Quảng cáo - Chính sác giá - Xúc tiến bán hàng - Chiết khấu -Khueecs thương - Chênh lệch - Thời gian hoàn thành - ĐK tín dụng Giá Xúc tiến Nhìn chung bốn chính sách trên Halenxim cần quan tâm theo các nội dung sau: a. Chính sác sản phẩm. Halenxim cần nâng cao chất lược thuộc da, làm sao để các sản phẩm được nâng nên, vì công ty mới chỉ được xếp vào vị trí thứ ba trong các doanh nghiệp thuộc da. Halenxim nên cho da Boxcal làm sản phẩm chính chủ yếu là mầu đen (vì mầu này được ưa chuộng) và các mầu khác để thoả mãn nhu cầu đa dạng của con người. Phải chú ý nhãn mác trên ngay tấm da và bao gói gọn ngàng, các sản phẩm quan tâm tiếp theo là da vàng, da bóng và một số loại da cứng khác. b. Chính sách đối giá. Từ vấn đề sản phẩm đã chọn, phục vụ nhóm khách hàng nào thì phân phối tập chung cho nhóm khách hàng đó và tìm cách phân phối đầy đủ, kịp thời nên chọn một số đại lý để phân phối ở các tỉnh. c. Chính sách giá. Giá cả do quan hệ cung cầu quyết định, người tiêu dùng thị trường sẽ trả giá dúng cho mỗi sản phẩm của mình làm ra. Tuy nhiên trong phân phối có các vùng khác nhau phải có chính sách giá như thế nào để các đại lý có thể làm được, ngay cả sản phẩm thay đổi giá theo thời gian, theo mùa vụ. Do vậy chính sách giá cả phải mền dẻo (điều chỉnh giá cho phù hợp như: Điều chỉnh cơ cấu giá cả trong hệ thống giá cả các loại sản phẩm của công ty và chính sách giá cả của nhà nước từng thời kỳ"khung giá") và có chính sách thưởng cho khách hàng: mua nhiều giảm giá, quà tặng. d. Chính sách giao tiếp và khuếch trương. Đối với Halenxim cần phải quảng cáo xúc tiến bán hàng bằng cách liên tục trực tiếp với khách hàng là chính vì sản lượng hàng của Halenxim có thể xác định được( các doanh nghiệp chế biến đồ da). Đối với sản phẩm cũng cần phải quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và nói rõ cho khách hàng biết về tính ưu việt của sản phẩm như: Giầy của công ty giá rẻ, da thật ( vì tự sản xuất da luân chuyển nội bộ, giảm thuế lợi nhuận) tạo niềm tin đối với khách hàng, sản xuất trên dây chuyền hiện đại ( thiết bị Đài Loan ) đảm bảo hiệu quả đỡ tốn kém. Quảng cáo phải chú ý là đơn giản, rõ ràng, rễ hiểu nhưng súc tích và rễ nhớ. Xúc tiến bán hàng nhất là đối sản phẩm giầy Halenxim loại sản phẩm này có hai kế hoạch. Kế hoạch sản xuất: Tiến hành theo hợp đồng đại lý. Sản xuất theo kế hoạch để phục vụ trên thị trường cho từng cửa hàng, từng cá nhân chính sách mà công ty nên áp dụng theo hình thức định kỳ vì sản phẩm của công ty chủ yếu là tư liệu sản xuất (không phải sản phẩm tiêu thụ dùng cấp thiết) cho nên chính sách này chỉ áp dụng định kỳ sao cho ngắn ngọn nhẹ, đỡ tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao. * Lợi ích khi áp dụng biện pháp nghiên cứu thị trường và chiến lược marketing được coi là hoạt động mang tính khởi đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp nói chung và cũng như Halenxim nói riêng. Mục đích chủ yếu của công việc nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ của công ty. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường Halenxim có thể nâng cao được khả năng thích ứng với thị trường của mỗ một sản phẩm do mình sản xuất ra, đồng thời tiến hành tổ chức sản xuất và tiêu thụ những hàng hoá mà thị trường đòi hỏi. Vươn lên dẫn đầu thị trường là ước vọng của mỗi doanh nghiệp và là một việc hết sức khó khăn nhưng bảo vệ được vị trí dẫn đầu đó thì còn khó khăn hơn nhiều. Vì thế nó đòi hỏi công ty phải có những chiến lược và biện pháp phù hợp với điều kiện kinh tế của công ty, trong đó công tác chiến lược marrketing là hết sức cần thiết và có tính chất tiền đề của công tác tiêu thụ sản phẩm của Halenxim. 2. Chiến lược đầu tư dài hạn. Công ty cần tập trung các nguồn tài chính để đầu tư cho dài hạn. Trước mắt do tiềm lực còn hạn chế công ty cần đầu tư nhằm hoàn thiện và hiện đại hoá dây chuyền hiện có. Trong vòng 5 năm cho tới 10 năm tới công ty cần tập trung vào đa dạng hoá sản phẩm nhằm bắt kịp với su thế phát triển của thời kỳ mới. Và trong dài hạn hơn nữa công ty cũng cần đặt câu hỏi có nên chỉ hoạt động nguyên trong ngành da giầy hay không. Chiến lược nhân sự. Để phụ vụ cho cuộc cạnh tranh khốc liệt trong thời gian tới công ty cần phải có đội ngũ cán bộ vừa giỏi về chuyên môn vừa có phẩm chất đạo đức. Muốn vậy cần: - Tổ chức đào tạo và cử cán bộ đi học các lớp ngắn và dài hạn tuỳ từng vị trí và yêu cầu trong công việc. - Mời các chuyên gia giỏi trong và ngoài nước đến nói chuyện và phổ biến kinh nghiệm. Thu hút những người có năng lực trình độ từ bên ngoài hoặc bên trong công ty bằng các chính sách đãi ngộ thoả đáng. Thường xuyên tổ chức các đội tập huấn trong phạm vi công ty để phổ biến và tiếp thu công nghệ mới nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học. Thiết lập chế độ khen thưởng kỉ luật rõ ràng, công bằng và hợp lý tạo điều kiện thúc đẩy sự hăng say trong công việc. Chiến lược cạnh tranh. Nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp sử dụng hai nguồn lợi thế căn bản chi phí thấp và khác biệt hoá: Đối với công ty Da giầy Hà Nội, việc đạt được lợi thế chi phí thấp là một việc làm hết sức khó khăn. Do công ty tham gia vào ngành sản xuất da giầy chưa lâu cho nên công ty chưa có kinh nghiệm trong việc cắt giảm chi phí sản xuất. Do vậy về vấn đề này công ty không có ưu thế so với đối thủ cạnh tranh khác, hơn nữa quy mô sản xuất của công ty cũng không phải là lớn nên việc tạo lợi thế giá nhân công rẻ của ta ngày càng mất ưu thế so với các nước trong khu vực. Vì thế muốn đạt được lợi thế cạnh tranh thì công ty cần áp dụng chiến lược thứ hai là khác biệt hoá sản phẩm. Mà đối với hoàn cảnh thực tiễn kinh doanh của công ty hiện nay là tập trung chủ yếu vào một số lĩnh vực sau: - Đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất sản phẩm. Công ty Da giầy Hà Nội hiện có dây chuyền sản xuất khá hiện đại so với các doanh nghiệp khác trong ngành, tuy vậy máy móc thiết bị ở một số khâu còn chưa đồng bộ. Ví dụ như khâu kiểm tra sản phẩm công ty còn chưa có thiết bị kiểm tra. Do vậy việc kiểm tra chỉ được thực hiện bằng phương pháp cảm quan nên khó có thể đánh giá chính xác chất lượng sản phẩm đạt đến đâu. Điều này dẫn đến những kết quả không đúng thậm trí đánh giá sai về chất lượng sản phẩm. Công đoạn ngói hàng hiện nay cũng hoàn toàn bằng phương pháp thủ công nên thường hay xẩy ra hiện tượng nhầm lẫn về số lượng, điều này làm ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của công ty đối với các bạn hàng và nếu không được điều chỉnh kịp thời thì có thể dẫn tới mất khách hàng. - Đẩy mạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và khẳng định vị trí chất lượng của mình trước khách hàng và đó có thể coi là tấm hộ chiếu để công ty thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường EU và tiến tới là thâm nhập vào hai thị trường khó tính nhưng vẫn đầy tiềm năng là Mỹ và Nhật Bản. Để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thương trường, nhất là khi công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, thì việc có chứng chỉ ISO 9000 là rất quan trọng. - Phát triển mạnh trung tâm chế tạo mẫu của công ty, tận dụng sự hỗ trợ về vốn và kỹ thuật của Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu khách hàng về mẫu mã ngày càng cao. Hiện nay công ty đã có một đội ngũ nhân viên thiết kế khá hùng hậu được tuyển chọn khá kỹ và họ đều là những kỹ sư từ hai trường đại học Bác Khoa và Mỹ Thuật Công Nghiệp. Công ty hiện nay có trung tâm chế tạo mẫu trực thuộc phòng xuất nhập khẩu. Tuy vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú hơn công ty cần xây dựng trung tâm chế tạo mẫu mạnh hơn và phải đặt nó xứng đáng với nhiệm vụ mà nó phải đảm trách. Muốn vậy phải tăng cường liên kết đào tạo với hai thị trường kể trên, ứng dụng công nghệ hiện đại vào việc thiết kế sản phẩm nhằm chính sách hoá và nâng cao năng xuất lao động. Tóm lại đây là một chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh của công ty. Nói như vậy không có nghĩa là thả nổi chi phí mà nhằm tối ưu hoá lợi ích của doanh nghiệp bằng cách tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thu lợi nhuận cao. Chiến lược kinh doanh quốc tế . Nhằm thâm nhập vào chiếm lĩnh thị trường thế giới công ty cần có chiến lược kinh doanh mang tính toàn cầu hoá. Nghĩa rằng khi tham gia vào thị trường thế giới số lượng các đối thủ cạnh tranh nhiều lên và môi trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Vì thế công ty cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, có như vậy mới khảng định được sự tồn tại lâu dài trên thương trường quốc tế. Về mặt tìm kiếm và xâm nhập thị trường: Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là thị trường EU, còn thị trường Hàn Quốc chủ yếu là thông qua việc nhận gia công. Còn thị trường Mỹ và Nhật Bản công ty vẫn chưa thâm nhập được mặc dù hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ đã được ký kết nên đây cũng là một vấn đề mà công ty cần phải phấn đấu trong thời gian tới. Như vậy trong mục tiêu của công ty vẫn là củng cố hơn nữa thị trường EU và tiếp cận nhanh chóng thị Mỹ. Chúng ta có thể phân tích quy mô và tiềm năng của từng thị trường: Thị trường Mỹ: Hiện nay khi chúng ta đã ký hiệp định thương mại trực tiếp với họ nên việc buôn bán giữa hai nước không phải thông qua nước thứ ba nữa nên đã mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp của ta tiếp cận với thị trường đầy tiềm năng này. Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chủ yếu xuất khẩu sang Mỹ thông qua đối tác là Hàn Quốc nên hình ảnh hàng hoá của nước ta vẫn chưa đi vào trong tiềm thức của dân Mỹ. Vì vậy trong thời gian tới các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và và công ty Da giầy Hà Nội nói riêng cần tích cực chủ động hơn nữa trong việc tìm kiêm thị trường Mỹ. Thị trường Nhật Bản: Cho tới nay công ty đã có làm ăn trực tiếp với các đối tác Nhật Bản và đã có những đơn hàng từ phía họ. Tuy nhiên Nhật Bản là thị trường khó tính nên việc thâm nhập vào thị trường của họ đã khó nhưng để duy trì càng khó hơn nhiều. Thi trường EU: Là cộng đồng các quốc gia Châu Âu, đó là thị trường tự do, hàng rào thuế quan giữa các nước thành viên trong khối hầu như không có cho nên nếu như thâm nhập vào thị trường một nước trong khối có nghĩa là thâm nhập vào thị trường cả khối. Hiên nay dung lượng thị trường này là 1.800 triệu đôi, trong đó nhu cầu nhập khẩu là 900 triệu đôi. Hiện nay thị trường truyền thống của công ty vẫn là EU, tuy nhiên kể từ khi Trung Quốc gia nhập tổ chức thương mại thế giới nên một số bạn hàng truyền thống của các doanh nghiệp ta nói chung đã tìm đến họ. Đối với công ty Da giầy Hà Nội đã mất đi khách hàng của Đức, Anh về tay các nhà sản xuất giầy người Trung Quốc. Vì vậy công ty cần tích cực chủ động hơn nữa trong việc giữ và mở rộng các đối tượng khách hàng, tăng cường giới thiệu sản phẩm tới các đối tác. V. Một số kiến nghị với các cấp quản lý. 1. Quy hoạch sản xuất nguyên phụ liệu trong nước thay thế nhập khẩu. Hiên nay công ty Da giầy Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành da giầy trong nước nói chung đều phải nhập hoá chất từ bên nước ngài, vừa chi phí cao lại bị động nên tổng công ty đã chủ trương quy hoạch vùng nguyên liệu ở khu vực trong tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên việc này tiến hành chậm và hiện nay đang ở trong giai đoạn được phê duyệt dự án. 2. Hỗ trợ về mặt thông tin thị trường. Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có công ty Da giầy Hà Nội là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Việc thu nhập thông tin từ thị trường quốc tế là việc làm quá sức đối với doanh nghiệp vì chi phí tốn kém. Nếu như nhà nước thu nhập thông tin cơ bản của doanh nghiệp ,rồi theo đó tuỳ các doanh nghiệp sử dụng như thế vừa giảm thiểu chi phí xã hội vừa nâng cao tính cạnh tranh của ngành da giầy Việt Nam. Điều đó có thể thực hiện theo một số cách sau: - Đưa thông tin lên mạng iternet, đài , báo trí... - Thành lập hiệp hội các nhà sản xuất da giầy để trao đổi thông tin tăng cường hợp tác và nhận biết các tín hiệu của nhau dễ dàng hơn. - Xuất bản các sách bảo tạp trí chuyên ngành nhằm tranh bị những kiến thức thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. 3. Hạn chế sự can thiệp thường xuyên và trực tiếp của nhà nước vào hoạt động của doanh nghiệp. Sự can thiệp của nhà nước trong các hoạt động kinh tế là cần thiết và có như vậy mới điều tiết đưọc kinh tế theo định hướng của nhà nước đó. Tuy nhiên, can thiệp ở mức độ nào và những lĩnh vực nào cho nó hiệu quả thì đó mới là vấn đề quan trọng, nhằm bảo đảm tính chủ động của các doanh nghiệp vừa mang tính chất hỗ trợ vừa mang tính chất vĩ mô nhiều hơn là can thiệp trực tiếp . Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh độc lập, xoá bỏ cơ chế xin cho như trước đây. Theo đó xin đề nghị với nhà nước một số vấn đề sau: - Nhà nước cần thành lập các tổ chức tư vấn hỗ trợ cho các doanh nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cũng như tư ấn về mặt quản lý. - Nhà nước cần thành lập một quỹ hỗ trợ xuất khẩu theo đó căn cứ vào lượng hàng xuất khẩu mà có chế độ khen thưởng động viên kịp thời tạo cho doanh nghiệp có khí thế trong việc hoạch định đường đi nước bước tiếp theo cho mình. - Hoàn thiện hệ thống chính sách và luật pháp như luật chống độc quyền, luật tự do cạnh tranh, luật bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Đơn giản hoá thủ tục hải quan tránh đánh thuế trùng gây thiệt hại cho các doanh nghiệp. 4. Tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa để doanh nghiệp tăng cường liên kết kinh tế và nhập thị trường quốc tế. - Riêng đối với doanh nghiệp giầy da xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số bán ra vì vậy muốn thâm nhập vào thị trường nào đó cần phải liên kết với một số đối tác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi để đặt một chân vững chắc vào thị trường đó có thể liên kết dọc hoặc liên kết ngang tuỳ theo hoàn cảnh thực tiễn kinh daonh của mỗi doanh nghiệp. - Muốn vậy khi tham gia liên kết kinh tế nhà nước cho phép doanh nghiệp chủ động lựa chọn đối tác nhưng nhà nước phải quản lý sự bảo toàn vốn và tránh thôn tính. 5. Tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp phát triển các quan hệ kinh tế quốc tế. - Môi trường hoạt động càng mở rộng thì càng tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội. Nhưng để có được điều đó thì nhà nước phải đi trước một bước trong các mối quan hệ hữu nghị và hợp tác với các nước, các khối và các tổ chức kinh tế. - Điều đó có nghĩa rằng nhà nước cần có chính sách : Tăng cường quan hệ kinh tế quốc tế, trên cơ sở thoả thuận hợp tác. Hình thành các bộ luật thông thoáng hơn, nhất là những bộ luật liên quan đến yếu tố đầu tư nước ngoài. Tổ chức các hội trợ chuyển lãm để tăng cường sự hiểu biết và hợp tác giữa doanh nghiệp của ta và các doanh nghiệp bạn. Tổ chức các đoàn thể doanh nghiệp tiêu biểu đi tham quan và học hỏi kinh nghiệp của các nước. Kết luận Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữa một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty Da giầy Hà Nội thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khốc liệt, hơn nữa đây là những lĩnh vực mới trong hoạt động của công ty lên nó là nhân tố cần thiết và là nhân tố dẫn đến thành công của công ty trong tương lai. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành Da giầy với tình hình kinh doanh thực tiễn ở công ty Da giầy Hà Nội hoạt động trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá . Đề tài này tập trung nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận và thực tiễn của việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở đó đề tài này đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty từ nay đến và cho tới 10 năm tiếp theo. Nội dung của đề tài này bao gồm ba phần chính là: Phần I: Những vấn đề ý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện đại. Phần II: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Da giầy Hà Nội. Phần III: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Da giầy Hà Nội. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) và anh (chị) phòng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo. 1. Nguyễn Thành Độ & Nguyễn Ngọc Huyền(Chủ Biên)- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - NXB Giáo Dục - Năm1999. 2. Fred R. David - Khái luận về quản trị chiến lược - NXB Thống Kê- Năm1995. 3. Nhà Xuất Bản Giáo Dục - Phân tích hoạt động kinh doanh - Năm 2001. 4. M. Porter- Chiến lược cạnh tranh - NXB Chính trị quốc gia- Năn1996. 5. Nguyễn Đình Phan(Chủ Biên) - Quản trị kinh doanh những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam- NXB- KHKT - Năm1996. 6. Charles W. L.Hill and Gareth R. Jone - Quản trị chiến lược- Washington- Năm1995. 7. Công ty da giầy Hà Nội - Báo cáo thực hiện kế hoạch - Năm 2001. 8. Tổng công ty da giầy Việt Nam - Dự án tổng thể quy hoạch phát triển ngành da giầy Việt Nam. 9. Nguyễn Hữu Lam (Chủ Biên) - Quản trị chiến lược vị thế cạnh tranh-NXB Giáo Dục- Năm 1998. 10. Nguyễn Tấn Phước- Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Đồng Nai- Năm 1999. 11. Nguyễn Thành Độ (Chủ Biên)- Quản trị chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp- NXB Giáo Dục- Năm 1995. 12. Raymond Alain Et Thietart - Chiến lược doanh nghiệp - Nhà xuất bản thanh niên - Năm 1999. 13. Vũ Thị Ngọc Phùng(Chủ Biên)- Giáo trình chiến lược kinh doanh- NXB Thống Kê- Năm1999. 14. Giáo trình quản trị chiến lược-QTKDCN&XD- ĐHKTQD- 2000. 15. Tập chí công nghiệp 02\2003, 03\2003. 16. Thời báo kinh tế Việt Nam 20\02\2003.