Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty chè

đang trong quá trình triển khai, còn gặp nhiều khó khăn và bất cập, vì vậy toàn Tổng công ty chưa thể đi vào nề nếp được, nhiều khi “trên bảo dưới không nghe” Do từ cơ chế cũ chuyển sang, còn nhiều hệ lụy và tác phong cũ của thời bao cấp, với văn hóa bảo thủ, tự ti, không chịu thừa nhận sai lầm và tiếp thu cái mới, nặng về giải thích lý do, khó khăn, đồng thời phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và những đổi mới về luật pháp, các vấn đề không ngừng nảy sinh, do vậy, việc tiếp thu một phương thức quản trị mới cũng như những cách làm mới để giải quyết những vấn đề mới là một vấn đề khó bởi họ sẽ dùng kinh nghiệm để giải quyết. b. Bên ngoài doanh nghiệp Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình chuyển đổi, từ kinh tế quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế. Dưới các tác động đó, môi trường kinh doanh bị thay đổi bất ngờ, công ty không còn được bao cấp nữa, mà phải đối mặt với vấn đề cạnh tranh, ép giá, lãi suất ngân hàng, cuộc sống của người lao động....Điều đó làm cho Tổng công ty chỉ nghĩ đến việc tồn tại trước mắt chứ không còn nghĩ được đến chiến lược lâu dài nữa. Việc lập chiến lược vì thế chỉ là hình thức, không được chú trọng nhiều. Nhưng một mặt, Tổng công ty vẫn được sự bao cấp của nhà nước, vì thế không cảm nhận được mối đe dọa tương lai, trông chờ vào sự giúp đỡ của nhà nước mà không hoạch định một chiến lược sản xuất kinh doanh – một con đường đi cho mình trong tương lai. Tổng công ty vẫn liên tục xin giãn nợ và vay thêm vốn ODA để tồn tại chứ không hoạch định được một con đường tự mình thoát khỏi khó khăn. Nhà nước vẫn chưa cho phép Tổng công ty tự chủ hoàn toàn trong sản xuất kinh doanh. Cơ chế quản lý chồng chéo, Tổng giám đốc chỉ làm theo nhiệm kỳ nên chỉ quan tâm tới ngắn hạn mà không quan tâm tớ tương lai lâu dài của Tổng công ty. Trong bản chiến lược, chỉ thấy liệt kê con số để dễ báo cáo, không có sự nhận xét sâu sắc và nhận định tình hình tâm huyết. Các cơ quan nhà nước vẫn chưa có một cách nhìn thống nhất về các thước đo thành công hay thất bại của doanh nghiệp nói chung và họat động quản trị doanh nghiệp nói riêng. Do đó, Tổng công ty đã dồn nhiều nỗ lực vào thực hiện kết quả kinh doanh, để đạt thành tích bề nối báo cáo với nhà nước, chứ không tìm ra những giải pháp thiết thực, những phương hướng lâu dài. Hệ thống thông tin hỗ trợ doanh nghiệp còn yếu kém. Cho đến nay, chưa có một tổ chức chính thức nào của chính phủ đứng ra đảm nhận chức năng hỗ trợ doanh nghiệp những thông tin chiến lược làm cho các doanh nghiệp nói chung va Tổng công ty nói riêng không có điều kiện tiếp xúc với các thông tin quan trọng về thị trường, về xu hướng công nghệ, về chính sách. Vì vậy mà Tổng công ty đã không dự báo chính xác được thị trường, nhu cầu...làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm sút tồi tệ, thua lỗ nhiều vào năm 2003, 2004, 2005 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Phần này bao gồm hai phần đó là (1) Mục tiêu và phương hướng phát triển; (2) Các giải pháp chiến lược. 1. Mục tiêu và phương hướng phát triển đến 2006 -1010 của Tổng công ty Chè Việt Nam Phương hướng phát triển chung Xây dựng tổng công ty chè Việt Nam thành một tổng công ty mạnh đóng vai trò chủ lực của ngành chè Việt Nam trong quá trình hội nhập. Trên cơ sở nắm bắt và cập nhật thường xuyên tình hình sản xuất và kinh doanh chè của Việt Nam và thế giới, Tổng công ty chè Việt Nam đề ra chủ trương phát triển ngành chè như sau: Phát triển Tổng công ty chè thành một công ty mạnh làm nòng cốt cho hiệp hội và toàn ngành chè về thị trường xuất khẩu, công nghệ (bao gồm cả giống và vốn). Coi việ phát triển khoa học và công nghệ là khâu đột phá xung yếu để phát triển ngành chè, khắc phục những yếu kém hiện có. Có chiến lược thích hợp để thu hút mọi nguồn lực trong và ngoài nước, từng bước tháo gỡ khó khăn về vốn, trình độ công nghệ, về thị trường xuất khẩu, về thông tin. Xây dựng Tổng công ty chè thành công ty kinh doanh đa dạng, đa ngành, đa nghề và mặt hàng dịch vụ . Cơ chế vận hành trong điều hành và quản lý của Tổng công ty trong 5 năm tới được cô đọng hóa trong 8 chữ “ Kỷ cương – Hợp tác – An toàn – Hiệu quả” Các mục tiêu cụ thể Về mô hình quản lý của Tổng công ty: Chuyển mạnh sang mô hình công ty mẹ - công ty con. Kinh doanh đa ngành, đa nghề trên cơ sở kinh doanh chè là chính nhằm phát huy có hiệu quả nhất nguồn lực của Tổng công ty và các đơn vị thành viên, lấy việc quản lý, phát triển vốn và đầu tư tài chính là “trung tâm” của việc tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất. Chuyển cơ chế hoạt động và quản lý của Tổng công ty sang mô hình đầu tư tài chính, phát huy quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên, gắn với quản lý và điều hành tập trung của Tổng công ty tạo ra mối liên kết chặt chẽ bền vững về tài chính, công nghệ và thị trường…nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của tổ hợp mẹ - con trên thị trường thế giới và trong nước. Nhiệm vụ của công ty mẹ là nhằm gắn kết lợi ích với các công ty con là ổn định và mở rộng thị trường tiêu thụ, đảm bảo đầu ra cho sản phẩm nhằm ổn định sản xuất và nâng cao đời sống người lao động, gắn với giữ gìn và nâng cao thương hiệu Vinatea bằng việc trực tiếp sản xuất – kinh doanh – xuất nhập khẩu mặt hàng chè. Mục tiêu sản xuất và xuất khẩu chè 2006 -2010 Mục tiêu phát triển chè Việt Nam trong những năm tiếp theo là củng cố và phát triển thương hiệu Vinatea bằng cách nâng cao chất lượng, sản lượng và tính cạnh tranh của sản phẩm, giảm thiểu chi phí giá thành và giá chè hợp lý, tiêu thụ chè ổn định, chiếm được tín nhiệm lâu dài trên thị trường trong nước và ngoài nước, để tăng kim ngạch xuất khẩu, làm nghĩa vụ với nhà nước, tích lũy tái sản xuất mở rộng và nâng cao thu nhập cho người lao động. Từng bước thay thế những vườn chè già cỗi, giống cũ bằng những giống mới có năng suất cao, chất lượng tốt thích hợp với điều kiện đất đai thổ nhưỡng của từng vùng sinh thái. Đối với vùng núi cao, đồng bào dân tộc sống tập trung mở rộng liên kết trồng chè bằng giống thuần chủng của địa phương kết hợp với giống mới và thực hiện công tác hỗ trợ và giúp đỡ kỹ thuật, giống… Đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ chế biến đảm bảo chất lượng và sản xuất được các loại chè thành phẩm cao cấp, tăng khối lượng chè xanh đảm bảo vệ sinh công nghiệp, an toàn thực phẩm, thực hiện các quy định về chất lượng và vệ sinh môi trường. Đổi mới phương thức quản lý sản xuất – kinh doanh nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu lực và hiệu quả quản lý, tổ chức các dịch vụ tưu vấn phát triển chè, đào tạo nguồn nhân lực. Áp dụng công nghệ thông tin hiện đại vào quản lý sản xuất và kinh doanh, dự báo phân tích nhất là tình hình cung cầu giá cả thị trường, tình hình giao dịch mua bán chè trong và ngòai nước. Quảng bá rộng rãi thương hiệu Vinatea gắn với sản phẩm có chất lượng riêng biệt. Kiểm tra giám sát chặt chẽ và gắt gao toàn bộ các yếu tố tác động đến thương hiệu chất lượng sản phẩm, bảo đảm chỉ những sản phẩm đủ tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng đăng ký mới được lưu thông trên thị trường. Từ mục tiêu chung, Tổng công ty định hướng kế hoạch dài hạn (2006 – 2010) như sau: Về thị trường tiêu thụ chè Xuất khẩu: Mục tiêu đề ra là củng cố và giữ vững thị trường hiện có, mở ra các thị trường mới bằng việc sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm chè có chất lượng cao và chi phí thấp, giá cả hợp lý, hấp dẫn người tiêu dùng. Cụ thể là: Giữ vững và mở rộng thị phần tại 5 thị trường trọng điểm: Đức (chủ yếu là chè đen) Pakistan (chủ yếu là chè xanh) Nga (chủ yếu là chè đen) Anh (chủ yếu là chè đen) Đài loan (Chủ yếu là chè xanh chất lượng cao, đặc biệt). Phấn đấu đến năm 2010 có 30 - 40% sản phẩm của Tổng công ty được bán dưới dạng sản phẩm hoàn chỉnh có bao bì mẫu mã đẹp phù hợp với văn hóa các nước khác nhau. Các thị trường khác sẽ giữ ổn định và mở rộng từng bước Biểu 3.1 : Tỷ trọng xuất khẩu chè vào các thị trường (2006 - 2010) Đơn vị : tấn Thị trường 2006 2007 2008 2009 2010 Iraq 6.000 10.000 12.000 14.000 18.000 Đức 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 Anh 500 500 500 500 500 Pakistan 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 Nga 2.500 3.000 4.500 5.000 6.500 Đài Loan 700 800 850 900 1.000 Balan 500 500 500 500 500 Hà Lan 800 800 800 800 800 Các nước châu Âu khác 300 300 300 300 300 Các nước trung đông 500 550 600 650 700 Ấn Độ 500 850 900 950 950 Indonexia 200 200 200 200 200 Cộng 17.000 23.000 27.650 31.300 37.450 (Nguồn: Báo cáo hiện trạng và định hướng phát triển chè của VINATEA ) Nội tiêu: thành lập bộ phận chuyên kinh doanh chè nội tiêu với 2 chức năng chính là Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm do chính bộ phận này tổ chức sản xuất Thành lập kênh phân phối (làm đại lý) tiêu thụ cho các đơn vị thành viên của Tổng công ty, trước mắt làm tại Hà Nội sau đó rút kinh nghiệm để mở rộng sang các tỉnh và thành phố khác. Về nông nghiệp Diện tích đất trồng chè: Trong những năm tới Tổng công ty chủ trương thực hiện thâm canh diện tích đất trồng chè hiện có, tiếp tục trồng đầy đủ cây bóng mát, cây phân xanh trên toàn bộ diện tích chè. Tất cả diện tích trồng chè phải được tiến hành cải tạo đất, tiến hành các biện pháp thủy lợi hóa. Mục tiêu dện tích đất được tưới từ 20 % lên 80% vào năm 2010. Cơ cấu giống chè: Tổng công ty có kế hoạch thay thế dần các vườn chè già cỗi trồng bằng giống chè trung du, năng suất thấp bằng những giống chè mới tại các vùng sinh thái khác nhau Công nghệ chế biến : Chè đen: Trong năm 2006 sẽ tiến hành điều tra lại nhu cầu thị trường CTC, để cân đối bổ xung thêm thiết bị CTC cho một số nhà máy có nguồn nguyên liệu thu mua lớn thuộc khu vực tỉnh Yên Bái, Hòa Bình, Hà Tây.Tại vùng chè Lâm đồng sẽ điều tra khảo sát lập dự án xây dựng nhà máy (gồm cả 2 dây chuyền CTC và OTD) làm chân hàng vững chắc và chủ động cho công ty chè Sài Gòn. Bổ xung băng tải cơ giới vào các nhà máy ché biến chè đang sử dụng thiết bị Liên Xô cũ, cải tạo khâu vận chuyển, để tránh các tác động xấu đến nguyên liệu chế biến. Thay toàn bộ hệ thống lưới sàng chè bằng lưới Inox. Chỉ đạo và thực hiện xong việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn HACCP trong các nhà máy chế biến chè vào năm 2006 tại công ty Hồng Trà và Trung tâm tinh chế Kim Anh. Tổ chức lại khâu thu mua chè búp tươi và khuyến nông theo đặc điểm từng vùng nguyên liệu ở mỗi nhà máy, từng tiểu vùng để cs thể sớm thống nhất được giá mua và chất lượng nguyên liệu nhằm khai thác tối đa công suất thiết bị nhà xưởng giảm chi phí khấu hao và chi phí quản lý trên đầu tấn sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chè xanh: Tổ chức sắp xếp lại các đơn vị trên địa bàn Thái Nguyên, chuyển đổi sớm sang sản xuất chủ yếu là mặt hàng chè xanh có chất lượng tốt, tổ chức sản xuất chè đặc sản bán giá cao. Tại các đơn vị trên địa bàn này sẽ chỉ sản xuất chè đen khi giá nguyên liệu đầu vào xuống thấp (đủ bù đắp chi phí) hoặc quá nhiều nguyên liệu chế biến chè xanh không kịp. Công ty TNHH nhà nước một thành viên chè Mộc Châu sản xuất hàng năm khoảng 50 – 100 tấn chè đen cánh nhỏ để sản xuất chè đen túi lọc cao cấp, phần còn lại sẽ sản xuất chè xanh chất lượng cao và chè xanh đặc sản Olong để bán giá cao 2. Các giải pháp chiến lược 2.1 Về thị trường Tiếp tục giữ vững thị trường hiện có, mở ra các thị trường mới, tổ chức quảng cáo mạnh thương hiệu VINATEA tại các thị trường chè tiềm năng, đẩy mạnh công tác tiếp thị qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng…để giới thiệu chè Việt Nam trên thế giới, để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, người mua hàng. Đặc biệt coi trọng các thị trường tiềm năng: Nga, Đức, Pakistan, để nhanh chóng đưa vào thị trường này một số lượng chè lớn nhằm ổn định sản xuất chè trong nước. Để tiến thêm một bước tại các thị trường trọng điểm này cần bổ xung các nguồn lực cho công ty chè Ba Đình tại LB Nga, thành lậo công ty 100% vốn của TCT tại Đức, thành lập văn phòng đại diện tại Pakistan, Dubai. Đẩy mạnh việc mở rộng sản xuất và tiêu thụ chè tại thị trường trong nứoc: Trước hết Tổng công ty sẽ đưa ra nhãn hiệu hàng hóa có tính lâu dài mang thương hiệu Vinatea, ngoài ra tiếp tục sản xuất các mặt hàng chè phổ thông nhằm vào đối tượng tiêu dùng là vùng nông thôn với giá cả hợp lý. Về nông nghiệp: Thực hiện các chế độ chăm sóc đầy đủ cho vườn chè cảu đơn vị quản lý, kết hợp với hệ thống khuyến nông của các địa phương để hướng dẫn , chuyển giao kỹ thuật chăm bón, thu hái cho nông dân vùng nguyên liệu để có được chè búp tươi có chất lượng tốt, vườn chè năng suất cao có thu nhập đảm bảo đời sống của người làm nông nghiệp. Nhanh chóng đưa các giống có năng suất cao và chất lượng tốt vào diện rộng, cải tạo và trồng thay thế các vườn chè già, giống cũ nhằm sản xuất các loại sản phẩm có chất lượng cao, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Về công nghiệp Để nâng cao chất lượng sản phẩm chè phục vụ cho hoạt động xuất khẩu, giải pháp là nâng cấp và hiện đại hóa thiết bị chế biến, xây dựng thêm các nhà máy tại các vùng nguyên liệu lớn có khả năng thu mua. Trong điều kiện hiện nay khi chưa có đủ vốn, Tổng công ty sẽ cải tiến và điều chỉnh dần các quy trình công nghệ sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng của ngành chè thành phẩm ở các đơn vị trực thuộc. Tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm từ cơ sở, thực hiện nghiêm ngặt chu trình quản lý theo ISO, tăng cường công tác kiểm tra chất lượng chế biến ở từng khâu trên dây chuyền sản xuất nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những khuyết tật của sản phẩm ngay trên dây chuyền sản xuất để có sản phẩm chất lượng cao và ổn định. Áp dụng phương pháp và quy trình sấy chè, sàng chè mới để tạo ra các sản phẩm chè đạt theo tiêu chuẩn quốc tế về thủy phân và ngọai hình, thực hiện cơ khí hóa và tiến tới tự động hóa trong sản xuất. Tổ chức lại hệ thống theo dõi, thống kê, phân tích việc thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất và quản lý để triệt để tiết kiệm chi phí trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm Về tổ chức sản xuất và quản lý Phát huy hơn nữa tính chủ động, năng động, sáng tạo của các đơn vị thành viên để khai thác tiềm năng về lao động, đất đai, kỹ thuật…, tạo thêm việc làm, nâng cao đời sống của người lao động, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước. Để hoàn thiện đề án tổ chức lại Tổng công ty Chè Việt Nam theo mô hình công ty mẹ và công ty con đã được chính phủ và Bộ Nông nghiệp và PTNT phê duyệt. Tiến hành khẩn trương chuyển đổi các công ty cổ phần hóa gồm: Công ty chè Thái Nguyên, Công ty Thái Bình Dương, công ty chè Việt Cường; đề nghị chính phủ cho tách 02 đơn vị Yên Bái và Văn Tiên để thực hiện phá sản và giải thể. Sau khi sắp xếp tiến hành giải quyết gấp số lao động dôi dư theo NĐ41/CP trong năm 2006. Sắp xếp công ty mẹ theo nguyên tắc: Cơ quan công ty mẹ vừa làm công tác quản lý vừa làm công tác sản xuất kinh doanh. Bộ máy cơ quan tổng công ty mẹ và các đơn vị hạch toán phụ thuộc đảm bảo nhẹ, có hiệu lực quản lý cao. Nâng cao tính chủ động, sáng tạo và trách nhiệm của từng cá nhân đối với công việc được giao. Khi tổ chức, sắp xếp lại cơ quan Tổng công ty, các phòng chuyên môn nghiệp vụ tại cơ quan văn phòng tổng công ty từ 13 phòng giảm xuống còn 5 – 6 phòng, các đơn vị phụ thuộc từ 4 phòng xuống còn 2 -3 phòng quản lý. Hoàn thiện điều lệ tổ chức của công ty mẹ và quy chế tài chính để công ty mẹ sớm đi vào hoạt động. Sắp xếp bố trí lại sản xuất, bộ phận sản xuất của công ty mẹ để các đơn vị, bộ phận quản lý gọn nhẹ, lựa chọn cán bộ có năng lực quản lý, có tay nghề thành thạo, có chuyên môn tốt để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao. Sau khi công ty mẹ hoạt động sản xuất kinh doanh một thời gian ổn định, công ty mẹ mạnh lên thì đề nghị chính phủ và Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cho tiến hành cổ phẩn hóa công ty mẹ vào khoảng thời gian 2008 – 2010 II. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM Chuẩn hóa nội dung của hoạch định chiên lược Phân tích nội lực theo chu trình khoa học Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thi, Tổng công ty cần đánh giá được nội lực của mình. Công việc đánh giá nội lực của Tổng công ty nên tập trung vào những yếu tố như: marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, tổ chức quản lý kết hợp với sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT (phương pháp này đã được trình bày ở mục 2 phần IV chương I). Chỉ bằng cách đánh giá những khía cạnh đó, Tổng công ty mới phát hiện được những điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách thực chất nhất. Hơn nưa, công việc đánh giá nội lực cần được so sánh với đối thủ cạnh tranh, bởi vì, mạnh và yếu là mang tính tương đối, trong trường hợp này có thể là mạnh, nhưng trong trường hợp khác lại là yếu. Chẳng hạn, tiềm lực về vốn và uy tín của Tổng công ty Chè đối với các công ty tư nhân trong nước là một điểm mạnh, nhưng đối với các tập đoàn xuyên quốc gia như unilever với sản phẩm trà Lipton, tập đoàn của Srilanka với sản phẩm trà dimal thì 2 yếu tố đó lại là một điểm yếu. Tại sao Tổng công ty lại cần phải phân tích nội lực một cách cụ thể theo từng mảng như vậy, và tại sao Tổng công ty cần phải phân tích trong tương quan với đối thủ cạnh tranh? Có một số lý do như sau: - Thứ nhất, việc phân tích mạnh và yếu của Tổng cồng ty không rõ ràng, cụ thể. Tổng công ty chỉ tiển hành phân tích những điểm đã đạt được và còn tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, đó được gọi là phân tích kết quả kinh doanh. Việc phân tích kết quả kinh doanh theo từng năm như vậy chỉ cho thấy được thực trạng của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định, chứ chưa cho thấy sức mạnh tiềm ẩn của doanh nghiệp trong tương lai cũng như nhưng năng lực cốt lõi nhất của Tổng công ty. Điều này làm giảm động lực và tính khả thi của chiến lược. Tổng công ty sẽ không biết phải sử dụng nguồn lực nào của mình làm lợi thế cạnh tranh cũng như không phân bổ được nguồn lực một cách hợp lý. - Không phân tích nội lực khiến Tổng công ty không biết được điểm mạnh của mình nằm ở đâu và điểm yếu là những vấn đề cốt lõi gì, hơn nữa, công ty không phân tích trong so sánh tương quan với đối thủ cạnh tranh nên không biết được lợi thế cạnh tranh của mình là gì, nên áp dụng chiêu thức gì với đối thủ trong nước và áp dụng chiêu thức gì với đối thủ là những công ty xuyên quốc gia. Việc không phân tích rõ nội lực làm cho Tổng công ty không nắm bắt được cơ hội và khó vượt qua được những thách thức xảy đến. Chính vì phân tích theo kiểu cũ nên Tổng công ty đã rất bối rối trước ngưỡng cửa hội nhập, không biết làm thế nào, hơn nữa, bài toán thị trường của Tổng công ty vẫn là một bài toán khó trong nhiều năm nay chưa giải được. Các nguyên nhân trên đã dẫn đến hiện tượng chiến lược không thích ứng được với sự biến đổi của môi trường. Khi kinh doanh quốc tế, tổng công ty đã rất lúng túng và bị động về thị trường. Khi Iraq, thị trường xuất khẩu chính gặp khó khăn vào năm 2003, Tổng công ty vẫn chưa thể hồi phục được nhiều năm sau đó (2004, 2005). Để có thể khắc phục được những điều trên, từng bước hồi phục thị trường và hoạt động kinh doanh, Tổng công ty nhất thiết phải phân tích nội lực một cách kỹ lưỡng và khoa học. Thực hiện đầy đủ các nội dung phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Môi trường kinh doanh ngày nay ngày càng bất định, sự thay đổi diễn ra rất nhanh chóng, chính vì vậy, trong hoạch định chiến lược, việc phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình tất yếu và phải được làm đầy đủ và cẩn thận. Tổng công ty cần chủ động hơn nữa trong việc phân tích và nghiên cứu môi trường kinh doanh, không thụ động và ỉ lại vào nhà nước, cần có một bộ phận chuyên phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, đặc biệt là môi trường kinh doanh quốc tế bởi Tổng công ty chủ yếu là nhằm vào việc xuất khẩu Chè. Tổng công ty cần thay đổi cả phương pháp lẫn đối tượng phân tích theo hướng sử dụng các phương pháp phân tích, công cụ phân tích hiện đại như ma trận SWOT, ma trận BCG..., (đã được mô tả kỹ ở mục 2 phần IV chương I) kết hợp phân tích từ xa đến gần, từ gần đến xa mới có thể đưa ra các kết quả chính xác. Cần sử dụng lý luận chính thống về phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nghĩa là đánh giá các yếu tố vĩ mô bên ngoài(kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp...), phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh (các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và mặt hàng thay thế) để tìm ra cơ hội thực sự cho doanh nghiệp mình. Coi trọng công tác dự báo và đưa công tác này vào nề nếp theo hướng khoa học. Trong đối tượng phân tích cần đưa thêm yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế để từng bước đạt chuẩn quốc tế về mọi mặt. Tại sao Tổng công ty chè cần chuẩn hóa mô hình phân tích môi trường bên ngoài? có một số nguyên nhân như sau: - Thứ nhất, Tổng công ty hiện nay chưa hoạch định chiến lược dựa trên những phân tích đầy đủ về các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh....dẫn đến sản phẩm làm ra không đáp ứng được với nhu cầu khách hàng, chất lượng thấp so với chuẩn thế giới. Theo nhận định của nhiều chuyên gia, ngành chè nói chung và Tổng công ty Chè Việt Nam đang rất thiếu một chiến lược phù hợp với thị trường. Ông Mahinda Warakaull, một nhà nhập khẩu chè người Sri Lanka nhận định: ''Trà Việt Nam hiện nay mới chỉ được coi là trà ''lấp chỗ trống'' trên thế giới, hình thức đóng gói chè đã được cải tiến nhưng nước chè pha ra thì phải cố gắng hơn nữa". Theo ông, Việt Nam nên quan tâm đến việc tìm hiểu khẩu vị, thị hiếu của người tiêu dùng ở từng thị trường. Trước tình hình đó, Tổng công ty chè vẫn hoạch định chiến lược theo kiểu cũ, không chú trọng tới việc phân tích thị trường và định hướng khách hàng. - Thứ ba, yếu tố môi trường ngày nay biến đổi không ngừng, công ty cần hiểu rõ sự biến đổi để không bị quá bị động trước những thay đổi đó, đồng thời biết tận dụng sự thay đổi của môi trường để tìm ra cơ hội kinh doanh cho mình. Chính vì thế mà Tổng công ty phải rất chủ ý đến công tác dự báo, sử dụng phương pháp chuyên gia và sự hỗ trợ của chính phủ để có những dự báo chính xác. Nếu dự báo không chuẩn sẽ “sai một ly đi một dặm” rất nguy hiểm. Do không dự báo đựơc về diễn biến thị trường Iraq trong năm 2003, mà cả 3 năm 2003, 2004, 2005, Tổng công ty đều kinh doanh kém hiệu quả, không đạt chỉ tiêu, lỗ vốn.  Xây dựng quan điểm và mục tiêu chiến lược Tổng công ty cần xác định quan điểm và mục tiêu phát triển của mình theo định hướng thị trường, trong đó, xác định rõ khách hàng của mình là những ai, lĩnh vực chính mà Tổng công ty hoạt động. Thực hiện tư tưởng chỉ đạo đã được khẳng định tại Hội nghị Trung ương lần thứ ba, khóa IX của Đảng : “Doanh nghiệp tự chủ quyết định kinh doanh theo quan hệ cung cầu trên thị trường phù hợp với mục tiêu thành lập và điều lệ hoạt động”. Phải chấm dứt cách xác định quan điểm và mục tiêu chiến lược chỉ dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao, bởi vì nó không phù hợp trong một thị trường đầy biến động. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, chính vì xây dựng quan điểm phát triển chủ yếu dựa theo sản phẩm và nhiệm vụ được giao bởi Chính phủ, Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn nên Tổng công ty đã tìm mọi cách để thực hiện chỉ tiêu, không hề quan tâm đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong khi các vấn đề rất cần phải được giải quyết chính là chất lượng của chè thành phẩm, uy tín, thương hiệu của VINATEA trên thương trường, vấn đề mở rộng thị trường.... thì Tổng công ty vẫn tiếp tục xuất những lô hàng kém chất lượng đi để đạt chỉ tiêu,chính vì thế mà uy tín của Tổng công ty ngày một giảm sút và giá thành chè Việt Nam cũng ngày càng giảm so với mặt bằng chung của thị trường thế giới. Đối với việc xây dựng mục tiêu cũng cần phải đối mới và hoàn thiện. Mục tiêu cần phải khẳng định đích mà công ty sẽ phải vươn tới, thể hiện cam kết của công ty với Nhà nước, với các đối tượng hữu quan khác. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu thực hiện chiến lược. Mục tiêu chiến lược thiên về định tính vì nó thể hiện sự thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược phải nhằm đạt được cái đích mà doanh nghiệp muốn, cán bộ công nhân viên muốn và cần đạt đến chứ không phải là được rót từ trên xuống. Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược phải có sự ưu tiên nhằm tạo đột phá. Một sự hoàn thiện trong xây dựng các mục tiêu là cần phải thấy các mục tiêu vừa mang tính vĩ đại vừa mang tính năng động, hình thành cây mục tiêu và chuỗi mục tiêu. Không nên xây dựng các mục tiêu cụ thể trong chiến lược vì nó là không cần thiết. Chiến lược được thực hiện trong khoảng thời gian dài 5 năm, do đó các biến cố môi trường sẽ thay đổi nhiều, không lường trước được. Việc đặt mục tiêu quá cụ thể cho từng năm chiến lược ngay từ đầu sẽ làm giảm tính linh hoạt của chiến lược. Các mục tiêu của Tổng công ty Chè Việt Nam được xây dựng trên các nhiệm vụ và chỉ tiêu mà nhà nước đặt ra, ít quan tâm tới lợi ích của người lao động và các mục tiêu xã hội mà nó mang lại, chính vì thế làm giảm tính động lực khi thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu chiến lược không thể hiện được sự biến đổi về chất của Tổng công ty bởi Tổng công ty vẫn dựa trên những gì Chính phủ muốn hơn là những gì mà Tổng công ty cần phải đạt được. Hơn nữa, các mục tiêu thực hiện chiến lược lại đề ra quá cụ thể với những số liệu chính xác về sản lượng chè hàng năm, kim ngạch xuất khẩu, số lao động, diện tích chè canh tác....làm giảm tính năng động của mục tiêu, không khả thi, bởi Tổng công ty đề ra những con số cụ thể như vậy trong thời hạn 5 năm là quá dài, sẽ còn có rất nhiều yếu tố môi trường thay đổi trong thời gian 5 năm chiến lược đó. Chính vì thế, để tạo ra được sự biến đổi về chât cho Tổng công ty Chè nhằm đưa Tổng công ty hội nhập kinh tế thế giới, việc xây dựng các mục tiêu cần được hoàn thiện hơn như trong đề xuất trên. Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Tổng công ty nên đổi mới về dự tính phương án chiến lược. Trên thực tế, không chỉ có một phương án duy nhất mà thường tồn tại nhiều phương án khác nhau. Do đó, cần đưa ra một số dự kiến chiến lược, khuôn khổ lựa chọn sẽ rộng hơn, dẫn đến sẽ chọn lựa tốt hơn. Theo kinh nghiệm quốc tế, nhiều khi chiến lược đã được hoạch định lại vân phải thay thế bởi chiến lược đột biến được phát hiện trong quá trình kinh doanh. Chính vì không có sự phân tích chiến lược dựa trên đánh giá nội lực và phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, nên Tổng công ty chỉ có một giải pháp chiến lược duy nhất, đó là các cách thức giải quyết các hiện tượng còn tồn tại. Chẳng hạn, về vấn đề thị trường, có một điều tồn tại là thị trường xuất khẩu của Tổng công ty vẫn còn rất nhỏ hẹp, và giải pháp cho vấn đề này chính là việc đẩy mạnh công tác tìm kiếm thị trường bằng cách tăng xúc tiến thương mại, đẩy mạnh thương hiệu VINATEA, nhưng vấn đề nữa lại nảy sinh đó là tài chính cho quảng bá quá nhỏ hẹp..... Nói chung, các giải pháp chiến lược của Tổng công ty đưa ra chỉ là các giải pháp tình thế, mang tính trước mắt và chưa chắc đã đem lại hiệu quả, chưa chắc đã thực hiện được bởi Tổng công ty không cân nhắc được nguồn lực của mình, thường dựa trên giả thiết các nguồn lực đã có sẵn để đưa ra giải pháp. Việc kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu sẽ mang lại cho công ty nhiều giải pháp chiến lược có cơ sở thực tiễn hơn, mang tính chất lâu dài hơn và ước lượng được hiệu quả rõ ràng. Như vậy, Tổng công ty nên xây dựng các giải pháp chiến lược dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu của mình đề khắc phục rủi ro, tạo ra cơ hội mới phát triển hơn, đồng thời nên đề ra nhiều phương án chiến lược để phòng ngừa những biến động không lường trước được của môi trường. Lựa chọn chiến lược Tổng công ty cần xây dựng cơ chế ra quyết định chiến lược mang tính khoa học hơn. Áp dụng các công cụ giúp lựa chọn chiến lược khoa học như phương pháp DELPHI, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (phương pháp sử dụng ma trận này đã được trình bày ở chương 1) để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi đã được hình thành ở giai đoạn “xây dựng các khả năng và phương án chiến lược”. Bằng cách áp dụng cơ chế ra quyết định một cách khoa học trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phép Tổng công ty sẽ tránh được các quyết định sai lầm do sai lệch về nhận thức như: sai lệch từ giả thiết sẵn có, sai lệch mang tính đại diện, lập luận theo phép ngoại suy, cam kết quá đà, ảo tưởng về quyền kiểm soát. Tổng công ty nên thay đổi hình thức ra quyết định bằng trực giác, kinh nghiệm, cũng như hình thức đại hội công nhân viên chức bằng cách ra quyết định khoa học kết hợp với trách nhiệm cá nhân rõ ràng của người lãnh đạo cao nhất, để tránh tình trạng “cha chung không ai khóc”, công ty thua lỗ thì tập thể chịu. Thông qua cơ chế này, giám đốc hoặc Tổng giám đốc nên tăng cường sử dụng các ý kiến tham vấn của chuyên gia, các quản trị gia, lãnh đạo cấp trên. Chiến lược của Tổng công ty quá yếu kém, không tạo ra sự biến đổi về chất cũng như không khả thi, đó là do bộ phận thực hiện chiến lược là phòng kế hoạch và đầu tư, một phòng vừa phải lo kinh doanh, vừa phải lo lập chiến lược. Tổng giám đốc đã có tuổi, trưởng thành trong thời bao cấp nên các kiến thức, kỹ năng quản lý hiện đại không được cập nhật, chính vì thế lại càng làm cho bản chiến lược của Tổng công ty trở nên lạc hậu, không phát huy được tầm quan trọng của nó là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty. Việc đề xuất trên sẽ giúp Tổng công ty có được một chiến lược đúng đắn với sự trợ giúp của những chuyên gia hoạch định chiến lược và những công cụ hoạch định chiến lược hiện đại. Các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh Từ trước đến nay, Tổng công ty vẫn sử dụng phương pháp thống kê theo kinh nghiệm để hoạch định chiến lược. Phương pháp này tỏ ra đã lỗi thời trong hoàn cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến động mạnh. Điều đó làm Tổng công ty kinh doanh thua lỗ trong 2 năm qua 2004, 2005, các năm trước, hiệu quả kinh doanh cũng không có gì xuất sắc. Chính vì thế, Tổng công ty cần thay đổi phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của mình cho phù hợp với môi trường kinh doanh bên ngoài. Đó có thể là phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm hoặc phương pháp ma trận trong hoạch định chiến lược kinh doanh. Tổng công ty nên sử dụng nhiều hơn các công cụ phân tích như SWOT, BCG đã được áp dụng phổ biến trên thế giới (cách sử dụng hai phưong pháp này đã được trình bày ở chương I muc 2 phần IV). Tổng công ty cũng có thể sử dụng các phương pháp đã được nghiệm chứng qua kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài có hoàn cảnh tương tự. Điều này đòi hỏi Tổng công ty phải phân tích đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa, vừa để học hỏi kinh nghiệm, vừa để tìm biện pháp đối phó. Hoàn thiện công tác tổ chức quá trình hoạch định chiến lược Công tác tổ chức hoạch định chiến lựoc kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam có nhiều bị động, còn trông chờ vào các chỉ đạo của Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn cũng như các chỉ đạo từ Chính phủ. Việc soạn thảo chiến lược được giao cho phòng kế hoạch và đầu tư thực hiện, tuy nhiên phòng này lại có nhiệm vụ chính là kinh doanh xuất khẩu, nhân sự vừa thiếu cả về kỹ năng lẫn kinh nghiệm hoạch định. Trong thời gian tới cần hoàn thiện công tác tổ chức chiến lược kinh doanh theo hướng nâng cao tính tự chủ của doanh nghiệp và của người đứng đầu doanh nghiệp. Để thực hiện được điều này cần thành lập bộ phận tham mưu chiến lược với chức năng độc lập, trực thuộc Tổng giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc về các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược. Ban tham mưu chiến lược cần hoạt động như một bộ phận độc lập để tránh thiếu khách quan khi phân tích, cũng như ít chịu ràng buộc về các công việc hành chính để đảm bảo đủ thời gian nghiên cứu các vấn đề trong tương lai của Tổng công ty. Ban tham mưu chiến lược sẽ không tham gia vào các quyết định điều hành, để tránh có va chạm về quyền lợi cũng như quyền lực.Tổng công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức quản lý chiến lược như ở hình 3.1. Theo mô hình 3.1, công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ được tiến hành như sau: Hội đồng quản trị sẽ yêu cầu Tổng giám đốc xây dựng chiến lược kinh doanh và đệ trình để hội đồng thông qua. Tổng giám đốc sẽ thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên sự giúp đỡ của bộ phận tham mưu chiến lược. Bộ phận tham mưu chiến lược thực hiện các công việc liên quan đến nhiệm vụ được giao với sự hợp tác của các bộ phận chức năng và các chuyên gia bên ngoài. Bộ phận tham mưu chiến lược phải theo dõi quá trình thực hiện chiến lược cũng như nắm bắt các thông tin có liên quan để tham mưu cho lãnh đạo những vấn đề chiến lược. Công tác tổ chức hoạch định chiến lược được thực hiện theo quy trình “trên – dưới – trên” để phát huy sức mạnh của nguyên tắc tập trung dân chủ. Mô hình trên sẽ giúp Tổng công ty gỡ rối tất cả các vướng mắc về nhân sự và quy trình hoạch định chiến lược, Tổng công ty sẽ có một đội ngũ các nhà chiến lược gia chuyên nghiệp để hoạch định chứ không còn phải giao cho phòng kế hoạch và đầu tư không có chút chuyên môn nào về hoạch định chiến lược soạn thảo. Chiến lược của Tổng công ty sẽ ngày càng hoàn thiện và hợp với môi trường kinh doanh bên trong lẫn nội bộ nguồn lực của Tổng công ty. Đảm bảo rằng, chi phí để duy trì ban chiến chiến lược sẽ ít hơn lợi nhuận mà Tổng công ty thu được do có chiến lược đúng đắn và chuyên nghiệp. Hình 3.1 : Mô hình hệ thống quản lý chiến lược Bộ Nông nghiệp và PTNT Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng ban chiến lược Cơ quan tư vấn, chuyên gia Các phòng, ban chức năng 4. Một số giải pháp khác 4.1 Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một hoạt động mang tính tư duy rất cao cho nên nếu không đổi mới tư duy thì khó có thể có được một sự thay đổi về chất. Do vậy cần kịp thời thay đổi tư duy, trình độ quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng cho các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè, các nhà quản trị của Tổng công ty có một hạn chế là sai lệch về nhận thức. Từ nhận thức, tư duy sai lầm sẽ dẫn đến những chiến lược ko chính xác. Cụ thể, Tổng công ty không coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào đúng vai trò và vị trí của nó (đã đề cập ở mục II chương II). Chính vì thế mà Tổng công ty đã không đầu tư nguồn lực và vật chất để hoạch định chiến lược kinh doanh, ngược lại, giao cho phòng kế hoạch và đầu tư soạn thảo một cách không chuyên nghiệp. Các thông tin để hoạch định chỉ là số liệu thống kê kết quả hoạt động kinh doanh và một số thông tin do nhà nước cung cấp. Chính vì thế, để đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, trước tiên cần phải đổi mới tư duy của nhà lãnh đạo, ban quản trị, không để họ tiếp tục tư duy và làm theo lối mòn, coi hoạch định chỉ là hình thức. Một nhận thức sai lầm nữa dẫn tới những sai lầm trong hoạch định đó là do những tư tưởng trông chờ, ỷ lại vào nhà nước, luôn chờ đợi các chủ trương, chính sách của Chính phủ và Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thông, không chịu tìm cho mình một con đường riêng, vì thế, coi nhẹ việc hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo là những người đã có tuổi, trưởng thành trong thời bao câp, vì vậy, tư duy, kiến thức về quản trị hiện đại tương đối yếu kém, nặng về con số, dự báo chung chung về tăng trưởng trong ngành, nặng về lập kế hoạch hóa....gây ra chiến lược không sát thực và không mang đúng tầm vóc của một bản chiến lược. Như vậy, những sai lệch về nhận thức và tư duy của Tổng công ty chè là nguyên nhân đầu tiên dẫn đến những sai lệch về chiến lược và phương pháp hoạch định chiến lược. Để có một bản chiến lược đúng đắn, thực sự là tấm bản đồ vẽ đường cho toàn bộ Tổng công ty, ta cần chú ý thay đổi một số vấn đề sau trong nhận thức và tư duy: Cần phải đưa công tác hoạch định chiến lược kinh doanh vào chu trình quản lý một cách tự giác, coi chiến lược kinh doanh như là một công cụ để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, một công cụ hữu hiệu mà ít tốn kém nhất. Tiến tới xóa bỏ hoàn toàn tư tưởng trông nhờ vào nhà nước của Tổng công ty để thúc đẩy Tổng công ty chủ động đưa ra các quyết định chiến lược cho chính mình. Phải tăng cường đổi mới công tác cập nhật các thông tin Phải bồi dưỡng cho ban lãnh đạo cấp cao về các kiến thức quản lý hiện đại, bằng cách tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn. 4.2 Xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty nhất thiết phải xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược theo khoa học. Chiến lược được hoạch định chỉ có thể khả thi khi dự báo đúng cơ hội của doanh nghiệp kết hợp với điểm mạnh của nó. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi dự báo đúng diễn tiến của môi trường kinh doanh và tác động của nó đến doanh nghiệp. Qua kết quả phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam cho thấy, trình độ và chất lượng dự báo ở Tổng công ty rất yếu, dẫn đến hậu quả là hoàn toàn bị động về thị trường, sản phẩm không thích ứng được với nhu cầu dẫn đến bị ép giá trên thị trường xuất khẩu và thương hiệu mờ nhạt không có chỗ đứng. Người dân ở các thị trường xuất khẩu uống chè Việt Nam mà không biết đó là chè Việt Nam, họ thường nghĩ đó là chè của một tập đoàn kinh tế lớn nào đó. Công tác dự báo chiến lược yếu vẫn dựa theo trực giác, chủ quan duy ý chí, chưa áp dụng thật sự phương pháp dự báo theo khoa học trong việc phục vụ hoạch định chiến lược. Chính vì thế, Tổng công ty không dự báo được các cơ sở tư nhân mọc lên như nấm vào năm 2004, 2005, do đó dẫn đến tình trạng không có chính sách thích hợp để thu mua nguyên vật liêu, Tổng công ty bị các cơ sở tư nhân tranh cướp nguyên vật liệu bằng mọi giá dẫn đến việc chất lượng chè không đảm bảo và chi phí sản xuất tăng lên do các máy móc không hoạt động được hết công suất. Để cải thiện tình hình, nâng cao độ tin cậy của chiến lược như một công cụ định hướng phát triển, cần nâng cao chất lượng của phương pháp dự báo. Muốn vậy, phải có các đơn vị chuyên môn để xây dựng dự báo một cách độc lập đồng thời có quyền đưa ra những nhận định độc lập trên tinh thần tự chịu trách nhiệm. Để có một mô hình dự báo hữu dụng, cần chú ý các yêu cầu sau: - Không nên dự báo theo kiểu “nguyên tắc quán tính”, nghĩa là căn cứ vào quá khứ để dự báo tương lai mà phải kéo tương lai về hiện tại để đưa ra phân tích, dự báo. Công tác này cần phải quán triệt ở Tổng công ty, vì trước nay, hầu như Tổng công ty thường dự báo theo kiểu số lượng, chất lượng năm nay + % tăng trưởng nhất định = số lượng, chất lượng năm sau. - Không nặng về dự báo số lượng mà phải đưa ra các dự báo có tính chất lượng ảnh hưởng sâu sắc đến tình hình cạnh tranh, nhu cầu tiêu dùng, nguồn cung cấo của thị trường doanh nghiệp trong tương lai. - Dự báo phải được tiến hành thường xuyên nhằm bổ sung các thông tin mà trước đó chưa có cơ sở rõ ràng và những thông tin, sự kiện mới xuất hiện. Ngoài việc phát huy trí tuệ của các nhà hoạch định, Tổng công ty cũng nên huy động “bộ não” của các chuyên gia bên ngoài trong dự báo chiến lược. Phương pháp chuyên gia còn được gọi là phương pháp Delphi với nội dun được biểu thị như ở hình 3.2 Sử dụng phương pháp Delphi, Tổng công ty có thể huy động được sự đóng góp, giúp đỡ của các chuyên gia quản trị chiến lược,hoạch định, các việc nghiên cứu chè, các trung tâm khoa học của đất nước...do vậy, phương pháp Delphi là rất khả thi cho Tổng công ty, vừa có đựơc những đánh giá khách quan, độc lập vừa tiết kiệm chi phí cho dự báo đồng thời tăng thêm độ tin cậy do sử dụng nhiều nguồn. 1. Đặt vấn đề 2. Lựa chọn chuyên gia 3. Gửi câu hỏi cho các chuyên gia 4. Các chuyên gia trả lời câu hỏi 5. Gửi bản phân tích các câu trả lời dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời 6. Tổng kết lặp lại Hình 3.2: Phương pháp Delphi 4.3 Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược Qua kết quả phân tích chiến lược kinh doanh ở mục xxx cho thấy, một trong những nguyên nhân làm cho công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Chè còn bị hạn chế, đó chính là do hệ thống thông tin yếu kém của Tổng công ty. Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược một cách chuyên nghiệp sẽ làm cho Tổng công ty nâng cao khả năng phản ứng kịp thời và có các điều chỉnh chiến lược chủ động. Một số biện pháp cụ thể cần tiến hành bao gồm: - Thành lập trung tâm thông tin của doanh nghiệp, trong đó tập hợp cho được các nhà phân tích giỏi có quan điểm độc lập, có thể đưa ra những dự báo chiến lược mang tính chuyên sâu cho doanh nghiệp. Tuy Tổng công ty Chè đã có Ban đổi mới quản lý doanh nghiệp đảm nhận chức năng phân tích và xử lý thông tin chiến lược nhưng Ban đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty vẫn chưa tập hợp được các chuyên gia và nhà phân tích giỏi, làm việc chưa chuyên nghiệp và mang tính thụ động cao, do vậy, công việc của Tổng công ty là thu hút và tìm nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có năng lực trong công việc tập hợp và phân tích thông tin. - Nhanh chóng đưa vào áp dụng những thành tựu của công nghệ thông tin ohục vụ cho việc xử lý thông tin chiến lược. Tuy Tổng công ty chè đã trang bị đầy đủ máy vi tính cho nhân viên trong Tổng công ty, nhưng việc thu thập và xử lý thông tin vẫn mang tính thủ công, điều đó làm ảnh hửong đến chất lượng và tốc độ xử lý thông tin, dẫn đến việc phản ứng chậm với những thay đổi môi trường. Vì thế, Tổng công ty nên mua những phần mềm xử lý thông tin để cập nhật và phân tích thông tin kịp thời hơn. - Đưa ra những quy định, quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, khắc phục tình trạng “che giấu” thông tin phục vụ lợi ích cục bộ của một số người hoặc nhóm người, đảm bảo cho thông tin được cung cấp nhanh, xuyên suốt, ít tốn kém và kịp thời. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LỰOC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM Cải tiến khâu phê duyệt chiến lược kinh doanh Thực trạng phê duyệt hiện nay còn cồng kềnh, dẫn đến làm cho khâu triển khai bị chậm trễ. Giải pháp để khắc phục tình trạng này là, cải tiến phương thức để phê duyệt theo hướng đơn giản hơn, tập trung và chuyên nghiệp hơn. Trong thời gian trước mắt, để thử nghiệm, nên cử cán bộ, chuyên gia am hiểu về quản lý chiến lược ở các cơ quan quản lý nhà nước để tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược với tư cách là những người thẩm định, phản biện. Thực hiện giải pháp này sẽ giúp Tổng công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh, không bị động khi môi trường kinh doanh thay đổi. Phương pháp phản biện bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và cả một bản phân tích phê phán kế hoạch chiến lược ấy. Một số thành viên thuọc cản bộ quản lý cấp trên tham gia vào nhóm hoạch định sẽ đóng vai trò phản biện, đưa ra một loạt trở ngại có thể, khiến đề xuất kế hoạch chiến lược không được chấp nhận. Người phản biện chiến lược cũng phải là người có kiến thức, kinh nghiệm về quản trị chiến lược đồng thời phải là chuyên gia, cán bộ có uy tín. Bổ sung các thước đo hiệu quả đối với Tổng công ty bằng cách ban hành các quy định, quy chế rõ ràng Nhà nước cần xem xét hiệu quả của Tổng công ty không chỉ ở lỗ lãi đơn thuần mà còn phải đánh giá hiệu quả kinh tế - chính trị - xã hội do Tổng công ty tạo ra. Tạo ra cơ chế giám sát buộc Tổng công ty phải hoạch định chiến lược một cách thực sự, hướng tới sự bền vững, hiệu quả, lâu dài chứ không chỉ chạy theo thành tích nhất thời. Ngoài chỉ tiêu như suất sinh lời trên vốn như Nghị quyết Hội nghị trung ương lần thứ ba, khóa IX đã khẳng định, cần bổ sung thêm các thước đo mới như sức cạnh tranh của doanh nghiệp, uy tín, thương hiệu. Thành lập trung tâm thông tin doanh nghiệp Tổng công ty không đủ khả năng và kinh phí để thu thập các thông tin chiến lươc liên quan đến toàn bộ nền kinh tế, nên cần có sự giúp đỡ của nhà nước. Đồng thời xét theo lợi ích kinh tế theo quy mô, công tác thu thập thông tin tập trung sẽ có lợi hơn vì nó tiết kiệm chi phí. Trung tâm thông tin doanh nghiệp có nhiệm vụ hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng công ty nói riêng những thông tin dự báo có tính chất cơ bản làm thay đổi cục diện môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Trung tâm này phải tập hợp đựoc đội ngũ các chuyên gia tương lai học có năng lực. Trung tâm cần đựoc trang bị các phương tiện thông tin, kinh phí đủ mạnh để có thể làm việc một cách có hiệu quả. Trung tâm thực hiện trao đổi thông tin với các bộ, ngành một cách kịp thời qua hệ thống nối mạng của chính phủ, kết nối internet. Các trung tâm thông tin của Tổng công ty Chè phải nối mạng trực tiếp với trung tâm thông tin doanh nghiệp để trao đổi thông tin 2 chiều. Trung tâm thông tin doanh nghiệp cần phải đặt dưới sự chỉ đạo của Chính phủ. Tạo thêm nhiều điều kiện thúc đẩy mạnh mẽ Tổng công ty sớm chuyển đổi sang mô hình mẹ - con và nhanh chóng cổ phần hóa Tổng công ty Kết quả phân tích thực trạng chiến lược của Tổng công ty chè cho thấy, sở dĩ Tổng công ty chưa thực sự quan tâm đến chiến lược kinh doanh là do các chính sách cải cách doanh nghiệp chưa được thực hiện kiên quyết, Tổng công ty vẫn chưa có tư tưởng độc lập mà vẫn chờ đợi sự bảo hộ của nhà nước. Vì thế, nhà nước cần đẩy nhanh tiến độ đổi mới Tổng công ty sang mô hình hoạt động công ty mẹ - công ty con, dần dần tiến tới cổ phần hóa Tổng công ty. Để thực hiện được việc này một cách nhanh chóng, Tổng công ty có một số kiến nghị như sau: Bộ và các Ban, Ngành Trung Ương quan tâm giúp đỡ Tổng công ty Chè Việt Nam kịp thời giải quyết các phát sinh trong quá trình đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp. Sớm có các thông tư hướng dẫn thực hiện nghị định 153/2004/NĐ – CP của chính phủ để làm căn cứ cho doanh nghiệp thực hiện. Đối với các đơn vị ở vùng sâu, vùng xa có điều kiện đặc biệt khó khăn: khi chuyển đổi quyền sở hữu cho phép tính giá trị doanh nghiệp theo giá thỏa thuận được thị trường chấp nhận, giá này có thể thấp hơn giá doanh nghiệp theo sổ sách hoặc cho phép đựơc thí điểm vận dụng các hình thức bán, khoán theo nghị định 103/CP của Chính Phủ với đơn vị hạch toán phụ thuộc. Đề nghị nhà nước chuyển lại số tiền bán cổ phần của các DNNN thuộc Tổng công ty đã nộp kho bạc Nhà nước khi cổ phần hóa trong những năm trước (5,7 tỷ đồng) để bổ sung quỹ hỗ trợ sắp xếp và cổ phần hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty, tạo điều kiện để việc sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp trong Tổng công ty thực hiện thuận lợi đúng quy định. Đề nghị nhà nước hỗ trợ tài chính để xử lý bù lỗ lũy kế, thanh tóan công nợ khó đòi, không có khả năng trả khi cổ phần hóa hoặc giải thể doanh nghiệp. Số tiến dự kiến cần hỗ trợ là 6,8 tỷ đồng. Đề nghị Bộ Nông nghiệp và PTNT, Bộ tài chính giải quyết dứt điểm việc quyết toán vốn nhà nước tại công ty cổ phần chè Hà Tĩnh. KẾT LUẬN Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Người ta thường nói “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như tấm la bàn của con thuyền đi trên biển”, nếu không có la bàn, con thuyền sẽ không thể cập bến được cũng như nếu không có chiến lược, doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu của mình. Để có chiến lược, công việc đầu tiên mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm, đó là hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng, nó quyết định sự đúng đắn và phù hợp của chiến lược với hòan cảnh của công ty. Hoạch định chiến lược tìm giúp doanh nghiệp tìm ra mối liên hệ giữa môi trường và doanh nghiệp, giữa quá khứ, hiện tại với tương lai. Chính điều này làm nền móng, cơ sở vững chắc cho các mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp hoạch định sau này. Vận dụng lý thuyết vê hoạch định chiến lược, luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ sau: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam. Từ đó rút ra những ưu, nhược điểm, những vấn đề còn tồn tại và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam Vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Chè Việt Nam với một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, luận văn tốt nghiệp cố gắng đi sâu nghiên cứu, phân tích, khảo sát và tập hợp ý kiến đánh giá để giải quyết vấn đề đặt ra. Hy vọng rằng đề tài này sẽ là một đề tài tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị nói chung, và cho Tổng công ty Chè nói riêng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình. Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, tuy nhiên do hạn chế về trình đọ và thời gian nghiên cứu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em mong muốn nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo, các cô chú phòng kế hoạch và đầu tư thuộc Tổng công ty Chè Việt Nam. Cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn Th.S Vũ Thùy Dương, nhà trường, các cô chú thuộc Tổng công ty chè, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho em hoàn thành bản luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệpthương mại, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Thanh Hải (2002), Hoạch định chiến lược kinh doanh, NXB Bưu điện, Hà Nội Lê Văn Tâm (2000), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học và kỹ thuật Garry D Smith, Danny R. Arnod & Bobby G. Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh,NXB Thống kê, Hà Nội Fred R David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 – 2005 Các báo cáo tình hình phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạnh 2001 – 2005 và nhiệm vụ phát triển kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 của Tổng công ty Chè Việt Nam. www.vinatea.com www.vitas.org.vn www.viettrade.gov.vn Các thời báo kinh tế Việt Nam, tạp chí thương mại, tạp chí xuất nhập khẩu. MỤC LỤC