Đề tài Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông

. 2.1. Quy trình lập kế hoạch tại công ty. Sơ đồ 5: Quy trình lập kế hoạch Tổng hợp số liệu Xây dựng kế hoạch Kế hoạch dự kiến Kế hoạch chính thức +Công tác xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty: Vào cuối quý 4 hàng năm, công ty sẽ dựa vào những căn cứ của mình để tiến hành xây dựng dự thảo kế hoạch năm. Để lập được kế hoạch, trước hết công ty cần phải đưa ra được hệ thống các căn cứ để xây dựng kế hoạch. Những căn cứ được công ty dựa vào bao gồm: kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh giai đoạn trước, những hợp đồng được ký kết và năng lực sản xuất. Từ những căn cứ trên, ban giám đốc sẽ tiến hành xây dựng mục tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh của công ty năm tiếp theo. Kế hoạch này sẽ được chuyển tới các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng sẽ dựa vào đó để xây dựng các kế hoạch chức năng mà bộ phận mình phụ trách như kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch doanh thu bán hàngTừ các phòng thì các kế hoạch chức năng sẽ được chuyển lên cho ban giám đốc xem xét để phê duyệt. Sau khi trình và có những lập luận bảo vệ kế hoạch trước Hội đồng Quản trị, dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, ban giám đốc sẽ tiến hành chỉnh sửa bản kế hoạch. Sau đó công ty sẽ trình bản kế hoạch chính thức lên Hội đồng Quản trị phê duyệt. + Công tác xây dựng kế hoạch tháng, quý của công ty: Sau khi được Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch năm, công ty sẽ tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch bằng việc triển khai kế hoạch đó thành các kế hoạch quý, tháng. Dựa vào các số liệu lịch sử cũng như tình hình thực tế, công ty sẽ dự báo được tình hình sản xuất kinh doanh của các tháng, quý theo những biến động mùa vụ. Từ đó, công ty sẽ tiến hành phân chia kế hoạch năm thành các kế hoạch quý, tháng đảm bảo tính khả thi và thực hiện thành công kế hoạch năm. 2.2 Căn cứ để xây dựng kế hoạch Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, việc xây dựng một kế hoạch thể hiện được tham vọng của doanh nghiệp và đảm bảo cho kế hoạch có tính khả thi chính là đích trong hoạt động lập kế hoạch của doanh nghiệp. Một hệ thống các căn cứ với số liệu chính xác, phản ánh đúng hiện trạng của doanh nghiệp sẽ giúp đội ngũ cán bộ làm kế hoạch có được những cơ sở khoa học để xây dựng các bản kế hoạch mang tính khả thi và hiệu quả. Để có thể xây dựng được các bản kế hoạch mang tính khả thi, công ty cổ phần BĐPNRĐ cũng xây dựng cho mình một hệ thống các căn cứ gồm: Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch năm trước: Đây là căn cứ quan trọng nhất trong công tác xây dựng kế hoạch của công ty. Do đặc điểm của sản phẩm của công ty mang tính thời vụ, thông qua số liệu lịch sử người làm kế hoạch có thể dự đoán mức tiêu thụ của hàng hoá theo từng tháng, mùa trong năm. Bên cạnh đó, thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trước năm kế hoạch, người làm kế hoạch có thể biết được thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian gần nhất, các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đó, những nhân tố mang tính ngắn hạn hay dài hạn để có thể đưa ra các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp. Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: công ty sản xuất sản phẩm với số lượng nhiều và chủ yếu phục vụ cho các khách hàng là những người kinh doanh, do đó thường thông qua các đơn đặt hàng hoặc các hợp đồng để làm căn cứ cho việc sản xuất kỳ kế hoạch. Công ty cổ phần BĐPNRĐ là công ty có uy tín trong việc sản xuất và kinh doanh các loại bóng đèn và phích nước, chính vì thế ngoài các đơn đặt hàng có được từ các khách hàng truyền thống thì công ty cũng ký kết được các hợp đồng với các nhà kinh doanh nước ngoài. Do đó căn cứ này cũng rất quan trọng đối với công tác lập kế hoạch của công ty. Căn cứ vào năng lực sản xuất: + về nhân công và đội ngũ lãnh đạo:Nội lực to lớn nhất, trung tâm nhất là nhân tố con người, đây là nhân tố quan trọng nhất, năng động nhất trong sự nghiệp CNH-HĐH công ty. Tính đến đầu năm 2007, tổng số cán bộ nhân viên trong Công ty là 1620 người. Trong đó, số người có trình độ đại học là 120 người, chiếm 7,4% tổng số cán bộ công nhân viên. Số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là1270 người, chiếm tỷ lệ khá cao là 78,40% tổng số cán bộ công nhân viên. Số công nhân viên kỹ thuật là 161 người, chiếm 9,94%. Số lao động chưa qua đào tạo là 69 người, chiếm 4,26% tổng số nhân viên toàn công ty. Người lao động là tư liệu sản xuất vô cùng quan trọng, là nhân tố đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. Xác định vị trí to lớn này của Công ty BĐPNRĐ đã tuyển chọn, tuyển dụng đội ngũ lao động nhiệt tình, có năng lực, có sức khoẻ đáp ứng yêu cầu sản xuất. Tuy trình độ cấp bậc công việc của công nhân chưa cao nhưng Công ty BĐPNRĐ đã sử dụng lao động tương đối đúng ngành nghề, đúng bậc thợ, phân công lao động hợp lý, lao động thường xuyên được đào tạo lại để phù hợp với dây chuyền, công nghệ cao nên hiệu quả làm việc của người lao động cao. Công ty đã đạt nhiều thành tích trong quá trình hoạt động sản xuất thời gian qua chứng tỏ đội ngũ lãnh đạo công ty là những người giàu kinh nghiệm và chuyên môn. Nguồn nhân lực là một thế mạnh mà công ty luôn biết tận dụng và phát huy. +Về thiết bị công nghệ: trong thời gian qua công ty đã đầu tư đổi mới các dây chuyền sản xuất mang lại hiệu quả cao hơn, phục vụ với năng suất tối đa đáp ứng mọi nhu cầu sản xuất. Năng suất sản xuất của máy móc thiết bị chủ yếu trong dây chuyền công nghệ được tính theo công thức: N= trong đó: N - năng lực sản xuất của công đoạn hay phân xưởng. S – số máy hay thiết bị chính của phân xưởng hay công đoạn. n – số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận. Nhi - năng suất giờ định mức của máy hay thiết bị chính. Tki - thời gian dự tính hoạt động của máy móc, thiết bị trong năm. Tính đến giai đoạn hiện nay thì công suất hoạt động = thực tế/ thiết kế đã đạt 100% đảm bảo thực hiện được đúng tiến độ mọi kế hoạch đề ra. + Về năng lực tài chính: khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty đã căn cứ vào năng lực hiện có để đưa ra một kế hoạch khả thi, sát với thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Nếu kế hoạch lập ra quá thấp thì sẽ không khai thác hết tiềm năng, năng lực của công ty dẫn đến lãng phí nguồn lực. Ngược lại, kế hoạch đặt ra quá cao dẫn đến việc công ty không hoàn thành được kế hoạch đề ra. 2.3. Nội dung công tác kế hoạch hoá của công ty. + Kế hoạch sản xuất kinh doanh Bảng 2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007 I. Tiêu thụ * Doanh số tiêu thụ Tỷ đồng 609,6 Trong đó: Xuất khẩu 1000 USD 4.277,7 * Sản phẩm tiêu thụ 1. Phích nước 1000 cái 5.692 2. Đèn 1000 cái 39.669 II. Sản xuất * Giá trị sản xuất công nghiệp sản phẩm sản xuất Tỷ đồng 809,5 1. Huỳnh quang 1000 cái 21.967 2. Ruột phích 1000 cái 6.215 + Lắp ráp phích 1000 cái 3.960 3. Đèn compact 1000 cái 8.328 4. Đèn tròn 1000 cái 34.813 5. Máng đèn 1000 cái 1.660 6. Chấn lưu 1000 cái 1.922 III. Nộp ngân sách Tỷ đồng 29,74 IV. Lợi nhuận Tỷ đồng 45,50 (Nguồn: Phòng Tổ chức và điều hành sản xuất) Đây chính là tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được Hội đồng Quản trị phê duyệt. Tuy nhiên, trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, bảng này thể hiện dưới hình thức là tổng hợp các chỉ tiêu cơ bản và quan trọng nhất của công ty. Thông qua đó, Ban giám đốc có cái nhìn tổng quát nhất về kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn tới. Hệ thống chỉ tiêu của bảng kế hoạch tổng hợp bao gồm các chỉ tiêu hiện vật như số lượng sản phẩm sản xuất, sản phẩm tiêu thụ, các chỉ tiêu giá trị như chỉ tiêu về doanh số tiêu thụ, giá trị sản xuất công nghiệp, nộp ngân sách Nhà nước, lợi nhuận. Việc tính toán các chỉ tiêu này được phòng tổ chức và điều hành sản xuất phối hợp cùng một số phòng ban chức năng khác thực hiện. Trước hết, các chỉ tiêu hiện vật sẽ được xác định về chủng loại và số lượng trên cơ sở cân đối khả năng và kế hoạch của công ty. Thông qua chỉ tiêu này, cùng với những dự báo về thị trường, công ty sẽ tính toán các chỉ tiêu giá trị như doanh thu, giá trị sản xuất công nghiệp, lợi nhuận... + Kế hoạch cơ cấu tiêu thụ sản phẩm Bảng 3: Kế hoạch tiêu thụ năm 2007 Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007 I. Tiêu thụ * Doanh số tiêu thụ Tỷ đồng 609,6 Trong đó: Xuất khẩu 1000 USD 4.277,7 * Sản phẩm tiêu thụ 1. Huỳnh quang 1000 cái 2. Phích nước 1000 cái 5.692 3. Đèn compact 1000 cái 4.085 Trong đó: Xuất khẩu 1000 cái 2.690 4. Đèn tròn 1000 cái 35.220 Trong đó: Xuất khẩu 1000 cái 1.449 5. Máng đèn 1000 cái 0.3868 6. Chấn lưu 1000 cái 0.5349 7. Chao đèn 1000 cái 73 8. Starter (cả bóng, phụ kiện) 1000 cái 5.137 9. Đèn bàn 1000 cái 0.364 (Nguồn: Phòng Tổ chức và điều hành sản xuất) Đây là bảng kế hoạch chỉ tiêu hiện vật. Thông qua bảng này, chúng ta có thể thấy được nhu cầu tiêu thụ hàng hoá của công ty đối với từng loại sản phẩm cụ thể, cơ cấu tiêu thụ sản phẩm đó trong công ty. Qua đó, cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng sản xuất thực tế, công ty sẽ xây dựng các kế hoạch khác như kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư. Thông qua các chỉ tiêu tổng hợp mà các con số mục tiêu được lấy từ bảng tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh, kết hợp với việc phân tích số liệu tiêu thụ giai đoạn trước, công ty sẽ có được kế hoạch tiêu thụ cụ thể của từng loại hàng hóa, dịch vụ. + Kế hoạch sản xuất của công ty Đây là kế hoạch thể hiện các chỉ tiêu sản xuất về mặt số lượng. Với hệ thống chỉ tiêu rất chi tiết nhưng không kém phần phức tạp, để xây dựng bảng kế hoạch này, cần có sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận: bộ phận đèn tròn, đèn huỳnh quang, đèn compact, phích. Đặc điểm sản phẩm của công ty là theo mùa vụ, vào tháng giêng là tháng sản xuất cao nhất đáp ứng các đơn đặt hàng của phía đối tác lớn cũng như các nhà kinh doanh nhỏ. Đến tháng 2 do chỉ có 28 ngày và thường là vào dịp tết cổ truyền nên năng suất tương đối thấp. Từ tháng 3 trở đi các sản phẩm được sản xuất tăng theo mỗi tháng. Riêng tháng 7 và tháng 8, do sửa chữa máy móc thiết bị nên là những tháng sản xuất ít nhất trong năm. Dựa trên nhu cầu thành phẩm và cung ứng bán thành phẩm, công ty đã đưa ra 2 phương án xây dựng kế hoạch. Phương án 1( bảng 2): kế hoạch sản xuất đèn huỳnh quang nhiều hơn với thời gian sử dụng 2 máy kéo ống dài hơn: từ 1/9 đến 9/11 sử dụng 2 máy kéo ống + 1máy P25, từ 10/11 đến 30/12 sử dụng 1máy kéo ống + 2máy P25. Phương án 2( bảng 3): kế hoạch sản xuất sản phẩm bóng đèn tròn nhiều hơn: thời gian sử dụng 2máy P25 dài hơn: từ 1/9 đến 27/11 sử dụng 1máy kéo ống + 2máy P25, từ 28/11 đến 30/12 sử dụng 2máy kéo ống + 1máy P25. Dựa trên thực tế hoạt động, căn cứ vào nhu cầu thành phẩm và bán thành phẩm thì công ty quyết định lựa chọn phương án thứ 2 làm kế hoạch sản xuất cho cả năm. Bảng 4: Dự kiến kế hoạch sản xuất năm 2007- Phương án 1 (Lò bóng tại Quế Võ bố trí: từ 01/9 đến 9/11: 2 máy kéo ống + 1 máy P25. Từ 10/11 đến hết năm 1 máy kéo ống + 2 máy P25) TT Sản phẩm DK KHXS năm 2007 Dự kiến kế hoạch sản xuất chia ra các tháng trong năm 2007 1 2 3 4 5 6 Cộng 6 T 7 8 9 10 11 12 Ghi chú I Sản phẩm 1 Đèn tròn 22.200 1.470 1.800 2.015 2.190 2.250 12.000 1.260 1.700 1.930 2.630 2.680 Trong đó: - Nấm 4.160 - A75 1.570 - A90 240 2 Đèn huỳnh quang 22.500 1.930 1.390 1.770 1.760 1.900 1.970 10.720 1.430 1.610 2.170 2.150 2.130 2.290 Trong đó: - Đèn 20w 9.200 1.280 460 540 520 660 760 630 590 890 960 940 970 - Đèn 36w 1.400 530 330 - Đèn 18w 900 250 200 3 Ruột phích các loại 6.068 112 735 574 593 574 2.587 593 593 574 555 574 593 Trong đó: Ruột nối thân 490 4 Phích hoàn chỉnh 3.500 530 5 LR đèn bàn các loại 220 20 6 Máng đèn các loại 2.010 217 Trong đó: - Máng PTS ở TPHCM 650 100 - Máng cao cấp các loại 175 - Máng cho CSHĐ 35 7 ống đèn HQ Compact 6.662 565 435 585 564 546 489 3.184 570 584 570 578 584 592 Trong đó: - 2U 5.030 400 322 448 432 416 368 432 440 432 440 446 454 - Xoắn 1.212 120 72 108 104 96 88 104 104 104 104 104 104 - CSC 120 10 10 11 10 10 9 10 10 10 10 10 10 -14 300 35 31 18 18 24 24 24 30 24 24 24 24 8 LR đèn HQ Compact 25.281 2.135 1.755 2.380 2.294 2.158 1.840 12.562 2.160 2.283 2.268 2.310 2.268 1.430 Trong đó: - Nội địa 12.026 899 969 889 834 810 492 4.893 812 1.047 1.032 1.187 1.625 1.430 - 2U 5.188 426 419 376 351 338 188 338 450 435 511 726 630 - 3U 5.382 426 436 391 365 352 196 351 469 453 532 755 565 - 4U 84 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 - 1U 250 29 26 15 15 20 20 20 25 20 20 20 20 - Xoắn 1.122 11 81 100 96 93 81 96 96 117 117 117 117 - Xuất khẩu 13.255 1.236 786 1.491 1.460 1.348 1.348 1.348 1.236 1.236 1.123 643 9 Chấn lu 2.310 230 166 207 191 184 163 191 194 191 194 198 201 Trong đó: - Điện từ 924 80 68 81 78 75 66 78 78 78 78 81 83 - Điện từ 1.386 150 98 126 113 109 97 113 116 113 116 117 118 II Bán thành phẩm 1 Vỏ bóng các loại 27.385 2.128 2.100 2.542 2.456 2.416 2.706 14.348 Dừng SX D. chuyển 2.214 2.223 3.768 4.832 2 ống H.Quang quy đổi 1.26m - T10 20.592 1.670 1.904 2.108 2.040 2.108 2.244 12.074 Dừng SX D. chuyển 2.040 2.480 2.076 1.922 3 Bình phích (BQ= 45N cái/ngày) 14.265 - 585 1.395 1.350 1.395 1.350 6.075 1.395 1.395 1.350 1.305 1.350 1.395 4 Dây dẫn các loại 78.400 6.203 5.357 6.801 6.466 6.998 7.231 39.056 4.801 3.703 7.031 7.441 7.885 8.483 5 Đầu đèn huỳnh quang 43.700 4.000 3.000 4.050 3.900 3.360 3.380 21.690 2.400 3.460 3.900 4.100 4.000 4.150 6 ống đèn compact 14 (SX trên DC TS) 330 30 23 30 30 25 27 165 21 27 27 30 30 30 7 ép phụ tùng nhựa các loại 670 46 54 52 56 49 257 49 56 56 75 79.5 79.5 8 Phụ tùng nhôm (phích sắt) 305 40 20 23 25 15 123 18 20 20 35 38 38 (Nguồn: Phòng Tổ chức và điều hành sản xuất) Bảng 5: Dự kiến kế hoạch sản xuất năm 2007 (Theo phương án 2: Lò bóng tại Quế Võ bố trí: từ 01/9 đến 27/11: 1 máy kéo ống + 2 máy P25 Từ 28/11 đến hết năm: 2 máy kéo ống + 1 máy P25) TT Sản phẩm Xuát kho năm 2006 DK KHSX năm 2007 Dự kiến KHSX chia ra các tháng trong năm 2007 Ghi chú 1 2 3 4 5 6 Cộng 6 tháng 7 8 9 10 11 12 I. Sản phẩm 1 Đèn tròn 35411 24000 1470 1442 2093 1970 1920 2020 10915 2195 2065 2945 2900 2980 Trong đó: - Nấm 4572 4445 - A75 2163 1870 - A90 272 250 2 Đèn huỳnh quang 20363 21500 1930 1480 1800 1750 1750 1990 10700 1310 1430 2000 1990 1920 2150 Trong đó: - Đèn 2 Ow 8193 8600 1280 460 590 570 670 750 610 580 760 780 760 790 - Đèn 36 W 888 1400 530 330 540 - Đèn 18 W 603 900 200 250 450 3 Ruột phíc các loại 5649 6068 - 112 735 574 593 574 2587 593 593 574 555 574 593 Trong đó: - Ruột nối thân 490 4 Phích hoàn chỉnh 3634 3500 530 166 230 240 250 200 1616 190 250 290 310 400 444 5 LR đèn bàn các loại 182 220 20 16 16 15 20 15 102 17 21 16 17 23 24 6 Máng đèn các loại 1937 2010 217 89 213 109 211 84 923 184 87 234 139 243 200 Trong đó: - Máng PT sx ở RĐ 1223 1150 100 80 95 95 95 70 70 70 115 115 120 125 - Máng PT sx ở TPHCM 535 650 100 100 100 100 100 100 50 - Máng cao cấp các loại 145 175 17 9 15 10 13 10 11 13 16 20 20 21 - Máng chao CSHĐ 34 35 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 7 ống đèn HQ compact 6845 570 460 602 579 561 505 3277 585 599 585 593 599 607 Trong đó: - 2U 5030 400 322 448 432 416 368 432 440 432 440 446 545 - Xoắn 1212 120 72 108 104 96 88 104 104 104 104 104 104 - 44 - 50 W 303 15 35 28 25 25 25 25 25 25 25 25 25 - 14 300 35 31 18 18 24 24 24 30 24 24 24 24 8 LR đèn HQ Compact 8157 28033 2263 2259 2786 2603 2643 2608 15162 2458 2536 2501 2428 1613 1335 Trong đó: - Nội địa 5465 14363 833 845 1295 1255 1295 1260 6783 1110 1300 1265 1305 1265 1335 + 2U 5890 390 350 530 630 530 510 440 530 510 530 510 550 + 3U 7070 410 530 640 870 640 620 540 640 620 640 620 650 + 4U 160 3 2 10 10 10 15 15 15 20 20 20 20 + 1 U 285 20 15 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 + Xoắn 958 10 48 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 - Xuất khẩu 2692 13671 1430 1414 1160 500 500 1348 1348 1236 1236 1236 1123 348 + 3 U 13483 1368 1289 1491 1348 1348 1348 8280 1348 1236 1236 1236 1123 348 + 4 U 67 22 44 + Xoắn 121 40 81 9 Chấn lưu 1793 2420 250 160 220 180 160 160 1130 160 180 200 230 250 270 Trong đó: - Điện từ 689 800 60 60 60 70 60 60 60 60 60 70 80 80 80 - Điện tử 1103 1620 190 100 100 150 120 100 100 100 120 130 150 170 190 II Bán thành phẩm 1 Vỏ bóng các loại 30164 2128 2100 2542 2292 2416 2706 14184 4050 4804 4724 2402 2 ống H.quang qui đổ 1.26m 19920 1670 1904 2108 2040 2108 2244 12074 1584 1860 1860 2480 3 Bình phích (BQ=45Ncá/ngay) 14265 - 585 1395 1350 1395 1350 6075 1395 1395 1350 1350 1350 1395 4 Dây dẫn các loại 80670 6203 4928 6583 6412 6674 6955 3775 6102 3703 7409 8370 8379 8843 5 Đầu đèn huỳnh quang 41900 4000 3000 4050 3700 3160 3180 21090 2200 3260 3700 3800 3800 3950 6 ống đèn compact 1 U 330 30 23 30 30 27 27 165 21 27 27 30 30 30 7 ép phụ tùng nhựa các loại 670 46 54 52 49 49 257 49 56 74 795 795 795 8 Phụ tùng nhôm (phích sắt) 305 40 20 23 15 15 123 18 20 33 38 38 38 (Nguồn: Phòng Tổ chức và điều hành sản xuất) + Kế hoạch vật tư Kế hoạch vật tư của công ty được lập theo từng tháng là một bảng kế hoạch chỉ tiêu hiện vật. Việc xây dựng kế hoạch giúp cho người quản lý có thể biết được mức tồn kho nguyên nhiên vật liệu cuối tháng, hàng về trong tháng, số lượng đơn hàng trong tháng, kế hoạch về nhu cầu nguyên nhiên vật liệu trong tháng phục vụ sản xuất. Kế hoạch này có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đặc biệt là công tác dự trữ. Thông qua kế hoạch vật tư, có thể tính toán được số lượng hàng hoá nguyên nhiên vật liệu nhập vào trong kỳ ở một mức hợp lý nhất, đảm bảo phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, đáp ứng một cách tốt nhất và nhanh nhất những đơn hàng của khách hàng, thực hiện sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch bảng gồm nhóm chỉ tiêu về hoá chất thuỷ tinh, đầu đèn, ống thuỷ tinh, dây dẫn, dây tóc, dây molipden, thân phích, một số vật tư khác, nhiên liệu, vật tư sản xuất đầu đèn huỳnh quang, vật tư sản xuất máng đèn, vật tư đèn compact. Công ty thường căn cứ vào số lượng tồn đầu kỳ, nhu cầu trong tháng từ đó xác định lượng vật tư cần mua. Với các mặt hàng nội địa thì công ty có thể nhập ngay trong tháng, còn một số nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài do đặc điểm của sản phẩm và thời gian vận chuyển quốc tế dài nên thường được dự kiến đến sau 2 hoặc 3 tháng mới về tới Bảng 6: Dự kiến kế hoạch vật tư tháng 01/2007 TT Tên vật tư Đơn vị Tồn kho tháng 12/2007 Nhu cầu tháng 10/2004 Hàng về trong tháng 0107 Đã có đ.hàng - hợp đồng Nhu cầu cần mua Số lượng Dự kiến ngày về Số lượng Dự kiến ngày về 1 2 3 4 5 Nguồn: phòng tổ chức và điều hành sản xuất 3. Công tác triển khai thực hiện kế hoạch Sau khi có kế hoạch năm, công ty sẽ tiến hành triển khai kế hoạch tháng, quý cho toàn bộ và từng bộ phận. Đây là một công đoạn trong quy trình kế hoạch hoá, và là khâu quan trọng nhất quyết định sự thành bại trong việc thực hiện kế hoạch. Ngay sau khi được Hội Đồng Quản trị phê duyết kế hoạch chính thức, công ty sẽ tiến hành phân bổ, giao chỉ tiêu kế hoạch xuống phòng ban chức năng. Nhiệm vụ của các phòng ban này chính là phối hợp triển khai kế hoạch tới các phân xưởng, các bộ phận chức năng cụ thể nhằm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch theo nhịp độ tháng, quý. 4. Công tác theo dõi kiểm tra thực hiện kế hoạch tại công ty cp BĐPNRĐ Là một khâu quan trọng kết nối giữa việc thực hiện kế hoạch với điều chỉnh mục tiêu kế hoạch. Công tác theo dõi, kiểm tra thực hiện kế hoạch tại công ty được tiến hành chặt chẽ. Công ty luôn tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh cho từng ngày, và có những kế hoạch sản xuất cho từng tháng, cho từng bộ phận nhờ vậy mà công ty luôn nắm bắt được tình hình thực hiện kế hoạch của mình . Điều này khiến cho công ty có được sự can thiệp kịp thời, không bỏ lỡ mất cơ hội kinh doanh. 5. Công tác điều chỉnh kế hoạch tại công ty. Bắt nguồn từ việc coi trọng hoạt động theo dõi, giám sát của công ty, công ty luôn bám sát được quá trình thực hiện kế hoạch từ đó có những điều chỉnh kịp thời. Đối với những phát sinh tích cực, công ty có thể sẽ điều chỉnh hoạt động của bộ phận khác, tận dụng cơ hội phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với những phát sinh tiêu cực, sau khi phát hiện những yếu tố không phù hợp với mục tiêu, trên cơ sở các báo cáo của các phân xưởng, các đơn vị đưa lên, các phòng ban phải có các báo cáo với ban giám đốc về những vấn đề phát sinh cũng như những nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Việc phát hiện sớm các nhân tố ảnh hưởng giúp công ty có thể có biện pháp can thiệp sớm, đảm bảo tận dụng kịp thời các cơ hội sản xuất kinh doanh do phát sinh tich cực gây nên hay giảm thiểu tối đa thiệt hại từ các phát sinh tiêu cực. Ban giám đốc sẽ tiến hành đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hoạt động điều chỉnh kế hoạch không chỉ dừng ở ý nghĩa là điều chỉnh các nội dung kế hoạch mà còn là điều chỉnh các biện pháp can thiệp cũng như cách thức thực hiện kế hoạch đảm bảo sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động điều chỉnh kế hoạch của công ty mới chỉ dừng lại ở việc điều chỉnh các nội dung của kế hoạch khi gặp các phát sinh IV. Đánh giá về công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần BĐPNRĐ. 1. Những mặt đã làm được trong công tác kế hoạch hoá. 1.1. Những mặt đã làm được Công tác kế hoạch hoá tại công ty được thực hiện theo một quy trình tương đối hợp lý từ việc lập kế hoạch, triển khai thực hiện, theo dõi kiểm tra đến việc điều chỉnh kế hoạch. Các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng rất chi tiết phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Công tác lập kế hoạch của công ty có tính sát thực, đối với kế hoạch sản xuất năm, công ty căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm mang tính thời vụ và năng lực sản xuất mà đề ra 2 phương án, và dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp mà chọn ra một phương án khả thi nhất, đảm bảo hoàn thành mục tiêu kế hoạch . Việc lập kế hoạch không chỉ có sự tham gia của ban giám đốc mà còn có sự tham gia của các phòng ban chức năng. 1.2. Nguyên nhân những mặt đã làm được Công ty luôn tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh cho từng ngày, và có những kế hoạch sản xuất cho từng tháng, cho từng bộ phận nhờ vậy mà công ty luôn nắm bắt được tình hình thực hiện kế hoạch của mình . Công ty luôn đảm bảo hoàn thành kế hoạch chính là nhờ có sự điều chỉnh kế hoạch kịp thời. Do có sự điều chỉnh này mà mức độ sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch là tương đối nhỏ. 2. Những mặt tồn tại và nguyên nhân . 2.1. Những mặt còn tồn tại Bên cạnh những mặt đã đạt được, công tác kế hoạch hoá ở công ty cổ phần BĐPNRĐ còn một số những tồn tại cần khắc phục trong thời gian tới, đảm bảo kế hoạch thực sự là một công cụ hữu ích của công ty: Công ty chưa xây dựng cho mình kế hoạch chiến lược mà mới chỉ dừng ở việc lập các kế hoạch năm, quý, tháng. Điều này làm hạn chế tầm nhìn của công ty Hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo còn yếu kém, chưa mang lại hiệu quả mong muốn. Các hoạt động thị trường chủ yếu mới dừng lại ở việc tiếp xúc khách hàng mà chưa có các nghiên cứu về nhu cầu khách hàng. Công tác dự báo còn rất hạn chế, chưa có được những dự báo dài hạn cũng như ngắn hạn mang tính chuẩn xác cao.Chính vì vậy, nó làm giảm đi tính linh hoạt của kế hoạch và sẽ gặp nhiều khó khăn trong trường hợp môi trường kinh doanh thay đổi. Hệ thống kế hoạch tác nghiệp của công ty chưa đủ, công ty chỉ mới có kế hoạch sản xuất sản phẩm, kế hoạch tài chính chứ chưa có kế hoạch Marketing, kế hoạch nhân sự. Trong công tác lập kế hoạch, các mục tiêu đặt ra đều chỉ là các mục tiêu định lượng, hầu như chưa có các mục tiêu định tính. Do đó, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch mới chỉ đánh giá được kết quả sản xuất kinh doanh, chưa đánh giá được hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Các xưởng sản xuất nơi trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh chưa được quan tâm và triển khai theo quy trình của công tác kế hoạch hoá. Do đó các đội sản xuất cũng như người lao động thường bị động trong hoạt động gây khó khăn trong phân bố, điều tiết nguồn lực sản xuất của mình. 2.2. Nguyên nhân của tồn tại Do nhận thức về vai trò của công tác kế hoạch hoá trong công ty chưa được rộng khắp đến mọi thành viên trong công ty, đặc biệt là chưa có sự tham gia của người lao động trực tiếp sản xuất. Do đó, kế hoạch chưa thực sự phát huy vai trò của mình. Công ty chưa có phòng kế hoạch tổng hợp mà mỗi phòng chỉ làm kế hoạch riêng cho chức năng phòng đó. CHƯƠNG III Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa tại công ty cổ phần BĐPNRĐ I. Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch 1. Hoàn thiện căn cứ lập kế hoạch. 1.1 Xây dựng kế hoạch chiến lược cho công ty Kế hoạch chiến lược áp dụng cho các doanh nghiệp là định hướng cho phép doanh nghiệp cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Nó là cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch tác nghiệp. Thực tế là công tác xây dựng kế hoạch chiến lược không được công ty chú trọng. Công ty chưa có kế hoạch chiến lược cụ thể mà chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược. Do đó các kế hoạch tác nghiệp không có mục tiêu chiến lược cụ thể để định hướng. Vì thế công ty chưa có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý và phát triển trong dài hạn. Với việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, thị trường ngày càng mở rộng, không chỉ nước ta tiến gia thế giới mà còn là các nước xâm nhập vào thị trường nước ta, nó tạo ra sức ép cạnh tranh to lớn mà ở đó chỉ những công ty nào có tầm nhìn sâu rộng mới đương đầu và đứng vững được trên thương trường đó. Chính thực tế đó đòi hỏi công ty phải tiến hành xây dựng kế hoạch chiến lược một cách bài bản, có căn cứ khoa học đảm bảo hoạt động định hướng đúng đắn để bản kế hoạch chiến lược là một công cụ quản lý có hiệu quả từ đó cung cấp những thông tin quan trọng cho công tác xây dựng kế hoạch tác nghiệp của công ty. Công tác xây dựng kế hoạch chiến lược bao gồm các bước: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh: * Phân tích môi trường bên ngoài: +Môi trường vĩ mô: Trong xu thế mở cửa và hội nhập hiện nay, cùng với sự tham gia của Việt Nam vào tổ chức WTO trong thời gian vừa qua đã tạo ra không chỉ những cơ hội mà còn là các thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần BĐPNRĐ nói riêng. Với việc hội nhập kinh tế quốc tế đem đến cơ hội cho công ty trong việc lựa chọn đối tác, mở rộng thị trường ra khu vực và trên thế giới, ứng dụng được nhiều công nghệ mới của các nước phát triển. Tuy nhiên thách thức đặt ra cũng không nhỏ khi công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ phía đối thủ nước ngoài. Chính vì thế khi xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty cần phải xem xét đến các ảnh hưởng của yếu tố này. Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Chính vì thế công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại. Tỷ lệ lạm phát là nguyên nhân gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, làm cho tương lai kinh doanh khó dự đoán được. Do đó tỷ lệ lạm phát cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. +Môi trường ngành: Công ty hiện nay đã đặt trụ sở phủ kín cả nước nên khách hàng của công ty bao gồm cả những người kinh doanh mua với số lượng lớn lẫn người tiêu dùng. Do đặc điểm sản phẩm có giá trị nhỏ nên cần phải đa dạng hoá các sản phẩm với mẫu mã và kiểu dáng để thu hút khách hàng. Ngoài những khách hàng trong nước thì công ty cũng có một số bạn hàng quốc tế: Hàn quốc, Cuba, một số nước Đông âu. Hiện nay công ty đã đàm phán ký kết được khá nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Hàn Quốc, sản lượng xuất khẩu cho thị trường này khá đều. Công ty cần chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ khách hàng, tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng chặt chẽ để tránh tối đa các rủi ro có thể gặp phải. Với các khách hàng ở thị trường Đông âu, họ đòi hỏi sản phẩm xuất khẩu phải đảm bảo đúng quy cách, chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cao. Vì vậy, công ty cần kiểm tra hàng kỹ trước khi xuất khẩu, đảm bảo hàng đúng quy cách, đáp ứng tối đa các yêu cầu để tránh hàng bị trả lại hay mất uy tín. Công ty cổ phần BĐPNRĐ với tư cách là một doanh nghiệp sản xuất nguồn sáng hàng đầu Việt Nam hầu như không có đối thủ trong nước mà chỉ có các đối thủ trong ngành là các công ty của Nhật Bản, Thái lan với sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và sản phẩm của Trung quốc có giá thành thấp, kiểu dáng đẹp. Phân tích môi trường ngành giúp cho công ty có chiến lược thu hút khách hàng, tăng sức cạnh tranh với các đối thủ và tạo sức ép về giá đối với nhà cung cấp. * Phân tích và dự báo môi trường bên trong: Thông qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm cùng với những thông tin về nguồn nhân lực , năng lực sản xuất, năng lực tài chính, công ty sẽ xác định các điểm mạnh và điểm yếu của mình từ đó có kế hoạch cho tương lai. Công ty cổ phần BĐPNRĐ có điểm mạnh là nguồn nhân lực chính vì thế cần phải chú trọng khai thác nhiều hơn thế mạnh này. Đề ra mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở các phân tích và dự báo môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, công ty đưa ra các mục tiêu chiến lược của mình trong giai đoạn tới phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp: +Phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống hiện có. +Đa dạng hoá các loại sản phẩm, phát triển các loại đèn mới, các loại chao chụp, thiết bị chiếu sáng. +Mở rộng quy mô công ty, nâng cấp và đổi mới cơ chế quản lý công ty. +Phấn đấu đạt bằng được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh hiện tại để có nguồn tích luỹ thực hiện tái đầu tư, mở rộng phát triển công ty. +Chú trọng phát triển chiến lược con người. Xác định các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược. Sau khi đã đưa ra các mục tiêu chiến lược, công ty cần phải xác định các giải pháp để thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu đưa ra. Điều kiện để tổ chức tốt công tác xây dựng kế hoạch chiến lược đó là ban lãnh đạo phải nhận thức rõ vai trò của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh, phải có cán bộ chuyên làm công tác xây dựng kế hoạch chiến lược và phối hợp cùng với các phòng ban chức năng và người lao động xử lý các thông tin về các nguồn lực của công ty, thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp phục vụ tốt cho công tác phân tích và dự báo. 1.2. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo 1.2.1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường Tuy công ty đã có phòng thị trường riêng để tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu vẫn dựa trên kinh nghiệm và chỉ dừng ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của công ty nên sự biến động trên thị trường tác động không nhỏ đến công ty. Kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của công ty là căn cứ để xây dựng và thực hiện kế hoạch. Vì vậy, công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Với vai trò quan trọng như vậy, công ty phải chú trọng hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường để từ đó biết được các thông tin chính xác tạo cân đối giữa kế hoạch và thực hiện. Với công ty cổ phần BĐPNRĐ chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng và sử dụng kinh nghiệm của những người làm công tác này. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, thu thập thông tin từ các nguồn sách báo tài liệu, các báo cáo thống kê, phương tiện truyền thông, tuy nhiên có nhược điểm là thiếu chính xác. Để tăng cường nghiên cứu thị trường, công ty cần phải phối hợp với việc sử dụng phương pháp nghiên cứu hiện trường, tuy chí phí rất cao và không thuận lợi trong việc điều tra nghiên cứu nhưng nó bù đắp cái thiếu sót trong phương pháp nghiên cứu văn phòng là tính linh hoạt cao sát với thực tế thị trường. Để công tác nghiên cứu thị trường thực sự đạt hiệu quả thì đội ngũ công tác nghiên cứu thị trường phải thực sự có năng lực, linh hoạt trong điều tra, xử lý thông tin thị trường tránh được những thông tin kém tin cậy. 1.2.2 Đẩy mạnh công tác dự báo Chức năng đầu tiên của quản lý trong doanh nghiệp là xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn. Doanh nghiệp phải lập kế hoạch để thực hiện những mục tiêu đó, tổ chức tốt các nguồn nhân lực và vật lực để thực hiện kế hoạch, điều chỉnh kế hoạch cũng như kiểm soát các hoạt động để tin chắc rằng tất cả đang diễn ra theo đúng kế hoạch. Phân tích kinh tế và dự báo được tiến hành trong tất cả các bước đó của quản lý doanh nghiệp, nhưng trước hết là trong việc xác định mục tiêu và hoạch định các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. Trong việc xác định mục tiêu mỗi doanh nghiệp phải quyết định hàng hóa và dịch vụ nào sẽ được sản xuất và bán ra, mức giá sản phẩm và dịch vụ, vùng tiêu thụ, thị trường tiềm năng về sản phẩm đó, thị phần mà doanh nghiệp thực tế có thể hy vọng chiếm được, hiệu suất vốn doanh nghiệp có thể kỳ vọng. Những mục tiêu như vậy chỉ có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp đã phân tích các xu thế của nền kinh tế, đã dự báo cầu về sản phẩm của mình cả trong dài hạn và ngắn hạn, chi phí các nhân tố sản xuất. Như vậy các dự báo về thị trường, giá cả, tiến bộ khoa học và công nghệ, nguồn nhân lực, đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp. Ngoài ra dự báo cung cấp những thông tin cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Công tác dự báo thị trường ở công ty cổ phần BĐPNRĐ hầu như không được tiến hành, nếu có chỉ là những kinh nghiệm của các cán bộ nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp chiu tác động của nhiều yếu tố như: giá nguyên nhiên vật liệu tăng, tác động của khủng hoảng kinh tế khu vực. Vì vậy, công tác lập và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt kế hoạch. Do đó, công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo. Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính xác suất về mức độ, nội dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai. Trong quá trình dự báo không một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy, trong thực tế để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có đủ độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch cụ thể cũng như trong thực hành kinh doanh người ta phải sử dụng nhiều phương pháp dự báo để bổ sung cho nhau. Chính vì thế để có căn cứ tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo, công ty cần áp dụng các phương pháp sau: +Phương pháp chuyên gia: việc dự báo thông qua ý kiến của các chuyên gia bằng cách sử dụng các câu hỏi và câu trả lời để tìm kết quả chung theo trình tự : công ty lập các bảng hỏi đưa đến chuyên gia, thu thập và trao đổi ý kiến trả lời của các chuyên gia, công ty lấy ý kiến thống nhất từ các chuyên gia để làm cơ sở dự báo. + Phương pháp mô hình hoá: trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của từng đối tượng được nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiêm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết số lượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp này không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Để đẩy mạnh công tác dự báo thì công ty cần phải lên kế hoạch thực hiện các đợt nghiên cứu, đánh giá thị trường khuyến khích các phòng ban nghiên cứu với hỗ trợ về nhân lực và vật lực. Ngoài ra công ty cần chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ phòng thị trườn, trang bị phương tiện giúp cho cán bộ nhân viên thực hiện hoàn thành nhiệm vụ. 2. Hoàn thiện công tác soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp. Mỗi doanh nghiệp khi làm công tác kế hoạch hoá đều hướng tới mục tiêu là nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn : thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược.Do đó, để thực hiện được các mục tiêu chiến lược nói trên, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống các kế hoạch chức năng để chỉ đạo và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh. Các kế hoạch này phải có mối quan hệ thống nhất và mật thiết, đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả. Các kế hoạch tác nghiệp của công ty cp BĐPNRĐ được xây dựng chưa đầy đủ và rời rạc. Công ty mới chỉ có các kế hoạch sản xuất và kế hoạch tài chính mà chưa có kế hoạch marketing và kế hoạch nhân sự . Do đó cần thiết phải xây dựng và hoàn thiện các kế hoạch này. *Xây dựng kế hoạch Marketing: Xuất phát từ sự phân tích môi trường và thị trường, trong đó người làm kế hoạch đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu trung và ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đó người ta xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu trên, và những hành động cần thực hiện, đồng thời tính toán những khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập một ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch Marketing giữ vị trí trung gian giữa các lựa chọn chính sách chung của doanh nghiệp và các nhiệm vụ tác nghiệp cụ thể cần thực hiện hàng ngày. Kế hoạch này mô tả chi tiết công ty làm thế nào để chiếm được thị phần như mong muốn, mô tả chi tiết về chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các chiến lược hỗ trợ sẽ được sử dụng. Xác định rõ các khách hàng truyền thống và tìm kiếm các khách hàng tiềm năng để có thể phục vụ tốt nhất cho từng đối tượng khách hàng. Với công ty cổ phần BĐPNRĐ khách hàng của công ty là những người kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm bóng đèn và phích nước cả trong và ngoài nước do đó nên chuẩn bị các kế hoạch bán hàng theo từng sản phẩm và theo từng vùng thị trường thoả mãn những yêu cầu của từng vùng thị trường. Việc lượng hoá các mục tiêu bán hàng trong kế hoạch sẽ cho phép doanh nghiệp nhận định được các cơ hội và thách thức đặt ra cho hoạt động của mình trong năm kế hoạch. Bảng 7 : Kế hoạch bán hàng theo cặp sản phẩm/thị trường Sản phẩm thị trường Tổng cộng Trong nước Nước ngoài Số lượng hàng năm Doanh thu hàng năm Đóng góp vào lợi nhuận Thị phần Tăng trưởng hàng năm Bóng đèn *Số lượng *Giá TB *Doanh thu Phích nước *Số lượng *Giá TB *Doanh thu Để tiêu thụ sản phẩm của mình, công ty đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ tốt trên toàn quốc, và sử dụng cả hai công nghệ : Bán buôn và bán lẻ với các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Công ty sử dụng loại kênh trực tiếp để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Sử dụng loại kênh này có lợi thế là công ty thu được lợi nhuận rất cao bởi vì không phải qua các khâu, nấc trung gian. Ngoài ra kênh này có tác dụng đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp của công ty trong phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và bảo đảm tính chủ đạo của công ty trong kênh phân phối. Tuy nhiên, do sản xuất với quy mô lớn và mạng lưới tiêu thụ không chỉ ở trong nước mà còn ra cả nước ngoài nên công ty sử dụng cả kênh phân phối gián tiếp thông qua người bán buôn và bán lẻ. Với mỗi thị trường thì thói quen mua hàng khác nhau, chính vì thế, công ty nên có kế hoạch để lựa chọn kênh phân phối cho từng thị trường đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi với mỗi thị trường đó. Bảng 8 : kế hoạch phân phối theo thị trường Nhu cầu đặc thù của mỗi thị trường Thị trường Tổng cộng Trong nước Nước ngoài Thói quen khách hàng Kênh phân phối ưu tiên *Trực tiếp *Gián tiếp *Mục tiêu kế hoạch *Khối lượng *Giá trị Ngoài ra, công ty nên xây dựng cho mình kế hoạch khuyến mãi và tặng quà cho các khách hàng của mình nhằm thúc đẩy số lượng và doanh số bán ra. *Xây dựng kế hoạch nhân sự Công ty cổ phần BDPNRĐ có thế mạnh to lớn về nội lực con người, tuy nhiên vẫn chưa có được kế hoạch để phát huy tối đa nguồn nội lực đó. Để hiểu được công ty cần những con người như thế nào và với số lượng bao nhiêu? khi nào chúng ta cần họ? chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa? thì công ty cần phải xây dựng cho mình kế hoạch nhân sự. Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động. Để lập kế hoạch nhân sự, công ty cần phải đi theo quy trình các bước sau: Sơ đồ 6: Quy trình lập kế hoạch nhân sự Phân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp Dự báo nhu cầu sử dụng nhân sự So sánh dự báo nhu cầu nhân sự với nguồn nhân sự hiện có Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua kế hoạch đề bạt, sơ đồ thuyên chuyển Lập kế hoạch điều chỉnh bên ngoài thông qua việc tuyển dụng hoặc thuê thêm lao động Kiểm tra và đánh giá 3. Công khai thảo luận góp ý Trong quá trình soạn lập kế hoạch cần có sự tham gia của các thành viên trong công ty. Chính vì các kế hoạch chức năng luôn liên quan đến nhau nên cần phải có sự tham gia của các phòng ban để cùng đưa ra nhận xét, góp ý, bổ sung trong quá trình làm kế hoạch. Và không chỉ có ý kiến của cấp lãnh đạo mà phải có sự tham gia của cả những nhân viên trong công ty để có được cái nhìn đầy đủ nhất về hoạt động của doanh nghiệp từ đó đưa ra được bản kế hoạch gần với thực tế nhất. II Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch 1. Hoàn thiện công tác triển khai kế hoạch Kế hoạch có vai trò hết sức to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công tác kế hoạch không chỉ xây dựng các mục tiêu cần đạt tới mà còn phải tổ chức thực hiện kế hoạch sao cho có hiệu quả, đạt mục tiêu kế hoạch đề ra. Vì thế công ty cần phải có sự đổi mới tư duy và nhận thức về công tác kế hoạch không chỉ ở cấp lãnh đạo mà còn cả ở người lao động. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Chính vì thế việc triển khai kế hoạch cần phải được quán triệt từ các cấp lãnh đạo, các phòng ban chức năng cho tới các phân xưởng sản xuất. Sau khi ban lãnh đạo duyệt các kế hoạch thì kế hoạch sẽ được đưa xuống các phòng ban, tại đây các phòng ban chức năng sẽ lập các kế hoạch cụ thể, chi tiết dựa trên kế hoạch tổng thể. Để đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện đúng tiến độ và hiệu quả thì công ty nên có kế hoạch đưa xuống từng phân xưởng trực tiếp sản xuất. Công tác lập kế hoạch là việc làm chủ quan của con người, các phương án và quyết định thường dựa vào số liệu trong quá khứ, kinh nghiệm bản thân. Do đó tất yếu sẽ có khoảng cách giữa thực tế và kế hoạch, điều này cần phải được điều chỉnh kịp thời. Để có thể kịp thời ứng phó được với những tình huống bất ngờ xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có công tác theo dõi kiểm tra chặt chẽ. Mặc dù công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch đã được công ty cổ phần BĐPNRĐ thực hiện trong thời gian qua, tuy nhiên vẫn chưa có những cuộc họp cần thiết để tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những phát sinh không phù hợp. Vì thế cần phải thường xuyên tổ chức những cuộc họp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch và tìm ra những nguyên nhân của các vấn đề phát sinh để có những điều chỉnh tích cực nhất nhằm hoàn thành kế hoạch đề ra. 2. Nâng cao năng lực cán bộ quản lý và đội ngũ làm công tác kế hoạch. Để có được bản kế hoạch tốt, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và thị trường, yếu tố con người cũng là một yêu cầu rất quan trọng. Để có thể đưa được công tác kế hoạch vào quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh thì trước tiên những nhà quản lý công ty phải thấy rõ vai trò to lớn của nó. Chính vì thế cần phải thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo để nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý. Tổ chức cho cán bộ trẻ có đủ năng lực trình độ đi học sau đại học, từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý. Thực tế đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch hoá ở công ty đều là đào tạo từ các chuyên ngành khác chuyển sang, không có nghiệp vụ sâu về hoạt động kế hoạch. Vì vậy, để có thể xây dựng được bản kế hoạch của công ty đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu đặt ra, công ty cần tiến hành nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm kế hoạch trong công ty. Qua các lớp tập huấn ngắn hạn để tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, các học viên sẽ được cung cấp các kỹ thuật nghiệp vụ xây dựng kế hoạch mới nhất và phù hợp nhất với tình hình của công ty. Bằng việc nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ quản lý và đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch hoá, công ty có thể xây dựng được những bản kế hoạch phù hợp với yêu cầu của thị trường và đáp ứng tình hình thực tế của công ty. Từ đó giúp cho công ty phát triển đúng hướng và đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình. 3. Tăng cường điều kiện vật chất hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoá. Để nâng cao công tác kế hoạch hoá thì công ty cần phải có biện pháp gắn quyền lợi với trách nhiệm của người làm kế hoạch. Có những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất cho những người có trách nhiệm và thi hành kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. 4. Tổ chức phòng kế hoạch tổng hợp nhằm tạo mối liên kết giữa các phòng ban chức năng trong công ty. Việc tổ chức phòng kế hoạch tổng hợp giúp cho công tác kế hoạch hoá có tính logic, chặt chẽ và chính xác hơn. Bởi vì mối liên hệ giữa phòng kế hoạch và các phòng, ban chức năng giúp cho phòng kế hoạch nắm bắt được cụ thể tình trạng của máy móc thiết bị,tình hình vật tư, thời gian sản xuất. Các phó giám đốc, các trưởng phòng chức năng có liên quan sẽ cung cấp số liệu cho phòng kế hoạch để tổng hợp số liệu, tuy nhiên không phải việc của ai người ấy làm mà giữa họ phải có mối liên hệ chặt chẽ liên tục để có sự hỗ trợ lẫn nhau, tiến tới kế hoạch đặt ra và mục tiêu sản xuất kinh doanh. Về tổ chức bộ máy kế hoạch, công ty nên phân nhỏ phòng kế hoạch thành hai tổ, bao gồm : tổ kế hoạch sản xuất tổng hợp và tổ kế hoạch kinh doanh. Trong đó: +Trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý chung công tác tổ chức của phòng, chỉ đạo công tác xây dựng kế hoạch doanh nghiệp. +Tổ kế hoạch sản xuất tổng thể: chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua sắm vật tư. Đồng thời chịu một phần trách nhiệm cùng các phòng, ban chức năng về kỹ thuật sản xuất, về tình hình sử dụng định mức nguyên, vật liệu, năng lực sản xuất của toàn bộ dây chuyền sản xuất. + Tổ kế hoạch kinh doanh: chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính, kế hoạch vận chuyển, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch chi phí bán hàng. Đồng thời chịu một phần trách nhiệm cùng với các phòng ban chức năng về kinh doanh, kế toán thống kê tài chính, vật tư , nắm bắt tình hình nhu cầu thị trường tiêu thụ, tình hình tài chính công ty, nhu cầu vật tư kỹ thuật trong thời kỳ sản xuất. kết luận Với những vai trò to lớn mà công cụ quản lý bằng kế hoạch hoá mang lại thì việc thực hiện tốt và hoàn thiện công tác kế hoạch hoá luôn là yêu cầu đặt ra với người làm công tác quản lý. Thông qua công cụ kế hoạch hoá, doanh nghiệp có thể kiểm soát được các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đồng thời hướng các hoạt động đó đến những mục tiêu đã định trước của doanh nghiệp. Hoạt động kế hoạch hoá ở công ty cp BĐPNRĐ đã đóng góp không nhỏ vào thành tích chung của công ty. Tuy nhiên bên cạnh những mặt được, công tác kế hoạch hoá tại công ty vẫn còn một số những tồn tại cần khắc phục. Từ thực tế đó, đề tài: “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá tại công ty cổ phần Bóng Đèn Phích Nước Rạng Đông” đã đi vào nghiên cứu về quy trình hoạt động kế hoạch hoá tại công ty, tìm hiểu về ưu nhược điểm trong quy trình cũng như trong thực tế triển khai công tác kế hoạch hoá. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động kế hoạch hoá của công ty. Trong quá trình thực hiện đề tài do kiến thức còn nhiều hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được sự đánh giá đóng góp từ phía công ty cũng như của cô giáo- Tiến sỹ Nguyễn Thị Kim Dung. Để hoàn thành đề tài, em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn Tiến sỹ Nguyễn Thị Kim Dung và các bác cùng các anh chị trong phòng tổ chức và điều hành sản xuất đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em thực hiện đề tài này. Danh Mục tài liệu tham khảo Giáo trình kế hoạch kinh doanh. Ths.Bùi Đức Tuân. NXB lao động-Xã hội-2005 Giáo trình chiến lược kinh doanh. GS. PTS. Vũ Thị Ngọc Phùng; Ths. Phan Thị Nhiệm. NXB thống kê-1999 Giáo trình dự báo phát triển kinh tế – xã hội. TS. Lê Huy Đức. NXB thống kê-2003. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Nguyễn Thành Độ. NXB giáo dục-1996 Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nguyễn Thành Độ; Nguyễn Ngọc Huyền. NXB giáo dục -1999 Tổ chức và quản lý sản xuất. Lê Anh Cường; Bùi Minh Nguyệt . NXB lao động-xã hội-2004 40 năm từ Rạng Đông có Bác Hồ đến Rạng Đông anh hùng-có Bác Hồ 1964-2004. Các báo cáo tổng kết và các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông. Mục lục Nhận xét của cơ quan thực tập