Đề tài Hoàn thiện công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty cổ phần Tấm lợp Đông Anh

hoạch công ty phối hợp cùng các phòng ban xây dựng và đánh giá hiệu quả các kế hoạch tác nghiệp cho từng năm, quý, tháng. Mọi quyết định, kế hoạch chiến lược của công ty đều thông qua Ban giám đốc và Hội đồng quản trị. Trong các kế hoạch chiến lược của Công ty được xây dựng cho các giai đoạn phát triển 5 năm Công ty đã lập các phòng nghiên cứu dự báo, phòng này sẽ phối hợp cùng với các phòng ban khác như: phòng kinh tế thị trường, phòng công nghệ, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch để lập ra các báo cáo kế hoạch chiến lược từ đó Ban giám đốc Công ty sẽ lựa chọn và dưa ra các quyết định cuối cùng. Quá trình lập kế hoạch chiến lược tại Công ty tấm lợp Đông Anh cũng gồm bốn bước chính để thực hiện mục tiêu dài hạn của mình. Xác định mục tiêu chiến lược Hình thành và lựa chọn kế hoạch chiến lược Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch chiến lược Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược Hình 2.2: Các bước lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh 2.1.1. Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược Cũng như tất cả các doanh nghiệp hoạt động tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường Công ty tấm lợp Đông Anh cũng xác định cho mình những mục tiêu chiến lược, việc xây dựng các mục tiêu chiến lược này sẽ giúp hoạt động suôn sẻ hơn. Quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược là một quá trình phức tạp trong đó khâu xác định mục tiêu chiến lược chính là quan trọng nhất.chính từ việc thu thập, xử lý các thông tin đã được các phòng bộ phận báo cáo về, đó là các báo cáo về tình hình sản xuất, kinh doanh, tình hình vận tải, tình hình thị trường, tình hình trang thiết bị, tình hình lao động chính trị xã hội, v.v... Từ những báo cáo đó mà những nhà quản trị đó là Ban giám đốc sẽ đề ra các mục tiêu chiến lược mà Công ty phải thực hiện trong khoảng thời gian nhất định 5 năm. Giả dụ doanh nghiệp thấy thị phần mình có được là vẫn còn nhỏ khó phát triển vì vậy mục tiêu đề ra sẽ là phát triển thị trường từ đó sẽ lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu. Để xác định các mục tiêu Công ty tấm lợp Đông Anh đặt ra các câu hỏi từ đó nhận định những điều mình còn yếu kém cần thiết lên làm. 2.1.2. Bước 2: Hình thành và lựa chọn chiến lược thực hiện Sau khi đề ra cho mình một mục tiêu chiến lược các phòng ban cùng Ban giám đốc Công ty sẽ phối hợp đưa ra hàng loạt các kế hoạch rồi từ đó phân tích lựa chọn những kế hoạch là xác thực cần thiết, phù hợp nhất với điều kiện giới hạn về nguồn lực của công ty trên cơ sở phân tích các thông tin liên quan đến Công ty. 2.1.3. Bước 3: Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược Từ việc lên các kế hoạch và lựa chọn kế hoạch thực hiện khả quan nhất phòng kế hoạch Công ty sẽ trực tiếp cùng Giám đốc Công ty phổ biến kế hoạch đến các bộ phận phòng ban đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty sau khi giám đốc báo cáo xin quyết định của HĐQT của Công ty việc thực hiện kế hoạch chiến lược là một công việc lâu dài và cần sự đóng góp sức lực của các thành viên trong Công ty dưới sự theo dõi thống kê của phòng kế hoạch Công ty, phòng kế hoạch cùng Ban giám đốc điều hành thực hiện bằng cách lên các kế hoạch tác nghiệp cho mỗi năm kế hoạch để từ đó dễ dàng hoàn thành các kế hoạch chung của Công ty. Các báo cáo kết quả kế hoạch tác nghiệp của Công ty được công bố trong toàn thể công ty vào các tháng, các quý, các năm kế hoạch để từ đó Ban giám đốc và trưởng các phòng ban sẽ xem xét đánh giá. 2.1.4. Bước 4: Xem xét đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược Việc thực hiện tốt kế hoạch kế hoạch tác nghiệp có ý nghĩa rất lớn đến việc hoàn thành các kế hoạch chiến lược chung của Công ty, các cán bộ Công ty cũng hiểu rất rõ rằng kế hoạch chiến lược là quan trọng và cần thiết đến sự phát triển của Công ty tấm lợp Đông Anh nhưng cũng như mỗi con người để hoàn thành lý tưởng của mình chúng ta cần phải sống phải tồn tại các kế hoạch chiến lược có thời gian dài nên khó đối phó với những biến động liên tục của thị trường chính vì vậy việc kết hợp các kế hoạch tác nghiệp với nhau chính là quá trình hoàn thành tốt kế hoạch chiến lược đề ra việc đánh giá thực hiện kế hoạch là công việc cuối của một quá trình nhưng nó cũng là việc mở đường cho một công việc tiếp theo một kế hoạch chiến lược tiếp theo. Trong cuộc họp báo cáo năm 2001 để đưa ra kế hoạch đến năm 2010, Phòng Kế hoạch của Công ty sau khi tổng kết đã đưa ra hai kế hoạch khả thi cho sự phát triển của Công ty trong tương lai, đó là: Kế hoạch 1: Công ty tấm lợp Đông Anh sẽ mở rộng sản xuất Tấm lớp A.C để độc chiếm thị trường về loại sản phẩm ưu tiên này của Công ty đầu tư hoàn toàn cho sản xuất tấm lợp A.C; phát triển sản xuất ở các tỉnh miền núi và biên giới. Kế hoạch 2: Công ty tấm lợp Đông Anh tiếp tục phát triển sản xuất sản phẩm ưu tiên tấm lợp A.C; ngoài ra sẽ chuyển hướng phát triển toàn diện bằng việc xây dựng nhà máy kết cấu théo, xưởng sản xuất tôn kim loại, xưởng ép xà gồ các sản phẩm đi kèm. Cuối cùng ban giám đốc Công ty đã lựa chọn kế hoạch 2 trong kế hoạch từ năm 2001-2010. Công ty đã đẩy mạnh việc đầu tư 32.499.582.000đ vào xưởng sản xuất kết cấu thép. 2.2 . Thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty Tấm lợp Đông Anh trong thời gian qua Để có thể có được kế hoạch sản xuất kinh doanh cho kỳ sau hoặc cho cả một khoảng vài năm sau, Công ty tiến hành đẩy đủ các hoạt động đánh giá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, từ đó dựa trên mục tiêu chiến lược của Công ty để đưa ra những chỉ tiêu cụ thể. 2.2.1. Đánh giá môi trường nội bộ Công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực thi kế hoạch chiến lược của Công ty Tất cả các doanh nghiệp đều có các điểm mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó, sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên tất cả các lĩnh vực việc đánh giá môi trường nội bộ công ty là cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu và các kế hoạch chiến lược của công ty đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát đánh giá các mặt của công ty ,mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu điểm là tiền đề cho việc phát huy các mặt mạnh, hạn chế khắc phục những điểm yếu những điểm đang tồn tại.quá trình đánh giá này bao gồm việc thu thập thông tinvà đánh giá công tác quản trị của công ty về tài chính kế toán, về sản phẩm, vận hành sản suất từ đó có những đánh giá chính xác và xác thực. 2.2.1.1. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty a) Nguồn nhân lực của Công ty Công ty mặc dù trước đây là một kho nhỏ của Tổng công ty LICOGI nhưng sau khi tách riêng hạch toán độc lập Công ty cũng đã phát triển vững mạnh, đạt được điều đó chính nhờ sự đóng góp của lực lượng cán bộ công ty.công ty có một hệ thống cán bộ có trình độ, đó là sự kết hợp đày đủ về năng lực và kinh nghiệm song quản lý và điều hành sản xuất với tổng số công nhân viên là 1350 người trong đó cán bộ quản lý là 200 người đều có trình độ từ trung cấp trở lên trung cấp cơ khí, trung cấp điện nước, trung cấp, cao đẳng, tại chức kinh tế, chiếm 155 người; các cán bộ chuyên viên đều trình độ từ đại học kỹ sư máy, cơ khí; kỹ sư xây dựng; kỹ sư điện; đại học kinh tế quốc dân… ngoài ra công ty chú trọng liên tục đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật cao chiếm hơn 300 người những công nhân này trinh độ co về sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C, về cơ khí chế tạo máy sơn, gò hàn tiện….hệ thống lao động của công ty liên tục gia tăng theo tốc độ phát triển hiện tại của công ty nhưng các lao động được tuyển vào công ty đều là cac lao động tự do,hoặc lá con em của các cán bộ trong công ty, quá trình tuyển dụng diễn ra qua loa sơ sài mang tính chất cả lể vẫn còn dư âm của nền sản xuất cũ tuy nhiên các lao đông sau khi được tuyển đều được đaò tao bởi các cán bộ kỹ thuật của công ty và vẫn đang lao động tốt. Bằng việc tổ chức các khoá học, thi nâng cao tay nghề, nâng bậc, nâng lương. Vì công ty đã lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng cho nên những kế hoạch về chất lượng sản phẩm trong sản xuất cũng rất quan trọng trong kế hoạch chiến lược chung mà công ty đã lựa chọn.với một lực lượng cán bộ, lao động đông đảo có trình độ và một công tác quản trị nhân lực tốt mà công ty có những điểm mạnh để đẩy mạnh việc mở rộng sản xuất, đạt kế hoạch về chất lượng được đảm bảo bằng ISO 9001-2000. Là một công ty với kinh doanh chính là sản xuất trong sản xuất thì năng lực lao động sẽ là một yếu tố rất quan trọng để có thể hoàn thành tốt các kế hoạch sản xuất, hệ thống kế toán, marketing, kinh tế kế hoạch cũng góp phần rất lớn vào việc cung cấp các thông tin xử lý các thông tin kịp thời góp sức cùng giám đốc thực hiện tốt mọi hoạt động sản xuất. Đó chính là điểm mạnh của công ty, tuy nhiên đội ngũ lãnh đạo chính của công ty chủ yếu là nhưng cán bộ đã gần đến tuổi nghỉ hưu trong khi kế hoạch chiến lược của công ty vẫn thực hiện, cho nên việc chuẩn bị thay thế thu hút các cán bộ mới trẻ là cần thiết để giúp công ty đủ mạnh để hoàn thành tốt kế hoạch đề ra. b) Năng lực sản xuất của Công ty Công ty có một tài sản cố định lớn được đã được củng cố và xây dựng trong nhiều năm qua với diện tích đất đai phục vụ cho sản xuất là 30.000m2 tại xã Uy Nỗ huyện Đông Anh, Hà Nội, hệ thống trang thiết bị và tài sản cố định của công ty được liệt kê dưới đây: - Công ty có 1 xưởng sản xuất tấm lợp A.C có diện tích lớn nhất chiếm gần 10000m2 trong xưởng sản xuất gồm có 3 dây chuyền tự động hoá ,mỗi dây chuyền đều có bể ngâm ,lò hơi,bể trộn ximăng,lò nghiền ..tất cả đều được nắp giáp theo quy trình công nghệ của úc đảm bảo an toàn về vệ sinh, đảm bảo hoàn thành hiệu quả sản xuất. Công suất 12 triệu m2/năm. - Nhà máy kết cấu thép và tấm lợp kim loại mầu được xây dựng trong kế hoạch chiến lược 10 năm của công ty 2001-1010 cho đến nay nhà máy này đã đi vào hoạt động đóng góp lớn về doanh thu và tổng sản lượng sản phẩm cho công ty. Nhà máy gồm 2 xưởng: xưởng kết cấu thép năng xuất 4200 tấn/năm gồm các thiết bị: 4 máy hàn 3 pha máy lật dầm của Trung Quốc máy cán xà gồ máy khoan đứng cần trục 8T Máy xấn tôn 200T palăng xích máy ta rô ê cu máy nâng 10 tấn máy xả băng lằm sàn gỗ máy lăn ren tời điện 5T cần trục thuỷ lực tự hành máy lốc ống dày 20m máy nén khí máy cắt hơi tự động máy tổ hợp dầm máy nắn dầm của Trung Quốc bộ hàn hơi máy cắt đĩa máy mài cầm tay máy khoan bàn máy mài đá cần trục trong nhà 10T máy đột lỗ máy cắt pha 10 mỏ Trung Quốc Công ty đã đầu tư 2 máy cán tôn kim loại màu công suất 1800 tấn /năm, phục vụ cho việc lắp giáp các công trình xây dựng xây lắp các nhà xưởng. Với hệ thống gồm 2 nhà xưởng xưởng cơ khí của công ty chiếm diện tích 8000m2 trong đó: + 2 xưởng là 4500m2 + kho 1nhà diện tích 2500m2 + sân phục vụ sản xuất và đường nội bộ 8000m2 + khu văn phòng công ty toà nhà 5 tần diện tích 600m2 + đường bê tông chạy khắp nhà máy Ngoài ra để phục vụ sản xuất liên tục công ty đã xây dựng một trạm biến thế và một trạm bơm nước phục vụ cung cấp cho sản xuất và sinh hoạt của công ty. Như vậy ta có thể thấy Công ty cổ phần tấm lợp Đông Anh đã xây dựng cho mình một cơ sở vật chất, hệ thống trang thiết bị đa dạng hiện đại, để từ đó đáp ứng đầy đủ kế hoạch sản xuất sản phẩm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, việc có một hệ thống thiết bị tiên tiến công ty có thể hoàn thành nhanh công việc giảm thời gian chi phí sản xuất sẽ tạo ra cho công ty một điểm mạnh, một thế mạnh để cạnh tranh, từ đó có thể đạt tốt hiệu quả đã đề ra của Ban giám đốc công ty (kế hoạch 2001-2010). 2.2.1.2. Năng lực vận tải của Công ty Là một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C và tấm lợp kim loại màu, kết cấu thép, xà gồ, hệ thống nhà xưởng của công ty trải rộng ở km23 Quốc lộ 3 Đông Anh - Hà Nội , Đoan Hùng - Phú Thọ, Hà Giang, Phủ Lý - Hà Nam,….chính hệ thống đại lý và dịch vụ phân phối sản phẩm của công ty tấm lợp Đông Anh ở rất nhiều nơi trên miền bắc chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền núi các tỉnh gần biển và các tỉnh biên giới miền bắc chính vì vậy để có thể đưa sản phẩm từ phân xưởng sản xuất, từ kho bãi của công ty đến các đại lý phân phối sản phẩm công ty, mặc dù trong nhũng năm gần đây thương hiệu về sản phẩm tấm lợp A.C của công ty đã có chỗ đứng các khách hàng của công ty đến tận nhà máy để lấy hàng tuy nhiên để phục vụ cho nhưng công trình lớn công ty thường khuyến mại cho khách hàng tiền vận chuyển hàng hoá Công ty có một khả năng vận chuyển hàng hoá mạnh với một khối lượng xe đông đảo với đủ các kích cỡ chuyên phục vụ cho vận chuyển và bố xếp hàng hoá Bảng 2.1: Trang thiết bị vận tải của công ty tấm lợp Đông Anh STT Loại máy và thiết bị số lượng (chiếc) giá trị còn lại 1 ô tô tải huynhdai 2,5 tấn 5 85% 2 ô tô tải huynhdai 3,5 tấn 2 85% 3 xe nâng komatsu (nhật) 3 90% 4 xe cẩu 10( tấn) 1 75% 5 xe IFA (đức) 1 75% 6 xe sơmi (nga) 2 75% 7 xe kamas (nga) 2 70% (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Như vậy với một lực lượng vận tải đông đảo về số lượng cũng như chất lượng của đội xe công ty đã giải quyết khâu tiêu thụ và vận chuyển hàng hoá sản phẩm của công ty đến tận nơi công trình chính vì vậy sản phẩm của công ty được khách hàng biết đến nhiều hơn,tin dùng hơn và có chỗ đứng trên thị trường miền bắc nước ta, không chỉ dừng lại ở chỗ vận chuyển hàng hoá, sản phẩm công ty cổ phần tấm lợp Đông Anh còn kết hợp việc kinh doanh vận tải để bù đắp chi phí vận chuyển mà công ty đã khuyến mại cho các đại lý và các khách hàng. Đội xe của công ty hoạt động liên tục trong ngày chính vì vậy việc công ty tổ chức 1 xưởng tu dưỡng, bảo trì các xe, dovậy các xe đều hoạt động tốt.nói chung để thực hiện cho kế hoạch chiến lược lâu dài công ty cần có các biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả vận tải của công ty. đặc biệt chấn chỉnh đội ngũ lái xe của công ty chấp hành đung an toàn ,các cán bộ vận tải công ty cần nâng cao nghiệp vụ phân phát theo dõi, định lượng xăng dầu… 2.2.1.3. Công tác bán hàng và tiếp thị - marketing Công tác bán hàng của công ty còn nhiều hạn chế thủ tục bán hàng còn phiền hà qua nhiều phòng ban chính vì vậy việc mọc ra nhiều các cửa hàng đại lý, cửa hàng dịch vụ ở gần công ty tạo cho khách hàng có thể dễ dàng lấy hàng hơn đây cũng là sự ngẫu nhiên mới mẻ trong việc bán hàng, sự chăm sóc khách hàng còn hạn chế vì khách hàng của công ty khó quản lý đều thông qua các đại lý, cửa hàng dịch vụ, cho nên trong những năm tiếp theo để có thể hoàn thành tốt kế hoạch chiến lược của mình công ty cần có biện pháp sử lý hữu hiệu đặc biệt về hệ thống thủ kho, kiểm kê, bảo vệ tài sản của mình, tạo cho đội ngũ bán hàng của công ty một nền văn hoá doanh nghiệp vững mạnh Ngoài ra cần phải có sự phối hợp của quảng bá, quảng cáo chống hàng giả, bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng, trên thực tế công tác marketing của công ty chưa thực sự có công ty chỉ dùng chính thương hiệu và chất lượng thực tế của mình cộng với việc trả các khoản hoa hồng để khuyến khích các đại lý... trong việc xúc tiến hàng bán ,trong thời gian tới công ty muốn mở rộng thị trường của mình công tác marketing là cần thiết điều chỉnh và nên kê hoạch, đi cùng với chất lượng sx tạo nên chỗ đứng vững chắc trong sản phẩm của công ty. 2.2.1.4. Công tác Tư vấn thiết kế và thi công xây lắp Không chỉ dừng lại ở việc sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C, tấm lợp kim loại mầu, xà gồ sắt, và các sản phẩm xây dựng khác, công ty tấm lợp Đông Anh còn mở rộng sang lĩnh vực tư vấn thiết kế thi công xây nắp trong kế hoạch chiến lược toàn diện của mình. Bằng các nguồn lực vốn có của mình đó là lực lượng kỹ sư xây dựng, với đội ngũ thợ tay nghề cao có nhiều năm kinh nghiệm trong việc thi công các công trình dân dụng cỡ vừa và lớn, đặc biệt đó là các kho tàng bến bãi, nhà xưởng, các khu công nghiệp công ty dùng chính các sản phẩm của mình để thi công xây lắp công trình. Bảng 2.2: Một số thiết bị thi công xây lắp của công ty tấm lợp Đông Anh STT Loại máy và thiết bị Số lượng (chiếc) Giá trị còn lại 1 máy ủi komatsu 1999 2 75% 2 máy đáo bánh xích (Nhật) 0,5m3 1 85% 3 máy xúc komatsu (Nhật) 2 80% 4 máy trộn bêtông 2 75% 5 súng bắn tôn 100 90% 6 xe sơmi (nga) 2 75% 7 xe kamas (nga) 2 70% 8 máy đóng cọc 1 80% 9 máy ép cọc bêtông cốt thép 1 85% 10 máy đầm cóc 1998 1 75% 11 máy cán tôn 200 tấn 1 85% 12 máy bơm nước máy phát điện (Nguồn: Phòng kinh tế thị trường) 2.2.1.5. Năng lực tư vấn thiết kế Trước khi thực hiện thi công xây nắp các công trình các hạng mục, để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của công trình về chi phí, thời gian và chất lượng công trình công ty tấm lợp Đông Anh đã tổ chức phòng dự án và phòng kinh tế thị trường phối hợp với nhau để cùng thực hiện việc thiết kế và bóc tách các công trình,lập ra các dự toán và tiên lượng, chính vì vậy công việc thi công luôn có được những ưu thế nhất định. Các kỹ sư của công ty đã tận dụng những tài sản về thiết kế của công ty mặc dù chưa đầy đủ xong với lỗ lực và kinh nghiệm của mình đã hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. Như vậy công ty tấm lợp Đông Anh bằng chính nội lực vốn có của mình đã và đang từng ngày củng cố nó,góp phần biến những thế mạnh đó thành các động lực to lớn giup công ty có được những bước tiến nhảy vọt ngày càng mở rộng và phát triểntuy nhiên trong thời kỳ hội nhập của đất nước khi mới đây việt nam đã ra nhập tổ chức WTO năm 2006, đồng thời với đó là những thách thức buộc công ty phải không ngừng bồi dưỡng và phát huy các điểm mạnh của mình, đó chính là những lợi thế giúp công ty có thể tồn tại và phát triển. Bảng 2.3: Thiết bị phục vụ cho công tác tư vấn thiết kế (bổ sung) STT Loại máy và thiết bị số lượng (chiếc) giá trị còn lại 1 máy vi tính 105 80% 2 máy in đen trắng khổ A4 11 85% 3 máy in đen trắng khổ A3 7 80% 4 máy in mầu khổ A4 10 85% 5 máy in mầu khổ A3 6 75% 6 máy phô tô tôshiba 3 80% (Nguồn: Phòng kinh tế thị trường) 2.2.2. Hoạch định và phân tích mối quan hệ giữa Công ty với môi trường bên ngoài Phân tích môi trường kinh doanh là một công việc diễn ra thường xuyên và hết sức quan trọng với công ty tấm lợp vật liệu xây dựng Đông Anh trong quá trình hoạch định các chiến lược phát triển của mình,mục tiêu chính của việc phân tích và phán đoán môi trường kinh doanh là xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với công ty một cách chung nhất từ việc phân tích môi trường bên ngoài của công ty để từ đó nhìn nhận và đánh giá về nguy cơ ,cơ hội và thách thức của công ty . Sử dụng mô hình 5 lực lượng thị trường để có thể phân tích và đánh giá những cơ hội và thách thức của công ty tấm lợp Đông Anh trong thời kỳ mở cửa của đất nước. Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của các nhà cung ứng Áp lực của người mua Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại sản phẩm dịch vụ thay thế Hình 2.3 :Mô hình cạnh tranh 5 lực lượng thị trường của Porter Hiển nhiên là mỗi lực lượng trong 5 lực lượng trên càng mạnh thì thách thức và mối nguy hiểm đối với công ty buộc công ty nếu muốn hoàn thành các kế hoạch của mình phải cố gắng lỗ lực hết sức phải có những chiến lựoc linh hoạt đúng đắn để có thể tạo ra lợi thế cho mình.ngược lạikhi một trong số 5 lực lượng đó yếu sẽ tạo cho công ty c được các lợi thế nhất định ,sau đây chúng ta sẽ đi vào thực tế để đánh giá. 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) Trong những năm đầu của thời kỳ kinh tế thị trường công ty tấm lợp Đông Anh đã gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty cùng sản suất sản phẩm tấm lợp A.C như công ty tấm lợp Thái Nguyên, công ty tấm lợp Ninh Bình, công ty tấm lợp xi măng Đồng Nai... Các công ty này đều sử dụng sự cạnh tranh về giá, các sản phẩm tấm lợp của họ không đa dạng phong phú về chủng loại, họ chỉ sản xuất duy nhất một loại tấm lợp thông dụng và bán ra với giá rất thấp chỉ khoảng 16000 đồng/tấm trong khi cùng sản phẩm đó công ty tấm lợp Đông Anh bán ra với giá 22000 đồng/tấm – 23000 đồng/tấm nhưng thực trạng đã cho thấy kế hoạch chiến lược về chất lượng của công ty tấm lợp Đông Anh đã đem lại thành quả rực rõ như ngày hôm nay. Sản phẩm tấm lợp của công ty vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về độ bền, đẹp,có khả năng chống chịu tốt. Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu vững mạnh, sản phẩm tấm lợp A.C của công ty liên tiếp đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong 8 năm liên tiếp gần đây, đạt danh hiệu quả cầu vàng do Bộ Công nghiệp bình chọn, nhưng nói chung công ty đã chiến thắng các đối thủ của mình nhắc đến tấm lợp A.C là người tiêu dùng nhắc đến tấm lợp Đông Anh, đó là điểm mạnh mà công ty có thể thành công trong kế hoạch chiến lược 10 năm của mình, đó là việc mở rông hơn nữa sản phẩm tấm lợp A.C đặc biệt phát triển ở các tỉnh biên giới để phục vụ cho đồng bào biên giới. Còn đối với sản phẩm tấm lợp kim loại màu của công ty vừa mới được xây dựng trong ít năm gần đây trong kế hoạch chuyển đổi mở rộng sản xuất toàn diện, sản phẩm tấm lợp kim loại màu của công ty chưa có chỗ đứng trên thị trường gặp rất rất nhiều các đối thủ cạnh trạnh như các công ty: Đông Á, Olympic, Autsnam, Long Giang, Bắc Tiến... các công ty này đã hoạt động lâu trong lĩnh vực sản xuất tôn màu thị trường và tên tuổi của họ cũng rộng hơn nữa đa số các công ty lớn Autsnam, Olympic cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường dọc miền bắc bằng thương hiệu vốn có của họ cộng thêm đó là chất lượng cao, chiếm hết các công trình lớn, trong khi đó các công ty sản xuất nhỏ tư nhân họ cạnh tranh chủ yếu vào giá, rất thấp chính vì vậy một khó khăn lớn đề ra đối với phát triển tôn kim loại màu và kết cấu của công ty, sau 5 năm phát triển nghành nghề sản xuất này của công ty cũng đang có chỗ đứng trên thị trường bằng lỗ lực của mình nhưng muốn phát triển và thành công trong tương lai đạt kết quả tốt trong thực hiện kế hoạch chiến lược của mình đó là sự lỗ lực hết mình trong nội lực của công ty. 2.2.2.2. Khách hàng Khách hàng của công ty gồm những khách hàng đến với công ty qua hệ thống các đại lý lớn nhỏ, các kênh phân phối của công ty ở khắp miền bắc, đó là lực lượng khách hàng đông đảo trung thành sử dụng sản phẩm của công ty để tiêu dùng xây dựng các công trình dân dụng cỡ nhỏ, một bộ phận nhỏ khách hàng đến với công ty bằng các hợp đồng, các gói thầu quy mô lớn chủ yếu đó là các công ty, các tổ chức. 2.2.2.3. Nhà cung cấp Nhà cung cấp chính của công ty đó là các công ty ximăng, than, bột amiăng bột giấy đây đều là những nhà cung cấp có truyền thống của công ty các mối làm ăn này được công ty xây dựng và phát triển trong nhiều năm qua vẫn đang hoạt động tốt và chia sẻ, công ty chính là những khách hàng lớn tiêu thụ khối lượng lớn hàng hoá cho họ.nhưng hiện nay khi nền kinh tế đang phát triển với tốc độ vũ bão dẫn đến giá cả nguyên vật liệu đầu vào của công ty tăng công thêm sự hình thành của các chi nhánh ,các công ty con thành viên nên việc cung cấp và vận chuyển nguyên liệu khó khăn hơn trước công ty cần giữ vững các mối quan hệ làm ăn này sản xuất suôn sẻ, liên tục. 2.2.2.4. Mối đe doạ từ những dịch vụ thay thế Thấy được mối đe doạ của các sản phẩm tấm lợp thay thế khác:tấm lợp kim loại, tấm lợp nhựa, tấm lợp từ sợi thuỷ tinh, các tấm lợp hoá học chống nóng chống cháy khác, trước tình hình sản phẩm tấm lợp của công ty đang ngày một giảm công ty tấm lợp Đông Anh đang lên những kế hoạch để mở rộng và phát triển thị bằng cách cải tiến công nghệ nhất à mẫu mã và các đặc tính sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế này nhưng mục tiêu lớn của công ty là nghiên cứu để đưa vào sản xuất sản phẩm tấm lợp xây dựng bằng các chất liệu mới. Trên cơ sở của việc đánh giá các lực lượng thị trường công ty thấy được những khó khăn, những điểm mạnh, lợi thế của công ty đó là cơ sở khoa học sát thực những thông tin cần thiết để công ty có thể xây dựng và phát triển những chiến luợc cho mình Ngoài các lực lượng thị trường trên còn có một bộ phận ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty đó là pháp luật_công nghệ sẽ được phân tích và trình bày dưới đây: công ty luôn tuân thủ mọi quy định của pháp luật về các điều khoản của một doanh nghiệp, luôn lỗ lực nâng cao khả năng đóng góp cho ngân sách nhà nước,giải quyết cho hàng nghìn các lao động địa phượng ở gần các phân xưởng, thực hiện rất nhiều phúc lợi xã hội cho địa phương, nhưng quá trình sản xuất của công ty gặp nhiều khó khăn cũng chính bởi yếu tố pháp luật, nguyên liệu chính để sản xuất sản phẩm tấm lợp A.C sản phẩm chính của công ty là amiăng, ximăng. Bộ tiêu chuẩn môi trường do bộ Khoa học công nghệ và môi trường ban hành năm 1995 có 3 tiêu chuẩn liên quan đến bụi amiăng: TCVN 5938-1995, TCVN 5939-1995, TCVN 5067-1995. Ngày 20/09/1998 bằng công văn số 1081/CP-KTTH thủ tướng chính phư quyết định việc “cấm nhập khẩu” dưới mọi hình thức các sản phẩm vật liệu có chứa amiăng nhóm amphibone. Ngày 1/8/2001 Thủ tướng chính phủ ban hành quyết định số 115/2001/QĐ-TTg “Về việc quy hoạch tổng thể phát triển nghành công nghiệp Vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2001” từ năm 2004 chính phủ đã cấm không được sử dụng vật liệu amiăng trong sản xuất tấm lợp. Quyết định 133/QĐ-TTg, ngày 20/07/2004 về việc nghiêm cấm sử dụng amiăng màu nâu, xanh nhưng cho phép sử dụng amiang trắng nhưng phải đảm bảo nghiêm ngặt về tiêu chuẩn môi trường. Trong những năm amiang nâu và xanh bị cấm ,báo chí nói rất nhiều về điều này ảnh hưởng rất xấu đến phát triển của công ty, buộc công ty đã phải điều chỉnh lại công nghệ về an toàn môi trường chấn an được công luận công nhân sản xuất và khách hàng để phát triển.quy trình công nghệ được công ty áp dụng là “công nghệ xanh” đã và đang rất thành công đến hiện nay. 2.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 Sau những phân tích dựa trên khả năng hiện tại của Công ty, dựa trên những biến động có thể xảy ra trên thị trường, các nhà lập kế hoạch ở Công ty sẽ tổng hợp lại thành những chỉ tiêu kế hoạch cho năm tới. a) Kế hoạch giá thành và lợi nhuận năm 2007 Bảng 2.4: Chỉ tiêu giá thành và lợi nhuận năm 2007 Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2006 Kế hoạch 2007 Tỷ lệ % I. Kế hoạch giá thành 1. Chi phí vật liệu 168.767,5 168.911,8 100,086 2. Chi phí nhân công 16.257,5 19.911,8 122,478 3. Chi phí sử dụng máy 3.481,3 5.204,0 149,484 4. Chi phí chung 9.258,4 9.594,0 103,625 5. Chi phí trực tiếp khác 6.530,0 6.067,5 92,917 Cộng giá thành 204.294,7 208.872,3 102,241 6. Doanh thu 207.795,7 211.372,3 101,721 Lợi nhuận 3.500 2.500 71,429 II. Kế hoạch lợi nhuận 1. Nộp ngân sách 980 700 71,429 2. Quỹ đầu tư mở rộng 504 320 63,492 3. Quỹ dự trù tài chính 126 90 71,429 4. Quỹ khen thưởng phúc lợi 378 270 71,429 5. Quỹ HĐQT + Giám đốc 112 6. Chia cổ tức 1.400 1.120 80 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Hầu hết các loại chi phí tăng nhẹ, trừ chi phí sử dụng máy móc vì hiện tại các thiết bị máy móc ở Công ty tương đối cũ, khấu hao các năm sau ngày càng lớn do đó làm cho chi phí này tăng cao vào năm sau. Điều này làm cho giá thành sản phẩm tăng nhẹ. Tuy nhiên, việc tăng giá thành tất yếu sẽ dẫn đến khả năng tiêu thụ có tăng thì cũng chỉ tăng nhẹ nhờ những nỗ lực về tiếp thị - marketing, còn nếu không có khả năng giảm hơn so với năm 2006. Đáng chú ý là kế hoạch về lợi nhuận lại giảm khá đáng kể. Ngoài lý do chi phí tăng, doanh thu tăng không đáng kể, trong khi đó các chi phí giành cho công tác tiếp thị và bán hàng tăng nhanh vì sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đây là một tín hiệu không tốt đối với Công ty, do đó Công ty để Quỹ HĐQT và Giám đốc bằng không. Thực tế đây là điều khó có thể xảy ra, nhưng do vẫn phải đảm bảo các loại quỹ còn lại. b) Kế hoạch khấu hao Tài sản cố định năm 2007 Bảng 2.5: Bảng chỉ tiêu khấu hao tài sản cố định năm 2007 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu KHCB năm 2006 KHCB năm 2007 Tỷ lệ % 1. Máy móc thiết bị 1.635,236 3.144,562 192,300 2. Nhà xưởng VKT 265,075 406,741 153,444 3. Phương tiện vận tải 651,358 723,058 111,008 4. Thiết bị văn phòng 89,639 89,639 100 Tổng cộng 2.641,308 4.364,200 165,229 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Công ty đã tính mức khấu hao tài sản cố định cho năm 2007 tương đối cao đối với máy móc thiết bị và nhà xưởng VKT. Điều này đã ảnh hưởng không tốt đến giá thành sản phẩm và tình hình lợi nhuận của Công ty như ở trên. c) Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 Bảng 2.7: Bảng các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT TH 2006 KH 2007 Tỷ lệ % 1. Giá trị Tổng sản lượng Tr.đồng 223.290,28 235.684,4 105,6 - Tấm lợp A.C " 178.425,66 175.734,4 - Tấm lợp Kim loại " 19.437,55 37.800 - Bán vật tư " 21.768,87 20.000 - Vận chuyển " 212,13 200 - Nhận thầu xây lắp " 1.025,4 1.000 - Sản xuất kết cấu thép " 1.084 - Xây dựng cơ bản nội bộ " 520,5 850 - Sản xuất khác " 816,16 100 2. Tổng doanh thu " 207.795,69 211.372,3 101,7 - Tấm lợp A.C " 163.275,27 156.000 - Tấm lợp Kim loại " 20.055,29 36.000 - Bán vật tư " 20.015,49 18.181,8 - Vận chuyển " 196,48 190,5 - Nhận thầu xây lắp " 909,1 - Sản xuất khác " 4.253,17 90,9 3. Tổng lợi nhuận " 3.500 2.500 71,43 - Tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu 1,68 1,18 70,2 4. Nguyên giá TSCĐ Tr.đồng 42.379,88 48.961,44 115,53 5. Giá trị TSCĐ bình quân tính khấu hao " 40.066,88 47.266,29 118 - Khấu hao cơ bản " 2.641,31 4.364 165,22 6. Nộp ngân sách " 3.712,5 2.241 60,36 - Thuế GTGT " 2.828,05 1.191 - Thuế TNDN " 871,51 1.050 - Thuế khác (đất, môn bài) " 12,94 7. Tổng quỹ lương " 16.257,45 19.911,75 122,48 8. Nộp BHXH " 1.037 1.476 142,33 9. Tỷ trọng tiền lương/Doanh thu % 7,9 9,42 119,24 10. Tổng số lao động người 937 937 100 11. Thu nhập bình quân đầu người/tháng đồng 1.445.880 1.770.878 122,5 12. Khối lượng hiện vật - Sản xuất tấm lợp A.C m2 13.388.194 12.900.000 94,6 - Sản xuất tấm lợp kim loại " 329.448 600.000 182,12 13. Đầu tư xây dựng cơ bản " 11.000 7.200 65,45 - Xây lắp " 4.100 1.350 - Thiết bị " 6.900 5.850 (Nguồn: Phòng Kế hoạch) Bảng trên cho thấy năm 2007 là một năm khó khăn đối với Công ty. Tuy giá trị tổng sản lượng và doanh thu tăng nhẹ nhưng lợi nhuận lại giảm đáng kể. Do giá thành sản xuất tăng nên giá bán tăng, đây chính là nguyên nhân khiến doanh thu tăng nhẹ chứ không phải tăng do khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Với những dự báo trước về tình hình biến động thị trường, với cách tính toán chỉ tiêu rõ ràng, chắc chắn Công ty cần có những biện pháp trước mắt nhằm giảm thiểu mức giảm lợi nhuận như đã chỉ ra ở trên. 2.3. Những vấn đề còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch tại Công ty tấm lợp Đông Anh 2.3.1. Hoạt động thu thập và xử lý thông tin chưa thực sự được chú trọng Hiện tại, thông tin cung cấp cho việc xây dựng kế hoạch tại Công ty được lưu trữ tại quá nhiều phòng ban. Những thông tin này lại không hề được liên kết, kết nối với nhau, không được tổng hợp lại thành một mối thống nhất. Điều này đã khiến cho việc lập kế hoạch tại Công ty không có đủ những cơ sở thông tin cần thiết, độ chính xác và tỷ mỉ của thông tin lại chưa cao, do đó việc tính toán các số liệu, các chỉ tiêu cho năm kế hoạch chưa sát với thực tế. Nguyên nhân là do Ban giám đốc chưa thực sự chú trọng vào tầm quan trọng của thông tin. Phòng Kế hoạch của Công ty cũng không chủ động thu thập thông tin có được từ các phòng ban khác nhau để tổng hợp và xử lý. Các phòng ban có thông tin cũng chưa chủ động chọn lọc và cung cấp những thông tin cần thiết cho phòng Kế hoạch, dẫn tới tình trạng ỳ trệ, các phòng ban tự quản lý thông tin của mình nhưng không nhằm những mục đích rõ ràng và cụ thể, mang tính thực tế với tình hình sản xuất kinh doanh. 2.3.2. Lựa chọn duy nhất một phương án cho cả một giai đoạn sản xuất kinh doanh 10 năm Nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới. Nước ta chủ trương phát triển một nền kinh tế thị trường. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm tấm lợp, làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, thị trường có quá nhiều biến động, nhu cầu của khách hàng thì thay đổi nhanh chóng… Trong khi đó, khi lập kế hoạch, Công ty đưa ra rất ít phương án. Thông thường chỉ dừng ở 2 phương án chính, nhiều khi đưa phương án thứ hai ra cũng chỉ để mang tính hình thức. Hai phương án này không thể bao quát cho tất cả những biến động của cả một kế hoạch 10 năm. Hơn nữa, Công ty chủ trương chọn duy nhất một kế hoạch thực hiện cho cả 10 năm. Đây là một điều hết sức mạo hiểm và rủi ro trong nền kinh tế thị trường rất phức tạp hiện nay. Nguyên nhân là do xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo về công tác lập kế hoạch, cho rằng kế hoạch thường dài hạn, tính chung cho cả kỳ. Còn các kế hoạch hàng năm thì thường lại được xây dựng theo mức độ biến động của các chỉ tiêu, không mang tính thăm dò, thu thập thông tin biến động trên thị trường… 2.3.3. Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong công tác lập kế hoạch còn yếu kém Lập kế hoạch là cả một quá trình liên quan đến nhiều phòng ban khác nhau trong Công ty. Nhưng ở Công ty tấm lợp Đông Anh, thường thì đó là nhiệm vụ duy nhất của phòng Kế hoạch. Các thông tin giữa các phòng ban không có sự liên kết. Các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch ở các phòng ban khác gần như không hề có. Chỉ khi nào có sự yêu cầu của phòng Kế hoạch về các số liệu sản xuất kinh doanh thì các phòng ban mới bắt đầu thu thập và gửi lên cho phòng Kế hoạch. Còn lại, mọi quyết định liên quan đến công tác lập Kế hoạch là do duy nhất phòng Kế hoạch phân tích các số liệu thu được để đưa ra. Các phòng ban khác ít có sự liên quan, đề nghị, góp ý gì trong công tác lập kế hoạch của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TẤM LỢP ĐÔNG ANH 3.1. Đẩy mạnh hoạt động thu thập và xử lý thông tin Bản thân kế hoạch là một hệ thống bao gồm các chiến lược, quy hoạch, các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, cũng như các chương trình, dự án... Khi xây dựng kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty, những cán bộ làm công tác lập kế hoạch rất cần thông tin đầy đủ và chính xác để làm cơ sở cho quá trình phân tích và lập kế hoạch hành động. Các thông tin cần có cho công tác lập kế hoạch là: - Thông tin về khách hàng: cần phải xem xét khách hàng của Công ty là những ai? Khách hàng trọng tâm của Công ty bao gồm những người nào? Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại của Công ty ra sao?... - Thông tin về các nhà cung cấp: Khả năng cung ứng của các nhà cung cấp đến đâu? Giá cả của các yếu tố đầu vào đó có phù hợp với chi phí sản xuất mà công ty định đề ra hay không? Chất lượng của các yếu tố đầu vào được cung cấp có đảm bảo theo tiêu chuẩn kỹ thuật của Công ty hay không? Dịch vụ cung cấp của nhà cung cấp nào thuận tiện hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty... - Thông tin về đối thủ cạnh tranh: Có những đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường hiện tại? Tiềm lực và sức cạnh tranh của các đối thủ đó ra sao? Hiện họ cung cấp sản phẩm có đặc điểm gì nổi trội hơn so với sản phẩm của Công ty? Những đối thủ tiềm ẩn trong tương lai của Công ty có thể bao gồm những ai?... Thông tin sau đó sẽ được phân tích, xử lý theo những phương pháp khoa học để trở thành có giá trị đối với việc lập kế haọch tại Công ty. Tuy nhiên hoạt động xử lý và phân tích thông tin ở Công ty tấm lợp Đông Anh chưa được quan tâm đúng mức, do đó giá trị của thông tin đối với công tác lập kế hoạch chưa cao. Công ty cần thực hiện một loạt các biện pháp sau để có thể nâng cao cơ sở thông tin cho quá trình xây dựng và lập kế hoạch tại công ty: Phát triển đội ngũ nhân lực thu thập thông tin: Những người này sẽ có nhiệm vụ chủ yếu là thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, tổng hợp thông tin do các phòng ban cung cấp về một đầu mối, sau đó tiến hành các hoạt động xử lý và phân tích thông tin, chọn lọc ra những thông tin có giá trị cao đối với công tác lập kế hoạch… Đội ngũ nhân lực này có thể được huy động và phát triển ở phòng Kinh doanh của Công ty. Tổ chức bộ phận nghiên cứu thị trường: Đây là một bộ phận có ý nghĩa quan trọng đối với việc cung cấp thông tin cho quá trình lập kế hoạch. Bộ phận này có nhiệm vụ chủ yếu là nghiên cứu thị trường, về giá cả, về cạnh tranh, về nguồn cung ứng đầu vào, về những biến động trên thị trường cùng những dự báo mang tính khoa học và thực tế. Những thông tin thu được từ bộ phận này sẽ cung cấp cho bộ phận phân tích và xử lý thông tin để làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch trong Công ty. Hoàn thiện công tác thống kê, xây dựng một hệ cơ sở dữ liệu thống nhất trong Công ty: Xây dựng một hệ cơ sở dữ liệu thống nhất sẽ tránh tình trạng mỗi phòng ban phải tự thực hiện công việc thu thập, xử lý thông tin của riêng mình mà không thể sử dụng những kết quả mà các phòng ban khác đã thực hiện. Dữ liệu sau khi được xử lý sẽ mang lại những thông tin có ích cho người cần đến nó. Thống nhất cơ sở dữ liệu cho toàn bộ Công ty đảm bảo cho qua trình thu thập và xử lý thông tin diễn ra nhanh chóng, tránh tình trạng thu thập chồng chéo quá nhiều lần, tiết kiệm được chi phí cho công tác thu thập này. Hệ cơ sở dữ liệu này cũng cần được xây dựng một cách khoa học, thực tế và đặc biệt phải mang tính bảo mật cao. Ứng dụng những ưu điểm, tiện lợi của Công nghệ thông tin vào trong công tác thu thập dữ liệu: Có thể xây dựng hệ thống mạng nội bộ (LAN), kết nối toàn bộ các máy tính và thiết bị xử lý dữ liệu khác với nhau trong phạm vi nội bộ Công ty. Có thể ứng dụng mạng Internet trong quá trình tìm kiếm thông tin trong kho dữ liệu khổng lồ trên toàn thế giới. Những tiện lợi này giúp ích rất nhiều cho công tác thu thập thông tin, giảm tối đa những chi phí về công sức bỏ ra trong việc tìm kiếm, tạo sự liên kết giữa các thông tin từ các nguồn khác nhau. 3.2. Đầu tư cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường Bước vào nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, môi trường kinh doanh biến động không ngừng. Có những biến động có lợi cho Công ty nhưng cũng có những biến động gây nên những tổn thất nặng nề. Nếu không dự báo được những biến động này, Công ty khó có thể tận dụng những cơ hội quý báu đến từ những biến động có lợi, không thể tránh được những nguy cơ tiềm tàng đến từ những biến động bất lợi để giảm thiểu rủi ro và tổn thất cho công ty. Do đó, công tác nghiên cứu và dự báo môi trường có vai trò rất quan trọng trong việc lập kế hoạch, tránh tình trạng lập kế hoạch quá dài hạn, bất biến trong một thời gian dài lên đến 10 năm; giúp cho Công ty có thể chủ động đối phó với những thay đổi của điều kiện kinh doanh. Tuỳ vào từng trường hợp mà Công ty xây dựng một đội ngũ nhân lực dự báo nhiều hay ít. Có hai phương pháp dự báo mà doanh nghiệp có thể áp dụng là: Phương pháp định lượng: Là phương pháp dự báo dựa trên việc xử lý thông tin thu thập được từ các nguồn khác nhau bằng các công cụ toán học như: mô hình bình quân, bình quân di động, mô hình hồi quy tuyến tính dự báo nhân quản… Phương pháp này cho ra đời những dự báo có tính chuẩn xác cao, có thể nhìn thấy bằng những con số cụ thể. Phương pháp dự báo định tính: Là phương pháp dựa trên suy luaanjchủ quan của những cá nhân, tập thể có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cần dự báo. Phương pháp này có độ chính xác không cao do phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: tác động từ ý kiến của nhà lãnh đạo ra quyết định; kinh nghiệm, trình độ của những người dự báo… Tuy nhiên chất lượng của dự báo còn phụ thuộc vào khoảng thời gian dự báo. Đối với những kế hoạch dài hạn: 5 năm, 10 năm… thì Công ty nên sử dụng phương pháp dự báo định tính, còn với những kế hoạch ngắn hạn và trung hạn (dưới 5 năm) thì Công ty nên áp dụng phương pháp dự báo định lượng. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau nhằm đảm bảo của công tác nghiên cứu và dự báo môi trường có hiệu quả: Xây dựng và tăng cường đội ngũ nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm để thực hiện công việc nghiên cứu và dự báo môi trường. Công ty cần có chính sách nhân sự thật hợp lý, từ thu hút, tuyển dụng nhân sự cho đến việc đào tạo cho đội ngũ nhân lực này. Đầu tư mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường, bao gồm các máy móc, thiết bị xử lý thông tin, các phần mềm dự báo… Thành lập phòng nghiên cứu thị trường: phòng này có nhiệm vụ chủ yếu là thu thập, xử lý thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch trong Công ty. Đây là cơ quan chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo, cung cấp thông tin cho hoạt động của các phòng ban khác trong công ty. 3.3. Nâng cao chất lượng của công tác đánh giá các phương án kế hoạch Đánh giá các phương án kế hoạch là chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của từng phương án, tạo cơ sở cho việc lựa chọn phương án kế hoạch. Muốn đánh giá các phương án kế hoạch chính xác, có những quyết định lựa chọn đúng đắn, Công ty cần tiến hành những biện pháp sau: Đa dạng hoá các phương án kế hoạch: Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, những người lập kế hoạch cần phải đưa ra nhiều phương án, tuỳ từng hoàn cảnh, tuỳ từng những dự báo sự biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai… Việc có nhiều phương án sẽ giúp cho tính khả thi khi áp dụng kế hoạch trong từng giai đoạn kinh doanh khác nhau chính xác và phù hợp hơn. Các phương án kế hoạch khác nhau nhằm hướng tới các mục tiêu khác nhau, căn cứ vào mối quan tâm của Công ty đối với các mục tiêu mà công ty đã đặt ra. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá kế hoạch: Hệ thống tiêu chuẩn này phải được xác định rõ ràng. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không hề đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không chính xác, không phán ánh được ưu điểm, nhược điểm của kế hoạch lập ra tì việc đánh giá và lựa chọn một kế hoạch phù hợp là hết sức khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tuỳ tiện, chủ quan. Các tiêu chuẩn này phải là sự kết hợp giữa lợi ích kinh tế là bảo toàn và phát triển vốn của Công ty và lợi ích xã hội là giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, giảm chi phí xã hội cho việc vận chuyển. Tuỳ từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà Công ty có thể cân đối lại những tiêu chuẩn này để việc đánh giá kế hoạch được chính xác hơn. 3.4. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch Nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản, có tính chất quyết định nhất đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cần nâng cáo chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tăng cường thu hút những lao động có tay nghề, những cán bộ quản lý có trình độ, có kinh nghiệm nhằm hoàn thành tốt công tác lập kế hoạch cho Công ty. Xây dựng chính sách tuyển dụng và sử dụng nhân sự khoa học hợp lý là biện pháp hàng đầu. Công ty nên thu hút những lao động có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng kế hoạch. Kèm theo đó là các chính sách đãi ngộ, ưu đãi như: hệ thống tiền lương, tiền thưởng, những cơ hội thăng tiến trong công việc, chế độ làm việc… Công ty cần tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho lực lượng lao động hiện tại, tạo điều kiện tốt nhất để những người lao động có thể tiếp cận với những tri thức tiên tiến của Việt Nam và thế giới… Công ty nên có chính sách đào tạo lao động như mời các chuyên gia trong lĩnh vực lập kế hoạch về giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm; cử lao động đi học thêm các khoá học khác… Bên cạnh đó, Công ty cũng phái có những chính sách khuyến khích, hỗ trợ, sử dụng người lao động sau khi đào tạo như sắp xếp công việc phù hợp, tương xứng với khả năng, nâng lương, nâng thưởng theo trình độ… 3.5. Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch tại Công ty Công ty nên xây dựng tinh thần hợp tác giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tinh thần hợp tác này là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của công tác lập kế hoạch, giúp cho các cá nhân, các nhóm làm việc hiệu quả và sáng tạo. Không những thế, tinh thần làm việc hợp tác, cạnh tranh lành mạnh là một nhân tố tạo nên nết văn hoá doanh nghiệp đặc trưng cho công ty. Công ty có thể tổ chức các buổi giao lưu, thi đáu thể thao, vui chơi chung cho các thành viên trong Công ty, tạo nên không khí thân mật, gần gũi, hiểu biết lẫn nhau; làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty nâng cao ý thức trách nhiệm của bản thân, gắn bó với công ty và hiệu quả làm việc tăng cao. Công ty cần đồng bộ hoá công tác lập kế hoạch, công tác thu thập thông tin ở các phòng ban khác nhau. Điều này giúp cho các phòng ban có được những thông tin cần thiết, đúng mục đích và yêu cầu của công tác lập kế hoạch. Công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn của thông tin, những nội dung thông tin cần tìm hiểu, những phương pháp sử dụng trong công tác lập kế hoạch. Điều này không chỉ đảm bảo cho công tác lập kế hoạch thống nhất, có chiến lược cụ thể mà còn giảm những chi phí không cần thiết cho Công ty. KẾT LUẬN Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh là một nội dung nghiên cứu khá phức tạp. Đặc biệt là khi Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần, mô hình quản lý cũng có nhiều thay đổi so với trước đây nên công tác lập kế hoạch cũng có nhiều đổi khác. Tuy nhiên, tầm quan trọng của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của công ty thì không thay đổi. Trong quá trình thực tập tại Công ty tấm lợp Đông Anh, qua tìm hiêểu và phân tích thực trạng của công tác lập kế hoạch của Công ty, em đã tổng hợp lại và đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty, tạo điều kiện phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai. Do thời gian tìm hiểu và nghiên cứu còn ít, trình độ của bản thân còn hạn chế, chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em không tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Em mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô, cán bộ lãnh đạo trong Công ty cũng như của bạn bè và các cá nhân quan tâm để chuyên đề này hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Trương Đoàn Thể - Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp – NXB Thống kê – Hà Nội, 2002. 2. PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản – NXB Giáo dục – Hà Nội, 2002. 3. Lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu của doanh nghiệp – NXB Chính trị quốc gia – Hà Nội, 1995. 4. Võ Kim Sơn – Phương pháp phân tích và dự báo kinh tế - xã hội cho các nhà quản lý – NXB Khoa học và kỹ thuật – Hà Nội, 1999. 5. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – NXB Thống kê – Hà Nội, 2000. 6. Website: www.moi.gov.vn của Bộ Công nghiệp Việt Nam 7. Website: www.mpi.gov.vn của Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam 7. Website: www.mof.gov.vn của Bộ Tài chính Việt Nam 8. Website: www.atexpress.com.vn 9. Website thông tin kinh tế xã hội tỉnh Kiên Giang www.kiengiang.gov.vn 10. Website www.vovnews.vn của Đài tiếng nói Việt Nam MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 3 1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Tấm lợp Đông Anh 3 1.1.1. Thông tin chung về Công ty 3 1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển. 3 1.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của Công ty 5 1.2.1. Sản phẩm 5 1.2.2. Về vốn và tài sản 6 1.2.3. Về lao động 7 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty 8 1.4. Đánh giá tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 11 1.4.1. Về sản xuất tấm lợp A.C 12 1.4.2. Vận tải phục vụ 13 1.4.3. Sản xuất xây lắp 13 1.4.4. Đánh giá về công tác quản lý 15 1.4.5. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu 17 1.5. Phương hướng phát triển của Công ty trong tương lai 21 1.6. Những thuận lợi khó khăn của công ty 22 1.6.1. Thuận lợi 22 1.6.2. Những khó khăn 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẤM LỢP - VẬT LIỆU XÂY DỰNG ĐÔNG ANH 24 2.1. Hệ thống kế hoạch tại Công ty tấm lợp Đông Anh 24 2.1.1. Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược 26 2.1.2. Bước 2: Hình thành và lựa chọn chiến lược thực hiện 27 2.1.3. Bước 3: Triển khai thực hiện kế hoạch chiến lược 27 2.1.4. Bước 4: Xem xét đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tác nghiệp và kế hoạch chiến lược 28 2.2 . Thực trạng công tác lập kế hoạch chiến lược của Công ty Tấm lợp Đông Anh trong thời gian qua 29 2.2.1. Đánh giá môi trường nội bộ Công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực thi kế hoạch chiến lược của Công ty 29 2.2.1.1. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty 29 2.2.1.2. Năng lực vận tải của Công ty 33 2.2.1.3. Công tác bán hàng và tiếp thị - marketing 35 2.2.1.4. Công tác Tư vấn thiết kế và thi công xây lắp 35 2.2.1.5. Năng lực tư vấn thiết kế 36 2.2.2. Hoạch định và phân tích mối quan hệ giữa Công ty với môi trường bên ngoài 37 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (đối thủ cạnh tranh hiện tại) 38 2.2.2.2. Khách hàng 40 2.2.2.3. Nhà cung cấp 40 2.2.2.4. Mối đe doạ từ những dịch vụ thay thế 41 2.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 42 2.3. Những vấn đề còn tồn tại trong công tác lập kế hoạch chiến lược tại Công ty tấm lợp Đông Anh 46 2.3.1. Hoạt động thu thập và xử lý thông tin chưa thực sự được chú trọng 46 2.3.2. Lựa chọn duy nhất một phương án cho cả một giai đoạn sản xuất kinh doanh 10 năm 47 2.3.3. Sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong công tác lập kế hoạch còn yếu kém 48 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TẤM LỢP ĐÔNG ANH 49 3.1. Đẩy mạnh hoạt động thu thập và xử lý thông tin 49 3.2. Đầu tư cho công tác nghiên cứu và dự báo môi trường 51 3.3. Nâng cao chất lượng của công tác đánh giá các phương án kế hoạch 53 3.4. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch chiến lược 54 3.5. Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong quá trình lập kế hoạch chiến lược tại Công ty 54 KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty tấm lợp Đông Anh 8 Bảng 1.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu năm 2004 của Công ty 19 Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống tổ chức kế hoạch tại Công ty 25 Hình 2.2: Các bước lập kế hoạch tại Công ty Tấm lợp Đông Anh 26 Bảng 2.1: Trang thiết bị vận tải của công ty tấm lợp Đông Anh 34 Bảng 2.2: Một số thiết bị thi công xây lắp của công ty tấm lợp Đông Anh 36 Bảng 2.3: Thiết bị phục vụ cho công tác tư vấn thiết kế (bổ sung) 37 Hình 2.3: Mô hình cạnh tranh 5 lực lượng thị trường của Porter 38 Bảng 2.4: Chỉ tiêu giá thành và lợi nhuận năm 2007 43 Bảng 2.5: Bảng chỉ tiêu khấu hao tài sản cố định năm 2007 44 Bảng 2.7: Bảng các chỉ tiêu kế hoạch năm 2007 45