Đề tài Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi

doanh và dịch vụ, lượng lao động của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít. Theo bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là 525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD của công ty. Bảng 5: Cơ cấu lao động theo TĐCM, Thâm niên nghề, Tuổi năm 2007. TT TĐCM được đào tạo Tổng số lao động Trong đó nữ Thâm niên nghề ( %) Tuổi ( %) < 2 năm 2-5 năm 5-10 năm > 10 năm <30 >30 >50 1 Trên đại học 1 0 1 68 1 2 Đại học- Cao đẳng 128 82 18 29 35 46 33 27 Kỹ sư cơ khí 15 2 3 4 6 5 7 3 Kỹ sư điện 11 1 2 3 5 3 6 2 Thương mại 19 16 2 5 5 7 4 11 4 Tài chính kế toán 9 7 2 1 2 4 2 4 3 Quản trị kinh doanh 17 14 3 6 3 5 6 8 3 Kinh tế quốc dân 15 12 2 4 6 3 4 7 4 Thống kê kế toán 14 10 2 3 3 6 4 9 1 Ngoại thương 18 16 3 4 6 5 4 12 2 Cử nhân tin học 6 4 1 0 2 3 1 2 3 Cử nhân luật 4 3 0 1 1 2 0 2 2 3 Trung cấp- Sơ cấp 442 313 87 104 135 116 159 218 65 Bán hàng 125 116 23 41 35 26 69 54 2 Kế toán bán hàng 62 55 17 19 21 5 17 30 15 Quản lý hàng XNK 19 10 3 6 5 5 3 11 5 Quản lý bán hàng 25 16 4 5 8 8 4 14 7 Dịch vụ 36 29 7 9 13 7 9 22 5 Lái xe 27 3 4 9 11 4 17 6 Vận hành máy 40 6 5 10 19 15 21 4 Kinh tế thương mại 82 68 19 7 25 31 32 41 9 Lao động tiền lương 26 19 5 8 9 4 6 8 12 4 Công nhân kỹ thuật 35 5 7 14 9 10 18 7 Cơ khí 9 1 3 4 1 4 4 1 Sửa chữa 13 2 1 5 5 3 8 2 Kỹ thuật điện 10 2 2 4 2 3 5 2 Khác 3 0 1 1 1 0 1 2 5 Chưa qua đào tạo 103 90 17 28 35 23 35 57 11 6 Chung toàn cty 709 485 127 168 220 194 237 361 111 % 100 68,4 17,9 23,7 31 27,4 33,4 50,9 15 Nguồn: Phòng TC-HC. - Cơ cấu lao động theo tuổi Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237 lao động). Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao. - Cơ cấu lao động theo trình độ Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm 18,19%, số lao động này là lao động quản lý. Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao động này chủ yếu là bán hàng cho công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người (chiếm 4,93%), số lao động này chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số lao động còn lại có thể chưa qua đào tạo là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chi nhánh, cửa hàng kinh doanh của công ty. Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang trong quá trình cổ phần hoá cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú trọng vào tinh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn. 1.3.3. Thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TM&DV Tràng thi Các doanh nghiệp nhà nước được được hình thành trên cơ sở sắp xếp lại sản xuất của các ngành kinh tế kỹ thuật. Do vậy, sự ra đời của các DNNN bắt nguồn từ cách đặt vấn đề của nhà nước, theo ý đồ của các cơ quan quản lý ngành chứ không phải bắt nguồn từ chính nhu cầu của bản thân các đơn vị thành viên. Theo đó mỗi DNNN phải thực hiện nhiều chức năng thuộc quản lý nhà nước. Chẳng hạn ngay từ điều lệ mẫu được quy định tại nghị định 39/CP đã có quy định về nghĩa vụ của Tổng công ty: “Bảo đảm cân đối lớn của nhà nước, đáp ứng nhu cầu của thị trường và thực hiện bình ổn giá cả những hàng háo dịch vụ thiết yếu theo quy định của nhà nước mà Tổng công ty đang kinh doanh”. Tổng công ty thương mại Hà Nội và công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá và bình ổn thị trường trên địa bàn Hà Nội Các Tổng công ty đều tổ chức theo mô hình chung: Có hội đồng quản trị do nhà nước chỉ định làm chức năng đại diện chủ sở hữu và tổng giám đốc thực hiện chức năng điều hành ngoài ra có ban kiểm soát với tư cách là tổ chức giúp việc cho Hội đồng quản trị, làm chức năng kiểm tra giám sát. Mỗi Tổng công ty đều có một cơ quan quản ly chung có những đơn vị thành viên lớn hoạch toán độc lập, một số đơn vị nhỏ hoạch toán phụ thuộc vào một số đơn vị hành chính sự nghiệp. Như vậy các DNNN sđều bị áp đặt một mô hình tổ chức chung bởi nhà nước, điều này đã thực sự gây cẩn trở cho hoạt dộng của các doanh nghiệp này. Bởi vì xét trên cái nhìn tổng thể thì không thể đưa ra được một mô hình tối ưu cho mọi doanh nghiệp mà phải bản thân doanh nghiệp đó mới có thể xây dựng cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với đơn vị mình. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, cũng như hệ thống doanh nghiệp nhà nước thì công ty TM&DV Tràng thi được thiết chế một cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng. Cơ cấu này hầu như nhất quán trong cả nước, cho mọi doanh nghiệp bất kể ngành kinh tế kỹ thuật nào, bất kể ở quy mô nào, do cấp quản lý nào. Cơ cấu này có đặc điểm : Hệ thống này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng. Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị ở mức độ nhất định tuy nhiên để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phân phối nhất định giữa hệ hệ thống trực tuyến và cá bộ phận hoạt động chức năng. Đồng thời chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định là rất lớn. Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng được thiết kế cho mọi doanh nghiệp trong cả nước. Với kiểu cơ cấu tổ chức này đang được sử dụng tại Công ty TM&DV Tràng Thi hiện nay ta nhận thấy ngay vấn đề phân cấp, phân quyền giữa các cấp và các bộ phận quản trị còn thấp, chưa rõ ràng tách bạch, nhiều khi bộ phận này hoạt động lấn sang phạm vi hoạt động của bộ phận khác. Các quyết định của cấp trực tuyến và cấp chức năng còn chồng chéo bộ phận trực tuyến không để cho bộ phận chức năng phát huy và thực hết quyền hạn của mình. Thường thì khi Giám đốc đi vắng công tác mới uỷ quyền cho các phó giám đốc quyết đinh một số vấn đề cấp thiết nếu không thì phải chờ giám đốc đi công tác về mới giải quyết điều này đôi khi làm hạn chế tác dụng của công tác phân quyền. Tại công ty TM&DV Trang thi thì Ban giám đốc và hai phó giám đốc có nhiệm vụ: - Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phố bổ nhiệm, giám đốc có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước. Là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành. - Hai phó giám đốc công ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền. Tại các Trung tâm và cửa hàng: Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới tổ chức bộ máy trung tâm thay đổi theo hướng mở rộng tự độc lập tự chủ trong quá trình cho các của hàng và các quầy trực thuộc bao gồm các bộ phận. - Giám đốc: Là người lãnh đạo trung tâm, điều hành trung tâm cho toàn bộ hoạt động của trung tâm và trực tiếp phụ trách khách hàng kinh doanh tổng hợp, trung tâm tổ chức quản lý cán bộ kế toán tài chính. - Phó giám đốc: Phụ trách về mua, bán, xuất nhập khẩu các mặt hàng dịch vụ kinh doanh của trung tâm thực hiện mạng lưới kinh doanh cơ bản, bảo vệ cơ quan. - Phòng kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán kiểm tra quản lý hoạt động của kinh tế, nghiệp vụ của trung tâm hạch toán kết quả kinh doanh, phân tích lỗ lãi, thực hiện nghiệp vụ đối với Nhà Nước. - Phòng bán hàng: Làm tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý kinh doanh theo quy định, theo rõi đôn đốc quá trình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trực thuộc, trực tiếp kinh doanh bán buôn. 1.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY TM&DV TRÀNG THI 1.4.1. Những thành tựu đạt được Trong quá trình hoạt động và phát triển, bộ máy quản lý của công ty TM&DV Tràng Thi đã thu được những thành quả nhất định. Cơ cấu tổ chức của công ty ít tầng lớp báo cáo, điếu này giúp cho công ty giảm được tình trạng quan liêu, nhiễu thông tin trong hệ thống các cấp. Từ đó mà nâng cao được tính năng hoạt động của tổ chức. Tất cả các phòng ban đơn vị trong tổ chức đều hoạt động vì mục đích chung của tổng thể. Ngày nay ngoài trụ sở chính còn có các đơn vị trực thuộc ở trên toàn địa bàn. Hệ thống các phòng ban được phân cấp một cách rõ ràng, phân chia chức năng và nhiệm vụ cho từng phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức nên hiệu quả đạt được cao. Mổi một phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm soát, đôn đốc làm cho công việc được tiến hành tốt, không gây ùn tắc. Các cơ quan cấp dưới luôn có báo cáo cho cấp trên về quá trình hoạt động của mình vì vậy mà thông tin được lưu truyền một cách rõ ràng. Điều kiện hoạt động ở các phòng ban chức năng là rất đầy đủ, mỗi một phòng ban đều được trang bị các thiết bị tiên tiến, phù hợp với chức năng của từng phòng để đáp ứng tốt công việc của phòng được phụ trách. Trong quá trình hoạt động và phát triển cán bộ công nhân viên có sự đoàn kết cao. Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc, các cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Ban giám đốc của công ty luôn có những chính sách hổ trợ kịp thời đến từng cán bộ công nhân viên , nên đã tạo được động lực khuyến khích công nhân viên nhiệt tình lao động. Công ty luôn mạnh dạn đổi mới sản xuất cũng như xuất nhập khẩu nhiều mặt mới, làm cho hàng hóa của công ty đa dạng và phong phú về chũng loại hơn, đem lại ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của mình. Việc tuyển chọn và đào tạo công nhân một cách kịp thời nên công ty có độ ngũ công nhân lành nghề thành thạo về mặt chuyên môn. 1.4.2. Những khó khăn và tồn tại Trong quá trình hoạt động cơ cấu bộ máy quản lý đã thu được nhiều thành quả song nó vẫn còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục. + Cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại không còn đáp ứng được một cách tốt nhất những ưu cầu của công ty trong giai đoạn mới. Trong công ty công việc sử lý thông tin còn chậm, các phòng ban chưa phát huy được hết tính sáng tạo của mình, Bởi vậy cần có một mô hình tổ chức quản lý mới theo kiểu phân cấp, ở đó quyền và trách nhiệm không những tập trung ở ban lãnh đạo công ty và các bộ phận chức năng mà cần phải mở rộng quyền đến từng cá nhân trong công ty, từng bộ phận nhỏ làm sao để mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và cho toàn bộ công ty. + Do có nhiều phòng chức năng cùng đảm nhiệm những nhiệm vụ giống nhau, do vậy các nhiệm vụ của cấp trên xuống cấp dưới đôi khi là xung khắc, làm cho cấp dưới thiếu phương hướng thực hiện không biết nên thực hiên mệnh lệnh nào là đúng, mà nguyên nhân chính là thiếu sự phân công trách nhiệm một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý. + Các công tác lập kế hoạch, tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch đến đến từng bộ phận còn yếu kém, một trong những lý do là thiếu sự phối hợp chặt chẽ của của các bộ phận chức năng trong công ty. Trong công ty vẫn còn thiếu phòng marketing vì thế vấn đề nghiên cứu thông tin thị trường cũng như thu thập nhu cầu thị trường còn kém hiệu quả, chưa mang lại lợi thế cho công ty. + Thiếu sự phối hợp của các bộ phận: Đây là khuyết điểm của cơ cấu trực tuyến chức năng như đã đề ra ở các dạng mô hình tổ chức của công ty. Việc hợp tác của các phòng ban chức năng trong công ty là tương đối lõng lẻo, chưa có sự phối hợp và hỗ trợ lẩn nhau khi thực hiên. Các cán bộ quản lý ở các phòng ban chức năng đôi khi còn chưa tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân trong phòng ban của mình quản lý. Bởi lẽ mổi một phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng biệt vì vậy công việc phụ trách là hoàn toàn độc lập với nhau, ít có quan hệ với nhau trong việc thực hiên nên việc phối hợp tổng thể là khó khăn và không thể chặt chẽ được. + Cơ cấu kiểu trực tuyến- chức năng thường được phân công theo các mảng công việc mà điển hình nhất trong các doanh nghiệp Nhà nước là kinh doanh, mảng kỹ thuật, mảng nội chính, mảng tài chính và xây dựng cơ bản. Sự phân công này đòi hỏi phải có một thiết chế uỷ quyền khoa học và chặt chẽ mà trên thực tế là rất khó thực hiện vì nếu uỷ quyền theo kiểu "Khoán trắng" theo mảng thì người quản lý cao nhất (Giám đốc) dễ đánh mất quyền lực tập trung chỉ huy, trong khi nếu không uỷ quyền thì không thể nắm bắt được mọi hoạt động quản lý. - Sự phân chia theo mảng dẫn đến sự tách biệt tương đối giữa các hoạt động chính làm cho sự phối hợp giữa các mảng là khó khăn vì bản thân ở mỗi mảng đang có những lợi ích cục bộ mà họ không dễ tự nguyện từ bỏ. - Cơ cấu này dẫn đến sự tách biệt các bộ phận quản lý chức năng với các bộ phận sản xuất trực tiếp. Các bộ phận bán hàng trực tiếp vốn dĩ thường bụi bặm, ồn ào. Hiện tượng các phòng ban mời các bộ quản lý sản xuất ở các đơn vị lên bàn công việc ở văn phòng cho "sạch sẽ, mát mẻ" có thể coi như một sự xa rời thực tế hoạt động sản xuất chính. Xin nêu lên một ví dụ nhỏ: trong phiếu điều tra tình hình quản lý của một doanh nghiệp thì được biết: cán bộ quản lý lao động ở phòng lao động - tiền lương hầu như ít "xuống" các xưởng và mọi quyết định quản lý vè lao động tiền lương chỉ thuần tuý được quyết định thông qua các báo cáo của quản lý phân xưởng tại văn phòng. Đây là thể hiện sự quan liêu ngay tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. - Các khảo sát thực tế còn cho thấy, tình trạng chênh lệch về thu thập của cán bộ ở các phòng ban chức năng là một thực tế hiện hữu. Ví dụ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh, phòng tài vụ thường có thu thập cao, thậm chí cao hơn rất nhiều so với cán bộ nhân viên các phòng kỹ thuât, công nghệ. Tình trạng này làm xuất hiện sự thiếu gắn bó chức năng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, nếu không muốn nói là thậm trí đố kỵ, mâu thuẫn với nhau. - Việc phân mảng quản lý khá sâu ( có mảng thường do các Phó giám đốc phụ trách) nên dẫn đến tình trạng là khi có cơ hội để bổ nhiệm thay thế giám đốc thì người được lựa chọn thường bị thiên lệch cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm. Ví dụ nếu phó giám đốc phụ trách kỹ thuật được đề bạt thì việc nắm bắt các vấn đề về kinh doanh, về thị trường, về tài chính sẽ khó có thể đạt yêu cầu kinh doanh đặt ra. Tình trạng này cũng diễn ra ở các cơ quan quản lý Nhà nước, thậm trí ngay cả ở các trường đào tạo về quản lý. - Một nhược điểm nữa mà cơ cấu tổ chức quản lý này thường dẫn tới là cơ cấu này có xu hướng làm cho bộ máy quản lý gián tiếp ngày càng tăng lên. Bởi lẽ, khi môi trường kinh doanh thay đổi- mà trên thực tế là môi trường kinh doanh luôn thay đổi, làm xuất hiện các vấn đề đòi hỏi phải được quản lý. Thế là theo lôgíc, một bộ phận quản lý mới ra đời như phòng xuất nhâp khẩu, phòng thông tin thị trường phòng tiếp nhận chuyển giao công nghệ nếu việc thành lập chưa chín muồi thì người ta lại sáng chế ra các trung tâm, bộ phậnmà thực chất là thêm đầu mối quản lý. - Cuối cùng, cơ cấu này còn mang trong mình nó sức kháng cự khá mạnh trước đòi hỏi đổi mới. Bởi vì khi muốn đổi mới bộ máy quản lý thì tác giả của sự đổi mới gặp phải khó khăn trong "đối nhân sử thế" vì những vị trí, những vấn đề nhân sự tế nhị đã có sẵn trong cơ cấu hiện tại. Qua theo dõi một số doanh nghiệp, tỷ trọng cán bộ quản lý giám tiếp không những không giảm mà ngược lại có xu hướng tăng lên. Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng được hình thành và phù hợp với cơ chế quản lý tập trung trong suốt một thời gian dài, nó đã trở thành quen thuộc, có sẵn, không cần tìm kiếm thêm và ngẫu nhiên trở thành sự lựa chọn duy nhất cho cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty đã quá quen thuộc với cách điều hành theo cơ cấu này, bên cạnh đó, kiểu cơ cấu đó đang mang lại những ''địa tô '' vị thế hấp dẫn. Mặt khác, việc tìm kiếm những cơ cấu tổ chức mới phù hợp với đặc thù cụ thể của doanh nghiệp nhiều khi trở nên quá khả năng đối với bản thân đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ở đây, bên cạnh lý do về tri thức còn cả các lý do về khả năng thích ứng của đội ngũ nhân viên. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI 2.1. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 2.1.1. Định hướng phát triển của công ty Công ty căn cứ vào định hướng kế hoạch phát triển dài hạn ngành thương mại của Hà Nội đến năm 2010 là : « Xây dựng Hà Nội thành một Trung tâm hàng đầu về thương mại: Xây dựng Hà Nội thành một trung tâm đầu mối thị trường bán buôn, xuất khẩu và dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại.Cơ cấu lại từng nhóm hàng và nâng cao chất lượng hàng hoá, tạo sự ổn định, chủ động, nhất là xuất khẩu. Đối với thị trường ngoài nước (Mỹ, Canađa, Châu phi). Tổ chức tốt công tác tiếp thị, dự báo thị trường và giá cả. Phấn đấu đạt kim ngạch xuất khẩu trên 7 tỷ USD vào năm 2010. Nhịp độ tăng trưởng bình quân tăng năm khoảng từ 16 – 18%/ năm. Đối với thị trường trong nước mở rộng địa bàn tiêu thụ ra các vùng lân cận và cả nước, đặc biệt khai thác thị trường nông thôn, nhằm phát huy cao độ lợi thế so sánh của Thủ đô trong việc tổ chức và cung cấp hàng hoá và dịch vụ. Đầu tư xây dựng và đưa vào hoạt động các trung tâm thương mại, kể cả trung tâm thương mại ở nước ngoài, một số siêu thị lớn, hiện đại, hình thành một số đường phố buôn bán chuyên doanh và tổng hợp. Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh và hợp lý hoá hệ thống chợ, bố trí và xây dựng các chợ đầu mối bán buôn ». Kết hợp giữa kết quả thực hiện đề án chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đã xây dựng trong giai đoạn 2001 – 2005, với tình hình phát triển kinh tế xã hội của Hà nội và thực tế doanh nghiệp hiện nay. 2.1.2. Những nhiệm vụ cụ thể * Kinh doanh Thương mại - Kinh doanh thương mại nội địa : đây là nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp, lấy thị trường trong nước là hoạt động kinh doanh chính. Phấn đấu tăng tỷ trọng bán buôn đến 90% để đến 2010 trở thành Công ty chuyên doanh bán buôn là chính. - Với phương châm kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng kết hợp với chuyên doanh. Tiếp tục đi sâu vào một số ngành hàng, mặt hàng cụ thể, nhất là các mặt hàng truyền thống của Công ty. Đẩy mạnh hoạt động này sẽ làm cho thương hiệu, vị trí của Công ty trên thị trường được khẳng định phát triển. Cụ thể trong những năm tới Công ty sẽ tập trung chuyên doanh hai ngành hàng chuyên doanh là : + Ngành hàng kim khí điện máy, đồ điện gia dụng, thiết bị văn phòng. + Ngành hàng vật liệu xây dựng, trang trí nội thất - Yêu cầu mỗi đơn vị trực thuộc xây dựng được một địa điểm kinh doanh thể hiện là hạt nhân, chủ đạo, có vai trò chính trong nhiệm vụ bán buôn do các đồng chí lãnh đạo đơn vị trực tiếp chỉ đạo được đầu tư con người và nguồn vốn ; các địa điểm bán hàng còn lại là những vệ tinh của đơn vị được trao cho các tổ chức, tổ quầy thực hiện. Huy động vốn kinh doanh của các CBCNV. - Tiếp tục đổi mới phương thức bán hàng, áp dụng các phương pháp bán hàng tiên tiến. Hình thành cac trung tâm thương mại lớn ở thành phố Hà Nội chuyên doanh các ngành hàng trên. - Nguồn hàng : chủ động xây dựng và phát triển không ngừng các nguồn hàng ổn định cho hoạt động kinh doanh của mình. Trực tiếp liên hệ với các nhà sản xuất, tập đoàn kinh doanh lớn trong khu vực để thực hiện được hợp đồng là nhà phân phối sản phẩm ( tổng đại lí), hoặc liên doanh liên kết sản xuất từ đó tạo điều kiện để phát triển các đại lí chân rết, mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu của mình. + Nhập khẩu: tiếp tục duy trì phát triển các mặt hàng nhập truyền thống là điện tử và đồ điện gia dụng để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước như thời gian qua. + Xuất khẩu: đến nay đơn vị vẫn chưa có thị trường xuất khẩu, còn thiếu kinh nghiệm, thiếu cán bộ làm công tác xuất khẩunên trong những năm tới Công ty chú trọng việc nghiên cứu mặt hàng xuất khẩu chủ đạo, thị trường tiêu thụ từ đó đầu tư sản xuất và hoạt động xúc tiến thương mại. Xác định mặt hàng xuất khẩu chủ đạo của Công ty là ngành hàng thủ công mỹ nghệ. Có kế hoạch đầu tư về đội ngũ cán bộ và nhân viên thông hiểu về mặt hàng này và đầu tư về cơ sở vật chất là hình thành một xí nghiệp chuyên sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ tại địa bàn huyện Thanh Trì để đáp ứng được nguồn hàng xuất khẩu mỹ nghệ ổn định. * Kinh doanh dịch vụ: Hoạt động dịch vụ sửa chữa : tiếp tục duy trì các lĩnh vực truyền thống của Công ty (sửa chữa xe máy, tủ lạnh, điều hoà, thiết bị điện), triển khai thêm dịch vụ sửa chữa ô tô. Chủ động đầu tư về nâng cao tay nghề, trang bị đầy đủ phương tiện kỹ thuật và phương thức phục vụ thuận tiện. Hoạt động dịch vụ cho thuê Văn phòng, phòng giới thiệu sản phẩm các nhà phân phối: Khai thác triệt để hiệu quả sử dụng đất tại các mạng lưới công ty đang quản lý. Trong các dự án đầu tư nếu được các cơ quan quản lý Nhà nước, quy hoạch cho phép, Công ty sẽ mở rộng diện tích cho thuê văn phòng theo công năng toà nhà các tầng dưới hoạt động thương mại, các tầng trên kinh doanh cho thuê dịch vụ, văn phòng. * Hoạt động kinh doanh bất động sản : - Tiếp tục triển khai các dự án nhà ở đã xong bước chuẩn bị đầu tư. Trong những năm tới Công ty sẽ thực hiện trên cơ sở tận dụng, kết hợp với dự án phát triển khu thương mại của Công ty sẽ đầu tư. Cụ thể : + Đối với các mạng lưới của Công ty đang quản lý sử dụng : đầu tư xây dựng để các tầng dưới hoạt động thương mại dịch vụ, còn các tầng trên là các căn hộ để bán và cho thuê. ( nếu khu vực này cho thuê văn phòng không có hiệu quả). + Đối với các mạng lưới không còn phù hợp với hoạt động thương mại, kinh doanh các loại hình dịch vụ thì sẽ đề nghị chuyển đổi mục đích sử dụng, xây nhà ở để bán. * Các mục tiêu chủ yếu phấn đấu của Công ty Mục tiêu tổng quát : - Mục tiêu phát triển kinh tế chủ yếu từ năm 2004 – 2010 : + Tổng doanh thu : - 2008 so với 2004 tăng : 100% : - 2010 so với 2007 tăng : 100% + Tổng nộp ngân sách có tốc độ tăng bình quân : 9%/ năm + Lợi nhuận thực hiện có tốc độ tăng bình quân : 10%/ năm + Thu nhập bình quân của người lao động tăng : 10%/ năm + Kim ngạch XK có tốc độ tăng bình quân : 100%/năm - Mạng lưới kinh doanh đến 2010 phấn đấu có 85 điểm hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ. - Tổng số lao động trong công ty đến năm 2010 là 1300 CBCNV. * Đinh hướng về công tác tổ chức và phân quyền Với phương hướng phát triển như vậy, công ty đã dự kiến định hướng và sưa đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như về mục tiêu chung của doanh nghiệp như sau : Xác định một cách cụ thể rõ ràng các chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý nhằm tận dụng triệt để năng lực cá nhân, đồng thời giảm bớt được lượng nhân viên không cần thiết, kém năng lực ... Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong công việc chung của doanh nghiệp Tiếp tục đầu tư chiều sâu về công nghệ và nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân sản xuất, năng lực quản lý cho cán bộ. Hạn chế những hao phí không đáng có trong quá trình quản lý, góp phần giảm giá thành sản phẩm. Đẩy mạnh công tác tiếp thị với định hướng cụ thể, nguồn công việc và nguồn hàng phù hợp với quy trình cơ cấu thiết bị. Duy trì ổn định lượng khách hàng cũ và tìm mọi cách phát triển nguồn khách hàng mới, nâng cao chỉ tiêu hoạt động kinh doanh, làm tăng thu nhập bình quân cho người lao động, ổn định công việc và đời sống cho người lao động. 2.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TRÀNG THI 2.2.1. Sắp xếp tổ chức lại bộ máy của công ty Do mô hình cơ cấu chức năng nên sắp xếp các bộ phận trong tổ chức thực hiện công việc là một yếu điểm của mô hình, nên công ty cần phải hoàn thiện sự phân công phân cấp trong bộ máy quản lý của công ty. Trong xu thế của sự phát triển kinh tế thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có được sự chỉ huy một cách thống nhất và đồng bộ có tính chuyên nghiệp cao, cần phải có sự phục tùng các mệnh lệnh cũng như kỹ luật một cách nghiêm ngặt đối với các cơ quan trong tổ chức. Thực tế cho thấy để sản xuất kinh doanh phát triển và mang lại hiệu quả, thì cần có một sự thống nhất tuyệt đối về chỉ huy. Đứng đầu công ty là giám đốc, người được giao trách nhiệm quản lý các hoạt động của công ty, từ việc sản xuất đến kinh doanh. Nhưng để có nhiều thời gian giành cho việc nghiên cứu các chiến lược mang tính chất quan trọng, giám đốc nên giao quyền chỉ huy, phụ trách một mảng công việc nhất định cho một cá nhân cấp phó của mình. Bản thân các cấp phó được giao trách nhiệm cần phải hoàn thành nhiệm vụ được giao và phải báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động với cấp trên. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng ở công ty TM&DV Tràng Thi hiện đang xuất hiện một vấn đề đó là mọi vấn đề đều tập trung vào giám đốc giải quyết. Chính vì vậy đôi khi làm cho người giám đốc nhiễu thông tin, mà giám đốc chỉ là người chuyên tập trung vào những vấn đề mang tính chất chiến lược. Giám đốc chỉ giữ vai trò điều hành và giám sát việc thực hiện của cấp dưới. + Việc phân công phụ trách cần quy định tối đa số lượng phòng ban chức năng các phân hệ thuộc một chức năng quản lý. Tránh tình trạng phân công phân cấp một cách tràn lan, dẫn đến các quyền hạn chồng chéo lẫn nhau của các bộ phận phân hệ. Làm cho sự phối hợp của các bộ phận các phong ban trong công ty là không hiệu quả, Trước mắt công ty còn ở mức nhỏ nên các bộ phận chức năng còn ít, tuy nhiên sắp tới công ty mở rộng cơ sở hoạt động vì thế ban giám đóc cần có những biện pháp đổi mới cơ cấu quản lý sao cho phù hợp với thực tiễn. + Khi xây dựng những phòng ban chức năng, cần phân tích một cách cụ thể sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý. Công ty cần giao cho mỗi một chức năng quản lý cần giao chọn vẹn cho một bộ phận. Không nên hợp các công việc khác nhau thành một cho một bộ phân quản lý, Như vậy sẽ tạo ra sự yếu kém trong việc thực hiện công tác chuyên môn hóa của các phòng. Bên cạnh đó cần phải tùy vào quy mô khối lượng công việc mà bộ phận phân hệ đó cần phải giải quyết để có sự phối hợp nhân sự sao cho phù hợp. Hiện tại các phòng ban của công ty là còn chưa đủ để đảm bảo việc thực hiện công việc đề ra. + Cần phải tiến hành lập sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty, sơ đồ cơ cấu tổ chức cần công bố đến toàn bộ công nhân viên trong công ty nhằm xác định vị trí của các bộ phận và mối quan hệ của các bộ phận các phân hệ với nhau cũng như với giám đốc của công ty. Việc này giúp các nhà quản lý cấp dưới nhận thức được nhiệm vụ của mình giảm bớt được sự trồng chéo trong công việc của công ty. Nhờ có sơ đồ cơ cấu tổ chức giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty biết họ đang ở vị trí nào và họ phải làm những gì? phải chịu tránh nhiệm trước ai. + Xác định số nhân viên trong một phòng ban chức năng một cách hợp lý tránh tình trạng lãng phí lao động, giúp cho phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ mà giảm thiểu được số công nhân viên, phân bổ cán bộ quản lý một cách hợp lý tránh lãng phí nhiều nhưng không hiệu quả. * Thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường Hiện nay vai trò của công tác nghiên cứu thị trưởng rất quan trọng. Việc nghiên cứu thị trưòng một cách kỹ lưỡng và chính xác sẽ giúp cho công ty có quyết định kinh doanh đúng đắn đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Xuất phát từ những yếu kém bất cập của công ty trong công tác nghiên cứu thị trường, làm cho việc ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch một cách kém hiệu quả đôi khi chậm chạp và hiện nay công ty chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường một cách riêng biệt và chuyên nghiệp. Vì thế kiến nghị với công ty thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường. Cơ cấu của phòng gồm: - 01 trưởng phòng - 02 phó phòng - 02 nhân viên Chức năng: Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới, những mặt hàng mới có chất lượng và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Lập các kế hoạch Marketing quảng bá sản phẩm cũng như tạo thương hiệu cho công ty Nhiệm vụ: Báo cáo với phó giám đốc về những thông tin thị trường và khách hàng. Phòng thị trường hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Trưởng phòng thị trường chịu sự quản lý của phó giám đốc nên mọi hoạt động đều thông qua phó giám đốc phê duyệt. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức phòng Nghiên cứu và phát triển thị trường Phó phòng phụ trách nghiên cứu thị trường Phó phòng phụ trách hoạt động Marketing và xúc tiến hỗn hợp Trưởng phòng Đây là một hình thức mới bởi lẽ trước kia mọi hoạt động liên quan tới thị trường đều do phòng xuất nhập khẩu sử lý thông tin và đưa trực tiếp lên giám đốc, làm như vậy hiệu quả đạt được là rất thấp. Hơn thế nữa nó làm chồng chéo chức năng phòng xuất nhập khẩu đi nghiên cứu thị trường. Thông tin đưa lên giám đốc rất nhiều và thiếu cụ thể dẫn tới giám đốc phải sử lý gây ra hiện tượng quá tải. Do vậy cần có một phòng nghiên cứu thị trường để khắc phục những nhược điểm trên. Như vậy cơ cấu tổ chức mới của công ty có mô hình như sau: Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty Giám Đốc Công Ty Các P.GĐ Công Ty Phòng Nghiên cứu và phát triển thị trường Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Kế toán Phòng Nghiệp vụ kinh doanh Các Đơn vị trực tiếp kinh doanh 2.2.2 Cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận Cần phải cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới và các phòng ban chức năng với nhau: Phó giám đốc kinh doanh: Có vai trò giúp giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh và phụ trách công tác nghiên cứu và phát triển thị trường, phó giám đốc kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động kinh doanh của công ty trước giám đốc. Bản thân của phòng làm những công việc sau: - Phó giám đốc kinh doanh phối hợp với phòng kế hoạch để lập kế hoạch sản xuất và kinh doanh. - Quản lý điều hành các hoạt động của phòng nghiên cứu thị trường. Định hướng cho phòng nghiên cứu thị trường những đường đi cũng như cách thức thu thập sử lý thông tin một cách nhanh nhất và chính sác nhất, mang lại hiệu quả cao nhất - Phối hợp với phòng kế toán tài chính trong việc quan hệ với khách hàng. - Là người cung cấp cấc các thông tin cần thiết cho các phòng ban các bộ phận trong toàn thể công ty. Giúp cho công ty có một luồng thông tin cần thiết đảm bảo cho hoạt động sản xuất và kinh doanh. Giúp giám đốc tổ chức và điều hành các hoạt dộng kinh doanh của công ty thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo một mục tiêu đã được định trước. Là người nắm rõ được chiến lược tổng thể của công ty trong dài hạn cũng như ngắn hạn từ đó có thể định hướng đường lối kinh doanh cho công ty. 2.2.3. Tăng cường bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý Trong thời đại ngày nay cùng với việc phát triển bùng nổ của công nghệ tin học, thì công việc trước mắt là phải không ngừng nâng cao kiến thức về công nghệ thông tin cho các cán bộ quản lý trong công ty. Để phù hợp với xu thế của xã hội tránh tuột hậu so với sự phát triển của thời đại. Bởi lẽ đây là đội ngũ cán bộ nòng cốt chủ yếu của sự phát triển trong tổ chức. Vì thế công tác cán bộ đang được rất nhiều công ty quan tâm. Khi thực hiện quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cần chú ý những vấn đề sau: + Đào tạo bồi dưỡng kiến thức tin học cho cán bộ quản lý nói chung và các công nhân viên của công ty nói chung. Giúp cho cán bộ sử dụng thông tin cũng như sử lý thông tin vi tính một cách thành thạo, nắm bắt kịp thời các thông tin một cách nhanh nhất để từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty của mình, công nhân thì phải biết sử dụng vi tính một cách thông thường để tiếp nhận thông tin từ cấp trên xuống cũng như những biến đổi của xã hội. + Nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ quản lý, cho họ đi học thêm những khóa học nâng cao bổ trợ cho quản lý. Giúp cho cá nhân có điều kiện tham dự hoặc đi ra nước ngoai học hỏi những kinh nghiệm quản lý của các nước phương tây. Từ đó về áp dụng một cách khoa học đối với trong nước và với công ty của mình. + Thực hiện tuyển chọn công nhân viên một cách hợp lý, ưu tiên những sinh viên mới ra trường có trình độ và năng lực thực sự trong quản lý và kinh doanh. Tạo điều kiện tốt cho những cán bộ có nhu cầu học hỏi thêm, cho đi học thêm các khóa học do công ty gửi đi hoặc tự đi học thêm. Cơ quan cao nhất trong việc điều hành của công ty là ban giám đốc. Vì thế muốn bộ máy của công ty hoạt động hiệu quả cần phải hoàn thiện năng lực quản lý và các kỹ năng lãnh đạo cho giám đốc. Để thực hiện được chức năng lãnh đạo trong quản lý của mình, người giám đốc phải cần hiểu được và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình. Kỹ năng lãnh đạo bao gồm năng lực vận dụng có hiệu quả các chi thức về phương diện điều khiển con người trong quá trình vận hành doanh nghiệp và cách thức tổ chức bố chí sắp xếp các công việc cho toàn thể công ty. + Đối với cán bộ quản lý cần hoàn thiện về các mặt sau: Hoàn thiện về kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Đây là một kỹ năng không thể thiếu được đối với một cán bộ quản lý trong mọi thời đại. Người quản lý làm việc trực tiếp với những người tham gia lao động trong công ty và những người ngoài công ty có liên quan trong công cuộc sản xuất, kinh doanh. Làm việc trực tiếp thông qua những hình thức chỉ đạo hướng dẫn và động viên trực tiếp tới người sản xuất. Để từ đó nắm bắt được những yêu cầu cấp thiết cần thực hiện mà các nhà quản lý phải đảm nhiệm. + Hoàn thiện kỹ năng trao quyền và ủy quyền: Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên ở một số bộ phận và phân hệ nhất định trong công ty. Người ủy quyền cần phải xem xét cụ thể trước khi ủy quyền, cần phải xem người được ủy quyền có năng lực thật sự hay không, mức độ thực hiện của người được ủy quyền về công việc là cao hay thấp. Đây là lĩnh vực liên quan đến quyền hạn, bởi vậy cần phải thực hiện một cách rõ ràng nếu không việc ủy quyền xẽ mang lại sự lạc lối về đường lối thực hiện của công ty. Công việc đòi hỏi nhà quản lý cần phải chú trọng trong quá trình thực hiện, vì vậy nhà quản lý luôn phải hoàn thiện cũng như củng cố lại công tác ủy quyền, để quyền lợi đến tay người thực hiện có thể đạt hiệu quả cao nhất. Nhà quản lý ủy quyền cần phải nắm bắt được đúng thời điểm ủy quyền và ủy quyền cho ai? Công việc ủy quyền cần được minh bạch cụ thể bởi vì khi người quản lý trao quyền cho cấp dưới phải chỉ rõ cho họ quyền hạn của họ được nằm trong phạm vi nào? Tránh sự can thiệp không cần thiết củng như trách nhiệm của các cán bộ ở các bộ phận phân hệ khác nhau. + Hoàn thiện kỹ năng xây dựng và cũng cố hệ thống Đối với một nhà quản lý đây là một chức năng không thể thiếu được, việc xây dựng một hệ thống là rất cần thiết cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất, khi xây dựng hệ thống phải đảm bảo được tính thống nhất từ cơ quan cấp trên xuống cơ quan cấp dưới. người quản lý cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thông nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cánh hoàn hảo trước khi đưa ra quyết định. Đây là một kỹ năng phức tạp mà các công ty có quy mô càng lớn thì càng phải quan tâm. Có một người có tư duy cũng như xây dựng hệ thông tốt thì công ty luôn hoạt động theo một chỉnh thể thống nhất cao hiều quả của hệ thống cũng như của công ty thực sự là rất cao. Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động trong công ty vì vậy đòi hỏi giám đốc phải giám sát tất cả các hoạt động của cơ quan quản lý cấp dưới, vì thế giám đốc không ngừng hoàn thiện kỹ năng của mình, cần phải nắm chắc được chuyên môn nghiệp vụ và không ngừng chao dồi kiến thức quản lý của mình cũng như của cán bộ quản lý trong công ty. Do vậy ban giám đốc cần tổ chức cho cán bộ quản lý trong công ty tham gia khóa học ngắn hạn do các trường đại học tổ chức, đây là một công việc mà rất cần thiết phải làm vì lợi ích của nó thu được là rất cao ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Trong một công ty người cán bộ quản lý hoạt động có hiệu quả nó sẽ mang lại hiệu quả trong sản xuất và tác động trực tiếp tới sự thành công của toàn thể công ty. Mục tiêu của cán bộ quản lý trong ban giám đốc của công ty trong thời gian tới cần có những tiêu chuẩn sau: + Chính trị: người quản lý cần phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối của đảng và đường lối thực hiện của công ty. Là người có lập trường vững vàng không dễ dàng bị xa ngã vì điều kiện ngoại cảnh tác động, cán bộ quản lý phải liêm khiết trí công vô tư luôn đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi cá nhân, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thách thức khi quản lý gặp phải không được lùi bước trước những thách thức của công ty. + Học vấn: Là người phải tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học, nắm vững được chuyên môn và nghiệp vụ của nhà quản lý, có chuyên môn cơ bản về kinh doanh và xuất nhập khẩu + Trình độ công tác: là người có sự am hiểu rộng giỏi về chuyên môn có nghiệp vụ cao, có năng lực trong lãnh đạo chỉ huy, có vai trò quan trọng trong tổ chức. Có khả năng tập hợp quần chúng tốt, có tính quyết đoán, dám làm dám chịu và nên là người có thâm niên công tác trong công ty. 2.2.4. Đào tạo nghiệp vụ cho các nhân viên trong phòng ban chức năng Hiện nay đội ngũ lao động của công ty có tương đối trẻ và có trình độ cao. Nhưng kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều, cộng vào đó là yêu cầu trình độ khi kinh doanh quốc tế đòi hỏi nhân viên pải nhạy bén với thị trường và có chuyên môn vững vàng. Nên công ty cần nghiên cứu tuyển dụng những lao động trẻ tuổi có trình độ, bên cạnh đó mở rộng các hoạt động đào tạo bồi dưỡng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty một cách thường xuyên. Đây là một nhiệm vụ quan trọng quyết định tới sự thành bại của một công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh, vì thế mà ban giám đốc cần quan tâm đến đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Muốn vậy cần có những đổi mới nhằm nâng cao hoàn thiện trình độ cho người lao động. Các hình thức đào tạo mà công ty TM&DV Tràng Thi đang sử dụng: + Đào tạo đặc trưng: Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức và phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. khi nhân viên không làm việc ở công ty nữa mà chuyển sang công ty khác thì các kỹ năng đào tạo đó không áp dụng được nữa. Mà lại phải đào tạo lại từ đầu đây là hình thức đào tạo nhằm giữ lại công nhân viên làm việc trung thành với công ty trong thời gian dài, đây là một biện pháp được nhiều công ty áp dụng. + Thực hiện công tác hướng dẫn: theo hình thức này những cán bộ trong công ty lâu năm có trình độ tay nghề và chuyên môn tốt được phân công kèm cặp những công nhân viên mới vào làm chưa thành thạo về công việc, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc của công ty. + Đào tạo công tác bảo hộ lao động: Là việc hướng dẫn công nhân viên trong công ty cách thức thực hiện công tác an toàn trong lao động, nhằm ngăn ngừa các tại nạn lao động có thể sảy ra trong khi thực hiện công việc. Trong công ty luôn tạo điều kiện cho việc học hỏi của công nhân viên, tạo điều kiên cho công nhân viên vừa học vừa làm nhân viên có trình độ cao kèm cặp những công nhân có trình độ thấp hơn. Tạo ra một quá trình đào tạo diễn ra ngay tại công ty. 2.2.5. Định rõ cơ chế quản lý Cơ chế quản lý của công ty TM&DV Tràng Thi có nhiều tiến bộ nhưng vẫn còn những bất cập nỗi cộm. Chính điều này đã làm cho bộ máy quản lý gặp nhiều khó khăn trong công tác tổ chức và thực thi công việc, trong công ty còn có những công nhân thường xuyên đi muộn và một số người không tích cực trong khi lao động, chưa có khen hình thức khen thưởng cụ thể Tuy là một số vấn đề nhỏ song lại có tác động rất lớn và ảnh hưởng rất lớn tới động cơ làm việc của nhiều người trong công ty. Nếu không đưa ra những hình khen thưởng và phạt một cách cụ thể tình trạng này kéo dài xẽ gây ảnh hưởng lớn tới sản xuất của công ty cũng như kéo theo sự mất kỹ luật và tin tưởng vào công ty, làm cho năng xuất của công ty ngày càng giảm. Chính điều này thể hiện cơ chế làm việc của công ty chưa được rơ ràng và cụ thể, nhiệm vụ trước mắt của công ty trong thời gian tới là phải hoàn thiện được cơ chế quản lý cho công ty của mình một cách tốt nhất. Muôn vậy công ty cần thực hiện những nhiệm vụ sau: + Có một bản hình thức khen phạt cố định, đảm bảo công bằng cho công nhân viên và cán bộ, trong công ty cần có những hình thức thưởng đối với những công nhân viên làm ngoài giờ, chế độ thưởng thích hợp làm cho công nhân tích cực làm việc hơn và làm việc có tránh nhiệm hơn. Đây là một hình thức đánh vào tâm lý của công nhân viên từ tạo ra cho họ một phong cách làm việc theo phong cách cong nghiệp. + Hoàn thiện các quy chế kỷ luật trong quá trình làm việc cùa công ty, cần phải quan tâm đến thời gian lao động của các cán bộ công nhân viên. Thời gian lao động không được quá so với quy định chung nhưng phải mang lại hiệu quả cao. Trong khi lao động phải nghiêm túc không hời hợt và mang tính chất đối phó, có như vậy nhà quản lý mới tiết kiệm được thời gian trong công việc giải quyết các vấn đề nhỏ, để từ đó có thời gian tập trung vào những vấn đề lờn mà công ty cần hướng tới. + Ngoài quy chế áp dụng cho chung toàn thể công ty thì nhà quản lý cần có những quy chế riêng cho một số phòng ban nhất định, có như vậy công việc mới thự hiện linh hoạt và hiệu quả mang lại mới cao. Đây là một thiếu sót mà không những riêng mình công ty mắc phải mà nhiều công ty đều mắc phải khuyết điểm này, do áp dụng quy chế một cách đồng loạt nhưng không có sự biến đổi một cách linh hoạt khi sử dụng. 2.2.6. Xây dựng văn hóa công ty Văn hóa doanh nghiệp là một biện pháp gián tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy tác động gián tiếp nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của doanh nghiệp, văn hóa là yếu tố phụ trợ bên cạnh yếu tố cơ cấu doanh nghiệp. Tuy nhiên văn hóa công việc không bổng nhiên tự hình thành mà được xây dựng dựa trên phong cách làm việc của toàn bộ công nhân viên trong công ty. Đối với công ty muốn có một nền văn hóa công ty lành mạnh cần xây dựng một số biện pháp sau: + Tăng sự đoàn kết của các công nhân viên trong công ty, tạo cho mọi người niềm tin về sự phát triển của công ty từ đó có thể tạo động lực cho công nhân viên làm việc. Để thực hiện tốt được công việc này đòi hỏi giám đốc người đứng đầu phải hiểu rõ được tâm lý nhân viên của mình, đồng thời có những biện pháp xúc tác để liên kết mọi người trong công ty với nhau. Đây là một biện pháp phức tạp mà nếu không làm khéo léo xẽ gây mất đoàn kết trong nội bộ. + Hình thành cho các công nhân viên trong công ty phong cách làm việc tác phong công nghiệp, làm việc đúng với quy chế mà công ty đề ra làm đúng giờ giấc, hăng say nhiệt tình trong lao động và luôn đặt hiệu quả là mục tiêu hàng đầu, không nên có tính ỷ lại trong công việc dẫn tới sự ùn tắc trong hệ thống. + Có một phòng ban chuyên quan tâm đến đời sống công nhân viên, làm cho các công nhân viên cảm nhận được mình là thành viên trong công ty và luôn được ban lãnh đạo công ty quan tâm. Khiến cho họ càng yên tâm và ngày càng có nhiều đóng góp vào công ty hơn. + Trong công việc cần phải đánh giá và kiểm tra định kỳ, cần phải khuyến khích những gì mà công nhân viên đã hoàn thành tốt từ đó có những hình thức khen thưởng phù hợp. Bên cạnh đó cần chỉ ra những điều còn chưa thực hiện được để họ có thể tự tìm hiểu và tự hoàn thiện. Giữa cán bộ và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo không nên chê trách hoặc đưa ra những hình phạt mà cần hướng dẫn cho họ biết cách sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc lần sau. 2.3. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC * Đào tạo và bồi dưỡng cho giám đốc cán bộ quản lý cho doanh nghiệp Nhà nước cần đưa ra những chính sách để tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý. Nội dung đào tạo bao gồm: - Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý - Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý phù hợp với công việc mà họ đang đảm nhiệm, đồng thời cần có chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho họ học tập như: tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, tài chính... để cho họ yên tâm học tập. + Những kiến thức pháp luật cần thiết cho nhà quản lý kinh doanh. + Những kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. + Khả năng sử dụng các phương tiện quản lý hiện đại. - Tạo môi trường kinh doanh thuân lợi Ngoài ra nhà nước còn sử dụng một số chính sách nhằm tạo ra môi trường kinh doanh ổn định. Môi trường kinh doanh là yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Một môi trường kinh doanh thuận lợi ổn định sẽ làm cho các doanh nghiệp yên tâm hơn trong công tác đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh và cả trong công tác tổ chức cán bộ. - Nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện hệ thống luật kinh tế như Luât Thương mại, nghiên cứu xây dựng Luật về chuyển đổi sở hữu doanh nghiệp Nhà nước, Luật kiểm soát độc quyền... và tiến tới xây dựng Luật doanh nghiệp chung áp dụng cho mọi doanh nghiệp để xây dựng môi trường kinh doanh ổn định, thuận lợi và bình đẳng phù hợp với cơ chế thị trường. - Kiểm soát và hạn chế độc quyền: Chúng ta đang chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung - bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đòi hỏi phải có cách nhìn nhận, đánh giá đúng đắn về cạnh tranh; Trong cơ chế cũ, cạnh tranh không được thừa nhận, còn trong cơ chế thị trường cạnh tranh là động lực phát triển, tuy nhiên cạnh tranh lại có xu hướng tạo ra độc quyền và độc quyền lại có xu thế thủ tiêu cạnh tranh. Do vậy cần phải xây dựng được chính sách cạnh tranh tích cực như bảo đảm và khuyến khích cạnh tranh bình đẳng, kiểm soát và hạn chế độc quyền, kiểm soát và hạn chế cạnh tranh không lành mạnh. - Áp dụng cơ chế thi tuyển Giám đốc. Yêu cầu về trình độ và thời gian tham gia công tác lãnh đạo: - Tốt nghiệp đại học chuyên nghành hệ dài hạn hoặc chuyên tu liên quan đến công việc sắp điều hành. - Tốt nghiệp Lý luận Chính trị cao cấp. - Tốt nghiệp Học viện Hành chính Quốc gia tối thiểu ngạch chuyên viên chính. - Ít nhất có 5 năm tuối Đảng. - Ít nhất đã 3 năm qua chức vụ P.Giám đốc Công ty hoặc 5 năm đối với chức vụ Trưởng phòng. KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức to lớn. Những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại cần không ngừng cải tiến, hoàn thiện hoạt động của mình nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh mới đa dạng , phức tạp và cạnh tranh gay gắt.Tuy còn hạn chế và gặp phải không ít khó khăn nhưng công ty TM&DV Tràng Thi vẫn phấn đấu vượt qua các trở ngại để hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ của mình. Để có thể tiếp tục duy trì hoạt động và phát triển bền vững, công ty càn nhìn nhận một cách khách quan các ưu, nhược điểm của mình, các cơ hội và thác thức trong tương lai để đưa ra các giải pháp thích hợp giải quyết các tồn tại đề ra kế hoạch, phương hướng phát triển, đặc biệt là công tác phân quyền tại công ty làm sao cho bộ máy vận hành một cách linh hoạt thích nghi được với tình hình mới. Trong thời gian qua công ty TM&DV Tràng Thi công tác phân quyền đã có bước cải thiện rõ rệt, Giám đốc đã giao một số quyền hạn cho cấp dưới đảm đương tạo điều kiện phát huy năng lực của cấp dưới đồng thời có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban giúp công ty đạt kết quả kinh doanh khả quan. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại do những tàn dư từ cơ chế cũ chưa thay đổi triệt để cơ cấu tổ chức còn cứng nhắc, chức năng giữa các bộ phận đôi khi bị chồng chéo dẫn tới sự phối hợp chưa đạt được hiệu quả cao. Với đề tài “Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi” các biện pháp đã đưa ra em hy vọng sẽ giúp ích công ty trong giai đoạn đổi mới hiện nay. Nhân đây em cũng xin được cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Th.S Phạm Trung Tiến cùng với sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty TM&DV Tràng Thi hoàn thành bản chuyên đề này. Do thời gian và trình độ có hạn nên chuyên đề còn nhiều thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đỗ Minh Cương, Vai trò của người lãnh đạo trong quản lý doanh nghiệp , Nhà xuất bản chính trị quốc gia PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp –“ Quản trị học” – Nhà xuất bản thống kê – Hà Nội – 2003 TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền , Giáo trình Khoa Học Quản Lý , tập I,II. Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, Hà nội 2002,2004 TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – “ Giáo trình Quản trị học ”- NXB Giao thông vận tải – Hà Nội – 2008. O’DONNELL , Những vấn đề cốt yếu của quản lý kinh tế, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ Thuật, Hà nội 1993 Ngô Quang Minh, Kinh tế nhà nước và quá trình đổi mới DNNN, NXB CTQG Hà Nội, 2004 TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – “ Lý thuyết quản trị kinh doanh ” – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật – Hà Nội – 1997. GS.TS Đỗ Hoàng Toàn – TS.Mai Văn Bưu ,Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân, tập I,II. Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ thuật , Hà nội 2001,2002 TS. Bùi Anh Tuấn “ Giáo trình hành vi tổ chức ” – Nhà xuất bản kỹ thuật – 2003. Tài liệu do công ty TM&DV Tràng Thi cung cấp Quá trình hình thành và phát triển của công ty Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2003-2007 Kế hoạch 2008-2010 MỤC LỤC