Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú tại khách sạn Hà Nội Daewo

tạo của mỡnh phục vụ khỏch sạn ngày càng tốt hơn. Tổng lợi nhuận của khách sạn năm 2004 tăng 696360USD, với tỷ lệ tăng là 21,276% so với năm 2003 trong đó có sự đóng góp của : Dịch vụ lưu trú tăng 225,984USD ,tỷ lệ tăng là 12,996% Dịch vụ ăn uống tăng 3917338USD, tỷ lệ tăng là 32,868 Dịch vụ khác tăng 78991,2USD tỷ lệ tăng là 23,088. 2.2. Kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo. Như đã đề cập ở chương I (lý luận chung vê quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú trong khách sạn) thì một phương pháp mà khách sạn thường sử dụng để quản lý chất lượng sản phẩm của mình đó là phương pháp thăm dò ý kiến khách hàng. Với khách sạn Daewoo cũng vậy, để đo lường chất lượng của sản phẩm lưu trú khách sạn đã sử dụng phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng. Trong thời gian vừa qua sạn vừa tiến hành một cuộc điều tra khách hàng về sản phẩm lưu trú với mẫu phiếu điều tra (phụ lục) phát cho 350 khách hàng và thu lại được 300 phiếu. Khách sạn đã thu được kết qủa đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn. Mẫu phiếu điều tra được đánh giá qua các chỉ tiêu: Sự tiện nghi phòng, sự an toàn trong phòng khách sạn, vệ sinh phòng, kỹ năng của người phục vụ và thái độ của người phục vụ. Các chỉ tiêu này được khách sạn đưa ra dựa trên 5 tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn nói chung. Các chỉ tiêu được đánh giá theo 5 mức thang điểm: Rất tốt: 5 điểm/ Tốt: 4 điểm/ Khá: 3 điểm/ Tồi: 2 điểm/ Rất tồi:1 điểm. Mức điểm mà khách sạn đưa ra là: Từ 4-5 điểm: chất lượng dịch vụ vượt mức trông đợi của khách hàng. Từ 3-4 điểm: chất lượng dịch vụ đáp ứng mức trông đợi của khách hàng. Dưới 3 điểm: chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi của khách hàng. Kết quả đánh giá chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Daewoo. Mức cl Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Khá Tồi Rất tồi Xi Số/n % Số/n % Số/n % Số/n % Số/n % Tiệnnghiphòng 105 35 98 32.7 82 27.3 14 4.7 1 0.3 4.36 Sự an toàn 102 34 105 35 90 30 3 1 0 0 4.05 Vệ sinh phòng 104 34.7 101 33.7 88 29.3 5 1.67 2 0.7 4 Kỹnăngphụcvụ của nv 100 33.3 92 30.7 92 30.7 10 3.33 6 2 3.9 Tháiđộcủanhân viên phục vụ 98 32.7 93 31 104 34.7 3 1 2 0.67 3.94 Với mức điểm như thế và căn cứ vào điểm trung bình cuả các chỉ tiêu vừa tính được qua bảng thì ta thấy: chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Daewoo đã không những đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng mà còn vượt mức trông đợi của họ. Điều này lại một lần nữa khẳng định uy tín cũng như vị thế dẫn đầu của khách sạn Daewoo. + Trong các chỉ tiêu trên thì chỉ tiêu tiện nghi phòng được khách hàng đánh giá cao nhất, có tới 105 khách hàng đánh giá là rất tốt (chiếm 35%), 98 khách hàng đánh giá là tốt (chiếm 32.7%). Tuy nhiên chỉ tiêu này vẫn còn 14 khách hàng đánh giá là tồi và có 1 khách hàng đánh giá là rất tồi. Sở dĩ có sự đánh giá này là do hướng dẫn chưa kỹ càng cho khách hàng sử dụng hết các thiết bị đồ dùng vật phẩm trong buồng. Lỗi này thuộc về người hướng dẫn và tránh được lỗi này là không khó, chỉ yêu cầu người nhân viên hướng dẫn khách lên phòng làm tốt công việc của mình. + Chỉ tiêu sự an toàn được khách hàng đánh giá ở mức điểm 4.05. Trong đó có 102 khách hàng đánh giá cho khách sạn là rất tốt (chiếm 34%), 105 khách hàng đánh giá tốt (chiếm 35%), chỉ tiêu này rất mừng là không có khách hàng nào cho điểm tồi và rất tồi. Đây là một thành công của khách sạn vì chỉ tiêu này rất được khách quốc tế quan tâm. + Chỉ tiêu tiếp theo là chỉ tiêu vệ sinh phòng, chỉ tiêu này đạt 4 điểm và đáp ứng được mức trông đợi của khách hàng. Trong tổng 300 khách hàng thì có tới 104 khách hàng đánh giá là rất tốt (chiếm 34.7%) và 101 khách hàng đánh giá tốt cho chỉ tiêu này (chiếm 34.7%). Tuy nhiên lại có tới 5 khách hàng đánh giá tồi và có 2 khách hàng đánh giá rất tồi. Có sự đánh giá ấy là do sơ suất của người làm vệ sinh buồng chưa kịp làm buồng thì khách trở về và họ thật sự thấy khó chịu khi phòng mình chưa được dọn dẹp. Người quản lý hoàn toàn có thể khắc phục được bằng việc bố trí nhân viên trong ca cho hợp lý và kiểm tra công việc của nhân viên để mọi hoạt động đều đạt hiệu quả. + Với 2 chỉ tiêu kỹ năng của nhân viên phục vụ và thái độ của nhân viên thì 2 chỉ tiêu này có điểm thấp nhất trong 5 chỉ tiêu nhưng cả 2 đều thoả mãn trông đợi của khách hàng. Nhân viên buồng được đào tạo rất cơ bản và họ hầu hết có thời gian làm việc lâu trong bộ phận nhưng vẫn có một số lượng nhỏ nhân viên có tuổi được chuyển sang từ bộ phận khác cho nên chưa đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của khách hàng. Khách sạn cần khắc phục nhược điểm này để cho sản phẩm lưu trú của khách sạn ngày càng hoàn thiện hơn. 2.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo. 2.3.1. Công tác quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật phòng. Cơ sở vật chất của một phòng lưu trú có vai trò quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng bởi các trang thiết bị, dụng cụ trong phòng thể hiện lên mức chất lượng của sản phẩm lưu trú. Khi mức chất lượng ngày càng cao thì càng đòi hỏi trang thiết bị của phòng phải thật đồng bộ, hiện đại và nhất là tạo được sự thoải mái và an toàn cho khách. Các nhà quản lý của khách sạn Hà Nội Daewoo luôn luôn cố gắng hết mình để làm tốt công tác quản lý cơ sở vật chất này nhằm đảm bảo sự thông suốt, liên tục trong quá trình cung cấp sản phẩm lưu trú cho khách hàng, cũng như để đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của khách hàng về một khách sạn 5 sao hiện đại. Là một khách sạn liên doanh 5 sao vào bậc nhất của Hà Nội và cả nước cho nên công tác quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật phòng của khách sạn được tiến hành rất chặt chẽ, nghiêm túc bởi các nhà quản lý nước ngoài. Việc quản lý được bắt đầu từ ngay các nhân viên hướng dẫn khách nhận phòng. Nhà quản lý yêu cầu nhân viên này khi hướng dẫn khách nhận phòng phải hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị, dụng cụ trong phòng từ cách sử dụng hệ thống đèn điện trong phòng, cách sử dụng máy sấy tóc,..Khi hướng dẫn khách, nhân viên phải, khéo léo, nhiệt tình và tỉ mỉ, không được khó chịu khi khách hỏi nhiều,..Nhưng cũng có khi khách đến khách sạn là khách quen, họ đã biết sử dụng các thiết bị rồi hoặc có những khách hàng lại không muốn thể hiện cho nhân viên thấy là mình không biết sử dụng các trang thiết bị, khi ấy nhân viên không cần hướng dẫn nhiều nữa hoặc sẽ hướng dẫn cho khách cách sử dụng một số trang thiết bị qua hình thức giới thiệu sơ qua về phòng khách sạn, để cho khách thấy thoải mái (mà họ vẫn biết cách sử dụng những thiết bị trong phòng). Điều này đòi hỏi sự tinh tế ở người nhân viên và đây cũng là điều mà các nhà quản lý muốn ở nhân viên của mình, luôn luôn phải biết làm hài lòng khách hàng. Các nhà quản lý phải yêu cầu nhân viên làm tốt công việc hướng dẫn này bởi có biết cách sử dụng đúng nhất các thiết bị dụng cụ trong phòng thì các khách hàng mới đảm bảo được sự an toàn cho chính bản thân khách. Mặt khác lại không gây thiệt hại, hỏng hóc gì cho các thiết bị của khách sạn (khi ấy khách hàng lại phải đền tiền thiệt hại). Đặc biệt các thiết bị điện hiện đại thì cần được nhân viên hướng dẫn sử dụng kỹ càng hơn. Nếu như khách hàng mà lại làm hỏng các thiết bị thì khách vừa khó chịu mà khách sạn lại phải mất nhiều thời gian sửa chữa, thay thế. Khi ấy chất lượng sản phẩm sẽ không được đánh giá là hoàn hảo đồng thời lại gây thiệt hại cho cả 2 bên khách hàng- khách sạn. Bắt đầu từ người hướng dẫn khách lên phòng thì tiếp theo sẽ là những nhân viên phục vụ phòng. Họ là những người hàng ngày đến phục vụ phòng khách và tất nhiên việc tiếp xúc với các trang thiết bị trong phòng là điều hiển nhiên. Bởi thế nên các nhà quản lý của bộ phận buồng yêu cầu người nhân viên của họ cũng phải tham gia và việc quản lý các trang thiết bị ấy. Yêu cầu đối với nhân viên phục vụ phòng là khi họ vào làm phòng thì đều phải kiểm tra tất cả các thiết bị điện, các dụng cụ, vật phẩm trong phòng xem có hỏng hóc gì không để kịp thời sửa chữa, thay thế nhằm đảm bảo cho chúng luôn ở tư thế sẵn sàng phục vụ khách. Bên cạnh đó khi làm phòng nhân viên phải lau chùi, kiểm tra các thiết bị, dụng cụ một cách cẩn thận tỉ mỉ để cho chúng luôn sạch bóng mà lại sử dụng tốt. Công việc làm sạch này của nhân viên giúp cho các thiết bị sử dụng được lâu hơn đồng thời làm hài lòng khách. Khi khách trả phòng thì yêu cầu nhân viên phải kiểm tra kỹ càng toàn bộ trang thiết bị, dụng cụ theo bản hợp đồng cho thuê phòng về số lượng, chủng loại và tình trạng làm việc của các trang thiết bị đắt tiền như: máy điều hoà, tủ lạnh,..kịp thời phát hiện những thất thoát do khách gây ra để xử lý theo quy định của khách sạn; yêu cầu nhân viên thực hiện nhanh, gọn và chính xác thủ tục thanh toán với khách. Riêng với các nhà quản lý như trưởng bộ phận buồng hay trưởng ca thì họ phải thường xuyên quan sát, kiểm tra nhân viên của bộ phận mình. Bằng phương pháp kiểm tra đột xuất hay qua ý kiến khách hàng mà nhà quản lý nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của các nhân viên mình. Họ hay đột xuất kiểm tra một phòng nào đó vừa được nhân viên dọn xong xem là nhân viên đó có làm đúng theo yêu cầu đề ra hay không, các nhà quản lý cũng thường hỏi thăm ý kiến khách hàng xem có điều gì khiến họ không hài lòng với khách sạn không,.. Bên cạnh đó, nhà quản lý của bộ phận buồng cũng kết hợp chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật của khách sạn để tiến hành kiểm tra thường xuyên các trang thiết bị trong phòng. Nếu có những gì cần sửa chữa thì kịp thời tiến hành sửa chữa ngay để đảm bảo yêu cầu chất lượng. Mặt khác những nhà quản lý cũng đề xuất với ban lãnh đạo xem xét thay thế những trang thiết bị không còn đáp ứng được yêu cầu chất lượng nữa. Tuy nhiên trong công tác quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật thì khách sạn còn có một điểm chưa làm được đó là: tuy có sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản lý nhưng vẫn còn sự lãng phí do các nhân viên phục vụ phòng gây ra. Một số những vật dụng trong phòng như bàn chải, lược, xà phòng, bút,..những thứ này nhân viên thường lấy sử dụng rất nhiều và sau đó lại bỏ đi (quy định của khách sạn là nhân viên không được phép dùng bất kỳ một đồ vật nào thuộc tài sản của khách sạn). 2.3.2. Công tác quản lý quá trình phục vụ phòng. Quá trình phục vụ phòng cho khách lưu trú ở khách sạn bắt đầu từ khi khách đến đăng ký thuê phòng của khách sạn. Nhân viên phải chuẩn bị phòng sạch sẽ theo yêu cầu của khách hàng và những vật dụng cần thiết để sẵn sàng đón khách ngay từ những giây phút đầu tiên. Tiếp theo là những bước phục vụ phòng cho khách trong suốt thời gian khách lưu trú ở khách sạn. Cuối cùng là những công việc nhận bàn giao buồng của nhân viên phục vụ phòng khi khách trả phòng và tiễn khách. Với khách sạn 5 sao như Hà Nội Daewoo thì các quy trình phục vụ phòng được chuẩn hoá tới từng động tác nhỏ của nhân viên phục vụ bởi quy trình phục vụ khách này của khách sạn là khoảng thời gian để cho khách cảm nhận được chất lượng thực sự của sản phẩm lưu trú khách sạn. Đặc biệt, ở quá trình phục vụ này không đơn thuần chỉ là yêu cầu nhân viên phải làm sạch theo đúng yêu cầu quy định của khách sạn mà còn yêu cầu nhân viên phục vụ tạo được sự thân thiện với khách hàng để họ cảm thấy mình như đang thoải mái ở nhà, bởi vậy mà các nhân viên phục vụ là yếu tố quan trọng hơn hết. Trưởng ca là người phân công giao việc cho các nhân viên phục vụ buồng. Người này dựa vào bảng thống kê về số lượng khách ở, khách chuẩn bị đi trong ngày, khách chuẩn bị đến trong ngày đồng thời kết hợp với bộ phận lễ tân để kịp thời thông báo cho nhân viên phục vụ buồng để làm vệ sinh hợp lý. Sau đó chính người trưởng ca này sẽ là người kiểm tra lại các phòng nhân viên đã dọn xem đã đạt yêu cầu chưa. Nếu như có chỗ nào làm chưa đúng, chưa chuẩn thì ngay lập tức trưởng ca yêu cầu người nhân viên đó làm lại luôn. Ngoài ra khách sạn còn yêu cầu các nhân viên trong khi làm vệ sinh buồng khách cần tuân thủ đúng theo quy trình dọn buồng để nhằm làm sao cho công việc đạt hiệu quả nhất. Khi khách có yêu cầu tiếp xúc thì nhân viên luôn phải niềm nở, tự tin và nhiệt tình khi khách có yêu cầu giúp đỡ một việc gì đó. Nếu như khách không có ở trong phòng thì nhân viên không được phép dịch chuyển bất cứ đồ vật nào của khách mà chỉ được dọn vệ sinh ở những nơi cho phép, tất nhiên yêu cầu trung thực đối với một nhân viên của khách sạn là điều bắt buộc để giữ vững uy tín cho khách sạn. Khách sạn cũng yêu cầu các nhân viên phải luôn bổ sung những trang thiết bị, vật phẩm dụng cụ cần thiết cho một phòng theo tiêu chuẩn của phòng ấy để luôn đảm bảo chất lượng cho sản phẩm lưu trú. Khách sạn còn quy định nhân viên phải sử dụng các loại vật phẩm thiết bị, chất làm sạch,..một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất. Trưởng bộ phận, vào cuối mỗi tháng sẽ kiểm tra các kho vật phẩm để xem xét tình hình cung cấp các vật dụng cho phòng khách như thế nào. Vào cuối ca làm việc của mình thì các nhân viên phải báo cáo lại cho người trưởng ca về tình hình dọn phòng của mình, những vấn đề khác nảy sinh trong quá trình dọn như: có phòng nào không yêu làm phòng, có phòng lại yêu cầu mượn thêm lọ hoa hay ổ cắm điện,..tất cả đều phải được thông tin lên trưởng ca một cách chi tiết để người này biết rõ. Sau đó người trưởng ca sẽ tập hợp những thông tin thành một bản báo cáo gửi lên trưởng bộ phận buồng. Không chỉ có thế, các khách hàng của khách sạn có thể có những ý kiến phàn nàn của mình. Khi ấy nếu những phàn nàn nào thuộc phạm vi giải quyết của người nhân viên thì họ được phép giải quyết, còn nếu không thì ngay lập tức phải thông báo lại cho trưởng bộ phận để người này có những biện pháp giải quyết ách tắc. Trong bộ phận buồng, nếu phát hiện ra những nhân viên nào có hành vi sai phạm trong quá trình phục vụ phòng thì sẽ có những hình phạt cho nhân viên ấy từ nhẹ cho đến nặng như: nhắc nhở, răn đe, phạt tiền, kỷ luật,..Tuy nhiên, nếu như có nhân viên nào mà hoàn thành tốt công việc của mình, lại có sáng kiến trong công việc thì các nhà lãnh đạo sẽ có những phần thưởng xứng đáng để khuyến khích họ. Người trưởng bộ phận buồng hay kiểm tra đột xuất quá trình làm việc của nhân viên buồng. Bà ta có thể kiểm tra bất kỳ một phòng nào vào bất kỳ thời điểm nào để đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của nhân viên. Chính điều này làm cho các nhân viên biết sợ và họ cũng tâm niệm là phải làm tốt công việc của mình. Một cách nữa mà nhà quản lý thường làm để quản lý quá trình phục vụ khách, đó là phương pháp thăm dò ý kiến khách hàng. Nhà quản lý sẽ phát những phiếu thăm dò cho khách hàng vào các thời điểm như lúc đông khách chẳng hạn để khách hàng đánh giá về chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn. Qua các phiếu đó, nhà quản lý sẽ phân tích, đánh giá và tìm ra các điểm còn thiếu sót trong cách phục vụ của nhân viên mình, sau đó nhanh chóng khắc phục điểm yếu và cải tiến chất lượng sản phẩm. 2.3.3. Công tác quản lý khâu tổ chức lao động ở bộ phận buồng. Trưởng ca Trưởng bộ phận buồng Nhân viên phục vụ buồng tại KS Nhân viên phụ trách giặt là, kho Nhân viên pv cho căn hộ chung cư Công tác tổ chức lao động ở bộ phận buồng của khách sạn Hà Nội Daewoo được áp dụng theo mô hình sau: Nhìn vào sơ đồ này ta thấy: + Trưởng ca chịu sự lãnh đạo của trưởng bộ phận buồng, thực thi các kế hoạch do trưởng bộ phận đề ra và chịu trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ khách. + Nhân viên phục vụ buồng tại khách sạn, nhân viên phục vụ căn hộ chung cư và nhân viên phụ trách giặt là, kho đều được phân công nhiệm vụ rõ ràng. Ở đây có thêm nhân viên phục vụ căn hộ chung cư là vì ở căn hộ chung cư cũng lấy nhân viên phòng của bên khách sạn để sang dọn dẹp nếu khách có yêu cầu. Công tác quản lý lao động ở bộ phận buồng của khách sạn tương đối chặt chẽ và sát sao. Với khách sạn Daewoo luôn xác định kinh doanh lưu trú là hoạt động chủ yếu, cốt lõi của khách sạn. Do vậy để hoạt động kinh doanh này đạt hiệu quả cao thì cần phải có một đội ngũ lao động có tay nghề, nhiệt tình và có trách nhiệm trong công việc. Ngay từ khâu đầu tiên là tuyển chọn nhân viên thì khách sạn đã yêu cầu đối với nhân viên tương đối khắt khe: phải có sức khoẻ, nhiệt tình, yêu nghề,..và sau đó là khoảng thời gian để nhân viên học việc. Nhân viên cũ sẽ kèm nhân viên mới và hướng dẫn họ trong công việc. Song một thực tế còn tồn tại ở bộ phận buồng là: một số nhân viên ở bộ phận khác khi đã có tuổi một chút thì lại được khách sạn chuyển sang cho bộ phận buồng để tiết kiệm chi phí lao động. Những nhân viên này không có sự nhanh nhạy và năng động trong công việc, trình độ ngoại ngữ của họ cũng không cao nên ngại tiếp xúc với khách, họ thực sự chỉ thực hiện công việc cho xong cho hết trách nhiệm chứ không phải để phấn đấu vươn lên đạt một mục đích nào đó. Tuy số lượng nhân viên này ít nhưng nó cũng một phần ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ lao động phục vụ tại bộ phận buồng. Ngoài ra, trong những thời kỳ cao điểm, khách sạn có thuê thêm nhân viên ngoài với những hợp đồng ký 3-6 tháng, những nhân viên này không qua một lớp đào tạo cơ bản nào về nghiệp vụ cho nên hiệu quả công việc không cao. Người quản lý của bộ phận có vai trò hết sức quan trọng trong việc quản lý đội ngũ lao động của bộ phận. Người này thường xuyên kiểm tra, đôn đốc nhân viên của mình, buộc họ làm việc theo quy định của khách sạn đồng thời cũng luôn xem xét tình hình nhân lực của bộ phận để báo cáo xin ý kiến của cấp trên về việc tuyển thêm nhân viên, tham gia vào quá trình tuyển dụng để đánh giá người đó có đạt yêu cầu cho bộ phận mình hay không. Ngoài ra người quản lý cũng luôn luôn gần gũi nhân viên phát hiện ra những nhu cầu thực sự của họ để có những chính sách phát triển, ưu đãi dành cho nhân viên. Nhân viên của khách sạn Daewoo thường được đưa đi đào tạo và nâng cao tay nghề nghiệp vụ, điều này làm cho nhân viên rất hài lòng. Khách sạn có chế độ khen thưởng cho những người làm tốt công việc tuy nhiên mức thưởng không nhiều, chưa khích lệ nhiều được người lao động cống hiến cho khách sạn. Và còn một điều nữa mà người nhân viên của bộ phận buồng chưa thấy thoả mãn đó là mức lương của họ còn thấp hơn so với thu nhập của các bộ phận khác. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả công việc của nhân viên phục vụ buồng. Quản lý cơ sở vật chất thì dễ nhưng với con người thì nó không hề đơn giản, bởi vậy nếu muốn cho nhân viên của bộ phận có chất lượng hơn nữa thì người quản lý phải hiểu nhân viên của mình hơn nữa, có nhiều chính sách đãi ngộ hơn nữa nhưng cũng nghiêm khắc hơn nữa để tất cả đểu phấn đấu vì sự phát triển chung của khách sạn. 2.4. Đánh giá công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo. 2.4.1. Ưu điểm: Là một khách sạn liên doanh 5 sao hàng đầu của nước ta, với những nhà lãnh đạo là người nước ngoài, họ có tác phong làm việc công nghiệp rất hiệu quả vì vậy yêu cầu đối với nhân viên của mình là rất cao. Chính trong môi trường làm việc có sự quản lý chặt chẽ ấy mà người lao động trong khách sạn từng bước làm quen, thích nghi với cường độ làm việc và tạo ra hiệu quả lao động rất cao. Công tác quản lý sản phẩm lưu trú của khách sạn Daewoo đã đạt được rất nhiều những thành công: + Công tác quản lý sản phẩm lưu trú của khách sạn được tiến hành rất chặt chẽ và nghiêm túc. Nó thúc đẩy người lao động làm việc đúng với những quy định của khách sạn, tạo được năng suất lao động cao. + Công tác quản lý đã giúp khách sạn nhanh chóng phát hiện các sai sót, yếu điểm và từ đó có các điều chỉnh, các biện pháp giải quyết nhanh chóng tình huống phát sinh đồng thời cải thiện được mức chất lượng của sản phẩm lưu trú. + Đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh lưu trú của khách sạn được diễn ra liên tục bởi sự quản lý bảo dưỡng tốt cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị ở phòng lưu trú. + Công tác quản lý làm cho sản phẩm lưu trú của khách sạn ngày càng được hoàn thiện hơn, đáp ứng tốt những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. + Với mức chất lượng luôn được đảm bảo, uy tín của khách sạn ngày càng được nâng cao hơn trong tâm trí của những khách hàng cả những khách hàng quá khứ, hiện tại và trong tương lai. + Công tác góp phần vào làm cho dịch vụ lưu trú của khách sạn có mức doanh thu ngày càng tăng do khách hàng đến với khách sạn nhiều hơn và tất nhiên họ đã tiêu dùng sản phẩm lưu trú. 2.4.2. Nhược điểm. + Cũng xuất phát từ việc các nhà lãnh đạo, quản lý của khách sạn là người nước ngoài nên họ yêu cầu đối với nhân viên khách sạn rất khắt khe. Họ quản lý quá nghiêm khắc khiến nhân viên nhiều khi không chịu được áp lực công việc. Không những thế không có sự thân tình hay tình cảm mật thiết gắn kết nhà quản lý với các nhân viên bởi tính chất công việc và bất đồng ngôn ngữ. Người lao động chỉ làm việc theo phận sự của mình. Chính sự không hài lòng trong mối quan hệ với người lãnh đạo, quản lý mà nó sẽ một phần ảnh hưởng đến thái độ phục vụ khách của nhân viên. + Công tác quản lý tuy nghiêm ngặt nhưng cũng không thể tránh được tình trạng lãng phí trong việc sử dụng các vật phẩm, chất tẩy rửa,..trong buồng khách sạn do ý thức của nhân viên. + Chất lượng lao động của bộ phận không đồng đều vì luân chuyển, tuyển nhân viên liên tục nên làm ảnh hưởng đến chất lượng chung của sản phẩm lưu trú. + Chế độ đãi ngộ cho nhân viên còn thấp nên khách sạn có hiện tượng là nhân viên làm lâu năm, có kinh nghiệm và trình độ thì xin nghỉ việc và tìm đến những khách sạn khác mà họ được trọng dụng hơn. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM LƯU TRÚ CỦA KHÁCH SẠN HÀ NỘI DAEWOO. 3.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn ở Việt Nam và trên địa bàn Hà Nội. Xã hội luôn có những biến động và phát triển không ngừng, đó là một tất yếu khách quan. Cùng với sự vận động và phát triển của xã hội thì du lịch cũng ngày càng phát triển và được Đảng, Nhà nước xác định là một ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội, đem lại hiệu quả kinh tế cao, góp phần nâng cao dân trí, tạo công ăn việc làm, mở rộng giao lưu và hội nhập các nước. Song song với sự phát triển của ngành du lịch, hoạt động khách sạn cũng sôi động hẳn lên, hàng loạt các khách sạn được nâng cấp và xây mới. Đến nay cả nước có khoảng 3030 khách sạn với 6600 phòng, lượt khách từ năm 1999 đến nay tăng khoảng 6% đến 9%. Nếu như mấy năm trước đây số lao động đựơc đào tạo về nghiệp vụ kỹ thuật, có trình độ ngoại ngữ thành thạo thường tập trung ở các khách sạn liên doanh, thì hiện nay khách sạn nào cũng coi nâng cao chất lượng phục vụ là biện pháp chủ đạo trong chiến lược phát triển của mình. Hầu như các khách sạn liên doanh vẫn chiếm ưu thế trong kinh doanh do áp dụng những phương pháp quản lý tiên tiến và có nguồn khách tương đối ổn định. Nhưng hiện nay các khách sạn nhà nước cũng dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Ngành kinh doanh khách sạn của Hà Nội là một bộ phận của ngành du lịch Việt Nam. Do đó chiến lược phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn Hà Nội phải phù hợp với chương trình phát triển của ngành du lịch Việt Nam. Với vị trí là đầu mối giao lưu chính trị, văn hoá, xã hội, kinh tế, du lịch của cả nước, và với lịch sử lâu đời từ lâu đã được biết đến và nổi tiếng là một thành phố cổ kính có những điểm di tích danh lam thắng cảnh, những khu phố cổ nên tiềm năng du lịch của Hà Nội là rất lớn. Với những lợi thế trên Hà Nội có đầy đủ khả năng đẩy mạnh tốc độ phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội chung của cả nước đưa Việt Nam trở thành một trung tâm du lịch có tầm cỡ trong khu vực. Trong những năm gần đây Hà Nội đã xây dựng cho mình một phương hướng phát triển riêng cùng với sự nâng cấp xây dựng các khách sạn quốc doanh và tiếp nhận vốn đầu tư liên doanh với nước ngoài, mở rộng hệ thống khách sạn liên doanh trên địa bàn của mình. Do đó Hà Nội đã đón được rất nhiều lượt khách đến từ nhiều nước khác nhau và nhiều thị trường khách lớn như: Mỹ, Trung Quốc, Nhật, Pháp, Hàn Quốc, Từ tình hình trên cho thấy để phát triển ngành kinh doanh khách sạn du lịch hơn nữa thì nhà nước cần đặc biệt quan tâm đến việc nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành, tạo cho ngành có điều kiện mở rộng, phát triển hơn trong việc thu hút khách quốc tế cũng như đầu tư của nước ngoài. Và để đổi mới, phát triển thủ đô từ nay đến năm 2010 và những năm tiếp theo thì Tổng cục du lịch, sở du lịch Thành phố Hà Nội cần tổ chức, sắp xếp lại lực lượng kinh doanh du lịch, đẩy mạnh hoạt động lữ hành đặc biệt là tăng cường công tác quảng bá tiếp thị,..Và trong thị trường kinh doanh cạnh tranh ngày một gay gắt thì mỗi khách sạn phải luôn tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để có thể tồn tại và phát triển, trong đó phải không ngừng hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú trong khách sạn. 3.2. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của khách sạn Hà Nội Daewoo. Với định hướng phát triển chung của ngành khách sạn trong những năm tới (giai đoạn 2005- 2010), với sự nỗ lực chung của toàn ngành du lịch đó thực sự là cơ hội tạo ra hướng phát triển và kinh doanh cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn Hà Nội Daewoo nói riêng. Mục tiêu chung của khách sạn Hà Nội Daewoo giai đoạn 2005- 2010 là: + Không ngừng nâng cao công suất sử dụng phòng của khách sạn, mục tiêu đặt ra là mức tăng bình quân năm là 10%, phấn đấu trong năm 2005-2006 công suất sử dụng phòng đạt 90-95%, năm 2010 công suất sử dụng phòng đạt trên 95%. + Bên cạnh đó không ngừng nâng cao công suất cho thuê văn phòng với công suất phấn đấu đạt 90%. Phấn đấu trong năm 2005 doanh thu của khách sạn đạt mức 16 triệu USD đến 17 triệu USD. Để thực hiện được những mục tiêu trên, ngay từ bây giờ ban giám đốc khách sạn Hà Nội Daewoo đã đề ra những giải pháp Marketing mới cho khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng hơn nữa đồng thời với nó là công tác quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn để đảm bảo uy tín cho một khách sạn hàng đầu của Việt Nam. + Với các giải pháp Marketing thì khách sạn: Tăng cường sự liên hệ thường xuyên với các khách hàng ở thị trường hiện tại như các tổ chức chính phủ, bộ ngoại giao, các công ty du lịch. Đồng thời tăng thêm khách hàng là các văn phòng, các công ty mới mở ở các khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Hà Nội. Cộng tác với các đại sứ quán để tổ chức các lễ hội ẩm thực, ăn uống và các hoạt động khác. Tạo sản phẩm mới đa dạng, phong phú, giá cả hợp lý. Tăng cường tiếp thị quảng bá nhiều hơn trong và ngoài nước thông qua các hội chợ triển lãm. + Với công tác quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn: Khách sạn sẽ phối hợp chặt chẽ các bộ phận trong khách sạn hơn để đảm bảo mọi sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều phải hoàn hảo. Công tác kiểm tra, giám sát mọi tình hình kinh doanh của khách sạn được làm gắt gao hơn, đặc biệt là với sản phẩm lưu trú. Phối hợp với các cơ quan chức năng Nhà Nước trong việc kiểm tra kiểm soát chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. 3.3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo. 3.3.1. Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động của nhân viên buồng. Như ta đã biết, hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện những khuyết tật để ngăn ngừa và sửa chữa. Trong thực tế thì dù kế hoạch có được xây dựng tốt nhất cũng có thể không thực hiện hoàn hảo. Chính vì thế mà kiểm soát đã trở thành chức năng do giám đốc doanh nghiệp tổ chức và điều hành. Không những thế kiểm soát còn tạo ra chất lượng tốt hơn cho hoạt động: Quản trị chất lượng ngày nay dẫn đến sự phát triển của kiểm soát và cũng làm nảy sinh quan điểm, thái độ và cách thức để đạt tới kiểm soát có hiệu quả. Tất cả các đối tượng tham gia vào hoạt động đều được trao quyền và bị kiểm tra nên chúng đã tự hoàn thiện mình, nhờ đó mà chất lượng trở lên tốt hơn. Chính vì hiểu được những điều trên mà các nhà lãnh đạo, quản lý của khách sạn Daewoo rất coi trọng hoạt động kiểm soát và nó được tiến hành trong mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đối với sản phẩm lưu trú- dịch vụ cơ bản nhất của khách sạn thì những hoạt động kiểm soát càng được các nhà quản lý tiến hành gắt gao hơn. Tuy nhiên không phải bất cứ những gì mà khách sạn đặt ra đều được thực hiện đầy đủ, đều được làm có hiệu quả như mong đợi, trong mọi hoạt động đâu đó vẫn còn có những thiếu sót xảy ra và chúng cần có hoạt động kiểm soát. Như đã phân tích ở phần thực trạng công tác quản lý sản phẩm lưu trú của khách sạn Daewoo ở chương II, ta thấy nổi lên một hạn chế về phía nhân viên phục vụ buồng: Sự vi phạm của nhân viên trong quá trình làm việc đối với các quy định của làm việc tại bộ phận, sử dụng những vật phẩm như xà phòng, khăn tay, giấy, bút,..của khách sạn một cách vô tội vạ. Mặc dù quy định của khách sạn là rất rõ ràng nhưng những người nhân viên vẫn không làm đúng theo bởi sự kiểm tra giám sát của người quản lý vẫn còn lơi lỏng. Bộ phận buồng mà cụ thể là trưởng bộ phận buồng phải có thêm những biện pháp mới như sau: Sau mỗi một ca làm việc của nhân viên nào thì có một danh sách ghi rõ ràng số lượng những vật phẩm, đồ dùng thiết bị mà cần bổ sung cho phòng khách theo yêu cầu. Sau đó các nhân viên này tập hợp tất cả các danh sách của mình lại, kiểm tra tính tổng xem là sử dụng hết bao nhiêu. Trưởng ca đó sẽ kiểm tra lại xem là số còn lại trong kho có khớp với các số liệu đã tính toán không. Phải có một cuốn sổ ghi từng ngày xem số lượng còn lại của ngày hôm trước là bao nhiêu để trừ đi số ngày hôm sau hoặc cộng thêm số mới nhập về. Có như thế thì bộ phận buồng mới có thể kiểm soát được chặt chẽ hơn những vật phẩm dụng cụ đã dùng để tránh tình trạng thất thoát do việc sử dụng rất lãng phí của nhân viên. Ngoài việc đưa ra biện pháp trên, theo em thì trưởng bộ phận buồng nên trực tiếp đi kiểm tra, giám sát nhiều hơn nữa việc thực hiện công việc của nhân viên mình để vừa kiểm soát nhân viên làm việc đồng thời lại kịp thời chấn chỉnh những sai sót hay giải quyết ngay được những tình huống nảy sinh, ví dụ như nhân viên phục vụ buồng trong qúa trình làm phòng vô tình làm vỡ mất chiếc kính của khách hàng hay khách hàng có hành vi quấy rối,..Khi thấy sự kiểm tra giám sát thường xuyên của trưởng bộ phận thì chắc chắn người nhân viên sẽ làm tốt công việc cuả mình hơn và góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm lưu trú ngày càng được hoàn thiện. Bên cạnh đó, quản lý của bộ phận buồng cũng phải kết hợp chặt chẽ với bộ phận lễ tân để nhằm đảm bảo ngay từ đầu cho chất lượng sản phẩm lưu trú. Tuy nhân viên lễ tân không thuộc sự quản lý của bộ phận buồng nhưng sự hoàn thành tốt công việc của nhân viên lễ tân góp một phần lớn vào sự hoàn thiện của chất lượng dịch vụ lưu trú bởi vậy những nhân viên này cũng phải được kiểm soát chặt chẽ trong công việc với sự quản lý của trưởng bộ phận lễ tân. Người quản lý bộ phận lễ tân phải giám sát nhân viên của mình trong quá trình nhận đăng ký thuê phòng của khách. Yêu cầu đối với nhân viên lễ tân là phải có thái độ ân cần, niềm nở và lắng nghe yêu cầu của khách (đặc biệt là khách quốc tế). Cần phải có phương pháp, kỹ năng giao tiếp linh hoạt trong ứng xử với khách hàng và nghệ thuật thu hút khách. Tiếp nhận đăng ký của khách là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ khách, gây cảm tình với khách. Do đó nhà quản lý cần kiểm tra, theo dõi thường xuyên để kịp thời giải quyết những ách tắc và đưa ra những giải quyết kịp thời ngoài phạm vi quyền hạn của nhân viên, ví dụ như: giảm giá khi có đoàn đông khách, giải quyết mâu thuẫn giữa khách với nhân viên,..Như vậy, chính nhân viên lễ tân là người bắt đầu cho việc bán sản phẩm lưu trú cho khách hàng tại khách sạn và chất lượng sản phẩm lưu trú được đánh giá cao hay không là có một phần thuộc về các nhân viên lễ tân. Vì vậy tăng cường sự kiểm soát của các nhà quản lý với các nhân viên này là đã quản lý tốt hơn cho sản phẩm lưu trú của khách sạn. 3.2.2. Nâng cao hơn nữa nhận thức của nhân viên buồng trong việc phục vụ khách lưu trú. Ngày nay khu vực kinh tế dịch vụ có phạm vi ngày càng rộng hơn. Với những nước có nền kinh tế phát triển mạnh trên thế giới thì khu vực này thường chiếm 70%-90% GDP và đối với những quốc gia này thì người làm trong ngành dịch vụ là rất nhiều và họ được tôn trọng bởi công việc họ đang làm, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn- một lĩnh vực kinh doanh được gọi là “con gà đẻ trứng vàng”. Còn với Việt Nam, từ khi mở cửa thị trường thì khu vực kinh tế dịch vụ này cũng ngày càng phát triển và hiện đang chiếm 40% GDP của cả nước, trong đó có một phần đóng góp rất lớn của lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Trong khi thế giới hết sức coi trọng những người làm việc trong các nhà hàng, khách sạn thì ở Việt Nam vẫn còn có những quan niệm, nhận thức sai lệch về nghề phục vụ người khác, ngay cả những nhân viên đang trực tiếp làm trong các doanh nghiệp khách sạn cũng không hiểu hết được vai trò thực sự của công việc mình đang làm là gì và nó có ý nghĩa như thế nào. Đặc biệt với nhân viên buồng, những người trực tiếp phục vụ cho các sinh hoạt hàng ngày của khách hàng, nhiều người xin đi làm ở bộ phận này chỉ vì không xin được việc ở bộ phận nào khác nữa hoặc xin làm chỉ để có công việc qua ngày tháng,. Còn những người ở bên ngoài khách sạn, không hiểu gì về công việc của các nhân viên buồng thì lại xì xào to nhỏ về những gì diễn ra bên trong căn phòng của khách sạn và cho là công việc mờ ám, không vinh quang,..Những lời nhận xét ấy sẽ một phần nào ảnh hưởng đến các nhân viên của khách sạn và nó thể hiện ra ngoài thái độ đối với công việc của nhân viên. Thái độ đó là không hào hứng với công việc, không tự tin nói về công việc của mình khi được người khác hỏi,..Bởi những lý do trên, các nhà quản lý cần phải quan tâm đến các nhân viên của mình nhiều hơn nữa đồng thời tuyên truyền giải thích cho họ hiểu về tính chất nghề nghiệp, về ý nghĩa thật sự do công việc của các nhân viên mang lại cho xã hội, cho sự phát triển chung của nền kinh tế. Người quản lý biết nâng nhân viên của mình lên, đặt họ vào vị trí công việc và cho họ thấy họ là những người quan trọng không chỉ trong doanh nghiệp khách sạn mà còn với cả xã hội. Khi người lao động thấy nghề của mình là vinh quang, là đang mang lại những lợi ích thiết thực cho xã hội thì họ sẽ thấy tự tin trong công việc hơn, sẽ lại tâm huyết, lại phấn đấu để đạt được những mục tiêu của khách sạn và của cả cá nhân mình. Chắc chắn khi ấy với những người lao động nhiệt tình, năng nổ thì chất lượng sản phẩm của khách sạn sẽ được đảm bảo hơn và được cải tiến không ngừng. Bên cạnh việc nâng cao nhận thức của người lao động về tính chất công việc của họ thì người quản lý cũng cần tiến hành các hành động nhằm nâng cao được ý thức, trách nhiệm của nhân viên trong công việc của mình. Người quản lý phải chỉ cho họ thấy những hậu quả có thể xảy ra từ việc vô ý thức, làm trái với các quy định của khách sạn. Nâng cao được ý thức của người nhân viên biết cách sử dụng một cách tiết kiệm hơn các vật phẩm đồ dùng khách sạn thì mới đảm bảo được tính hiệu qủa trong các chi phí của khách sạn. 3.3.3. Tăng cường nghiên cứu nhu cầu khách hàng. Một điều là bất cứ ai làm việc trong một tập thể lớn có người lãnh đạo và nhân viên cũng có thể dễ dàng nhận ra là sự phối hợp ăn ý để hoàn thành công việc trong tập thể là một yếu tố quan trọng, không thể thiếu và có tính quyết định đến sự thành công chung và đạt được mục tiêu đã đề ra trong tập thể. Trong một khách sạn lớn như Daewoo với khoảng 800 nhân viên làm việc cả ngày lẫn đêm trong đó có nhân viên buồng, lúc nào họ cũng phải làm việc 24/24h mọi lúc mọi nơi để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách thì sự phối hợp giữa những người lãnh đạo của khách sạn, người quản lý trực tiếp và nhân viên phục vụ tại bộ phận buồng là một trong những yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm lưu trú. Cho nên để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú, khách sạn nên tăng cường hơn nữa sự phối hợp giữa bộ ba: Nhà lãnh đạo-người quản lý–nhân viên buồng để tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn nữa, góp phần cho sự hoàn thiện chung của khách sạn. Khách sạn nên giảm đi hơn nữa các tầng quản lý trung gian để thông tin cung cấp từ phía nhân viên trực tiếp phục vụ khách đến với các nhà lãnh đạo được nhanh chóng, chính xác. Luồng thông tin từ phía các nhân viên này là rất quan trọng bởi thông qua việc quan sát hàng ngày và lắng nghe ý kiến khách hàng thì nhà lãnh đạo hiểu sâu hơn hoạt động của các cơ sở, nắm bắt được nhu cầu khách hàng một cách kịp thời. Thường thì các nhân viên trực tiếp phục vụ này nếu không được sự khuyến khích và quan tâm chỉ đạo của nhà quản lý thì họ thường ít nêu ra ý kiến nhận xét riêng của mình hoặc khi thông tin của họ đến được với các nhà lãnh đạo thì lại bị lạc hậu. Cho nên, giảm bớt các tầng quản trị trung gian sẽ giúp cho nhân viên tự tin hơn và dễ dàng hơn trong việc phản ánh tình hình với lãnh đạo. Mặt khác, các nhà lãnh đạo, quản lý trực tiếp cũng nên trao quyền cho nhân viên buồng nhiều hơn nữa để họ chủ động trong việc xử lý và giải quyết các tình huống phát sinh. Nếu khi một tình huống phát sinh và cần được giải quyết ngay lập tức mà người nhân viên lại không có quyền, phải chờ xin ý kiến của những người cấp trên thì điều đó có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, khi người nhân viên được trao quyền nhiều hơn thì họ thấy được vai trò của mình hơn, thấy được tính chất công việc của mình rõ ràng hơn và khi ấy họ sẽ tự tin, nhiệt tình với công việc hơn. Họ không bị thụ động trong công việc mà ngược lại họ có thể phát huy được hết năng lực của mình. Khi người nhân viên được trao quyền nhiều hơn thì việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng cũng sẽ dễ dàng hơn, từ đó góp một phần cho những thông tin về nhu cầu tìm hiểu khách hàng cho khách sạn. Không chỉ có vậy, để tăng cường hơn nữa sự phối hợp giữa ban lãnh đạo, nhà quản lý và các nhân viên thì bộ phận nên tổ chức các cuộc họp ngắn trong tuần để nắm bắt trao đổi thông tin trong bộ phận. Qua các buổi họp đó, mọi kế hoạch hoạt động sẽ được cấp trên thông báo kỹ càng cho cấp dưới, còn cấp dưới có điều kiện thông tin lên cấp trên những vấn đề còn tồn tại và những vấn đề mới nảy sinh cũng như diễn biến của tình hình kinh doanh để các nhà lãnh đạo có các phương án kịp thời. Bộ phận buồng còn nên thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt lấy ý kiến đóng góp của các nhân viên trong bộ phận để cho bộ phận ngày càng góp những phần lớn cho sự thành công của cả khách sạn. Có các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc và hoàn thiện sản phẩm, đồng thời cũng khuyến khích nhân viên tìm tòi và phát hiện và chỉ ra được các sai sót trong sản phẩm lưu trú của khách sạn để bộ phận nhanh chóng khắc phục những thiếu sót đó. Khi khách sạn làm tốt hơn nữa những đề xuất trên thì chắc chắn là người lãnh đạo, người quản lý và nhân viên của họ sẽ hiểu nhau hơn. Giữa họ sẽ có những sự gắn kết nhất định, sự phối hợp nhuần nhuyễn và điều đó góp phần cho sự thành công trong các hoạt động kinh doanh chung của khách sạn. 3.3.4. Khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến công tác đãi ngộ nhân sự. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, là nhân tố quyết định tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kỳ vọng ở nhân viên của mình sự tận tâm, gắn bó và cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất lẫn tinh thần mà họ được hưởng so với những cống hiến của họ cho doanh nghiệp. Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến- hưởng thụ là một vấn đề phức tạp và rất tế nhị. Khách sạn cũng đã thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động nhưng như phân tích ở chương 2 thì sự đãi ngộ ấy là chưa xứng đáng với những gì người lao động đã cống hiến cho khách sạn và họ thấy không hài lòng, một số đã bỏ khách sạn đi. Cho nên để khách sạn không bị mất đi những nhân viên ưu tú của mình mà lại làm cho nhân viên càng ngày gắn bó với khách sạn hơn thì khách sạn cần : + Có chính sách tiền thưởng cụ thể hơn nữa và bù đắp xứng đáng cho những cống hiến của nhân viên trong quá trình làm việc. Khách sạn thường có thưởng cho những nhân viên suất sắc hoàn thành tốt công việc được giao, nhân viên có sáng kiến,..nhưng mức thưởng không nhiều lắm. Khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến khoản tiền thưởng này. Tuy nhiên việc khen thưởng cần phải chính xác. Những cá nhân nào có những đóng góp có lợi cho doanh nghiệp thì phải được khen thưởng kịp thời và tương xứng, còn với những hành vi vi phạm kỷ luật lao động làm tổn thương đến lợi ích chung của của doanh nghiệp thì cần phải nghiêm khắc. Việc đánh giá nhân viên để xét thưởng hay kỷ luật đòi hỏi sự chính xác, khách quan của các nhà quản lý, có như thế thì vai trò của tiền thưởng mới phát huy tác dụng. + Ngoài việc đãi ngộ nhân sự bằng các khoản tiền lương thưởng thì cách cư xử của lãnh đạo khách sạn đối với nhân viên hay gia đình họ là rất quan trọng. Chính bởi là một khách sạn liên doanh nên sự thân mật giữa lãnh đạo và nhân viên không nhiều như trong các doanh nghiệp Nhà nước. Nên để cho nhân viên thấy được sự quan tâm của lãnh đạo thì khách sạn cần có nhiều hành động hơn nữa thể hiện sự quan tâm của mình như: tặng qùa nhân viên dịp lễ tết như ngày 8/3 thì có thể tặng các nhân viên nữ của buồng một chiếc áo hay đôi vé đi xem phim,..thường xuyên thăm hỏi gia đình họ vào các dịp hiếu hỉ, ốm đau,..Điều đó tạo nên những ấn tượng sâu sắc và khơi dậy sự gắn bó, nhiệt tình của người lao động đối với doanh nghiệp. + Quan tâm hơn nữa đến công tác đãi ngộ còn là sự quan tâm của lãnh đạo trong việc thoả mãn các nhu cầu về sự tôn trọng, sự thăng tiến, sự công bằng giữa những người lao động. Trong thực tế nhân viên bộ phận buồng không có nhiều sự thăng tiến như ở các bộ phận khác bởi vậy nhà lãnh đạo luôn phải tạo cơ hội để họ phấn đấu và góp phần tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả hơn. 3.4. Một số kiến nghị với Nhà Nước và tổng cục du lịch. 3.4.1. Đối với Nhà Nước. Tăng cường ngân sách cho việc tuyên truyền quảng bá cho ngành du lịch Việt Nam: Hiện nay du lịch Việt Nam đang có những bước phát triển mạnh mẽ nhưng dường như thông tin về đất nước, con người Việt Nam còn quá ít đối với bạn bè quốc tế. Đứng trước tình hình đó, doanh nghiệp du lịch cần phải nhanh chóng đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá bằng cách thực hiện một chiến dịch quảng bá toàn cầu trên các phương tiện thông tin đại chúng. Mặt khác Việt Nam cần mời những khách nước ngoài như các nhà báo, đại diện các hãng lữ hành, các khách sạn đến Việt Nam để họ cảm nhận rõ ràng về một điểm đến an toàn thân thiện và chính họ sẽ là những người quảng bá hữu hiệu nhất cho du lịch Việt Nam. Tuy nhiên để thực hiện được công tác quảng bá có hiệu quả cần phải chuẩn bị tốt về kinh phí và xây dựng được chương trình quảng bá chuyên nghiệp, điều mà ngành du lịch cũng như các khách sạn không thể làm được nếu thiếu sự quan tâm, đầu tư kinh phí từ phía Nhà nước. Một khi khách quốc tế đến với các doanh nghiệp du lịch ngày càng đông thì vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm càng phải được doanh nghiệp làm một cách chu đáo hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhà nước nên tăng cường kiểm tra chất lượng dịch vụ ở các khách sạn: Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ của các khách sạn, đảm bảo lợi ích của khách du lịch thì các cơ quan ban ngành liên quan của Nhà Nước cần thường xuyên kiểm tra các khách sạn vào mấy vấn đề. + Điều kiện cơ sở vật chất, kỹ thuật trong khách sạn theo đăng ký kinh doanh. + Trình độ nghiệp vụ của nhân viên, cán bộ theo quy định. + Mức độ vệ sinh, an toàn của sản phẩm dịch vụ. + Quan hệ với khách hàng. Sau một vài lần kiểm tra nếu thấy không đảm bảo điều kiện theo quy định cần có công văn nhắc nhở, nếu cần thiết thì kiên quyết rút giấy phép kinh doanh. 3.4.2. Đối với Tổng cục du lịch Việt Nam. Quảng bá du lịch trong nước đã khó, ra nước ngoài còn khó hơn. Những thông tin về đất nước, con người Việt Nam còn quá ít và rất khó tìm ở các nước bạn. Đây là vấn đề mà Tổng cục du lịch Việt Nam cần phải khắc phục bằng các biện pháp như: + Mở các văn phòng đại diện ở các nước. + Tổ chức các chương trình Road Show tại nước ngoài thường xuyên hơn, các hội trợ triển lãm, các liên hoan ẩm thực văn hoá, + Tổ chức các đoàn viếng thăm và làm việc với các cơ quan du lịch các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,..để tạo mối quan hệ, ký kết hợp tác và khơi nguồn cho khách du lịch. Ngoài ra Tổng cục du lịch phối hợp với sở du lịch thành phố Hà Nội tổ chức gặp gỡ các đại sứ quán, đoàn ngoại giao tại Hà Nội để giới thiệu, quảng bá du lịch và tạo điều kiện thu hút khách cho các khách sạn trên địa bàn Hà Nội, trong đó có khách sạn Hà Nội Daewoo. Bên cạnh việc quảng bá du lịch Việt Nam ra nước ngoài thì Tổng cục cũng phải nghiên cứu các tài nguyên du lịch riêng có của Hà Nội một cách có hệ thống để có phương án nâng cấp, tôn tạo chúng một cách thường xuyên. Cùng với các ngành liên quan như sở giao thông công chính, văn phòng kiến trúc sư thành phố hoàn tất quy hoạch phát triển khu du lịch, điểm du lịch về các vấn đề giao thông, cơ sở hạ tầng, điện nước, kiến trúc khách sạn,..Đẩy mạnh việc hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật và phong cách phục vụ. Ngoài ra Tổng cục du lịch cũng phải chỉ đạo cho Sở du lịch, Viện nghiên cứu phát triển du lịch nên nghiên cứu chương trình thuê phòng theo định kỳ và việc thành lập một trung tâm trao đổi phòng trên thế giới, trong khu vực để phổ biến rộng rãi cho các doanh nghiệp đang kinh doanh khách sạn nhằm học hỏi kinh nghiệm, cách thức tổ chức kinh doanh. KẾT LUẬN Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì dù là kinh doanh du lịch-khách sạn hay kinh doanh bất cứ một sản phẩm hàng hoá nào đều đặt chất lượng nên hàng đầu bởi chỉ có chất lượng mới làm cho khách hàng biết đến doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp và làm cho doanh nghiệp phát triển ổn định. Hoà mình với xu thế phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam thì khách sạn Hà Nội Daewoo ngày càng không ngừng nâng cao chất lượng hơn nữa sản phẩm dịch vụ của khách sạn mình, với sự góp sức mạnh mẽ của công tác quản lý được giám sát bởi đội ngũ các nhà quản lý chuyên nghiệp. Đặc biệt với vị trí là khách sạn dẫn đầu của cả nước thì khách sạn luôn cố gắng để hoàn thiện mình ngày một tốt hơn để không những đảm bảo uy tín của khách sạn mà còn là tạo uy tín cho ngành du lịch khách sạn của nước ta khi có các sự kiện quốc tế cần sự tham gia của khách sạn. Qua thời gian thực tập ngắn tại khách sạn Hà Nội Daewoo, từ những kiến thức đã học em đưa ra một số ý tưởng về hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn. Tuy nhiên đây là một đề tài khó, còn nhiều mới mẻ, phạm vi nghiên cứu hạn hẹp. Vì thế em mong muốn nhận được sự thông cảm của các thầy cô, các bác, các cô chú và các anh chị trong khách sạn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn cô giáo-Tiến sĩ Trần Thị Phùng và các thầy cô trong khoa khách sạn-du lịch đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt chuyên đề này. Em cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo khách sạn Hà Nội Daewoo và đặc biệt là các cô chú, anh chị ở phòng nhân sự, các bộ phận nhà hàng, bộ phận buồng, kế toán tài chính đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian em thực tập tại khách sạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. T.S Nguyễn Trọng Đặng- T.S Nguyễn Doãn Thị Liễu- Th.S Vũ Đức Minh- T.S Trần Thị Phùng, Quản trị kinh doanh khách sạn- du lịch, nhà xuất bản Thống kê- 2003. 2. T.S Phạm Xuân Hậu, Quản trị chất lượng dịch vụ, nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội- 2001. 3. T.S Nguyễn Thị Tú, trường Đại học Thương Mại, Nghiệp vụ phục vụ khách sạn- nhà xuất bản Thống kê- 2004. 4. Tạp chí du lịch Việt Nam, số ra hàng tháng, cơ quan ngôn luận của Tổng cục du lịch Việt Nam. 5. Tài liệu thu thập ở khách sạn Hà Nội Daewoo.  Mục lục Lời mở đầu....1 Chương 1: lý luận chung về quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú trong khách sạn .3 1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn .3 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn..3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn....3 Phân loại khách sạn6 Quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú trong trong kinh doanh khách sạn. 8 Khái niệm chất lượng sản phẩm dịch vụ 8 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng trong kinh doanh khách sạn... 8 1.3. Các phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. 9 1.3.1 Thăm dò khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp .9 1.3.2 Hội nghị khách hàng hàng năm..10 1.3.3 Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh11 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm lưu trú..11 1.4.1 Tiện nghi phục vụ phòng.11 1.4.2 Trình độ của nhân viên...12 1.4.3. Sự an toàn khách sạn.12 1.4.4. Điều kiện môi trường và vệ sinh của khách sạn13 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo...................................................................................14 2.1 Vài nét về khách sạn Hà Nội Daewoo.14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hà Nội Daewoo..14 2.1.2 Môi hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Daewoo.15 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Daewoo trong hai năm ( 2003- 2004).16 2.2. Kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo.18 2.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo..20 2.3.1 Công tác quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật phòng20 2.3.2 Công tác quản lý quá trình phục vụ phòng22 2.3.3 Công tác quản lý khâu tổ chức lao động ở bộ phận buồng24 2.4 Đánh giá công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo..26 2.4.1 Ưu điểm.26 2.4.2 Nhược điểm..27 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Hà Nội Daewoo.28 3.1 Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn ở Việt Nam và trên địa bàn Hà Nội.28 3.2 Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của khách sạn Daewoo..29 3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm lưu trú của khách sạn Daewoo..30 3.3.1 Tăng cường công tác kiểm soát hoạt động của nhân viên buồng.30 3.3.2 Nâng cao hơn nữa nhận thức của nhân viên buồng trong việc phục vụ khách lưu trú32 3.3.3. Tăng cường nghiên cứu nhu cầu khách hàng..34. 3.3.4. Khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến công tác đãi ngộ nhân sự36 3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch..37 3.4.1 Đối với Nhà nước.37 3.4.2 Đối với Tổng cục du lịch..38 Kết luận.40 Tài liệu tham khảo.41