Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý chi phí kinh doanh tại Công ty Cơ Điện – Xây Dựng Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi Hà Nội

c của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Đây là mô hình kết hợp sự quản lý trực tuyến nhằm đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo của người lãnh đạo với sự tham mưu, tư vấn từ các phòng ban chức năng để tận dụng được hết những năng lực chuyên môn của các chuyên gia và người có kinh nghiệm. Công ty đã rất thành công trong mô hình tổ chức này. Cùng tham gia quản lý, điều hành với giám đốc là 4 phó giám đốc phụ trách một số lĩnh vực chuyên môn trọng yếu hiện nay của công ty như: Tổ chức hành chính, tài chính-kế toán, kỹ thuật, công trình và kinh doanh. Dưới đó, là hệ thống phòng ban đảm nhiệm chức năng tham mưu, tư vấn trong các lĩnh vực được phân công. Theo sơ đồ tổ chức, mỗi cấp và bộ phận có những nhiệm vụ và quyền hạn trong phạm vi nhất định: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty Giám đốc Phó GĐ phụ trách nội chính Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ Công trình Phó GĐ Kinh doanh Phòng kỹ thuật – Cơ điện Phòng Marketing Phòng kế hoạch - Đầu tư Phòng tài chính-kế toán Phòng tổ chức – hành chính Xí nghiệp cơ điện I Xí nghiệp cơ điện II Xí nghiệp cơ điện IV Xí nghiệp cơ điện Vĩnh Phúc Xí nghiệp cơ điện Tuyên Quang Xí nghiệp cơ điện Thanh Hoá Xí nghiệp cơ điện Hoà Bình Xí nghiệp cơ điện III Nguồn cung cấp: Phòng tổ chức hành chính - Ban Giám đốc Công ty : + Giám đốc Công ty có nhiệm vụ và quyền hạn: Quyết định phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất – kinh doanh và chủ trương lớn của Công ty. Quyết định các vấn đề tổ chức bộ máy điều hành để đảm bảo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. + Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận theo các quỹ lương của công ty. Phê duyệt quyết toán của các đơn vị trực thuộc và duyệt Tổng quyết toán của công ty. Quyết định bổ nhiệm, bãi miễn các chức danh trưởng, phó phòng ban, phó giám đốc xí nghiệp sau khi đã báo cáo đảng uỷ công ty. + Các phó giám đốc Công ty là người giúp việc cho giám đốc, được giám đốc uỷ quyền hoặc chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc, trước pháp luật về việc được phân công. - Phòng kế hoạch - Đầu tư : + Quản lý kế hoạch, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn. Quản lý hợp đồng kinh tế. + Tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn công ty. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Chuẩn bị các thủ tục cho giám đốc công ty giao kế hoạch cho các đơn vị, duyệt hoàn thành kế hoạch của các đơn vị trực thuộc. + Cùng với các phòng nghiệp vụ công ty và các đơn vị trực thuộc để xây dựng đồng bộ các mặt kế hoạch như: Sử dụng vốn, vật tư, vận chuyển, xây dựng cơ bản - Phòng Kỹ thuật - Đấu thầu: + Nghiên cứu, xây dựng và quản lý hồ sơ kỹ thuật ( các thiết bị, mẫu mã, quy trình công nghệ sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm ) các sản phẩm chính hoặc truyền thống của công ty. + Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện đúng quy trình kỹ thuật để đảm bảo hàng hoá sản xuất ra được đúng theo thiết kế hoặc mẫu mã hoặc theo yêu cầu kỹ thuật đã ghi nhận trong hợp đồng kinh tế. + Nghiên cứu cải tiến các mặt hàng sản phẩm của Công ty đang sản xuất để nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Xây dựng và quản lý các mặt định mức kỹ thuật (vật tư, tiêu hao năng lượng, thời gian thực hiện, ... của các sản phẩm), trên cơ sở năng lực thiết bị đề xuất chương trình sản xuất dài hạn của Công ty. Quản lý chất lượng sản phẩm ( KCS ) trước khi xuất kho cũng như chất lượng vật tư hàng hoá khi nhập kho. - Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương: + Tham mưu cho Giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu của Công ty. Đề xuất nhân sự để giúp Giám đốc quyết định để bạt cán bộ, phân công cán bộ lãnh đạo và quản lý ( Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phó phòng...) + Giải quyết thủ tục về chế độ tuyển dụng, thôi việc, nghỉ hưu, về bổ nhiệm, bãi nhiệm khen thưởng, kỷ luật, tiền lương.... Là thành viên thường trực của Hội đồng thi đua, Hội đồng khen thưởng của Công ty. + Quản lý hồ sơ lý lịch CBCNV toàn Công ty, quản lý lao động, tiền lương cán bộ, công nhân viên. Cùng với phòng Kế toán – Tài chính xây dựng tổng quỹ lương của Công ty, xét duyệt phân bổ quỹ lương, tiền lương, kinh phí hành chính của Công ty và các đơn vị trực thuộc. - Phòng Kế toán – Tài chính: + Tổ chức hoạch toán kinh tế toàn Công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng Pháp luật kế toán thống kê của Nhà nước. Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để giúp Giám đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của Công ty. + Ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời mọi diễn biến các nguồn vốn cấp, vốn vay. Giải quyết các loại vốn phục vụ cho việc huy động vật tư, nguyên liệu, hàng hoá trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Tham mưu cho Giám đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị thực hiện các chế độ quản lý tài chính, tiền tệ theo quy định của Bộ Tài Chính. - Phòng Hành chính – Bảo vệ: + Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu của Công ty, thực hiện lưu trữ các tài liệu, công văn, nhận và giao công văn. Xây dựng lịch sinh hoạt định kỳ, họp giao ban, hội nghị. + Thực hiện các công tác bảo vệ, thiện các công tác lễ tân, tiếp khách của Công Ty. Quản lý các phương tiện đi lại, thông tin liên lạc, thiết bị văn phòng của các phòng chức năng trong Công ty. - Trung tâm Thương mại – Xuất nhập khẩu: + Trung tâm thương mại là đơn vị đầu mối thương mại XNK của Công ty Cơ điện và PTNT, chuyên kinh doanh xuất khẩu các loại vật tư, thiết bị, hoá chất, máy móc. Có nhiều kinh nghiệm về XNK phụ tùng máy công - nông nghiệp và các thiết bị, hoá chất, máy móc. Có nhiều kinh nghiệm về XNK phụ tùng máy công- nông nghiệp và các thiết bị dây chuyền chế biến Nông – Lâm sản. + Trung tâm có mối quan hệ khách hàng rộng rãi với một số nước trên thế giới (Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc), đặc biệt là các khách hàng từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Trung tâm Thương mại – XNK là một địa chỉ đáng tin cậy về cung cấp thiết bị và dây chuyền công nghệ từ Trung Quốc. - Ngoài ra là hệ thống các xí nghiệp: Chức năng nhiệm vụ của các xí nghiệp được quy định riêng. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, Giám đốc xí nghiệp được quyền mở rộng thêm mặt hàng, sản phẩm của mình sau khi có phương án đầu tư trình Giám đốc Công ty phê duyệt. Các xí nghiệp là những đơn vị đều có năng lực về gia công cắt gọt cơ khí, gia công đột dập, hàn cắt và sản xuất các kết cấu thép, đồng thời lắp đặt vận hành phần cơ khí điện trạm bơm và các công trình mía đường và chế biến chè, cà phê. 4. Đặc điểm một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty: 4.1. Cơ khí: Chế tạo, sửa chữa, lắp đặt thiết bị phụ tùng cơ khí phục vụ cho nghành nông nghiệp, thủy lợi và xây dựng là một hoạt động truyền thống của công ty ngay từ khi thành lập. Hiện nay Công ty đang có xu hướng chú trọng một số sản phẩm như: Máy say cà phê, máy sấy, máy tẽ ngô, máy sát lúavà các sản phẩm chế biến gỗ nông lâm sản. Công ty đang có hướng tập trung phát triển các sản phẩm trở thành một thế mạnh nhằm cung cấp rộng khắp cả nước. Nhiều hoạt động đã triển khai có hiệu quả và mở ra một hướng đi mới. Trong năm 2005, Công ty đã tham gia đầu tư và cung cấp thiết bị cho nhà máy sản xuất gỗ ván dăm có công xuất: 7000 m3/1năm tại Yên Bái. Riêng giá trị cung cấp thiết bị cho dự án này là 12,5tỷ đồng, thì cơ cấu giá trị thiết bị của công ty cung cấp chiếm 5tỷ đồng. Công ty cũng đã tham gia chế tạo nhiều thiết bị cơ khí mới theo tiêu chuẩn cho nhà máy đường Nông Cống Thanh Hóa. Chế tạo lắp đặt các thiết bị chế biến cà phê-Nghệ An; Thiết kế, lắp đặt hệ thống băng tải cho phân xưởng bánh mềm- Công ty bánh kẹo Hải Châu 4.2. Điện: Những năm gần đây, do nhu cầu phát triển của thị trường điện, nhiều sản phẩm thuộc ngành điện cũng được Công ty quan tâm phát triển. Trong năm 2005, Công ty đã tham gia Thiết kế và xây lắp đường dây và trạm biến thế 35kw/h; Thiết kế và chế tạo tủ điện hạ thế điều khiển trung tâm, Xây lắp đường dây 110kv Na Dương-Tiên Yên, Thi công cơ khí và điện hạ thế cống Đò Kiểm-Hà Tĩnh. Đây là lĩnh vực mới tham gia, nên chưa có nhiều khách hàng và kinh nghiệm. Công ty đang từng bước củng cố và nâng cao uy tín trong lĩnh vực này trong những năm tới. Nhiều động thái trong đầu tư cơ sở vật chất, đào tạo đội ngũ mới đây cho thấy lĩnh vực này cũng được Công ty quan tâm và đang có những kế hoạch để mở rộng thị trường. 4.3. Xây dựng: Đây cũng là lĩnh vực mới công ty vừa xin bổ sung chức năng trong một số năm gần đây. Tuy nhiên, lĩnh vực này có nhiều khả quan hơn. từ năm 2003 đến nay, Công ty đã tham gia đầu tư xây dựng nhiều cơ sở hạ tầng nông thôn, xây dựng công trình thủy lợi, hồ đầu mối, kè, đập và kênh mương nội đồng; hệ thống xử lý nước thải công nghiệp, kết cấu thép cho các công trình xây dựng và thuỷ lợi; Xây dựng các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, đê bao, hồ chứa nước...Lĩnh vực này cũng đang được Công ty chú trọng và phát triển. Trong năm 2005, Công ty đã nhận được nhiều hợp đồng và trúng thầu nhiều công trình xây dựng. Hệ thống phòng ban chức năng đang có xu hướng mở rộng theo hướng xuống tận các cơ sở, nơi Công ty thực hiện các công trình. Nhiều ban xây dựng đã được thành lập theo các dự án và công trình. Đây cũng là một trong những điểm phát sinh chi phí kinh doanh nhưng công ty chưa có những hình thức quản lý chặt chẽ. 4.4. Thương mại, dịch vụ: Lĩnh vực này được công ty tham gia ngay từ những năm 1994. Hoạt động thương mại xuất khẩu trực tiếp và ủy thác các sản phẩm, vật tư công nghiệp, hóa chất, thiết bị phục vụ cho nông nghiệp, chế biến nông lâm sản. Kết hợp với việc nhập khẩu, kinh doanh các loại lương thực, thực phẩm, sản phẩm kính xây dựng, khung nhôm, ván nhân tạo. Riêng doanh thu từ các sản phẩm phục vụ cho ngành mía đường năm 2005 tăng 17.380.375 nghìn đồng tương ứng với tỉ lệ là 68,74% so với năm 2004. Nhiều lĩnh vực khác cũng được Công ty mở rộng khai thác như: Kinh doanh nhà ở, nông lâm sản, kinh doanh xăng dầu, cho thuê văn phòng, kho bãi, nhà xưởng 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai doạn 2003-2005: 5.1. Phân tích chung kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2003-2005: Bảng số 1: So sánh tăng giảm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003-2005 Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh tăng giảm 2004/2003 So sánh tăng giảm 2005/2004 Số tiền % Số tiền % 1.Tổng doanh thu 134.374,0 143.506,0 159.321,0 9.132,0 6,7 15.815,0 11 2.Doanh thu thuần 133.520,0 142.583,0 158.089,0 9.018,0 6,7 15.506,0 10,8 3. Giá vốn hàng bán 110.743,0 122.086,0 137.962,0 11.343,0 10,2 15.876,0 13 4. Lợi nhuận gộp 22.777,0 20.497,0 20.127,0 -2.280,0 -10 -370,0 -1,8 5. Chi phí bán hàng 9.712,0 7.428,0 8.756,0 -2.284,0 -23,5 1.328,0 17,8 6. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8.396,0 6.854,0 7.432,0 -1.542,0 -18,4 578,0 8,4 7. Lợi nhuận thuần 4.669,0 6.215,0 3.939,0 1.546,0 33,1 -2.276,0 36,6 8. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 215,0 385,0 985,o 170,0 79 600,0 155 9. Lợi nhuận khác 112,0 432,0 512,0 320,0 285 80,0 18,5 10. Tổng lợi nhuận 4.996,0 7.032,0 5.436,0 2.036,0 40,7 -3.400,0 -22,7 11. Lợi nhuận sau thuế 4.747,0 6.681,0 5.164,0 1.934,0 40,7 -1.517,0 -22,7 Theo phương pháp so sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giữa các năm trong kỳ nghiên cứu các chỉ tiêu cơ bản cho thấy: So sánh số tuyệt đối cho thấy, tổng doanh thu giữa các năm đều tăng, năm 2004 tăng 9.132,0 tỷ đồng và năm 2005 tăng 15,815,0 tỷ đồng so với năm 2004. Điều này cho thấy quy mô đầu tư cho phát triển sản xuất kinh doanh, đặc biệt năm 2005 so với năm 2003 đã tăng 73,18%. So sánh số tương đối cho thấy việc hoàn thành kế hoạch, dự án và định mức. Đặc biệt tốc độ tăng trưởng giữa các năm đều tăng, năm 2004 tăng 6,7% so với năm 2003; Năm 2005 tăng 11% so với năm 2004, kết quả tốc độ tăng trưởng của năm sau cao hơn năm trước và vượt 4,3%. Tuy nhiên điều đáng lưu ý cần đặt ra là mức tăng tổng lợi nhuận lại không tỷ lệ thuận với mức tăng của tổng doanh thu. Năm 2004 tổng doanh thu tăng 9.132,0 tỷ đồng so với năm 2003 và mang lại cho Công ty giá trị lợi nhuận trước thuế là 2.036,0 tỷ đồng. Giá trị tổng doanh thu của năm 2005 là 15.815,0 tỷ đồng nhưng kết dư cho lợi nhuận trước thuế là -3.400,0 tỷ đồng ( chưa tính nghĩa vụ phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp 5% ). Điều này sẽ được phân tích trong các phần sau để tìm nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này. Nhưng nếu thông qua các chỉ tiêu trong bảng cho thấy giá vốn hàng bán tăng mạnh. Năm 2004 tăng 11.343,0 tỷ đồng so với năm 2003, và năm 2005 tăng 15.876,0 tỷ đồng so với năm 2004. Tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu rất nhiều: Năm 2004, cao hơn 3,5% và năm 2005 cao hơn 0,2%. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được cải thiện hơn trong năm 2004, nhưng lại tăng mạnh năm 2005. Từ mức giảm được chi phí bán hàng trong năm 2004 là 2.284,0 tỷ đồng lại tăng lên 1.328,0 tỷ đồng trong năm 2005, và mức giảm chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2004 là 1.542,0 tỷ đồng lại tăng lên 578,0 triệu đồng trong năm 2005. tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ hoạt động tài chính và lợi nhuận khác lại tăng đột biến. Năm 2004-2005 lợi nhuận thu được từ hoạt động tài chính đều tăng mạnh 79% và 155%. Và thu từ các hoạt động khác tăng 285% và 18,5%. Tổng doanh thu tăng nhưng tổng lợi nhuận giảm và kết dư âm là hiện tượng không bình thường. Cần phân tích tiếp kết quả sản xuất có liên hệ với chi phí và các yếu tố cấu thành khác mới có thể tìm ra nguyên nhân của thực trạng này. 5.2. Phân tích kết quả kinh doanh có quan hệ với chi phí: Việc đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh theo phương pháp so sánh nêu trên chưa cho phép đánh giá chính xác kết quả sản xuất kinh doanh. Do vậy, khi so sánh cần liên hệ với chi phí sản xuất mà doanh nghiệp chi ra trong kỳ ( hoặc chi phí đầu tư sản xuất ). Khi phân tích so sánh với kỳ gốc, với kỳ thực hiện sẽ thấy được sự biến động giữa các kỳ phân tích, cho phép đánh giá chính xác hơn quy mô sản xuất đạt được. Muốn vậy, cần làm rõ tổng chi phí sản xuất mà doanh nghiệp đầu tư trong quá trình sản xuất ra sản phẩm. Chi phí là một phạm trù kinh tế quan trọng gắn liền với sản xuất và lưu thông hàng hóa. Đó là những hao phí lao động xã hội được biểu hiện bằng tiền trong quá trình hoạt động kinh doanh. Chi phí của doanh nghiệp là tất cả những chi phí phát sinh gắn liền với doanh nghiệp trong quá trình hình thành, tồn tại và hoạt động từ khâu mua nguyên vật liệu, tạo ra sản phẩm đến khi tiêu thụ nó. Tổng chi phí sản xuất phân theo tính chất hoạt động kinh doanh, theo quyết định 167/2000/QĐ-BTC ngày 25/10/2000 và thông tư 89/2002/TT-BTC ngày 9/12/2002 của bộ tài chính gồm có: Chi phí hoạt động kinh doanh gồm tất cả các chi phí có liên quan đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp như: Chi phí giá vốn hàng bán, chi phí hoạt động tài chính, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Chi phí khác là những khoản chi phí xảy ra không thường xuyên như: Chi phí nhượng bán thanh lý tài sản cố định, chi phí tổn thất thực tế, chi phí thu hồi các khoản nợ đã xóa, chi phí bất thường khác. Để thuận tiện cho việc tính toán và phù hợp với công tác hạch toán hiện nay và cách tính toán tại doanh nghiệp. Đề tài tiếp cận phân tích chi phí phân theo các khoản mục gồm: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng và chi phí hoạt động tài chính ( khoản này chưa có số liệu làm rõ, đang chờ giải trình ). Chi tiết các khoản mục này được thể hiện qua việc phân tích thực trạng dưới đây. II. Thực Trạng về quản lý chi phí kinh doanh tại Công ty: 1. Thực tế về tình hình quản lý chi phí kinh doanh tại Công ty trong những năm qua: Công tác quản lý chi phí không chỉ đơn thuần là công việc hạch toán, tính toán chi phí cho chặt chẽ, hợp lý. Nó còn mang tính quản trị doanh nghiệp, quản trị các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất và phát sinh các khoản chi phí. Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều loại chi phí, gọi chung là chi phí kinh doanh. Chi phí kinh doanh của một doanh nghiệp là biểu hiện bằng tiền của các hao phí về lao động sống và lao động vật hóa trong một kỳ kinh doanh nhất định. Thuộc chi phí kinh doanh bao gồm nhiều loại, có vị trí, công dụng khác nhau: 1.1 Chi phí kinh doanh: Ta có thể xem xét thực tế về tình hình quản lý chi kinh doanh của Công ty qua bảng số liệu sau: Bảng số 2: Chi phí kinh doanh tại Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thủy lợi Hà Nội Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 2004/2003 So sánh 2005/2004 Số tiền % Số tiền % 1.Tổng doanh thu 134.374,0 143.506,0 159.321,0 9.132,0 6,7 15.815,0 11 2. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 60.740,0 72.321,0 73.418,0 11.581,0 19 1.097,0 1,5 3. Chi phí nhân công trực tiếp 9.817,0 8.344,0 9.122,0 -1.473,0 -15 788,0 9,3 4. Chi phí sản xuất chung 11.672,0 9.281,0 10.212,0 -2.391,0 -20,5 931,0 10 5. Chi phí bán hàng 9.712,0 7.428,0 8.756,0 -2.284,0 -23,5 1.328,0 17,8 6. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8.396,0 6.854,0 7.432,0 -1.542,0 -18,4 578,0 8,4 7. Tổng chi phí sản xuất kinh doanh 100.337,0 104.228,0 108.940,0 3.891,0 3,9 4.712,0 4,5 Qua bảng trên ta thấy chi phí mà Công ty phải bỏ ra so với doanh thu về ngày một tăng thêm. Năm 2004 tổng doanh thu tăng 9.132,0 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng với 6,7%. Giá trị tổng doanh thu của năm 2005 là 15.815,0 tỷ đồng so với năm 2004 tương ứng tăng 11%. Để hiểu rõ hơn ta có thể phân tích từng khoản mục chi phí sau: Đối với khoản mục chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Khoản chi phí này chiếm lớn nhất trong tổng chi phí của Công ty, năm 2004 tăng 11.581,0 tỷ, tương ứng tỷ lệ 19% so với năm 2003, năm 2005 đã tăng 1.097,0 tỷ đồng tương ứng 1,5% so với năm 2004. Nó tăng chủ yếu là do mức tiêu hao nguyên vật liệu và giá cả nguyên vật liệu xuất dùng. Mức tiêu hao này phản ảnh tình hình sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm hay lãng phí còn giá cả nguyên vật liệu xuất dùng phụ thuộc vào giá cả thị trường, vào việc dự trữ nguyên vật liệu. Vì việc quản lý giá nguyên vật liệu hầu như không kiểm soát được bởi mỗi khi ký kết hợp đồng mới sau khi giao cho từng xí nghiệp riêng biệt, tại xí nghiệp mới tiến hành mua sắm nguyên vật liệu để phục vụ cho nhu cầu, giá nguyên vật liệu phụ thuộc vào tình hình thị trường lúc bấy giờ và khả năng lựa chọn của người mua vật liệu. Vì vậy, về giá Công ty không hề kiểm soát được vì chỉ định mức thông qua dự toán mà thôi. Thêm vào đó, quyền đựơc giao cho người mua vật liệu trong xí nghiệp nên dễ dàng xảy ra việc độn giá nguyên vật liệu kể cả khi có hóa đơn đỏ, nguyên vật liệu được mua trôi nổi trên thị trường nên việc kiểm soát giá càng trở nên khó khăn. Xét trên phương diện quản lý về mặt hiện vật: Hầu hết mức tiêu hao nguyên vật liệu thực tế cho các sản phẩm, dự án đều cao hơn định mức. Từ những sản phẩm quen thuộc, phổ biến, việc quản lý mức tiêu hao nguyên vật liệu diễn ra tương đối tốt thì ngược lại, đối với các công trình dự án ở nông thôn, vùng sâu, vùng xa, việc quản lý nguyên vật liệu hết sức lỏng lẻo gây ra thất thoát cao, mức độ hao hụt cao, tỷ lệ hư hỏng, phế phẩm cao mà không có biện pháp thu hồi. Thực tế, việc quản lý về hiện vật còn yếu kém khi thuê kho chỉ có chức năng kiểm tra khối lượng nhập xuất theo yêu cầu chứ không quan tâm đến chất lượng nguyên vật liệu. Chính vì điều đó làm cho chi phí nguyên vật liệu của Công ty nói chung tăng. Đối với khoản mục chi phí nhân công trực tiếp: ở công ty, khoản chi phí này chiếm tỷ trọng nhỏ và có xu hướng giảm ở năm 2004 nhưng lại tăng ở năm 2005. Năm 2004, giảm 15% so với năm 2003 nhưng sang đến năm 2005 lại tăng 9,3% so với năm 2004. Điều đó cho thấy trong năm 2004 Công ty đã có chú trọng trong công tác đổi mới máy móc, thiết bị; phân công lao động hợp lý; có chế độ khuyến khích đối với người lao động nên góp phần tăng năng suất lao động làm giảm được tiền lương công nhân trực tiếp. Nhưng do việc quản lý vẫn chưa chặt chẽ nên năm 2005 chi phí có tăng, đó là do công ty thay đổi cơ chế cần tuyển dụng thêm nhiều nhân viên vào công ty cũng như các công trình. Công ty huy động lực lượng lao động bên ngoài cho các dự án và các hợp đồng lớn, nhất là các dự án ở nông thôn. Với những dự án này, Công ty chỉ đáp ứng chủ yếu là lao động kỹ thuật mà thôi, hầu hết huy động thêm lao động nhàn rỗi ở nông thôn nên chi phí rất thấp. Nhưng đây cũng là vấn đề khó khăn đối với Công ty bởi chất lượng lao động và chất lượng sản phẩm hoàn thành kém lên có nhiều lúc phá đi làm lại còn gây ra thiệt hại lớn hơn. Tuy nhiên, việc giảm chi phí nhân công chưa phải là thành tích của Công ty trong việc quản lý lao động, bởi trong năm các xí nghiệp 1, 2 và 3 vẫn phải huy động công nhân làm thêm giờ thêm ca để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Trong khi đó, có lúc công nhân nhàn rỗi, không có việc để làm, chính vì vậy thực tế năng suất lao động của xí nghiệp năm 2005 giảm so với 2004. 1.2 Chi phí sản xuất chung: Đối với khoản chi phí sản xuất chung: Chi phí này sử dụng cho hoạt động sản xuất ở Công ty và nó được phân bổ riêng cho từng phân xưởng sản xuất nên ta có thể xem xét qua bảng sau: Bảng số 3: Bảng phân tích chi phí sản xuất chung ở Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 So sánh Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Vật liệu, công cụ, dụng cụ 2.324,0 2.704,0 380,0 16,1 2. Chi phí nhân viên 1.602,0 1.071,0 -531,0 -33,1 3. KH TSCĐ 3.552,0 4.079,0 527,0 14,9 4. Chi phí dịch vụ mua ngoài 1.146,0 1.583,0 437,0 38,1 5. Chi phí khác bằng tiền 657,0 775,0 118,0 17,9 Tổng chi phí sản xuất chung 9.281,0 10.212,0 931,0 10% Từ kết quả bảng trên ta thấy chi phí sản xuất chung năm 2005 tăng so với năm 2004 là 931,0 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 10%. Vì thế, Công ty đã quản lý các khoản chi phí sử dụng ở các phân xưởng, phòng ban chưa được quản lý tốt. Chi phí vật liệu trong các công trình tăng 380,0 triệu đồng tỷ lệ 16,1 % do vật liệu cấp cho các công trường chưa kiểm tra được trực tiếp mà chỉ trên cơ sở cán bộ giám sát sau khi có giấy xuất kho vật liệu, xuống kho nhận vật liệu và đưa về công trình đang thi công. Mặt khác, chi phí này tăng cũng do tác động về giá cả thị trường vừa qua có biến động làm cho giá cả vật liệu tăng lên đó là nhân tố khách quan nên không thể thể tránh khỏi. Nguyên nhân trước hết làm cho chí phí nguyên vật liệu tăng là do giá cả của một số vật tư tương ứng đầu vào tăng đáng kể. Như sắt, thép, xi măng, dầu, điện...Tuy nhiên, nếu gạt nhân tố khách quan kể trên thì việc tăng chi phí của khoản mục này phải kể đến tác động chủ quan của Công ty. Chi phí nhân viên giảm là 531 triệu đồng do phụ cấp lương của quản đốc, nhân viên phòng ban ở công ty năm vừa qua đã giảm xuống. Công ty đã bố trí lại cơ cấu tổ chức của phòng ban và giảm bớt một số nhân viên có công tác thường xuyên nhận vật liệu phục vụ sản xuất mà gộp việc đó lại cho thống kê phân xưởng đảm nhiệm. Công ty đã có chế độ cắt giảm một số chế độ về công tác phí, tiền cơm ca của nhân viên phân xưởng, phòng ban. Do đó trong năm 2005 chi phí đã giảm xuông còn 33,1%. Khấu hao tài sản cố định tăng lên 527 triệu đồng tỷ lệ 14,9% ở năm 2005 so với năm 2004, nguyên nhân là 1 số máy móc đã hoạt động liên tục 24/24h phục vụ cho sản xuất như 2 máy phát điện của Tiệp Khắc, máy hàn cắt hơi, máy cắt Liên Xô. Vì chi phí sử dụng máy trong năm được Công ty xác định là mức khấu hao của tài sản cố định trong năm nên khoản mục này hầu như không biến động gì hơn nữa lại chiếm tỷ trọng nhỏ trong kết cấu chi phí phát sinh trong năm. Như vậy, việc tăng chi phí sản xuất chung tăng một phần là do giá điện tăng, phần khác do việc quản lý chưa tốt chi phí nguyên vật liệu dùng trong quản lý nhỏ và những chi phí mua ngoài khác. Hơn nữa, trình độ tổ chức kỹ thuật trong sản xuất kém nên làm các khâu sản xuất không phối hợp đồng đều nhịp nhàng phát sinh thêm các khoản chi phí bao quanh, lưu kho...Thêm vào đó là khoản phải vay phải trả do vốn bị chiếm dụng bởi khách hàng, vốn bị ứ đọng các khoản chiếm dụng nội bộ, các dự án đầu tư khó thu hồi từ nhiều năm trước chưa được giải quyết dứt điểm. Chi phí dịch vụ mua ngoài năm 2005 so với năm 2004 tăng 437 triệu đồng tỷ lệ tăng 38,1% do máy tiện và máy lốc tôn bị hỏng do đó Công ty phải mua ngoài để tu sửa. Giá điện nước kinh doanh trong năm vừa qua của Nhà nước tăng lên cũng là nguyên nhân làm cho các khoản chi này cuả Công ty bị tăng lên là 1 tất yếu. Các khoản mục chi phí khác: Hầu hết chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp phát sinh trong năm dùng để trang trải cho những đợt công tác xa, chi phí bồi dưõng, chi phí tiếp khách, chi phí cán bộ quản lý. Vì vậy những khoản chi phí này đòi hỏi Công ty sử dụng có hiệu quả, có nghĩa là cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và khả năng ký kết hợp đồng hoặc doanh thu tăng thêm. Ngoài các khoản phải chi tiêu Công ty phải chi một khoản chi phí như xăng xe dầu máy ngày một tăng giá. Vì vậy, nguyên nhân làm cho công tác quản lý chi phí sản xuất chung của Công ty còn thấp chủ yếu là do chi phí sản xuất tăng, đây là hạn chế rất lớn trong khâu tổ chức sản xuất của Công ty nói chung và của các xí nghiệp nói riêng. Đặc biệt là khâu quản lý nguyên vật liệu trong Công ty rất lỏng lẻo gây lên lãng phí nghiêm trọng. Như vậy, để phấn đấu tăng lợi nhuận trong những năm tiếp theo đòi hỏi Công ty có nhiều biện pháp quản lý chi phí trong quá trình sản xuất cũng như lưu thông. 1.3 Đối với khoản mục chi phí bán hàng: Khoản chi phí này phát sinh trong quá trình sản xuất và ngày một tăng mạnh ở năm 2005. Cụ thể qua bảng sau: Bảng số 4: Bảng phân tích chi phí bán hàng Đơn vị tính: Triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 So sánh Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1. Vật liệu, công cụ, dụng cụ 2.719,0 3.248,0 529,0 19,4 2. Chi phí nhân viên 1.089,0 1.234,0 145,0 13,3 3. KHTSCĐ 102,0 155,0 53,0 51,9 4. Chi phí vận chuyển, bốc xếp, bảo quản, hàng tồn kho 1.234,0 1.442,0 208,0 16,8 5. Chi phí quảng cáo, tiếp thị 1.708,0 2.023,0 315,0 18,4 6. Chi phí khác bằng tiền khác 576,0 654,0 78,0 13,5 Tổng chi phí bán hàng 7.428,0 8.756,0 1.328,0 17,8% Qua bảng phân tích trên ta thấy, với mức Doanh thu Công ty thu được, ở năm 2005 thì phải chi ra cho khoản chi phí bán hàng là 8.756,0 tỷ đồng và năm 2004 là 7.428,0 tỷ đồng Như vậy là năm 2005 đã tăng lên 1.328,0 tỷ đồng với tỷ lệ tăng cao là 17,8%. Nhìn vào bảng trên thì tất cả các tiểu mục đều tăng. Vật liệu, công cụ, dụng cụ tăng 529,0 triệu đồng tương ứng tỷ lệ 19,4%. Việc kiểm soát giá cả trong điều kiện biến động bất thường như hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. Có những hợp đồng sản xuất máy dồn dập, chi phí NVL tăng lên gần 30% bởi sự biến động trên thị trường về giá cả sắt, thép, nhựa, que hàn, đồng thời việc này cũng làm tăng chi phí đi lại, vận chuyển trong quá trình mua hàng. NVL đầu vào không quản lý được nên trong khi đem vào sử dụng thường bị hư hỏng và mức tiêu hao nhiều hơn dự kiến. Chi phí nhân viên trong công ty đã tăng lên 145,0 triệu đồng ở năm 2005, với tỷ lệ tăng 13,3% là do năm vừa qua Công ty đã ký kết thêm nhiều hợp đồng xây dựng và lắp đặt ở các tỉnh Quảng Ninh, Thanh Hóa và Ninh Bình. Phải tuyển thêm công nhân và Công ty có thêm chính sách thưởng cho những công nhân làm tăng ca và chăm chỉ Khấu hao tài sản cố định tăng 53,0 triệu đồng tỷ lệ 51,9% vì Công ty nhận được thêm nhiều hợp đồng nên các phương tiện vận tải chuyên chở phục vụ cho quá trình xây dựng và lắp đặt phải hoạt động nhiều hơn như xe Mark, xe tải, xe cẩu, chuyên chở vật liệu đến công trường 30 ngày/tháng. Vì thế năm vừa qua Công ty phải chi ra 30,0 triệu đ cho việc đại tu, sửa chữa lại mấy chiếc xe này, ngoài ra Công ty đã phải chi cho việc sửa chữa thêm một số máy cẩu, máy xúc để phục vụ cho công trình lắp đặt khác. Chi phí mua ngoài tăng: Chi phí vận chuyển, bốc xếp, bảo quản tăng 208,0 triệu tỷ lệ 16,8%. Việc chi cho công tác vận chuyển vật dụng cho xây dựng, xăng xe tiêu thụ tăng lên. Điều này chính tỏ khả năng vận chuyển và bốc xếp hàng hóa, công cụ chuyên dụng cho các công trình còn gặp nhiều khó khăn, do phải xây dựng và lắp đặt ở những nơi có địa hình xấu hay vùng xâu, vùng xa, phương tiện đi lại khó khăn, nên vật liệu của Công ty tiêu thụ nhiều hơn. Việc chi cho công tác quản lý hàng tồn kho cũng chưa chặt chẽ do không có người thống kê được số lượng hàng nhập kho, xuất kho, lưu kho và tình trạng tráo đổi vật tư, thiết bị còn diễn ra ở nhiều phân xưởng nên việc làm thất thoát nguyên vật liệu là điều không thể tránh khỏi trong Công ty. Chi phí bằng tiền khác: Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt, để đứng vững được trên thương trường như hiện nay. công ty đã tăng cường công tác quản lý khảo sát hiện trường thi công, cử giám sát công trình, cạnh tranh và quảng cáo thương hiệu làm ăn có uy tín của mình Vì thế các khoản chi phí này rất tốn kém nhưng công ty vẫn phải chấp nhận. 1.4. Chi phí quản lý doanh nghiệp: Nó là các khoản chi phí cho bộ máy quản lý doanh nghiệp, các chi phí liên quan đến hoạt động chung của doanh nghiệp như khấu hao tài sản cố định phục vụ cho bộ máy quản lý, chi phí CCDC, các chi phí khác phát sinh ở phạm vi toàn doanh nghiệp như: tiền lương và phụ cấp lương trả cho Hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên các phòng ban quản lý, chi phí nguyên vật liệu, đồ dùng văn phòng, các khoản thuế, lệ phí, bảo hiểm, chi phí dịch vụ mua ngoài thuộc văn phòng và các khoản chi phí dự phòng giảm giá, hàng tồn kho, dự phòng nợ khó đòi, công tác phí, chi phí giao dịch, đối ngoạiở công ty hiện nay các khoản chi phí quản lý doanh nghiệp được tóm tắt như bảng sau: Bảng số 5 : Bảng phân tích chi phí quản lý doanh nghiệp Đơn vị tính: Triệu đồng Nội dung Năm 2004 Năm 2005 So sánh Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1. Chi phí vật liệu, công cụ, dụng cụ 523,0 295,0 -228,0 -43,6 2. Chi phí nhân viên 2.513,0 2.342,0 -171,0 -6,9 3. Chi phí KHTSCĐ 1.073,0 1.258,0 185,0 17,3 4. Chi phí về thuế, lệ phí, lãi vay 750,0 860,0 110,0 14,6 5. Chi phí cho hội nghị, tiếp khách, công tác giao dịch 510,0 790,0 280,0 54,9 6. Chi phí bằng tiền khác (Chi phí điện, nước, điện thoại) 1.485,0 1.887,0 02,0 27,1 Tổng chi phí QLDN 6.854,0 7.432,0 578,0 8,4 Số liệu ở bảng trên cho thấy chi phí quản lý doanh nghiệp ở Công ty năm 2005 tăng so với năm 2004 là 578,0 triệu đồng tương ứng tăng 8,4% với mức doanh thu đạt được. Khoản này tăng là do các khoản chi phí bằng tiền khác tăng, chi phí về thuế, lệ phí, lãi vay, chi phí cho hội nghị, tiếp khách, công tác giao dịch cũng tăng. Nhưng bên cạnh đó chi phí về vật liệu, công cụ, dụng cụ, chi phí nhân viên quản lý, khấu hao tài sản cố định lại giảm. Chi phí vật liệu, công cụ, dụng cụ ở năm 2005 giảm 228,0 triệu đồng tỷ lệ 43,6% so với năm 2004 là do Công ty trong năm đã giảm được khoản vật liệu, văn phòng phẩm, dụng cụ chuyên dụng trong xây dựng và lắp đặt, giảm được chi phí hội nghị, tiếp khách, công tác giao dịch. Chi phí nhân viên quản lý giảm 6,9% do Công ty đã bố trí chặt chẽ lại công tác tổ chức ở các phòng ban, thực hiện chế độ làm việc 40h/1 tuần, theo ca kíp. Bộ máy của công ty đã 1 mặt được điều chỉnh và có phần tinh giảm, linh hoạt hơn trước. Chi phí khấu hao tài sản cố định giảm bỏi các phòng ban không được trang bị mới hệ thống máy vi tính như những năm trước nên khấu hao không đáng kể. Mặt khác các đồ dùng cố định như bàn, ghế, tủ tài liệu cũng không đổi mới, vì thế chi phí này đã giảm ở năm 2005 là 185,0 triệu đồng, tỷ lệ giảm 17,3%. Chi phí dịch vụ mua ngoài: : Các chi phí về thuế, lệ phí, lãi vay tăng 110,0 tiệu đồng. Chi phí cho hội nghị, tiếp khách, công tác giao dịch tăng 280,0 triệu đồng. Bên cạnh đó khoản chi phí mua ngoài ở Công ty bao gồm nhiều khoản, trong đó chủ yếu là chi phí tiền điện, nước, điện thoại dùng phục vụ sản xuất và bộ phận quản lý ở Công ty tăng 402 triệu đồng, các khoản chi phí này đang còn lãng phí và bị sử dụng thiếu ý thức tiết kiệm. Chương ii: Một số giảI pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chí phí kinh doanh tại công ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi Hà Nội 1. Đánh giá về ưu nhược điểm và những nguyên nhân tồn tại ở Công ty: * ưu điểm: - Thứ nhất trước hết phải nói đến nỗ lực phấn đấu trong việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trong doanh thu. Đặc biệt đã tạo niềm tin cho Tổng công ty và khách hàng, điều đó sẽ giúp cho Công ty thời gian tới thuận lợi hơn trong việc huy động vốn về ký kết hợp đồng. Đồng thời cũng chứng tỏ Công ty đã tự chủ trong việc tìm kiếm khách hàng đặc biệt là hướng đầu tư cho sản phẩm cơ khí nông nghiệp tỏ ra có hiệu quả. - Thứ hai với định hướng đầu tư theo chiều sâu, cải thiện dần năng lực sản xuất cũng là hướng đi đúng đắn, tuy chưa phát huy hiệu quả trong năm vừa qua nhưng là điểm tựa để nâng cao lợi nhuận những năm tới. Đồng thời với tình hình quản lý vốn như trên chứng tỏ Công ty đã có nhiều đổi mới tích cực trong quản lý và sử dụng vốn. Bên cạnh những ưu điểm trong năm 2005 Công ty cũng còn một số nhược điểm cần khắc phục. * nhược điểm: những bất cập trong quá trình sản xuất bấy lâu nay vẫn chưa giải quyết được làm chi phí sản xuất của Công ty tăng cao, và lãng phí lớn làm cho giá thành sản phẩm lớn. Đặc biệt trong quản lý chi phí nguyên vật liệu là nguyên nhân chính làm lợi nhuận của Công ty chưa tương xứng với tiềm lực của mình. 2. Phướng hướng phát triển của công ty trong năm 2006 Với đà thắng lợi mà công ty đã đạt được năm qua, để ngày càng củng cố chỗ đứng trên thị trường và cải tổ tình hình sản xuất của Công ty và nâng cao giá trị nhằm chuẩn bị cho công tác cổ phần hoá. Căn cứ nghị quyết đảng uỷ Công ty họp lần thứ 3 tháng 12 năm 2005, căn cứ vào định hướng của Tổng Công Ty Cơ Điện Xây Dựng Nông Nghiệp và Thuỷ Lợi đến 2010, căn cứ nhu cầu thị trường, công ty dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh 2006 Năm 2006, sản xuất, kinh doanh của công ty có những khó khăn, thuận lợi chính như sau: Khó khăn: - Giá vật tư các loại tăng đột biến như: sắt, thép, nhựa.. ảnh hưởng đến việc thực hiện các hoạt động kinh tế và triển khai công tác sản xuất kinh doanh - Các xí nghiệp mới sáp nhập về công ty còn khó khăn về công ăn, việc làm, số lao động dôi dư nhiều, máy móc thiết bị cũ kỹ, lạc hậu, không đồng bộ. - Dịch cúm gia cầm cũng có ảnh hưởng đến doanh thu của một số xí nghiệp. Thuận lợi: - Có sự giúp đỡ to lớn kịp thời của Tổng Công ty trong thi công các công trình trọng điểm về thuỷ lợi, thuỷ điện trong cả nước. - Đội ngũ cán bộ công ty đoàn kết nhất trí có kinh ngiệm trong sản xuất. Công ty đặt mục tiêu sản xuất, kinh doanh năm 2006 như sau: Doanh thu: 130tỷ đ trong đó: Sản xuất công nghiệp : 45 tỷ Thương mại- dịch vụ : 30 tỷ Xây lắp : 55tỷ Lương bình quân: Khu vực Hà Nội đạt 1.600.000đ/người, trong đó các xí nghiệp là: 1.200.000đ/ người. Lợi nhuận: 2% doanh thu; thương mại- dịch vụ 0.5 %; xây lắp 1% doanh thu. Với những phấn đấu cao như vậy, đòi hỏi công ty phải có những biện pháp thiết thực để đạt kết quả tốt nhất. * Phương hướng kinh doanh trong năm tới: - Bất kỳ một doanh nghiệp nào, để tồn tại và tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì phải bỏ ra các khoản chi phí. Là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nên cơ cấu chi phí thường không ổn định giữa các kỳ. Ngoài ra, Công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty và chịu sự chỉ đạo xát sao, chặt chẽ của Tổng công ty nên trong cơ cấu chi phí để tình chi phí tại Công ty cũng có một vài điểm riêng và cần phấn đấu trong năm tới: - Duy trì và phát triển các hàng cơ khí phù hợp với năng lực máy móc thiết bị, công nhân và thị trường hiện có. + Dịch vụ gia công, sửa chữa phụ tùng máy móc thiết bị + Sản xuất sản phẩm truyền thống : Bình bơm trừ sâu, phụ tùng máy nông nghiệp, sản phẩm nhựa, + Sản xuất máy tẽ ngô, dây truyền chế biến cà phê, - Tham gia đấu thầu thi công công trình thuỷ lợi: thi công công trình thuỷ điện PLEIKRONG và Cửa Đạt. - Tiếp tục triển khai nghiên cứu và chế tạo đầu phá thuỷ lực, sản xuất đầu phá thuỷ lực cung cấp cho thị trường. - Phát triển thị trường để chế tạo các sản phẩm cơ khí theo yêu cầu của khách hàng : Băng tải nghành hàng không, nhà xưởng kết cấu thép,... - Phát triển kinh doanh thương mại và các hoạt động kinh doanh khác. - Pháp huy cao độ tính năng động, sáng tạo của nhiều cá nhân và đơn vị trong hoạt động kinh doanh. - Tích cực giải quyết tồn tại trong thanh toán công nợ, tạm ứng, - Thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí để hạ giá thánh sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường và đảm bảo hiệu quả kinh doanh 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chí phí sản xuất kinh doanh đối với Công ty : Thứ nhất : Quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất Do đơn giá nguyên vật liệu thay đổi nên chi phí bảo quản, bốc dỡ, vận chuyển cũng tăng ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm, Công ty cần có những biện pháp cụ thể như: tìm thị trường mà ở đó nguyên vật liệu có quan hệ cung lớn hơn cầu thì giá cả sẽ hợp lý hơn. Mặt khác, công ty cũng cần nghiên cứu phương pháp thu mua, phương thức thanh toán, vận chuyển, bốc xếp...phù hợp với chi phí thấp nhất có thể. Công ty có thể áp dụng phương thức nên mua khi tỷ giá ngoại tệ thấp và thanh toán khi tỷ giá ngoại tệ cao để tránh việc sự giao động của tỷ giá là ảnh hưởng đến giá cả nguyên vật liệu. Tuy nhiên, giá cả phù hợp phải đi đôi với chất lượng cao. Có như vậy mới đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra có tiêu chuẩn chất lượng cao với giá thành thấp. Vì khoản mục chi phí NVL trực tiếp chiếm tỉ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất của công ty, nhưng đã nhiều năm qua công ty vẫn sử dụng lãng phí, không những làm giảm lợi nhuận của công ty mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Nếu quản lý tốt khoản mục này sẽ làm cho nguồn lực của công ty phát triển mạnh mẽ hơn. Do đó, yêu cầu quản lý chặt chẽ khoản mục này, điều quan trọng nhất và thiết thực nhất để công ty giảm chi phí trong những năm tới. Nhất là trong năm 2005, tỉ trọng các dự án xây lắp tăng thêm do đó chi phí NVL sử dụng sẽ tăng thêm nên yêu cầu này trở nên cấp thiết hơn : -Trong khi giao các hợp đồng cho từng đợn vị thực hiện, thay vì giao khoán giá thành của toàn bộ hợp đồng cho các đơn vị thực hiện thì chi tiết ra từng khoản mục chi phí cụ thể về cả giá trị lẫn số lượng của từng khoản mục chi phí như trong dự toán chi phí của hợp đồng. Sau khi quyết toán, mỗi hợp đồng công ty đối chiếu cụ thể từng khoản mục chi phí thực tế so với kế hoạch của từng hợp đồng, xác định nguyên nhân lãi lỗ, đồng thời đơn vị thực hiện phải giải trình được những chi phí đã phát sinh. - Thành lập bộ phận KCS trong đó một phần chuyên kiểm tra chất lượng đầu vào của NVL. Nhằm khắc phục việc quản lý NVL trong khi đem vào sử dụng thường bị hư hỏng và mức tiêu hao nhiều hơn dự kiến. Ví dụ như que hàn có chất lượng tốt, thời gian sử dụng lâu hơn que hàn có chất lượng kém. Điều này không những là cơ sở để tạo ra sản phẩm tốt mà còn giải quyết được những trường hợp không đảm bảo phải tháo ra làm lại. đồng thời việc này cũng làm giảm chi phí đi lại, vận chuyển trong quá trình mua hàng. - Quản lý hàng tồn kho NVL phải chặt chẽ từ khâu nhập kho, lưu kho, xuất kho, tránh tình trạng tráo đổi vật tư. Khi ra, vào kho cần phải xuất trình giấy tờ liên quan, khi mang vật tư ra khỏi kho hàng phải có phiếu xuất kho hoặc lệnh xuất của thủ trưởng. Để làm được điều này, công ty phải giao trách nhiệm cho từng đối tượng cụ thể trong việc bảo quản vật tư trong từng khâu cụ thể. Đặc biệt, khi xuất kho phải có giấy đề nghị xuất kho của người có thẩm quyền (thường là giám đốc xí nghiệp) trong đó chỉ rõ số lượng, chủng loại cụ thể để đảm bảo phù hợp với định mức kỹ thuật của từng hợp đồng. - Việc kiểm soát giá cả trong điều kiện biến động bất thường như hiện nay còn gặp nhiều khó khăn. Nên cần thành lập những đội thanh tra tuần tra thường xuyên trên thị trường. Xây dựng đội ngũ Maketing ngoài mục đích quảng cáo thương hiệu của công ty còn có nhiệm vụ thâm nhập vào thị trường phát hiện những biến động xảy ra và phải có bản báo cáo thường xuyên về cho công ty trong mỗi tuần, mỗi tháng... - Đối với các dự án xây lắp ở những vùng xa xôi, nông thôn, vì công ty vẫn chưa có biện pháp nào thích hợp để quản lý khoản mục chi phí này, thêm vào đó, đội ngũ công nhân thực hiện các dự án hầu như là thuê ngoài nên không có ý thức bảo vệ tài sản của công ty nên gây ra mất mát. Vì thế công ty phải tăng cường việc cử thêm những kỹ sư xuống tận công trình để giám sát, điều hành công việc. Bên cạnh đó cần cử những đội ngũ công nhân viên lành nghề thuộc tổng Công ty đến các công trình, bên cạnh việc điều hành công việc họ còn có thể giám sát trông coi và nhắc nhở 1 số công nhân thuê ngoài. Thành lập bộ phận bảo vệ công trình có nhiệm vụ bảo vệ các vật tư , thiết bị, máy móc và công cụ, dụng cụ thi công trên công trình. Đảm bảo thực hiện các quy định tại Công ty cũng như những quy định tại công trình. - Thêm vào đó, Công ty nên có những chính sách khuyến khích, phát huy các ý tưởng sáng tạo cho những hợp đồng thực hiện tốt những qui định về chi phí sản xuất theo tỉ lệ hoàn thành. Như thế sẽ khuyến khích công nhân có trách nhiệm hơn với công việc của mình. Thứ hai: Phải có kế hoạch đầu tư vốn để đổi mới máy móc thiết bị Việc mở rộng quy mô sản xuất, mua thêm máy móc thiết bị mới là tất yếu ở Công ty. Hiện nay, máy móc thiết bị ở Công ty đang trong thời gian sử dụng được. Nhưng do đặc điểm sản xuất, thi công các công trình lớn mà thời gian thi công lại liên tục và dài nên máy móc, các xe chuyên dụng phải hoạt động liên tục, nếu không có kế hoạch đổi mới thì một vài năm nữa nó cũng hao mòn hết. Vì vậy, việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, áp dụng công nghệ hiện đại thay thế máy móc, công nghệ cũ là một biện pháp mang tính tất yếu trong quản trị doanh nghiệp. Việc thay thế máy móc công nghệ hiện đại sẽ làm giảm bớt một cách đáng kể việc tiêu hao nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, làm giảm chi phí sản xuất. Thứ ba: Phát huy vai trò của tài chính trong kiểm tra, giám sát việc sử dụng chi phí. Đặc biệt là chi phí khấu hao và chi phí bằng tiền khác Để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tài sản cố định của Công ty cần được chú trọng đổi mới từ phân xưởng. Tuy chưa được xây dựng lại nhưng nên nâng cấp dần đảm bảo phục vụ sản xuất, hệ thống máy móc, xe vận chuyển, cần cẩu được đầu tư mới hơn. Đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty góp phần tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí điện năng, chi phí nhân công, tạo điều kiện giảm chi phí sản xuất nâng cao sức cạnh tranh với các công ty, nhà thầu các đơn vị cùng ngành. Bên cạnh đó khoản chi phí mua ngoài ở Công ty bao gồm nhiều khoản, trong đó chủ yếu là chi phí tiền điện, nước, điện thoại dùng phục vụ sản xuất và bộ phận quản lý ở Công ty. Các khoản chi phí này đang còn lãng phí và bị sử dụng thiếu ý thức tiết kiệm. Do đó, Công ty cần phải nâng cao ý thức hơn nữa đến từng công nhân để giảm bớt chi phí này. Mở lớp học phổ biến nội dung sử dụng có ý thức trách nhiệm với tài sản của công ty bằng cách sử dụng tiết kiệm nguồn điện, nước, có biện pháp xử lý với những trường hợp sử dụng điện thoại của công ty vào những việc cá nhân... Thứ tư: Tăng cường tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá Với kế hoạch tiêu thụ trong năm 2006 đặt ra với doanh thu là 130 tỷ (đ) thì hầu hết chính là sự gia tăng của các dự án xây lắp: 55 tỷ, thương mại- dịch vụ: 30 tỷ(đ), sản xuất công nghiệp là: 45 tỷ (đ). Do đó, công ty có thể nâng cao chỉ tiêu này lên nếu biết tận dụng được nguồn lực sản xuất của mình với các phương hướng thực hiện như sau: - Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, lắp đặt thiết bị cho các nhà máy thuỷ điện ở khu vực Tây Nguyên. Đây có thể xem là thị trường tiềm năng của công ty bởi nhu cầu về máy xay cà phê, thiết bị chế biến gỗ, nông lâm sản, bơm trừ sâu, máy sấy, bơm nước.. của các hộ kinh doanh ở đây rất lớn. Thay vì công ty chỉ cung cấp thiết bị hầu hết cho các công ty dựa trên sự quen biết thì công ty có thể mở một chi nhánh hay văn phòng đại diện ở khu vực này nhằm cung cấp sản phẩm cho từng đơn vị sản xuất nhỏ, hộ gia đình mà không tốn thời gian và chi phí ký kết hợp đồng. - Công ty nên thiết lập hệ thống bán hàng thông qua việc gửi bán ở các cửa hàng, đại lý ở khắp nơi trong cả nước thay vì việc đôn đáo đi tìm kiếm hợp đồng, thậm chí công ty cũng nên mở một phòng trưng bày, giới thiệu sản phẩm. Đồng thời tăng cường khâu Marketing, quảng bá sản phẩm trên những phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, tờ gấp. Đặc biệt nên mở trang Website riêng nhằm liên kết thị trường tiêu thụ ở khắp nơi. Hơn nữa, công ty còn có thể thuê môi giới để nâng cao khả năng ký kết hợp đồng. Có biện pháp khuyến khích các tổ chức cá nhân trong, ngoài công ty làm môi giới trong việc tiêu thụ sản phẩm bằng cách trích tỉ lệ hoa hồng theo từng giá trị hợp đồng cho người môi giới công ty. - Chủ động hơn trong chính sách giá, tuỳ vào năng lực sản xuất của mình mà có thể định giá thấp hơn kế hoạch nhưng phải đảm bảo có lãi. Nếu giá quá cao gây khó khăn trong tiêu thụ thì công ty nên sử dụng các dịch vụ sau bán hàng như: sửa chữa, bảo hành, cung cấp phụ tùng thay thế, cung cấp thông tin miễn phí về tính năng, biện pháp sử dụng và bảo quản sản phẩm để thu hút khách hàng. - Mở rộng thị trường tiêu thụ sang Campuchia và tăng cường ký kết những hợp đồng lớn với Lào. Để thực hiện được điều này đòi hỏi công ty phải có những biện pháp khảo sát nhu cầu thị trường, đặc trưng sản phẩm, giá cả ở những khu vực này bằng cán bộ của công ty hoặc thuê chuyên gia. Đặc biệt, nâng cao khả năng cũng như chức năng của phòng Marketing trong việc tìm hiểu và đánh giá thị trường. Thứ năm: Nâng cao chất lượng sản phẩm Tổ chức tốt công tác sản xuất ở các xí nghiệp, đây là điều kiện cần thiết để sản phẩm hoàn thịên hơn : - Mỗi xí nghiệp có một tổ trưởng tổ sản xuất quản lý ngày làm, giờ làm cũng như chất lượng công việc hoàn thành của công nhân trong các ca, kíp. Từ đó cuối tháng, quí có biện pháp khen thưởng cụ thể đến từng cá nhân. - Nâng cao tỉ trọng máy móc thay vì lao động trực tiếp để nâng cao độ chính xác, độ bền của sản phẩm cũng như nâng cao năng suất lao động. - Hầu như các xí nghiệp không quan tâm nhiều đến lợi nhuận vì quyền lợi hưởng qúa ít từ nguồn này, ngoài việc quan tâm đến thu nhập hợp lý, bất hợp lý và cơ hội thăng tiến thì chẳng có gì rõ ràng hơn cả. Nên việc hoàn thành sản phẩm cũng chỉ quan tâm về số lượng mà thôi. Vì vậy phải có biện pháp xử lý đến từng khâu sản xuất ngay trong xí nghiệp. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới, đưa hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000, áp dụng trong quản lý chất lượng sản phẩm. Do đó, đòi hỏi bộ phận KCS của công ty phải hoạt động tích cực hơn trong việc quản lý chất lượng đầu vào lẫn đầu ra của sản phẩm. Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân: - Thường xuyên đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân tại các trường dạy nghề - Tổ chức tham quan, học tập, tại các đơn vị cùng ngành. - Thuê chuyên gia tập huấn, giới thiệu và hướng dẫn sử dụng các kỹ thuật mới. - Tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi từ cấp tổ, đội, xí nghiệp, toàn công ty để phát hiện nhân tố điển hình gióp phần nâng cao tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm cho công nhân. - Tổ chức các cuộc thi giữ bậc trước khi nâng bậc. - Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, thường xuyên tạo điều kiện cho người công nhân phát huy sáng kiến và bên cạnh đó, nâng cao chất lượng sống cho CNV về cả sức khỏe lẫn đời sống tinh thần. Song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, thì công ty cũng tạo sự khác biệt của sản phẩm mình với các sản phẩm khác: mẫu mã, tốc độ cung cấp, độ tin cậy và hoàn hảo về thông tin sản phảm, tạo tâm lý yên tâm cho người sử dụng. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường với sự cạch tranh lành mạnh hiện nay, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và đứng vững khi biết sử dụng kết hợp đúng đắn các yếu tố đầu vào, đảm bảo chất lượng đầu ra và tự cân đối hạch toán kinh tế. Để đạt được điều này thông tin kinh tế đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc chi phối các quyết định quản trị. Nó gắn liền với công tác quản lý chi phí kinh doanh ở các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp xây lắp nói riêng. Quản lý chi phí kinh doanh một cách chính xác, và có những giải pháp cụ thể góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn, chính xác về giá bán, nhằm thu được lợi nhuận tối đa mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý tình hình cấp phát và sử dụng vốn, vấn đề có thể nói là rất nan giải đối với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước hiện nay. Trong thời gian thực tập tại Công ty Công ty Cơ Điện - Xây Dựng Nông Nghiệp và thuỷ lợi Hà Nội, em đã cố gắng tìm hiểu thực trạng công tác quản lý chi phí kinh doanh và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý chi phí tại công ty, kết hợp với những kiến thức đã tiếp thu ở trường, em đã trình bày một số giải pháp với nguyện vọng hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý chi phí kinh doanh ở công ty. Mặc dù có rất nhiều cố gắng, nhưng do trình độ có hạn, thời gian thực tập ngắn, bài viết của em mới chỉ đề cập đến những vấn đề có tính chất cơ bản và chỉ đưa ra những ý kiến bước đầu chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý và chỉ bảo của các thầy cô cùng các cán bộ công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Để hoàn thành được bài viết này, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, đặc biệt là ThS Nguyễn Thanh Hải. Cám ơn sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú trong Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thuỷ lợi Hà Nội đã chỉ bảo tận tình và giúp em trong thời gian qua. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà nội, tháng 8 năm 2006 Tài liệu tham khảo Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh (Trường Đại học KTQD Hà nội – Nhà Xuất bản Thống kê, 2001 ) Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh PGS.TS. Phạm Thị Gái – Nhà xuất bản giáo dục, 1997 Phân tích hoạt động kinh tế của doanh nghiệp TS. Nguyễn Thế Khải – Nhà Xuất bản Tài chính, 2000