Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý giá sản phẩm lưu trú ở Khách sạn Đại Hoàng Gia

Đại Hoàng Gia các dịch vụ bổ sung là dịch vụ giặt là , dịch vụ massage , tắm hơi 4. Thị trường của khách sạn Đại Hoàng Gia Hiện nay thị trường mục tiêu của khách sạn Đại Hoàng Gia là thị trường khách Trung quốc , khách Đài Loan . Ngoài ra lượng khách đáng kể thường là khách công vụ thương mại . Khách này chủ yếu là khách của 2 Khu Công Nghiệp lớn gần với khách sạn như khu Công Nghiệp Bắc Thăng Long , Khu Công nghiệp Quang Minh , đa số là các chuyên gia người nước ngoài như Nga, Philippin , Trung Quốc , Malaixia đã thu hút được một lượng khách không chỉ có nhu cầu về nghỉ ngơi mà còn có nhu cầu về ăn uống đã đem lại nguồn thu về dịch vụ ăn uống là rất lớn , đem lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn. Mặc dù mới đi vào hoạt động nhưng khách sạn đã thu hút được một nguồn thị trường khách tương đối ổn định . Từ đó có thể đánh giá khách sạn Đại Hoàng Gia đã thực hiện các chiến lược nhằm thu hút khách rất hiệu quả trong đó phải kể đến việc quản lý giá . Quản lý giá của khách sạn Đại Hoàng Gia rất linh hoạt và mền dẻo do đó cũng góp phần quan trọng trong việc thu hút khách đến khách sạn Đại Hoàng Gia . 5 - Sự cạnh tranh và thu hút khách của khách sạn Đại Hoàng Gia Trong chiến lược kinh doanh lâu dài , khách sạn Đại Hoàng Gia luôn đặt mục tiêu thu hút khách lên hàng đầu . Vì thế toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn luôn tận tâm , tận tụy với khách hàng , cố gắng làm tốt không xảy ra những sai sót trong quá trình phục vụ khách . Bên cạnh đó nhiều khách sạn mới xây đưa vào hoạt động ngày một nhiều, do đó khách sạn Hoàng Gia phải đối mặt với các đối thủ mới . Nên để hấp dẫn và thu hút được ngày càng nhiều khách . Một chính sách giá hợp lý sẽ đem lại một lượng khách lớn cho khách sạn . Việc quản lý giá là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả , đồng thời có vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của khách sạn . 2.1.5 – Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đại Hoàng Gia 9 tháng cuối năm 2003 Năm 2003 các khách sạn trên địa bàn Hà nội nói chung và Khách sạn Đại Hoàng Gia nói riêng đều gặp phải rất nhiều khó khăn , do vậy những kết quả kinh doanh đạt được qua 9 tháng cuối năm thực sự là những cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trong khách sạn . Công ty đã vượt khó khăn để đạt kết quả cao nhất . Theo số liệu biểu 5 tình hình kinh doanh của khách sạn trong 9 tháng năm 2003 là tương đối tốt . Tổng doanh thu 9 tháng cuối năm năm 2003 là 2 tỷ 660 triệu chiếm 92,3% so với kế hoạch . Các số liệu về lợi nhuận , nộp ngân sách , tiền lương người lao động đã thể hiện kết quả kinh doanh của khách sạn , đảm bảo đồng thời các lợi ích của Nhà nước, khách sạn và của người lao động . Biểu 5 : Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đại Hoàng Gia 9 tháng cuối năm 2003 . Các chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện So sánh KH với TH ( ± ) ( % ) 1 – Tổng doanh thu tr.đ 2.880.000 2.660.000 -220 92,3 - Phòng nghỉ tr.đ 630.000 630.000 0 100 - ăn uống tr.đ 1.530.000 1.440.000 -90 94,1 - Massage tr.đ 540.000 450.000 -90 83 - Du lịch tr.đ 180.000 140.000 -40 77 2 – Tổng chi phí tr.đ 2.473.000 2.323.100 -149,9 93,9 - Tổng tiền lương tr.đ 410.000 364.500 -45,50 88,9 Tiền lương bình quân Tháng 912.000đ/T 900.000đ/T -12 98,6 - Tổng số lao động Người 50 45 -5 9 - Chi phí kinh doanh tr.đ 2.063.000 1.958.600 -104,4 94,9 3 – Thuế các loại tr.đ 378.000 311.000 -67 82,2 4 – Lợi nhuận tr.đ 20.000 17.900 -2.100 89,5 Nộp thuế TNDN tr.đ 9.000 8.000 -1.000 88 Công suất phòng % 65 65 0 Doanh thu phòng nghỉ: Do công ty mới đi vào hoạt động , tình hình kinh doanh và thị trường còn gặp nhiều khó khăn nên chưa đạt được kế hoạch đề ra nhưng tổng doanh thu bước đầu đã đạt 92,3% so với kế hoạch . Đặc biệt là doanh số buồng nghỉ đạt 100% so với kế hoạch. Doanh thu buồng dự kiến 70 triệu/tháng thì đã đạt70 triệu/tháng. Trong 9 tháng tổng số là 630.000.000đ. Có tháng còn vượt chỉ tiêu do công suất phòng đạt 65 đến 70% . Doanh thu ăn uống : Theo kế hoạch dự kiến doanh thu ăn uống đạt 170 triệu / tháng . Qua 9 tháng đi vào hoạt động kinh doanh doanh số chỉ đạt được 160 triệu /tháng chiếm 94,1% so với kế hoạch đề ra , như vậy mỗi ngày doanh số hàng ăn phải đạt 5.300.000đ trở lên . Điều đó trên thực tế đã đạt được mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra . Doanh thu massage xông hơi : Theo kế hoạch doanh số massage phải đạt 60 triệu/ tháng thì doanh số thực hiện đã đạt 50 triệu / tháng , đạt 83% so với kế hoạch . Doanh thu về du lịch : Vì đây chỉ là ngành kinh doanh phụ trợ cho các hoạt động kinh doanh chính như buồng , bar , ăn uống massage nên doanh số về kinh doanh du lịch rất khiêm tốn , chỉ hoạt động trong lĩnh vực du lịch nội địa. Chính những yếu tố này đã hạn chế việc kinh doanh du lịch của công ty. Doanh số theo kế hoạch ước tính là 20 triệu /tháng nhưng qua hoạt động mới chỉ đạt 15,56 triệu /tháng chiếm 77%. Doanh thu này 100% thu từ khách nước ngoài đến cư trú tại khách sạn và có nhu cầu đi thăm quan ngắm cảnh du lịch , nhiều khi khách muốn đi theo tuor du lịch sang các nước thì chính công ty lại phải bán tuor cho những công ty cạnh tranh cùng mình vì đó là thị trường công ty không đăng ký đảm nhiệm, hoạt động du lịch nội địa còn mỏng , thị trường khách chưa nhiều chưa đi sâu khai thác được thị trường tiềm năng như tạo được sự thu hút của tuor để lấy khách đi nghỉ mát từ các ban ngành lân cận , lại gần cả những khu công nghiệp lớn là khu công nghiệp Bắc Thăng Long và khu công nghiệp Quang Minh , một thị trường tiềm năng rất lớn . Qua kết quả doanh thu ta thấy : Tổng số doanh thu của 9 tháng đạt 92,3% so với kế hoạch vì là đơn vị mới thành lập nên mức kế hoạch trên ban giám đốc cũng khẳng định đó chính là bước đầu thử thách cần phải phấn đấu trong năm tới. Còn với những năm tiếp theo sẽ là mức đột phá nhanh chóng chiếm lĩnh một lượng khách đáng kể. Tuy nhiên , đây là ngành dịch vụ nên chi phí sẽ là rất lớn cụ thể là : Doanh số 2.660.600.000đ thì chi phí chiếm 2.323.100.000đ . Trong đó mức lương của cán bộ nhân viên trong khách sạn được đảm bảo, bình quân đạt 900.000đ/ người / tháng . Tuy mới là bước khởi đầu còn không ít khó khăn nhưng công ty đã đóng góp và ngân sách nhà nước một lượng thuế đáng kể . Nộp đầy đủ theo nghĩa vụ . Hoạt động kinh doanh 9 tháng năm 2003 đã đóng góp cho ngân sách nhà nước 8.000.000 đồng thuế thu nhập doanh nghiệp và 311.000.000 đồng thuế các loại bao gồm thuế môn bài , thuế VAT , thuế tiêu thu đặc biệt . Lợi nhuận đạt được là 17.900.000 đồng thấp hơn so với kế hoạch đề ra là 20.000.000 đồng chiếm 89,5% . Ngay khi thành lập được hơn 2 tháng công ty đã gặp phải biến cố lớn như dịch Sart hoành hành ngay tại địa bàn Hà Nội , lượng khách giảm mạnh . ngay cả với du lịch Việt Nam còn tưỏng rằng khó vượt qua được . Dịch sart khiến khách du lịch quốc tế rất hạn chế , ngay cả khách Trung quốc một thị trường phần lớn của Công ty cũng vắng ngắt . Sự trở lại khi Sở y tế chính thức công bố đến thời điểm Việt Nam đã khống chế hoàn toàn dịch sart thì du lịch mới bắt đầu trở lại . Từ khi khống chế được dịch sart hoạt động của công ty đã dần trở lại . Tóm lại chúng ta thấy hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch chịu ảnh hưởng rất lớn của các sự kiện kinh tế chính trị trong năm . Từ nhận thức đó thì ngành kinh doanh khách sạn du lịch phải cố gắng đề ra các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng trên để không ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của ngành mình . 2.2 - Thực trạng quản lý giá tại khách sạn Đại Hoàng Gia Trong giai đoạn hiện nay , quản lý giá các sản phẩm dịch vụ lưu trú với mục đích ổn định và tăng uy tín của mình trên thị trường là công việc cấp thiết đối với khách sạn Đại Hoàng Gia . 2.2.1 – Mục tiêu quản lý giá của khách sạn Đại Hoàng Gia Quản lý giá là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp nên nó cũng nhằm mục tiêu phục vụ cho chiến lược kinh doanh của khách sạn . Khách sạn Đại Hoàng Gia là đơn vị hạch toán độc lập do đó mục tiêu đầu tiên của khách sạn là mục tiêu tồn tại . Mà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có khách hàng . Hay nói cách khác khách hàng là một trong các nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn . Do đó mục tiêu đặt ra với khách sạn là phải làm thế nào để thu hút hấp dẫn được khách hàng . Chính vì vậy mà trong quá trình xây dựng các chính sách chiến lược thì các khách sạn luôn phải chú trọng đến mục tiêu này . Do đó chính sách giá mà khách sạn xây dựng cũng phải đảm bảo vừa kích thích được nhu cầu , vừa tăng được doanh thu cho khách sạn . Hiện nay tại khách sạn Đại Hoàng Gia quản lý giá phòng là trách nhiệm của phòng kế toán, để định ra khung giá bán thực tế các loại phòng và phổ biến triệt để với mọi nhân viên trong bộ phận lễ tân . Định ra khung tỉ lệ cho các loại phòng và phổ biến cho nhân viên kế toán chịu trách nhiệm tính giá phòng, luôn theo dõi sát sao các nhân viên của mình từ khâu tính giá đến khâu bán. Trong tình hình cạnh tranh như hiện nay , quản lý giá còn thể hiện hiệu quả làm việc của phòng kế toán trong quá trình tính giá , khách sạn Đại Hoàng Gia luôn tạo điều kiện cho các nhân viên đi sâu và tìm hiểu thị trường từ đó định hướng đúng việc xác định giá phù hợp cho khách sạn . Cụ thể là tìm hiều giá phòng của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như khách sạn Như Nguyệt . Biểu 6 : Mức giá phòng của khách sạn Như Nguyệt cạnh tranh với khách sạn Đại Hoàng Gia Khách sạn Như Nguyệt Loại phòng Giá bán VNĐ( 1000đ) USD VIP 200 13 Đặc biệt 150 10 Standad 120 8 Theo số liệu biểu 6 giá phòng của khách sạn Đại Hoàng Gia cao hơn so với giá phòng của khách sạn Như Nguyệt . Điều này có thể giải thích mặc dù có cùng hạng sao nhưng khách sạn Đại Hoàng Gia lại hơn hẳn khách sạn Như Nguyệt về cơ sở vật chất , về vị trí và phong cảnh nên việc khách sạn Đại Hoàng Gia định giá cao hơn khách sạn Như Nguyệt là hoàn toàn có cơ sở . 2.2.2 – Cơ sở quản lý giá của khách sạn Đại Hoàng Gia Nguyên tắc chung của các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là giá bán của hàng hóa dịch vụ phải đảm bảo bù đắp được chi phí kinh doanh và tạo ra một khoản lợi nhuận cho doanh nghiệp . Các chi phí cho quá trình kinh doanh như tiền lương , chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí bằng tiền khác Khách sạn sẽ căn cứ vào các khoản chi phí này để làm cơ sở cho việc quản lý giá thành sản phẩm dịch vụ .Từ đó đưa ra mức giá bán sản phẩm dịch vụ hợp lý thì ngoài các căn cứ khác ra thì một căn cứ mà tất cả các khách sạn đều dựa vào khi quản lý giá cho sản phẩm dịch vụ của mình đó là chi phí. Ngày nay trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc quản lý giá cho sản phẩm dịch vụ ở mức nào để thu hút được tối đa lượng khách đi du lịch và tạo cho doanh nghiệp một mức lợi nhuận tối ưu là một việc làm vô cùng khó khăn đối với các nhà Maketing . Bởi vì nhu cầu du lịch rất đa dạng phong phú vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ thị trường , lựa chọn thị trường khách mục tiêu chính của doanh nghiệp , xác định được nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của mình để từ đó đưa ra một mức giá hợp lý nhằm thu hút khách du lịch có hiệu quả . Giá của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn . Trước khi định giá sản phẩm dịch vụ của mình thì khách sạn cần nghiên cứu kỹ giá cả của đối thủ cạnh tranh và lấy nó làm mức chuẩn để định giá sản phẩm của mình . Nếu khách sạn định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh sẽ làm cho một lượng khách lớn từ bỏ khách sạn mà chạy sang với đối thủ cạnh tranh . Bởi vậy khách sạn nên căn cứ vào mức định giá của đối thủ cạnh tranh để quản lý giá sản phẩm dịch vụ của mình . Để giành được ưu thế trong cạnh tranh thì xu hướng của các khách sạn là thường định giá các sản phẩm dịch vụ của mình thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh để tạo ra sự hấp dẫn hơn đối với khách hàng . Do đó có thể thu hút khách hàng đến với khách sạn của mình . Nhưng giá thấp không có nghĩa là chất lượng kém mà khách sạn phải luôn phấn đấu để chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình ngày càng cao hơn các đối thủ canh tranh . Tuy nhiên không phải lúc nào khách sạn cũng định giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh mà đôi lúc cũng phải định giá cao hơn hẳn giá của các đối thủ cạnh tranh . Đối với các sản phẩm dịch vụ đặc biệt , độc đáo có sức hấp dẫn du khách cao thì khách sạn nên đặt giá cao nhằm xác định vị thế sản phẩm dịch vụ của khách sạn mình . Ngoài ra để quản lý giá một cách hoàn thiện hơn thì khi tiến hành định giá cho sản phẩm dịch vụ của mình ngoài các cơ sở quản lý giá trên thì khách sạn còn nên căn cứ vào đặc trưng của sản phẩm dịch vụ Khách sạn luôn phải nghiên cứu thị hiếu , nhu cầu , sở thích của khách hàng và phân ra thành những nhóm nhu cầu thị hiếu khác nhau , từ đó thiếu kế ra các loại hình du lịch khác nhau phù hợp với các đối tượng khách . Khách sạn đặc biệt rất coi trọng việc tìm hiểu tâm lý khách hàng và lấy đó làm cơ sở để quản lý giá đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh khách sạn du lịch . 2.2.3 - Nội dung quản lý giá của khách sạn Đại Hoàng Gia - Quản lý khâu tính giá : Trong môi trường kinh doanh hiện nay thì các mục tiêu của khách sạn Đại Hoàng Gia là tối đa hóa thị phần . Để đạt được mục tiêu này thì khách sạn đã xây dựng một loạt các chính sách chiến lược nhằm thu hút khách . Trong đó một trong những chính sách không thể thiếu có vai trò quan trọng quyết định khả năng thu hút khách của khách sạn đó là quản lý khâu tính giá . Một chính sách mềm dẻo linh hoạt với nhiều mức giá khác nhau dành cho đối tượng khách có khả năng thanh toán khác nhau , sẽ đem lại hiệu quả cạnh tranh cao cho khách sạn . Nhận thức rõ tầm quan trọng của khâu tính giá đối với hoạt động kinh doanh của khách sạn nên khách sạn đã từng bước áp dụng chính sách giá vào hoạt động kinh doanh một cách khép léo và khoa học . Trong quá trình định giá thì việc định giá thành của sản phẩm dịch vụ là một khâu trong quá trình hạch toán , kế toán và là cơ sở chính để đi đến quyết định giá của khách sạn . Giá thành không phải yếu tố chung nhất quyết định giá cả nhưng nó là điều kiện đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải quan tâm . Giá thành sản phẩm dịch vụ giúp khách sạn thu hồi vốn trang trải chi phí trong quá trình hoạt động . Quản lý khâu tính giá gắn liền với dịch vụ và sản phẩm . Liên quan đến nguyên tắc về tính giá bởi vì ổn định được giá cả thu hút được khách hàng dẫn đến quan hệ cung cầu sẽ phù hợp, nếu không có nguyên tắc tính giá sẽ làm cho biến động về giá. Các biện pháp quản lý khâu tính giá hiện đang được áp dựng tại khách sạn Đại Hoàng Gia như sau : + Kế toán trưởng sẽ xét duyệt cẩn thận kiểm soát sát sao các hóa đơn chứng từ mua vào như hàng hóa , nguyên vật liệu để đảm bảo các khoản chi phí tính đúng vào giá thành sản phẩm . + Phòng kế toán ấn định khung giá để phổ biến chi tiết rõ ràng với nhân viên tính giá. Trên cơ sở đó nhân viên tính giá sẽ định ra mức giá chính xác cho các sản phẩm . + Phổ biến triệt để cho nhân viên kế toán về giá cụ thể các nhóm hàng , hệ thống tỉ lệ lãi của các nhóm hàng . - Quản lý mức giá bán : Biểu 7 : Bảng giá niêm yết Stt Hạng phòng Giá bán thực tế VNĐ ( 1000đ) USD 1 VIP 250 16 2 Đặc biệt 200 13 3 Standard 150 10 Mặc dù đã đưa ra mức giá bán thực tế cho các loại phòng nhưng do trong quá trình bán khách sạn áp dụng kèm theo với các chính sách : Giá phân biệt , giá chiết khấu, giá trọn gói Biểu 8 : Bảng giá bán theo các chính sách Stt Hạng phòng Chính sách giá Giá phân biệt Giảm 5% Giá chiết khấu Giảm 10% Giá trọn gói Giảm 15% 1 VIP 240 225 215 2 Đặc biệt 190 180 170 3 Standard 145 130 130 + Chính sách giá phân biệt : Khách sạn áp dụng mức giá riêng cho từng tập khách hàng . Khách đi lẻ, khách công vụ sẽ phải mua với giá thực tế , khách đi theo đoàn đông sẽ được giảm 5% giá , khách nội địa hưởng mức giá thấp hơn so với khách quốc tế , khách đối tác được giảm 15% giá phòng + Chính sách giá chiết khấu : Vào mùa cao điểm như các tháng đầu năm giá phòng sẽ cao hơn giá thực tế từ 2 – 5 % . Trong khi đó ngoài thời vụ cao điểm ( VD : các tháng hè ) Khách sạn thường giảm giá từ 5 – 10 % để thu hút khách hàng . + Chính sách giá trọn gói : Do liên kết với các công ty lữ hành , các đại lý du lịch để bán sản phẩm cho khách hàng nên trong thực tế khách sạn thường xuyên phải áp dụng mức giá trọn gói . Giá trọn gói thường thấp hơn từ 15 – 20 % so với giá thực tế . Nên khách sạn Đại Hoàng Gia hiện nay đang áp dụng một số biện pháp sau đây để đảm bảo các khoản giảm trừ nêu trên được giao cho mọi khách hàng . + Công khai mức giá chiết khấu , mức giá phân biệt và giá trọn gói . + Bán theo giá hợp đồng cho các bạn hàng quen biết và các Công ty đại lý du lịch trên cơ sở đảm bảo tỷ lệ hoa hồng cho phía bạn hàng một cách hợp lý . VD : Hiện nay nếu cơ sở nào dẫn khách đến khách sạn mua từ 10 phòng trở lên thì sẽ được hưởng thêm một phòng miễn phí cộng với từ 3 – 5 % tiền hoa hồng . - Quản lý nhân viên bán : Để đảm bảo mức giá bán thực tế và các tiêu chuẩn kèm theo giá phòng cũng như các khoản giảm trừ được áp dụng đúng cho mọi khách hàng , đòi hỏi phải có sự quản lý sát sao về trình độ , thái độ , phẩm chất đạo đức của nhân viên lễ tân từ phía các nhà quản lý . Các phương pháp cụ thể ở đây là : + Khách sạn phổ biến nguyên tắc kinh doanh cũng như những quy chế trong quá trình làm việc , phát sổ điều lệ cho mọi nhân viên trong đó quy định rõ các mức kỷ luật , khen thưởng cũng như triết lý văn hóa kinh doanh của khách sạn . + Trong quá trình tuyển trọn nhân viên khách sạn luôn đề cao tính chung thực, thái độ , phẩm chất đạo đức và trình độ của người tham gia tuyển chọn . 2.3 - Đánh giá việc quản lý giá tại khách sạn Đại Hoàng Gia . 2.3.1 - ưu điểm và nguyên nhân - Là đơn vị mới được thành lập nên mọi trang thiết bị đều mới và hiện đại nhất điều đó là một yếu tố thuận lợi đem lại cảm giác thích thú , thư giãn cho khách . - Vị trí xa trung tâm nên không bị ồn ào dễ thích nghi với khách , nhất là khách công vụ . - Về giao thông lại gần với điểm giao cắt tam giác đi về các tỉnh như Quảng ninh , Ninh bình , đường được nâng cấp , thuận lợi cho việc đi lại của du khách . Địa bàn gần với 2 khu công nghiệp lớn như Khu công nghiệp Bắc Thăng Long và Khu CN Quang Minh điều này đã thu hút được một lượng khách có nhu cầu về ăn uống , đa số là các chuyên gia người nước ngoài như Nga , Philippin , Trung Quốc, Malaixia - Hiện nay khách sạn có 2 phó giám đốc. Giám đốc có thể điều hành công việc thông qua các phó giám đốc này. Việc chia nhỏ công việc như vậy rất thuận tiện cho việc quản lý đội ngũ lao động. Kiểm tra, giám sát từng khâu của công việc dễ dàng hơn đồng thời có thể khắc phục kịp thời những sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ đem lại sự hài lòng tổng thể cho khách khi tiêu dùng dịch vụ của khách sạn, đạt được hiệu quả kinh tế cao. - Có đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ tương đối vững, có kinh nghiệm hoạt động trong nghiệp vụ khách sạn du lịch - Chất lượng phục vụ đã thu hút được toàn bộ các cơ quan ban ngành của huyện Đông Anh . Mới hoạt động chưa đầy 2 năm nhưng khách sạn đã thu hút được một số cơ quan ban ngành của Hà Nội và hầu như họ đã trở thành khách hàng ruột của khách sạn . - Đó là những điểm mạnh của khách sạn trong quá trình kinh doanh và hoàn thiện khách sạn sẽ dần đáp ứng những yêu cầu của thị trường và dần mở rộng hướng kinh doanh . Trong đó phải kể đến những cố gắng trong việc quản lý giá hiệu quả và khả thi nhất đối với khách sạn . 2.3.2 - Hạn chế và nguyên nhân - Do mới thành lập chưa được 2 năm nên cơ chế hoạt động của khách sạn chưa được chủ động hoàn toàn. - Cần tuyển chọn đội ngũ nhân viên có hình thức , có kiến thức nhất là trình độ ngoại ngữ cần phải chuyên sâu hơn nữa . - Về dịch vụ lưu trú mặc dù các phòng được trang bị tiện nghi hài hòa , hiện đại nhưng chưa đủ tiêu chuẩn để đón các khách cao cấp của nhà nước . Hơn nữa số lượng phòng của khách sạn còn hạn chế nên không thể đón các đoàn khách lớn hay số lượng khách trong một thời điểm đông vì khách sạn không có khả năng đáp ứng. - Khách sạn chưa có các dịch vụ về lĩnh vực thể dục thể thao như sân tennis , bể bơi , dịch vụ vui chơi giải trí do điều kiện mới đi vào hoạt động nên chưa hoàn thiện . - Về thị trường chưa phát huy được đông đảo lượng khách , chưa có bộ phận Maketing nên tìm kiếm thị trưòng còn trong phạm vi hẹp . Với việc quản lý giá như hiện nay , khách sạn đã từng bước vượt qua khó khăn. Tuy nhiên xét một cách tổng thể thì công tác quản lý giá hiện nay đã giúp khách sạn ổn định được cơ cấu doanh thu , bù đắp các khoản chi phí , tạo ra những khoản lợi nhuận cho khách sạn . Và quan trọng hơn là giúp khách sạn thu hút ngày càng nhiều khách hàng hơn . Tóm lại : Mặc dù còn tồn đọng nhiều nhược điểm trong việc quản lý giá nhưng cũng không thể phủ nhận những lợi ích mà quản lý giá hiện nay mang lại cho khách sạn . Chương 3: một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý giá sản phẩm dịch vụ lưu trú tại khách sạn Đại Hoàng Gia 3.1- Xu hướng giá cả sản phẩm khách sạn trong những năm tới Không như các quốc gia khác trên thế giới , do hoàn cảnh chiến tranh nên ngành kinh doanh du lịch ở Việt nam chỉ thực sự phát triển ở nửa cuối thập kỷ 70 với tốc độ chậm chạp. Tuy nhiên , vào thời điểm hiện nay kinh doanh khách sạn du lịch đã đang và sẽ trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước . Trước đây giai đoạn những năm 1995 – 1998 ngành khách sạn du lịch Việt nam đã lâm vào tình thế rất khó khăn, cung nhỏ hơn cầu , do các khách sạn tư nhân và liên doanh đua nhau mọc lên , các ban ngành liên quan lại không có sự chỉ đạo, hướng dẫn sát sao dẫn đến tình trạng các khách sạn này xây dựng không theo một quy hoạch tổng thể nào cả , hầu hết các khách sạn đều tập trung ở một số thành phố lớn như Hà nội , TP Hồ Chí Minh , và các khu nghỉ mát như Sầm Sơn , Hạ Long gây ra tình trạng nơi thừa , nơi thiếu . Không chỉ có vậy , kèm theo đó còn là một loạt các vấn đề về môi trường sinh thái , xã hội cũng nảy sinh . Trong khi đó lượng khách đến Việt nam lại có xu hướng giảm xuống do tình hình kinh tế chính trị không ổn định trong khu vực và sự xuống cấp của hệ thống các danh thắng cảnh , di tích , khu du lịch , nghỉ mát tại các địa phương trên cả nước . Do vậy đã nảy sinh tình trạng cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường khách sạn du lịch . Trong cuộc chiến đó , nhiều khách sạn đã nôn nóng đột ngột giảm giá các sản phẩm dịch vụ của mình nhằm thu hút khách với mong muốn lấy số lượng khách bù đắp cho những tổn thất về giá hạ . Do đó đã gây ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường ảnh hưởng lớn đến uy tín , sự phát triển của ngành và sự ổn định của nền kinh tế nói chung . Trước tình hình đó , Đảng và Nhà Nước đã phải đưa ra nhiều biện pháp can thiệp nhằm ổn định thị trường kinh doanh khách sạn du lịch , có thể kể đến như : - ổn định tình hình kinh tế chính trị , an ninh trong nước, tham gia và đào tạo điều kiện cho các tổ chức kinh doanh khách sạn du lịch trong nước tham gia vào các khối , tổ chức quốc tế về khách sạn du lịch như PATA, WTO Nhà nước cải tiến và đơn giản hóa các thủ tục xuất nhập cảnh, VISA cho khách du lịch quốc tế . Nhà nước xây dựng hệ thống văn bản pháp luật về hoạt động khách sạn du lịch như: Pháp lệnh du lịch , quy chế quản lý kinh doanh khach sạn - Kết hợp và chỉ đạo cho các ban ngành liên quan tiến hành nâng cấp , cải tạo các khu du lịch , danh lam thắng cảnhQuy hoạch sự phát triển du lịch theo từng vùng, từng địa phương . - Thông qua Tổng cục Du lịch xuất bản những cuốn sách , tờ rơi , tờ gấp quảng bá về Du lịch và hệ thống các khách sạn Việt nam . - Tổ chức các lễ hội văn hóa lớn trên khắp các tỉnh thành của cả nước , đề cao bản sắc văn hóa dân tộc trong các lễ hội . Bên cạnh đó Nhà nước cũng khuyến khích và tạo điều kiện cho các khách sạn cải tạo cơ sở vật chất nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình ( VD : Nhà nước giảm thuế cho các khách sạn từ 20% xuống còn 10% ). Thẳng tay với các khách sạn có sự cạnh tranh không lành mạnh . Dần dần định hướng chuyển đổi từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng và các điều kiện phục vụ , điều kiện thanh toán . Nhờ sự nỗ lực của Đảng , Nhà nước và sự hợp tác của các khách sạn , đến nay thị trường khách sạn du lịch Việt nam đang có xu hướng bình ổn trở lại , lượng khách quốc tế và nội địa trong vài năm trở lại đây đang tăng lên , các khách sạn cũng đang dần ổn định giá cả sản phẩm dịch vụ của mình phù hợp với giá cả chung trên thị trường phù hợp với nhu cầu của khách và chất lượng của bản thân sản phẩm dịch vụ . Tuy nhiên do đời sống nhân dân ta còn khó khăn , sản phẩm khách sạn chưa phải là sản phẩm thiết yếu nên đại bộ phận khách du lịch nội địa vẫn luôn quan tâm đến giá rẻ . Do vậy trong những năm tới cạnh tranh về giá vẫn là công cụ quan trọng , nhưng là cạnh tranh về giá trên cơ sở chất lượng , sự độc đáo tính khác biệt của sản phẩm dịch vụ . Giá cả sản phẩm dịch vụ khách sạn trong thời gian tới sẽ có xu hướng tăng lên để phù hợp với chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng được nâng cao . Bên cạnh đó giá cũng sẽ đa dạng và linh hoạt theo từng đối tượng khách , theo phương thức mua , phương thức thanh toán . Giá của các loại sản phẩm dịch vụ trong khách sạn sẽ có tác dụng hỗ trợ tiêu dùng lần nhau . 3.2- Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của khách sạn Đại Hoàng Gia 3.2.1 - Mục tiêu kinh doanh năm 2004 Để đạt được mục tiêu trên , ban lãnh đạo khách sạn Đại Hoàng Gia đã đề ra các phương hướng kinh doanh sau cho năm 2004 : a. Mục tiêu chung Khách sạn Đại Hoàng Gia là đơn vị hạch toán độc lập do đó mục tiêu đầu tiên của khách sạn là mục tiêu tồn tại . Mà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp phải có khách hàng . Do đó mục tiêu đặt ra đối với khách sạn là phải làm như thế nào để thu hút hấp dẫn được khách hàng . b. Mục tiêu cụ thể . - Đối với kinh doanh lưu trú . Tiếp tục khai thác hiệu quả hệ thống phòng hiện có , phấn đấu đưa công suất buồng, phòng lên ngày càng cao . Đầu tư nâng cao chất lượng phòng đặc biệt . Thực hiện kế hoạch đào tạo , kịp thời nâng cao trình độ nghiệp vụ và trình độ giao tiếp cho các nhân viên buồng . - Đối với việc quản lý giá sản phẩm lưu trú : Việc quản lý giá sản phẩm lưu trú phải hoạt động tích cực , chặt chẽ hơn nữa. Tránh tình trạng nhân viên bán sẽ bán các hàng hóa dịch vụ với mức giá cao hơn mức giá định ra của khách sạn . Đặc biệt là bớt xén các tiêu chuẩn dịch vụ giá trọn gói , hoặc các khoản được giảm trừ của khách . 3.2.2 - Phương hướng kinh doanh của khách sạn - Tiếp tục củng cố và thực hiện tốt các nguyên tắc khen thưởng và kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kế nội bộ . - Tăng cường công tác quản lý khách sạn , nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn . Chủ động nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm quản lý cũng như kinh doanh của bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. - Tiếp tục giữ vững và phát huy vị thế hiếm có của khách sạn củng cố thị trường khách Trung quốc , khách nội địa đồng thời mở rộng tập khách sang các đối tượng khác như Đông âu , Tây âu . - Đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường , tạo lập bộ phận Maketing nghiên cứu thị trường . - Tập trung mở rộng thêm các dịch vụ mới có hiệu quả để tăng thêm nguồn thu cho khách sạn . Cần nâng cao chất lượng đội ngũ lao động . Trước hết ta khẳng định đây là một vấn đề hết sức quan trọng . Do vậy khách sạn phải tuyên truyền giáo dục cho nhân viên hiểu và biết được vai trò của mình và tầm quan trọng của khách trong cơ chế thị trường , luôn coi khách hàng là thượng đế là phải phục vụ họ như một ông vua và không kể họ là ai . Do vậy khách sạn phải luôn tuyển mộ , đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trang bị cho họ những kiến thức mới và những kỹ năng phục vụ và kỹ năng giao tiếp phục vụ một cách hiệu quả nhất . Giữ vững mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp hiện có giữa khách sạn và các nhà cung ứng. Đẩy mạnh công tác quảng bá thông qua các tờ gấp , tờ rơi , bài đăng trên các tạp chí chuyên ngành và đặc bịêt là thông qua truyền miệng . 3. 3 - Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý giá sản phẩm dịch vụ lưu trú . Nếu muốn đảm bảo phát triển thành công trong kinh doanh thì việc nâng cao hiệu quả của việc quản lý giá sản phẩm dịch vụ là yêu cầu bắt buộc không chỉ riêng với khách sạn Đại Hoàng Gia mà còn đối với mọi khách sạn . Ban lãnh đạo khách sạn phải tạo lập một môi trường làm việc thỏa mãn nhất với nhu cầu của cán bộ công nhân viên đem lại hiệu quả cao nhất cho khách sạn . Cải thiện điều kiện vật chất nơi làm việc : Điều kiện làm việc vui vẻ luôn tạo cho nhân viên sự yêu thích công việc và là cơ sở cho nhân viên sẵn sàng giới thiệu cho khách và phục vụ khách chu đáo hơn . Cho dù khách có hỏi bất kỳ một nhân viên nào cũng có thể biết dược từng loại phòng có trong khách sạn , những món ăn đặc trưng của khách sạn . ..Đây không chỉ là tạo lập môi trường làm việc thỏa mẵn nhu cầu của cán bộ công nhân viên mà còn là hoạt động maketing trong chính khách sạn giúp khách sạn có thể thu hút được nhiều nguồn khách hơn nữa . Ngoài ra ban lãnh đạo cần tạo lập không khí hỗ trợ người lao động . nó là một điều kiện thúc đẩy động cơ làm việc nhanh chóng và hiệu quả . + Tham khảo ý kiến người lao dộng + Tổ chức đào tạo và tuyển dụng nhân viên mới . + Tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao , giải trí nơi làm việc vào các dịp đặc biệt như các ngày lễ , tết , sinh nhật của nhân viên . - Để đảm bảo tay nghề cho nhân viên trong khách sạn cần thường xuyên tổ chức kiểm tra , đánh giá lại tay nghề của mọi nhân viên , gửi nhân viên tham dự hội thảo và các chương trình thi tay nghề nhằm giúp cho chất lượng đội ngũ lao động . Việc đào tạo có thể bằng các hình thức sau đây : - Nâng cao kỹ năng , kỹ thuật nghiệp vụ - Nâng cao khả năng về ngoại ngữ - Nâng cao kiến thức về lĩnh vực ( thị trưòng ) nghiên cứu thị trường . Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ lưu trú : Khách sạn có thể khai thác được khả năng chi tiêu của khách sạn bằng các dịch vụ đã có và tăng cường tổ chức các dịch vụ mới làm cho sản phẩm của khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng . Như vậy đáp ứng nhu cầu của khách không chỉ thu hút khách du lịch mà còn góp phần tăng doanh thu , tăng lợi nhuận và đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường . Khách sạn Đại Hoàng Gia phải đề ra kế hoạch kinh doanh cho phù hợp . Nếu khách sạn đề ra kế hoạch kinh doanh không thực tế thì sẽ rất khó cho khách sạn có thể hoàn thành kế hoạch . Giải pháp này giúp khách sạn chủ động trong công tác kinh doanh và giúp kế hoạch chung của toàn công ty không bị xa rời thực tế có tính khả thi cao . 3.3.1 - Phân cấp trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên - Hầu hết việc định giá đột ngột ở khách sạn Đại Hoàng Gia là do lãnh đạo quyết định chứ không do nhân viên lễ tân . Điều này gây cản trở cho công việc kinh doanh của khách sạn vì các nhân viên lễ tân chỉ biết bán phòng trên cơ sở mức giá quy định của khách sạn và giá không được thay đổi linh hoạt vào những thời điểm khác nhau và cho các đoạn thị trường khác nhau . Quyết định bán phòng thường phụ thuộc vào ban lãnh đạo , khi nảy sinh các vấn đề trong quá trình trao đổi , mua bán giữa khách hàng với khách sạn nhưng dưới mức giá quy định của khách sạn thì hoặc là nhân viên lễ tân từ chối hoặc là khách hàng phải chờ để nhân viên xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên . Do vây , đã kéo dài thời gian chờ đợi của khách , tạo ấn tượng không tốt về khách sạn . Để tránh tình trạng này khách sạn nên phân công việc rõ ràng , phát huy quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh , mở rộng quyền hạn cho các cấp thực hiện . VD khách sạn nên trao quyền quyết định về giá phòng cho lễ tân trưởng hoặc trưởng ca trên cơ sở đảm bảo các quyền lợi của khách sạn và nhà hàng . Giải pháp này sẽ giúp giải quyết nhanh chóng các tình thế phát sinh về giá , tạo được lòng tin ở phía khách hàng . Nhưng lại tạo ra kẽ hở cho nhân viên bán phòng trực tiếp có cơ hội đầu cơ nâng giá phòng hoặc bớt xén các tiêu chuẩn kèm theo giá phòng . Khách sạn Đại Hoàng Gia là một khách sạn thuộc Công ty TNHH nên việc phát huy quyền tự chủ là trong sản xuất kinh doanh là hoàn toàn hợp lý . Theo đó , tổ lễ tân luôn có một tổ trưởng và ở mỗi ca làm việc bao giờ cũng có ca trưởng , các tổ trưởng và ca trưởng làm việc đã tạo được lòng tin vững chắc từ phía lãnh đạo và các nhân viên dưới quyền . Do vậy việc trao quyền quyết định về giá trong các trường hợp đột ngột cho các tổ trưởng , ca trưởng ở bộ phận lễ tân là hoàn toàn có cơ sở và có khả năng thực hiện được . 3.3.2 - Thay đổi bộ phận tính giá . Giá cả hàng hóa sản phẩm dịch vụ trong khách sạn Đại Hoàng Gia hiện nay là do phòng kế toán định ra do đó chúng thiếu tính thực tế và thiếu sự phù hợp với nhu cầu và xu hướng của thị trường . Giá phòng nên để cho bộ phận kinh doanh tham gia cùng tính giá trên cơ sở khung giá định sẵn của khách sạn và có tham khảo ý kiến của bộ phận buồng , bộ phận lễ tân. Vì : + Phòng Maketing nghiên cứu thị trường nên sẽ nắm rõ lượng khách tăng giảm cũng như nhu cầu của từng khách theo từng thời điểm . Nhưng khách sạn Đại Hoàng Gia chưa có bộ phận Maketing nên còn hạn chế về mặt tiếp thị và hoạt động thị trường . Nên trước mắt nên để bộ phận kinh doanh cùng tham gia vào việc tính giá . Như hiện tại việc định giá vẫn do phòng kế toán đảm nhiệm, bộ phận này có thể xây dựng một khung giá chính xác hơn và phù hợp với nhu cầu của khách , phù hợp với mức giá chung trên thị trường vừa bù đắp được các khoản chi phí phòng . Ngoài ra các nhân viên kế toán còn có thể rà soát lại một cách thường xuyên và lợi dụng được những biến động của thị trường để định giá, họ hiểu rõ khi nào có thể bán với giá cao , giá hòa vốn hay chấp nhận lỗ trong thời gian ngắn nhằm thu hút khách hàng. Tuy nhiên, nếu để bộ phận kế toán tính giá phòng , sau đó đưa nên ban lãnh đạo xét duyệt thì công tác tính giá sẽ phải trải qua nhiều khâu , tốn thời gian. Hơn nữa còn tạo ra nhiều kẽ hở cho nhân viên tăng chi phí đầu vào. Mặc dù còn tồn tại những nhược điểm đã nêu trên nhưng giải pháp vẫn có tính khả thi cao nếu như có thêm sự quản lý chặt chẽ và chỉ đạo sát sao từ phía các nhà lãnh đạo. 3.3.3- Lợi dụng tình thế thị trường khách trong khi định giá. Giá phòng hiện nay tại khách sạn Đại Hoàng Gia được ấn định trong thời gian (từ tháng 4/2003). Do vậy không phải lúc nào nó cũng phù hợp với thị trường , đôi khi mức giá cứng nhắc đó đã làm cho khách sạn mất đi lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ có sự linh hoạt về giá . Khách sạn nên tính và ấn định giá theo từng quý. VD : Khách sạn có thể phân chia các quý như sau: - Quý 1( từ tháng 1đến tháng 3) : Chúng ta biết rằng khách hàng chủ yếu hiện tại của khách sạn Hòang gia là khách Trung quốc mà vào những tháng này thời tiết trung quốc thường rét đậm , do đó nhu cầu đi du lịch Việt nam tăng nên . Tuy nhiên do khách Trung quốc có khả năng thanh toán thấp , yêu cầu về cơ sở vật chất không cao nên nếu khách sạn định giá cao thì khách Trung quốc rất có thể chuyển sang các khách sạn khác có mức giá phòng rẻ hơn . Do vậy khách sạn không nên định giá phòng quá cao , nên định giá vừa phải và giá phải có sức cạnh tranh với các đối thủ. - Quý 2 ( từ tháng 4 đến tháng 6 ) : Đây là những tháng mà các lễ hội diễn ra rất nhiều nhưng không tập trung tại Hà nội mà chủ yếu ơ các tỉnh phụ cận khác . Khách du lịch chỉ xem Hà nội như điểm dừng chân để có thể đi đến vùng lễ hội . Do vậy để thu hút khách , khách sạn nên giảm giá phòng và các dịch vụ của mình . - Quý 3 ( từ tháng 7 đến tháng 9 ) : Những tháng này các lễ hội hầu như không còn , khách du lịch chủ yếu đổ về các vùng biển , vùng nghỉ mát do vậy các khách sạn trên địa bàn Hà nội thường vắng khách . Tập trung hiện tại là nhằm vào khách công vụ và khách địa phương đền tiêu dùng dịch vụ bổ sung như . Trong những tháng này khách sạn nên tăng cường các trang thiết bị và hoạt động quảng bá , giảm giá phòng để thu hút khách. - Quý 4 (từ tháng10 đến tháng 12) : Đây là thời kỳ các khách sạn có thể tăng doanh thu về dịch vụ ăn uống vì là thời gian cuối năm nên các cơ quan ban ngành thường tổ chức tổng kết kèm theo thuê hội trường và đặt tiệc . Bên cạnh đó mùa cưới cũng diễn ra trong tháng này . Vì vậy khách sạn có nhiều cơ hội để tăng giá bán sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung của mình . Khách quốc tế cũng ít đến Việt nam trong những tháng cuối năm vì họ còn chuẩn bị cho tết , đón lễ Nôen ở đất nước của họ . Nếu có khách quốc tế thì hầu hết là khách công vụ , mà khách công vụ có khả năng chi trả lớn nên không nhất thiết phải giảm giá phòng , khách sạn vẫn có thể nâng giá phòng nhưng phải kèm theo đó là chất lượng phòng , chất lượng phục vụ cao hơn . Giải pháp này giúp khách sạn tận dụng được các các cơ hội về giá khi thị trường có sự biến động , đảm bảo khả năng thu hút khách . Tuy nhiên , việc định giá theo các quý sẽ làm khách sạn phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng để có mức giá phù hợp. Trong giai đoạn hiện nay khi trên thị trường kinh doanh khách sạn du lịch đang có sự cạnh tranh gay gắt thì giá linh hoạt là tiêu chí bắt buộc của mọi khách sạn . Bên cạnh đó khách sạn Đại Hoàng Gia cần bổ sung mới bộ phận Maketing để đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường . Có bộ phận maketing hoạt động sẽ hiệu quả hơn . Vì vậy việc chỉ ra mức giá nên áp dụng theo từng quý là hoàn toàn có thể thực hiện được . 3.3. 4 - Tăng cường nghiên cứu khách hàng. Như đã nói ở phần trên mục tiêu định giá của khách sạn là thu hút khách. Tuy nhiêu, trong thực tế khách sạn lại tính giá hoàn toàn dựa vào chi phí. Do vậy mức giá mà khách sạn đưa ra chưa thực sự thuyết phục khách . Khách sạn nên nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để tìm ra mức giá hợp lý nhất trên cơ sở chi phí hiện có. Vì có sự khác biệt về nhu cầu người tiêu dùng nên cũng có thể đưa ra những loại giá khác nhau . Giữa những tập thể mua hàng khác nhau có sự khác nhau về hiểu biết đối với giá trị sản phẩm dịch vụ trong lúc mua hàng nên việc định ra những loại giá khác nhau có thể chấp nhận . Việc nghiên cứu khách hàng có thể thông qua phiếu điều tra để biết thêm thông tin cũng như đánh giá về sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang tiêu dùng . Để biết chi tiết cụ thể về mức giá có phù hợp cũng như là chất lượng dịch vụ có thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hay không . Thông qua kết quả thăm dò khách sạn có thể biết được đầu tư hay tiết kiệm loại hạng phòng nào để thay đổi giá thành cho phù hợp mà vẫn đảm bảo được doanh thu lợi nhuận cho khách sạn và nộp ngân sách nhà nước đúng kỳ hạn . Tuy nhiên giải pháp này khi áp dụng sẽ rất tốn thời gian và kinh phí . Hiện nay khách chủ yếu của khách sạn là khách Trung Quốc và họ ít quan tâm trả lời các phiếu điều tra như thế này . Do vậy để giải pháp này có thể áp dụng được khách sạn nên chú trọng trong khâu giao phiếu và nhận lại phiếu từ phía khách . Khách sạn nên yêu cầu nhân viên lễ tân phải cảm ơn khách ngay từ khâu trao phiếu cho khách cho dù khách có trả lời phiếu hay không trả lời . 3.3.5 - Tính giá chi tiết cho khách quốc tế Do khi cung cấp phòng dành cho khách quốc tế khách sạn cũng đồng thời cung cấp các tiêu chuẩn phòng , tiêu chuẩn giao tiếp phục vụ của nhân viên phòng cao hơn so với tiêu chuẩn dành cho khách nội địa ( VD : Trình độ ngoại ngữ của nhân viên phòng ) nên chi phí sẽ tăng lên . Do vậy khi tính giá phòng dành cho khách quốc tế , để đảm bảo bù đắp đủ chính xác các khoản chi phí khách sạn nên lập bảng tính giá phòng dành khách quốc tế giống như khi tính giá phòng dành cho khách nội địa . Không nên cộng thêm một số phần trăm nào đó vào giá dành cho khách nội địa để được giá dành cho khách quốc tế như hiện nay . Có thể tính giá thành cho khách quốc tế theo quy trình sau : + Xác định các khoản chi phí dành cho khách quốc tế trên nguyên tắc các khoản chi phí dành cho lương nhân viên , chi phí điện nước cao hơn chi phí tính cho khách nội địa . + ấn định phần trăm lợi nhuận khi tính giá phòng dành cho khách quốc tế cao hơn khách nội địa trên cơ sở đó tính ra mức lợi nhuận . + Lấy chi phí + lợi nhuận + thuế để được giá phòng dành cho khách quốc tế. - ưu điểm: Các khoản chi phí thêm dành riêng cho khách quốc tế sẽ được tính chính xác vào giá thành của phòng . - Nhược điểm : Tốn thời gian , phương pháp tính phức tạp . Hiện nay xu hướng định giá riêng cho hai đối tượng khách quốc tế và nội địa đang được rất nhiều khách sạn áp dụng . Khách sạn Đại Hoàng Gia cũng đang áp dụng chính sách giá phân biệt này và vẫn đựơc khách hàng chấp nhận. Do vậy nếu khách sạn tính giá chi tiết cho khách quốc tế thì cơ sở cho sự khác biệt về giá nêu trên sẽ càng rõ ràng và khoa học . Khách sạn sẽ lấy được lòng tin ở phía khách hàng . 3.3.6 - Khuyến khích nhân viên trong khâu quản lý giá . Như đã nói ở phần trên , các mức khen thưởng và kỷ luật khách sạn đưa ra khi nảy sinh các vi phạm về giá không rõ ràng . Do đó các hình thức khen thưởng kỷ luật này không có hoặc rất ít tác động đến nhân viên . Kết quả là vẫn có hiện tượng gian lận giá , bớt xén các tiêu chuẩn kèm theo giá phòng . Bên cạnh đó các chế độ dành cho người lao động vẫn chưa được thỏa đáng , có thể kể đến như : Lương chưa được cao , các dịp lễ tết chưa được bố trí nghỉ hợp lý . Vì vậy trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn chưa cao . Để khắc phục tình trạng này khách sạn nên : + Định ra mức khen thưởng và kỷ luật cụ thể cho những phát hiện và vi phạm về giá . VD như : - Nếu vi phạm lần thứ nhất – cảnh cáo - Nếu vi phạm lần thứ hai – trừ 1/ 2 lương - Nếu vi phạm lần thứ ba - đuổi việc . Hoặc : Nếu ai phát hiện và tố cáo những hành vi sai phạm về giá sẽ được thưởng từ 20 - 30% lương tùy theo mức độ nghiêm trọng của vi phạm . + Khi xảy ra các vi phạm về giá nên giải quyết nhanh chóng đảm bảo quyền lợi của khách hàng , sau đó mới tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sai phạm và đưa ra mức kỷ luật đối với nhân viên sai phạm , đồng thời dút ra bài học kinh nghiệm và việc làm này phải công khai trước toàn bộ cán bộ nhân viên trong khách sạn . Ngoài ra khách sạn cũng nên có những chính sách tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp , ổn định và tăng lương cho nhân viên . VD : Khách sạn nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi lên tay nghề cho nhân viên , bố trí hợp lý ngày nghỉ lễ tết cho các nhân viên có quê xa . Trong các cuộc họp công đoàn , khách sạn nên phổ biến và giải thích cho người lao động hiểu rõ lợi ích của khách sạn chính là lợi ích của họ . Ngăn chặn các hành vi cố tình bỏ qua các khoản giảm trừ mà đáng lẽ khách hàng phải được hưởng để thu lợi riêng của một số ít nhân viên trong khách sạn . Giải pháp này giúp khách sạn : + Khuyến khích nhân viên tố cáo các hành vi sai phạm về giá và khuyến cáo cũng như hạn chế các vi phạm này : + Góp phần làm tăng sự gắn bó của nhân viên với khách sạn . + Lấy được lòng tin ở khách hàng . + Kết quả điều tra góp phần giúp khách sạn phát hiện ra các sai phạm về giá . Tuy nhiên , giải pháp này chỉ có tác dụng sau một thời gian dài và phải cần đến sự hỗ trợ của các giải pháp khác . Trong thời điểm hiện nay , hoạt động của tổ chức công đoàn tại khách sạn Đại Hoàng Gia đang rất mạnh, hơn nữa chủ trương của ban lãnh đạo khách sạn là cương quyết trong xử lý các vi phạm về giá , do đó giải pháp này có tính khả thi cao . 3.3.7 - Thường xuyên nghiên cứu giá cả của đối thủ cạnh tranh . Mặc dù hiện nay khách sạn chưa có phòng maketing nên phòng kinh doanh chủ yếu làm công tác quảng cáo và quan hệ với các công ty đại lý du lịch khác để thu hút khách về cho khách sạn mà ít quan tâm đến việc nghiên cứu thị trường , trong đó có nghiên cứu giá cả của các đối thủ cạnh tranh . Do vậy khách sạn đã nhiều lần rơi vào thế bị động khi các khách sạn khác trong khu vực có những động thái bất ngờ về giá . Để khắc phục tình trạng này khách sạn nên bố trí một phòng chuyên hoạt động trong lĩnh vực maketing yêu cầu phòng maketing phải thường xuyên nghiên cứu giá cả của đối thủ cạnh tranh . Giải pháp này giúp khách sạn có thể đối phó linh hoạt với các động thái về giá của đối thủ cạnh tranh , đưa ra được mức giá phù hợp nhất cho sản phẩm dịch vụ của mình . Tuy nhiên , giải pháp này đòi hỏi nhiều thời gian và tiền bạc . Khách sạn Đại Hoàng Gia nên có phòng maketing để phục vụ chuyên sâu trong việc tìm kiếm cơ hội thị trường để hoạt động năng nổ và mối quan hệ rộng , do đó giải pháp này hoàn toàn có thể thực hiện được . 3.4 - Một số kiến nghị đối với nhà nước , cơ quan quản lý cấp trên và ngành có liên quan . Giá cả các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đang là vấn đế nổi cộm trong hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay . Những năm gần đây giá cả thường được xác định theo cơ chế thị trường phụ thuộc vào mối quan hệ cung – cầu , đây là một su thế tất yếu phù hợp với quy luật phát triển khách quan . Nhưng việc thay đổi giá thường xuyên hoặc đưa ra mức giá quá cao so với chất lượng hoặc cạnh tranh bằng giảm giá đã làm ảnh hưởng xấu đến tâm lý khách hàng , tổn hại đến uy tín chung của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tại Việt nam . Hiện nay các khách sạn đang tự do thực hiện chính sách giá linh động , khách hàng có thể thỏa thuận ở bất kỳ mức giá nào . Các khách sạn quốc doanh cũng có sự điều tiết theo quy luật cung - cầu tuy nhiên ít linh hoạt hơn các khách sạn cạnh tranh khác . Các khách sạn liên doanh và nước ngoài có chính sách giá khá rõ ràng , họ định giá tương đối ổn định và theo đuổi mức giá đó nhờ có các lợi thế về vốn . Để giải quyết tình trạng trên Nhà nước , Cơ quan quản lý cấp trên và ban ngành có liên quan cần : - Tăng cường quản lý kinh doanh khách sạn du lịch : + Khuyến khích các khách sạn đầu tư theo chiều sâu nâng cao chất lượng dịch vụ . + Đẩy mạnh công tác xếp hạng sao cho các khách sạn . + Cương quyết tịch thu giấy phép kinh doanh của các cá nhân tổ chức không đủ điều kiện kinh doanh hoặc buộc các khách sạn không đủ tiêu chuẩn chuyển thành nhà trọ. Nhờ vậy các khách sạn muốn có chỗ đứng trên thị trường sẽ phải không ngừng cố gắng , bổ sung, đổi mới các sản phẩm dịch vụ, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong khách sạn . Và không có cơ hội cạnh tranh không lành mạnh về giá . -Khuyến khích thành lập hiệp hội khách sạn bao gồm các nhà quản lý của các khách sạn trong khu vực qua đó tạo điều kiện cho các khách sạn có thể phối hợp thống nhất trong kinh doanh , trong đó có vấn đề thống nhất về giá cả hàng hóa dịch vụ khách sạn trong từng thời kỳ . Giúp các khách sạn tìm được tiếng nói chung trong môi trường cạnh tranh lành mạnh của toàn ngành . -Nhà nước và các ban ngành liên quan nên tạo điều kiện cho các khách sạn có thể vay vốn với lãi xuất ưu đãi để có thể đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ của mình , thu hút khách hàng bằng chất lượng từ đó hạn chế việc cạnh tranh không lành mạnh về giá của các khách sạn . - Để tránh tình trạng các khách sạn xây dựng tràn lan và không theo quy hoạch như hiện nay, Nhà nước nên yêu cầu Tổng Cục Du lịch , các ban ngành liên quan của Thành phố, Địa phương xét duyệt cẩn thận trước khi cấp giấy phép kinh doanh . Kết luận Công tác quản lý giá là hoạt động rất quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Nhất là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ , có những nghiệp vụ kinh doanh như khách sạn Đại Hoàng Gia . Xác định và đưa ra phương pháp quản lý giá hiệu quả sẽ quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp . Lựa chọn và thực hiện đề tài Hoàn thiện công tác quản lý giá sản phẩm lưu trú tại khách sạn Đại Hoàng Gia. Mục đích của em là nhằm nâng cao hiệu qủa công tác quản lý giá của khách sạn Đại Hoàng Gia trong cơ chế thị trường hiện nay . Để đạt được mục đích đó, trong khi nghiên cứu đề tài em đã cố gắng đi sâu phân tích đánh giá một cách khách quan những biện pháp quản lý giá hiện nay khách sạn Đại Hoàng Gia đang áp dụng. Trên cơ sở đánh giá thực trạng tại khách sạn, em đưa ra những biện pháp quản lý giá tại khách sạn Đại Hoàng Gia. Do thời gian nghiên cứu và trình độ chuyên môn còn hạn chế nên bản luận văn này không tránh khỏi những thiếu xót nhất định . Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô và sự đóng góp của các bạn để luận văn được hoàn chỉnh hơn , đáp ứng phần nào yêu cầu thực tế hoạt động kinh doanh của khách sạn và nhận thức cho bản thân . Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, đặc biệt là cô giáo Nguyễn thị Nguyên Hồng , ban giám đốc và toàn thể cán bộ nhân viên khách sạn Đại Hoàng Gia đã nhiệt tình giúp đỡ em trong việc lựa chọn và hoàn thành đề tài này. Hà nội , ngày 7 tháng 10 năm 2004 Sinh viên Nguyễn Thị Bích Hạnh Tài liệu tham khảo Nguyễn Thị Doan ( Chủ Biên ) , Giáo trình Maketing khách sạn du lịch , Trường Đại học Thương mại , năm 1994 . Nguyễn Trọng Đặng , Quản trị nhà hàng , khách sạn du lịch , Trường Đại học Thương mại , 1994 . Nguyễn Trọng Đăng , Nguyễn Doãn Thị Liễu , Vũ Đức Minh , Trần Thị Phùng , Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch , Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội nội , 2000 . 4 - Vũ Đức Minh , Tổng quan về du lịch , Nhà xuất bản giáo dục 1999 5 - Nguyễn Nguyên Hồng , Hà Văn Sự , bài giảng kinh tế khách sạn du lịch , Xưởng in Trường Đại học sư phạm Hà nội I , 1995 . Kinh tế chính trị Mác – Lênin . Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2003 Khách sạn Đại Hoàng Gia . Phụ lục Phiếu điều tra Khách sạn Đại Hoàng Gia xin chân thành cảm ơn quý khách đã lựa chọn khách sạn . Quý khách có thể vui lòng cho chúng tôi biết một số thông tin : 1/ Họ và tên :. Địa chỉ : Thời gian lưu trú :.. 2/ Nếu không phải đến lần đầu đã bao nhiêu lần bạn đến nghỉ ở khách sạn ? 3/ Thấy mức giá nào phù hợp . 300.000 ƒ 200.000 ƒ 250.000 ƒ 150.000 ƒ 230.000 ƒ 130.000 ƒ 4/ Bạn thấy mức giá phù hợp với chất lượng không ? Có ƒ Không ƒ 5/ Mục địch chuyến đi của bạn là gì ? Du lịch ƒ Công vụ ƒ Chữa bệnh ƒ 6/ Với mức giá bạn trọn sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đã thỏa mãn sự mong đợi của bạn chưa . Vượt xa trông đợi ƒ Đáp ứng đầy đủ trông đợi ƒ Dưới mức trông đợi ƒ Dưới xa mức trông đợi ƒ 7/ Nếu có dịp quay trở lại bạn sẽ tiếp tục trọn khách sạn này chứ ? Có ƒ Không ƒ 8/ Làm ơn cho biết ý kiến của bạn về giá các sản phẩm mà bạn đang dùng : .. .. Xin chân thành cảm ơn quý khách . Nhân viên lễ tân trực tiếp giao cho khách phiếu thăm dò ý kiến .