Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc Hùng

178 Trần Phú, Công ty TNHH TM-DV G.C.C đóng tại 125 đường Hàm Nghi Đà Nẵng, chi nhánh công ty TNHH FPTmobile đặt tại 10 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng, Doanh nghiệp tư nhân Hân Thịnh Tại 44A đường Hàm Nghi Đà Nẵng, Công ty TNHH công nghệ tin học Phương Tùng đóng tại 40 Nguyễn Văn Linh Đà Nẵng...Đây là các nhà cung cấp có tính chất thường xuyên và tin cậy của công ty. Công ty sẽ có khả năng duy trì mối quan hệ lâu dài với các công ty này đề có thể hưởng được các ưu đãi từ họ. Nhìn chung thì các nhà cung ứng của công ty không ngằm ngoài thành phố Đà Nẵng. 2.2.2.Khách hàng Khách hàng hiện tại của công ty bao gồm những công ty, đại lý, và những cá nhân sống trong khu vực lân cận và một số khách từ các tỉnh khách tới là không đáng kể. Khách hàng lớn nhất của công ty chủ yếu là các cư dân trực tiếp sống tại thành phố Đà Nẵng, trong thời gian vài năm qua thì nhu cầu hàng điện tử của người dân tăng cao là do Đà Nẵng có nhiều trường Đại Học cũng như cao đẳng và trung cấp có nhu cầu lớn về mặt hàng điện tử. 2.2.3.Đối thủ cạnh tranh của công ty Trong thời buổi kinh tế thị trường ngày nay thì sự cạnh tranh là tất yếu để sinh tồn một doanh nghiệp. Vì vậy việc tìm hiều về chiến lược kinh doanh, marketing, quảng cáo của công ty khác là điều cần thiết. Công ty cần hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình để có thể có những chính sách chiến lược kinh doanh giữ vững thị phần, phòng ngừa việc đối thủ khống chế giá cả, thị trường thì mới có thể phát triển tòn tại được. Thị trường Đà Nẵng đang sôi động về mặt hàng điện tử do nhiều công ty phân phối điện thoại lớn trong ngành như: Viễn Thonong A, Nam Á, ViettelBên cạnh đó các siêu thị điện thoại ra đời ngày càng nhiều như siêu thị điện thoại Nam Á, thế giới di động, Big C Tình hình hiện nay các công ty đang tiến hàng cạnh tranh rất quyết liệt. Để có thể đứng vững và có thị trường ổn định công ty không thể không có những chính sách và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. II.TINH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC HÙNG 1.Tình hình kinh doanh của công ty Quốc Hùng: 1.1 Tình hình nhân sự của công ty: Con người là yếu tố quan trọng nhất, nó quyết định sự thành công hay thất bại của mọi vấn đề trong xã hội. Yếu tố nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong công ty. Trình độ lao động có ảnh hưởng lớn đến sự thành đạt trong kinh doanh của công ty. Đối với công ty TNHH Quốc Hùng thì vấn đề này rất quan trọng. Qua phân tích số liệu 3 năm hoạt động từ năm 2006 đến năm 2009 ta có thể nhận thấy rằng đội ngũ lao động của công ty tăng đều qua mỗi năm. Từ 40 người 2006 tăng lên 60 người năm 2007 và 80 người năm 2008. Chúng ta có thể nhìn thấy những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực của công ty qua thông số của bảng sau BẢNG KẾT CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC HÙNG ( ĐVT: người) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ 1. Tổng lao động 40 100 60 100 80 100 1.Theo giới tính + Nam 16 40 24 40 36 45 + Nữ 24 60 36 60 44 55 2. Theo trình độ lao động +Bậc đại học 20 50 27 45 38 47,5 +Bậc cao đẳng và trung cấp 15 37,5 24 40 36 45 +Bậc phổ thông 5 12,5 9 15 6 7,5 (Nguồn: Công ty TNHH Quốc Hùng) Qua bảng tổng hợp trên về tình hình lao động trong công ty Quốc Hùng từ năm 2006 đến 2008 chúng ta nhận thấy có những biến động mạnh về số lượng nhân viên trong công ty,nhưng tình độ học vấn và giới tính thì chỉ có những thay đổi nhẹ. Trong đó nhân viên có trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất chiếm từ 45% đến 50% trong tổng lực lượng lao động qua các năm. Nhóm người này đều nắm vai trò chủ chốt trong công ty như các chức vụ trưởng phòng và kế toán. Số nhân viên còn lại chủ yếu ở các bộ phận bán hàng và bộ phận kỹ thuật viên. Tình hình tiền lương của nhân viên cũng được cải thiện rõ rệt. Mức lương trung bình tăng khoảng 500.000 đồng cho mỗi chức vụ. Mức lương giám đốc và phó giám đốc ở thời điểm năm 2006 là 3.000.000 đồng và ở thời điểm năm 2008 là 4.000.000.Mức lương nhân viên cũng được cải thiện rất nhiều trong 3 năm. Chúng ta có thể xem xét các biến động về mức lương cơ bản của nhân viên trong công ty qua bảng sau đây: Tình hình tiền lương nhân viên: MỨC LƯƠNG CƠ BẢN CỦA NHÂN VIÊN QUA CÁC NĂM 2006-2008 ĐVT: triệu đồng Chức vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giám đốc & phó giám đốc 3000 - 4000 3500 - 5000 4000 - 6000 Phó, trưởng phòng 2000 - 3000 2500 - 3500 3000 - 4500 Nhân viên 1000 - 1500 1200 - 1700 1500 - 2000 (Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Quốc Hùng ) Như vậy, mức lương của nhân viên công ty Quốc Hùng hiện nay phù hợp với mức sống hiện tại của nhân viên. Trong thời gian tới công ty sẽ tiếp tục tiến hành tăng lương của nhân viên để khích lệ và đảm bảo đời sống cho họ. Trong công ty công tác đào tạo đội ngũ nhân viên không được chú trọng có thể nói là không có công tác này.Điều này có thê coi là không tốt của công ty bởi vì thời buổi kinh tế hiện nay không thê không chú trọng đến vấn đề trình độ nhân viên vì đây là những người tìm kiếm lợi nhuận cho công ty. 1.2.Tình hình tài chính của công ty TNHH Quốc Hùng: Hoạt động tài chính là một trong những hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty luôn được liên tục và kịp thời. Mọi hoạt động kinh doanh từ mua vào cho đến bán ra của công ty đều nhằm mục tiêu là thu lợi tài chính. Ta có thể xem xét hoạt động tài chính của công ty Quốc Hùng thông qua bảng cân đối kế toán qua các năm hoạt động, nó bao gồm những thông tin về tình hình tài chính của công ty vào các thời điểm cuối năm. Bây giờ ta xem xét tình hình tài chính của công ty Quốc Hùng thông qua bảng cân đối kế toán thể hiện dưới đây: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN QUA CÁC NĂM 2006-2008 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1. Tài sản + Tài sản lưu động 2.433,00 5.257,00 5.737,00 Tiền mặt 576,00 1.564,00 1.536,00 Khoản phải thu 834,00 803,00 1.507,00 Hàng tồn kho 1.023,00 2.890,00 2.694,00 + Tài sản cố định 202,00 279,20 479,20 Tổng tài sản 2.635,00 5.536,20 6.216,20 2. Nguồn vốn Nợ ngắn hạn 1.123,00 1.834,00 1.958,00 Nợ dài hạn 480,00 641,20 713,20 Tổng nợ 1.603,00 2.475,20 2.671,20 Nguồn vốn chủ sở hữu 1.032,00 3.061,00 3.545,00 Tổng nguồn vốn 2.635,00 5.536,20 6.216,20 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Hùng ) Từ bảng cân đối kế toán rút gọn của 3 năm gần đây 2006 – 2008 ta biết được kết quả sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp hiện nay. 1.2.1.Tình hình biến động tài sản: Tổng tài sản của công ty đều tăng qua các năm 2006 – 2008. Năm 2007 tăng gấp đôi so với năm 2006 và năm 2008 tăng gần 1.5 lần so với năm 2007. Điều này là do công ty đang mở rộng quy mô hoạt động của mình. Công ty đã khai trương và đưa vào sử dụng nhiều cửa hàng kinh doanh mới ở nhiều vị trí đắt địa ở Đà Nẵng và các khu vực lân cận, mua sắm nhiều trang thiết bị để nâng cao sức cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Tài sản cố định:Trên bảng cân đối kế toán ta nhận thấy, công ty đầu tư vào tài sản cố định thấp hơn so với TSLĐ, năm 2006 là 202 triệu, năm 2007 tăng lên 279,20 triệu nhưng càng về sau giá trị đầu tư tăng lên đáng kể thể hiện năm 2008 giá trị TSCĐ&ĐTDH chiếm đến 479,20 triệu . 1.2.2.Tình hình biến động và phân bổ nguồn vốn: Nợ phải trả: Có xu hướng tăng lên cụ thể là năm 2005 1.603 triệu, năm 2006 tăng lên rất nhiều đến 2.475,20 triệu, nhưng đến năm 2007 chỉ tăng nhẹ lên 2.671,20 triệu điều này chứng tỏ công ty đang nợ rất nhiều nhưng bên cạnh đó đã thực sự tận dụng nguồn vốn vay dài hạn để thực hiện việc kinh doanh của mình. Nếu công ty biết sử dụng hiệu quả nguồn vốn vay bên ngoài vào hoạt động kinh doanh của mình thì sẽ đem lại hiệu quả rất cao. Nguồn vốn chủ sở hữu: Tăng rất nhanh qua các năm, chiếm tỉ trọng rất lớn trong nguồn vốn của công ty. Nguồn vốn chủ sỡ hữu tăng dần qua các năm như năm 2006 là 1.032 triệu đến năm 2007 tăng lên 3.061 vào năm 2008 lại tăng lên 30545 triệu. Chúng ta có thể đi vào phân tích thông số tài chính của công ty thông qua khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh qua bảng số liệu sau: Thông số khả năng thanh toán 2006 2007 2008 Thông số khả năng thanh toán hiệu thời=(TSLD/NNH) 2.17 2.86 2.9 Thông số khả năng thanh toán nhanh =(TSLD - tồn kho)/NNH 1.25 1.29 1.5 Thông số khả năng thanh toán của công ty nói lên khả năng đối phó với các nguồn nợ ngắn hạn của công ty khi nó đến hạn thanh toán. Khả năng thanh toán hiện thời của công ty tăng liên tục qua 3 năm, thông số này cho thấy năm 2008 công ty phải dùng tới 2.9 đồng tìa sản để costheer đối phó với một đồng nợ ngắn hạn. Tuy vậy điều này không có nghĩa là tuyệt đối vì nó còn chịu ảnh hưởng của nhân tố hàng tồn kho của công ty cao hay thấp. Do vậy chúng ta cần xét thêm khả năng thanh toán nhanh của công ty là từ 1.25 tăng lên 1.5 là dấu hiệu khả quan cho thấy khả năng thanh toán của công ty là rất tốt. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty BÁO CÁO KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu 11.622 33.038 55.050 Giá vốn hàng bán 8.015 25.890 48.205 Lợi nhuận gộp 3.607 7.148 6.845 Chi phí bán hàng và quản lý 1.639 3.567 3.872 Khấu hao 456 1.645 945 Chi phí khác 125 352 401 Lợi nhuận thuần 1.387 1.584 1.627 Thuế thu nhập 388 443 618 Lợi nhuận sau thuế 860 982 1.009 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Quốc Hùng ) Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2006-2007 và 2008 ta nhận thấy: Doanh thu của Công ty tăng rất nhanh với tốc độ năm sau cao hơn năm trước vào năm 2006 là 11,622 tỷ nhưng đến năm 2008 là 55,050 tỷ đồng cao nhất trong 3 năm vì vào thời điểm này công ty tiến hành mở rộng kinh doanh, qua các năm điều này đã thể hiện được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tương đối tốt. Lợi nhuận của công ty đã tăng lên cũng rất đáng kể năm 2006 là 860 triệu đồng nhưng đến năm 2008 là trên 1 tỷ đồng, sự tăng lên của lợi nhuận một phần là do công ty đã kiểm soát tốt được các chí phí liên quan đến hoạt động bán hàng và quản lí doanh nghiệp của công ty. 2.Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty: 2.1Mô hình quản lý lực lượng bán hiện tại cuả Trung Tâm PHÒNG KINH DOANH NHÂN VIÊN KHU VỰC GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC CỬA HÀNG TRƯỞNG PHÒNG BÁN LẺ CỬA HÀNG TRƯỞNG Nhận xét Với mô hình đứng đầu lực lượng bán hàng là Giám đốc là người có quyền ,có trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý hoạt động kinh doanh cũng như quản lý lực lượng bán hàng của công ty, Giám đốc là người xác định chiến lược chung cho công ty (phát triển thị trường , chính sách giá, tuyển nhân viên ...) Phòng kinh doanh thực hiện các chương trình , các chiến lược do Giám đốc đề ra , và mổi khu vực sẽ có một cửa hàng trưởng quản lý siêu thị điện thoại ,các tổ trưởng bán hàng. và nhân viên bán hàng. 2.2.Qui mô và lực lượng bán hàng hiện tại của trung tâm: Bảng 7: lực lượng bán hàng hiện tại của trung tâm Năm 2006 2007 2008 SL (người) TL % SL (người) TL % SL (người) TL % 1. Tổng lao động Quản lý Tổ trưởng bán hàng Nhân viên kinh doanh Nhân viên bán hàng 19 2 3 4 10 100 10 16 21 53 31 2 6 5 16 100 7 19 16 52 42 2 8 8 24 100 5 19 19 57 2.Trình độ lao động Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông 2 6 3 8 10 32 16 42 9 5 6 11 29 16 19 36 11 7 10 15 25 16 24 35 3.Giói tính Nam Nữ 7 12 37 63 12 19 39 61 13 29 31 69 ĐVT:người Nhận xét: Qua ba năm hoạt động nguồn nhân lực của trung tâm luôn thay đổi theo chiều hướng tăng lên .Năm 2006 tổng nhân viên của trung tâm là 19 người trong đó nhân viên quản lý có 2 người chiếm 10%, tổ trưởng bán hàng có 3 người chiếm 16%,nhân viên kinh doanh 4 người chiếm 21% và nhân viên bán hàng có 10 người chiếm 53%.qua phân tích tình hình sử dụng lao động của trung tâm chủ yếu là nhân viên bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn lao động của công ty. Đến năm 2007 nhân viên trong trung tâm tăng lên một cách rõ rệt 31 người hơn năm trước 12 người , trong đó nhân viên quản lý 2 người chiếm 7%, tổ trưởng bán hàng 5 người chiếm 16%, nhân viên bán hàng 16 người chiếm 4,3%, Qua phân tích trên ta thấy số lượng nhân viên trong trung tâm tăng lên một cách đáng kể, nhưng chủ yếu là nhân viên bán hàng,điều này cũng rất dể hiểu vì trung tâm kinh doanh mặt hàng điện thoại di động và máy tính đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đủ lớn mới có thể phát triển những thị trường mới và tiềm năng,còn nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng thì chiếm tỷ trọng ít hơn so với trình độ phổ thông ,còn về giới tính thì nhân viên nữ chiếm một tỷ trọng lớn trên 60%. 2.3 Công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân viên bán hàng của công ty: 2.3.1. Chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của trung tâm : Tuyển dụng nhân viên bán hàng là một chuổi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người bán phù hợp với yêu cầu của trung tâm , mục tiêu của giai đoạn này là phát triển nhóm người dự tuyển,là xu hướng chuyên môn hoá càng rộng càng ,càng tốt nhằm tìm kiếm những nhân viên bán hàng giỏi có kinh nghiệm. Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng của công ty phụ thuộc vào thị trường và qui mô lực lượng bán hiện tại của trung tâm, nhưng theo chiều hướng phát triển mạnh mở rộng thị trường mới như hiện nay thì vấn đề tuyển dụng nhân viên bán hàng được đặt lên hàng đầu tại trung tâm .Công ty Quốc Hùng đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rất khốc liệt nên toàn bộ nguồn nhân lực trong trung tâm luôn luôn được năng động, sáng tạo, linh hoạt trong mọi công việc, nhất là lực lượng bán hàng cho nên luôn phải có một nguồn tuyển dụng nhân viên thích hợp với nhu cầu kinh doanh của trung tâm, hiện nay chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng ở trung tâm chỉ diển ra hai hình thức chủ yếu diển ra 2 nguồn chính, đó là nguồn bên trong trung tâm và nguồn bên ngoài nhằm mục đích tìm những người bán tốt để đáp ứng nhu cầu của trung tâm *Nguồn bên trong: hiên nay ,lực lượng bán hàng còn quá mỏng so với nhu cầu thị trường, nhất là nguồn lực bên trong cho nên chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng ở nguồn này còn nhiều khó khăn. Hiện nay công ty tuyển dụng nhân viên bán hàng chủ yếu diển ra từ các nguồn bên ngoài .Điều này dẩn đến nhiều bất lợi cho công ty vì nguồn bên trong là nguồn bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay ,chi phí tuyển dụng lại thấp ,các thủ tục tuyển dụng được đơn giản do người đó chuyển đi. Ưu điểm của nguồn này: -Những người phụ trách tuyển dụng sẽ hiểu hơn từng nhân viên -Những nhân viên này hiểu biết về sản phẩm , về trung tâm, cũng như các hoạt động khác của trung tâm -Do làm việc trong trung tâm nên những người dược tuyển dụng này dể hoà nhập và có mối quan hệ tốt với người bán hiện tại -Chi phí tuyển dụng cho nguồn này rất thấp,điều này rất thuận lợi cho trung tâm khi mới đi vào hoạt động -Các thủ tục tuyển dụng sẽ được đơn giản hoá và thời gian tuyển dụng nhanh Nhược điểm của nguồn này: -Do trung tâm mới đi vào hoạt động nguồn nhân lực còn hạn chế nếu chuyển một người nào đó đi thì phải tuyển một người khác thay thế nhiệm vụ của người đó -Mức thù lao có thể tăng lên từ những người bán này do công việc của họ bị chuyển đi -Mâu thuẩn có thể phát sinh bởi sự thăng tiến bên trong trung tâm -Nếu công việc bán của người này không thành công dẩn đến tình trạng bỏ việc. *Nguồn tuyển dụng bên ngoài :Đây là nguồn tuyển dụng chủ yếu mhất của trung tâm , chính sách tuyển dụng nhân viên bán hàng của trung tâm là nhằm mục đích phát triển thị trường hoặc là để bù đắp sự ra đi của một số người bán hoặc bổ sung thêm sôï lượng nhân viên cần thiết trên thị trường mục tiêu ..Ngoài ra việc tuyển dụng còn nhằm duy trì mối quan hệ qua lại của những người dự tuyển trên diện rộng Ưu điểm : -Đổi mới tiềm năng lực lượng bán của trung tâm -Tạo ra một sự thi đua trong công việc giữa những người bán với nhau Nhược điểm: -Chi phí tuyển dụng cho nguồn này cao -Mất thời gian và các thủ tục tuyển dụng phức tạp -Có nguy cơ làm nản lòng những ngưòi bán củ đã từng gắn bó với trung tâm 2.3.2.Quá trình lựa chọn nhân viên bán hàng của trung tâm : Mục tiêu chính của công ty trong những năm đến là phát triển thị trường mới , tăng hiệu quả bán hàng trên từng khu vực , xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu công ty.. nên quá trình lựa chọn là nhằm tìm kiếm những nhân viên phù hợp với mục đích kinh doanh của công ty, quá trình lựa chọn nhân viên của trung tâm được diển ra nhiều giai đoạn , đầu tiên là một nhóm người dự tuyển, nếu những người này qua được các tiêu chuẩn sàng lọc như về trình độ , có kinh nghiệm trước đó, bằng chứng về sự thành công..thì họ sẽ trở thành thành viên của nhóm người dự tuyển của công ty, sau đó trung tâm sẽ tiếp tục phỏng vấn từng người dự tuyển để kiểm tra họ có đủ khả năng thực hiện được công việc mà công ty giao hay không Cuối cùng là quyết định lựa chọn những nhân viên thích hợp nhất làm việc cho công ty 2.4.về công tác huấn luyện : Huấn luyện nhân viên bán hàng nhằm mục đích tăng cường kiến thức và kinh nghiệm hoặc là các kỹ năng cần thiết cho những nhân viên bán hàng mới hoặc nhân viên bán hàng hiện tại của trung tâm Mô hình huấn luyện nhân viên bán hàng tại công ty Nhân viên bán hàng mới Học việc Thẩm định Vẩn giử công việc được giao Loại ra Theo mô hình trên ta thấy những người được tuyển chọn trong quá trình tuyển dụng thành nhân viên bán hàng mơi của công ty , họ được giao công việc ở khu vực dưới sự kiểm sát của người tổ trưởng bán hàng hoặc những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm đã làm việc gắn bó với công ty . Những nhân viên bán hàng mới này được trả lương và được hướng dẫn bởi 2 hoặc 3 nhân viên bán hàng có thâm niên khác nhau trong khoản thời gian nhất định , sau đó đánh giá họ và quyết định công việc có hoàn thành hay không ,mục đích của công ty là nhằm chọn ra những người bán tốt đủ khã năng đảm nhận công việc mà trung tâm giao phó. Nhìn chung chương trình huấn luyện của trung tâm diển ra rất chặt chẽ,nhân viên được làm việc và huấn luyện xác với thực tế. Tuy nhiên hình thức đào tạo ở đây mới chỉ dừng lại học hỏi kinh nghiệm của những nhân viên củ có thâm niên, còn việc tiếp cận với những kiến thức mới trong lĩnh vực bán hàng thì chưa được công ty chú ý tới. Có như vậy thì công ty mới có thể xây dựng được một lực lượng bán hàng đầy tiềm năng, phù hợp với phương hướng kinh doanh của trung tâm hiện nay như : phát triển thị trường mới, nâng cao doanh số bán trên thị trường mục tiêu, tăng thu nhập cho nhân viên.. Mô hình trên chỉ phù hợp với những nhân viên bán hàng bình thường , nếu trung tâm tuyển dụng những nhân viên bán hàng có tiềm năng nhiều kinh nghiệm thì gặp rất nhiều khó khăn vì mô hình trên chưa được hoàn hảo cho những nhân viên bán hàng có tiềm năng. 2.5.Chính sách khích lệ nhân viên: Công ty luôn coi trọng mọi chính sách và quyền lợi hợp pháp của cán bộ và công nhân viên, đáp ứng đầy đủ mọi chế độ chính sách liên quan đến Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội, quỹ, khen thưởng nhân viên bán hàng.Tuy nhiên, công ty mới chỉ dừng lại ở việc khen thưởng bằng vật chất chưa chú trọng đến việc khen thưởng bằng tinh thần, chưa có chính sách để gắng kết các nhân viên bán hàng lại với nhau, chưa có chính sách khích lệ nhân viên trong việc học thêm những bằng cấp mới để nâng cao nâng lực của bản thân. Điều này hết sức quan trọng trong việc phát triển và mở rộng công ty trong những năm tới. 2.6.Đánh giá nhân viên bán hàng: Tại công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng tốt hay kém dựa vào việc hoàn thành mức doanh số giao cho mỗi nhân viên. Nếu nhân viên nào đạt được và vượt mức doanh số được giao thì được đánh là tốt. Còn nhân viên nào mà không đạt được thì bị đánh giá là kém. Và nếu trong 3 tháng liên tục không hoàn thành được thì sẽ bị sa thải khỏi công ty. Việc đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn này vừa có mặt lợi vừa có mặt hại của nó. Mặt lợi là nó thúc đẩy nhân viên phải luôn luôn nổ lực để hoàn thành mức doanh số được giao cho.Mặt hại của nó là nhân viên chỉ biết quan tâm đến doanh số của mình không quan tâm đến các đồng nghiệp khác. Điều này làm cho các nhân viên bán hàng không có sự đoàn kết với nhau. Phần III: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY QUỐC HÙNG 1Những căn cứ để hoàn thiện công tác quản lý nhân viên bán hàng của công ty TNHH Quốc Hùng 1.1.Phương hướng và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới: Trên cơ sở tiếp tục duy trì và phát triển ổn định như hiện nay về doanh dố cũng như mở rộng thêm mặt hàng buôn bán, đa dạng các chủng loại hàng điện tử, tiếp tục duy trì và phát triển khách hàng mới, tìm kiếm khách hàng tìm năng, đẩy mạnh quảng cáo và phát triển khách hàng mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đẩy mạng quảng cáo và công tác xúc tiến bán. Nâng cao thương hiệu uy tín, mẫu mã chất lượng của công ty. Tiến hàng nghiên cứu để mở rộng hoạt động kinh doanh chiếm lĩnh thị phần thành phố rồi tiến hàng mở chi nhánh ở các tỉnh lân cận trong khu vực Miền trung. Các vấn đề mà công ty cần phải thực hiện trong thời gian tới: - Thứ nhất là tập trung điều chỉnh lại các lượng hàng nhập kho của công ty, tăng số lượng các mặt hàng công ty bán chạy như may in, máy tính, máy Fax... để tăng tỷ lệ đóng góp của các mặt hàng này vào doanh số của công ty những không giảm đi số lượng mặt hàng khách khác. Đẩy nhanh mở rộng mặt bằng kinh doanh để công ty cho công ty có diện tích trung bày hàng hóa rộng hơn để cho khách hàng có thể ghẹ thăm một cách tự nhiên, tự do quan sát sản phẩm của công ty để có thể nắm bắt thông tin phản hồi từ khách hàng. Tăng cường công tác xúc tiến bán, quảng cáo sản phẩm không tiến hàng theo định kỳ mà có những đợt động xuất. Tập trung xây dựng thương hiệu dựa trên cơ sở chất lượng hàng hóa, sự nhiệt tình của các nhân viên bán hàng và những chính sách ưu đãi của công ty cho khách hàng. Tăng cường thêm đội ngũ nhân viên bán hàng tại để đáp ứng một cách tốt hơn những yêu cầu của khách hàng và nâng cao doanh số tiêu thụ của công ty 1.2.Mục tiêu của công ty Đẩy mạnh xúc tiến thương mại, quảng cáo để tăng lượng bán ra. Chú trọng vào các mặt hàng chủ lực của công ty để khẳng định mình tránh đối thủ cạnh tranh để có thể giảm bốt chi phí không cần thiết. Cố găng tập trung nguồn tài chính để đầu tư vào mở rộng mặt bằng và các hoạt động đẩy mạnh bán ra, tìm vị trí của công ty trên thị trường nhanh chóng điều tra thị trường nắm bắt nhu cầu và tìm kiếm dự đoán thị trường mới. Tăng cường nhân viên và đào tạo nhân viên ở bộ phận bán hàng và phòng kinh doanh Tăng cường công tác quản lý để nhập xuất, điều chỉnh lượng hàng tồn kho cho phù hợp tránh tình trạng hàng tồn nhiều mà giá cả giảm sút, hàng hóa bị hao mòn không bán được mà còn tốn chi phí bảo quản lưu giữ. Phấn đấu tăng doanh thu trong năm 2009 đạt 15% so với năm 2008. Giảm chi phí của bộ phận xuống 10%. Không để xảy ra tình trạng chậm trễ, thiếu sót trong công tác giao hàng và lắp đặt sản phẩm cho khách hàng, tọa những ấn tượng tốt trong quá trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tăng lương công nhân viên trong thời gian tới khoảng 15-17% so với năm 2008 Trên cơ sở mối quan hệ hiện có với các nhà cung ứng công ty tiến hàng ra soát và danh giá cho điểm từng nhà cung ứng và khách hàng để tiến hàng các biện pháp phát triển khách hàng và mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng. 1.3. Các mục tiêu marketing Trong giai đoạn 2009-2012 Trung Tâm xác định các nục tiêu marketing như sau: -Bảo vệ thị phần mà Trung Tâm dạt được trong thời gian qua -Tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao uy tín của sản phẩm trên thị trường -Tăng doanh số bán trên những thị trường mục tiêu, -Phát triển và mở rộng thêm thị trường mới 1.4.Các mục tiêu của lực lượng bán hàng trong những năm 2009 -2012 Trong giai đoạn này , các mục tiêu của lực lượng bán hàng được xác định như sau: -Bảo vệ thị phần đã đạt được trong thời gian qua tại các thị trường mà công ty đã thâm nhập và phát triển -Gia tăng thị phần của trung tâm bằng cách tăng doanh số bán tại các thị trường Quảng Nam, Đà Nẵng. 1.5.Chính sách bán hàng của trung tâm trong những năm 2009 -2012 -Đối với địa lý :Trung Tâm áp dụng các hệ thống chiết khấu mới bao gồm chiết khấu bán hàng và chiếc khấu trung thành .Các khoản chiết khấu của đại lý đựoc dựa trên doanh số bán mà đại lý đạt được -Đối với các showroom bán lẻ:công ty đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi và chương trình rút thăm trúng thưởng cho tất cả những khách hàng mua sản phẩm của công ty 2.Những tiền đề cuả quản lý lực lượng bán hàng 2.1. Chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của trung tâm, nhằm định hướng các chương trình trình hoạt động để tạo áp lực cạnh tranh. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh việc phát triển thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm có tính đến các yếu tố môi trường, các chính sách mang tính chiến lược trong sự phát triển của trung tâm trên thị trường mục tiêu. 2.1.1Chiến lược marketing Các chiến lược kinh doanh của công ty sẽ được cụ thể hoá thành các chiến lược mục tiêu trong các chiến lược marketing để hộ trợ cho việc chiếm giữ và phát triển thị trường mới hoặc chiếm giử một vị thế cạnh tranh thuận lợi trong thời gian dài 2.1.2. Đặc điểm của sản phẩm Sản phẩm điện tử là những sản phẩm của công nghệ thông tin của những phát minh khoa học nhằm phục vụ trong giao tiếp, trao đổi thông tin... một cách nhanh chóng và dễ dàng thuận tiện hơn. Các sản phẩm diện tử mà công ty kinh doanh có khối lượng không lớn và gọn nhẹ nhưng có yêu cầu bảo quản sử dụng hợp lý tránh va chạm Trong xã hội ngày nay, đặc biệt tại một thành phố đang phát triển nhu thành phố Đà Nẵng thì các sản phẩm điện tử như máy tính điện tử, máy Fax, máy in, các phần mềm, đĩa CD, USB... là những sản phẩm không thể thiếu tại các văn phỏng của các công tỵ cũng như phục vụ công tác quản lý công việc của các tổ chức cơ quan trên địa bàn thành phố. Để có thể đáp ứng được nhu cầu về mọi mặt đồi sống; nhu cầu văn hóa, sã hội, thông tin, của người dân, đặt biệt là phục vụ cho công tác học tập nghiên cứu của người dân thành phố. Hiện nay trên thị trường các sản phẩm điện tử nhanh chóng thay đổi từ mẫu mã chương trình, tính năng theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn, đẹp hơn, rẻ hơn, độc đáo hơn. Các công ty sản xuất sản phẩm này thường là những công ty có uy tín, thương hiệu cao nên sản phẩm mặt nhiên đã có vị trí trong lòng khách hàng. Các sản phẩm điện tử đang được làm gọn nhẹ đơn giản hơn những không mất đi các tính năng mà còn hoàn thiện và tinh vi hơn. Nhưng các sản phẩm nhanh chóng bị hao mòn vì các công trình nghiên cứu không ngừng tìm tòi và cải thiện hoàn chỉnh hơn các phiên bản, chương trình, tính năng công dụng cảu nó dẫn đến cho ra đời sản phẩm mới khiến cho giá thành của sản phẩm cũ nhanh chóng bị giảm giá hay không còn hợp thời. Chính vì lý do này mà giá cả hàng hóa điện tử thường dao động mạnh và khó khăn cho các công ty buôn bán mặt hàng này phải đối mặt với sự biến động giá, dự trữ hàng hóa vì dự trữ một mặt hàng với số lượng lớn thứ nhất có thể dễ dẫn đến ứ đọng vốn kinh doanh và tốn chi phí bảo quản lưu kho bãi và khó thu hồi vốn. Thứ hai lại đẽ đãn đế nhỏng hóc do công tác vận chuyển lưu kho bãi, bảo quản không tốt để ẩm mốc rỉ rắt các mối điện... nếu không bán kịp sản phẩm thì sản phẩm mới ra đồi thì cản khó bán mà giá bán lại rẻ thì công ty sẽ bị lỗ. Các sản phẩm này kho công ty nhập về mỗi loại sản phẩm thì không nhiều nhưng thành nhiều đợt cho nên không tận dụng hết được sức chở của xe, tốn kém chi phí chuyên chở bảo quản nhiều lần nên tốn chi phí. 2.1.3. Đặc điểm của khách hàng Các sản phẩm điện tử tiêu thụ trên thị trường hiện nay đều có giá trị cao nên khách hàng đi mua sản phẩm này thường tìm hiểu rỏ về sản phẩm, họ đã tiến hàng hỏi ý kiến của các người hiểu biết nhiều về loại sản phẩm này cho nên họ mua hàng rất thận trọng xem xét kỹ lưỡng. Họ yêu ầu sản phẩm phải tốt được bảo hành lâu, có thương hiệu chất lượng tin cậy. Đối với khách hàng là tổ chức thì họ mua hàng thường cử những người hiểu biết về sản phẩm điện tử cần mua hay chuyên viên kỹ thuật đi mua 2.2.Phân tích thuận lợi và khó khăn của công ty Quốc Hùng 2.2.1Thuận lợi: Mặt bằng kinh doanh của công ty có diện tích tương đối rộng để có thể trường bày các sản phẩm của công ty trong các tủ kính. Phần mặt bằng này hướng ra con đường Nguyễn Văn Linh với dòng xe đông đúc qua lại. Con đường này tiếp giáp với nhiều tuyến đường khách như Hoàng Diệu, ÔNg Icks Khiêm, Nguyễn Hoàng, Hàm nghi... nên có lượng người đi qua lại khá nhiều. Đó là môt yếu tố thuận lợi cho công ty trong việc thực hiện các chiến lược quản cáo, xúc tiến bán, treo áp pích nhanh chóng được sự chú ý của mọi người. Bên cạnh đó còn có trường đại học dân lập Duy Tân nên số lượng khách hàng là sinh viên mua máy vi tính và thiết bị ngoại vi phục vụ nhu cầu học tập cũng đme lại một lượng lợi nhuân cho công ty. Mặt hàng kinh doanh của công ty gồm nhiều chủng loại phong phú và đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Những sản phẩm cảu công ty đều có thương hiệu của các nhà sản xuất nỗi tiếng cho nên chất lượng hàng hóa không còn là nỗi là nhiều của khách hàng mà họ quan tâm đến giá cả và những khuyễn mãi và dịch sau bán của công ty. Các sản phẩm của công ty có nhiều loại hình, kích cỡ, màu sát để cho khách hàng chọn lựa theo sở thích. Như máy vi tính có các nhãn hiệu Sony, Samsung, Apple, NEC, LC; điện thoại di động có các nhãn hiệu như Nokia, Samsung, LG... Hiện nay, đời sống vật chất của người dẫn thành phố Đà Nẵng đang ngày càng được cải thiện có nhu cầu học hỏi và vươn cao. Dân số Đà Nẵng thì càng ngày càng đông đúc và chủ yếu tập trung sống ỏ thành thị nên là một thuận lợi cho công ty tiến hành nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu thị trường để khai thác nhằm tăng thêm thị phần, khách hàng cho công ty để có những chiến lược kinh doanh thích hợp đạt được mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo công ty đã năng động tranh thủ kịp thời chớp thời cơ kinh doanh. Mở rộng mối quan hệ với các nhà cung ứng tịa thành phố Đà Nẵng để tìm kiếm các nguồn hàng với giá rẻ có những khoảng chiết khấu giảm giá cho công ty. Các mối quan hệ này được công ty đặc biệt cú trọng và luôn được cũng cố và duy trì.Các nhà cung ứng này hầu hế nằm trên địa bàn thành phố Đà Nẵng cho nên tính về chi phí vận chuyển có thể nói là không nhiều, do đó không ảnh hưởng nhiều đến giá cả sản phẩm của công ty. Sự phát triển nhanh chóng của công ty trên trị trường Đà Nẵng đã tạo chổ dứng cho công ty trên thị trường đó là nhờ vào sự lãnh đạo cảu ban điều hành công ty. Công ty đã nhanh chóng chiếm thị phần và một lượng khách hàng đáng kể trên địa bàn thành phố để tạo nguồn thu cho mình. Công ty cũng đã tiến hàng mở thêm chi nhánh cho mình trên địa bàn Quận Hỉa Châu để tranh thủ chiếm lượng khách hàng và thị trường tại khu vực này từ đó tiến hàng các biện pháp để quảng bá cho công ty nhằm khẳng định vị trí và thị phần của công ty trong khu vực này. Với việc bán hàng trực tiếp với khách hàng thì công ty có thể thu thập các ý kiến phản hồi của khách hàng để phục vụ cho công tác nghiên cứu, nhận biết nhu cầu của khách hàng để công ty kịp thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có những biện pháp điều chỉnh hoạt dộng kinh doanh của mình cho phù hợp tạo niềm tin uy tín của công ty trong hoạt động kinh doanh. 2.2.2.Khó khăn -Về sản phẩm: Mặt hàng điện tử là một mặt hàng có giá trị tương đối lơn và rất dễ bị hao mòn vô hinh. MỘt sản phẩm điện tử mới được đưa ra thị trường thì có giá bán rất cao nhưng chỉ một tjhowif gian sau thì lịa có một sản phẩm mới ra đời hoàn thiện hơn hơn sản phẩm trước, điều này làn cho giá cả sản phẩm trước nhanh chóng biến động theo chiều hướng giảm xuống. Đặt biệt với các sản phẩm điện tử thì các sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ chỉ trong một thời gian ngăn chứ không dài cho nên gây ra nhiều khó khăn không nhỏ cho các công ty kinh doanh mà giá cả hàng hó này biến động phức tạp Nên công tác dự trữ có nhiều khó khăn. Đối với công ty thì lượng hàng nhập kho thường là không nhiều đối với các sản phẩm có số tiền trị giá từ 1.5 triệu đồng trở lên thì số lượng hàng hóa được dự trữ tại công tư chỉ khoảng 1-6 sản phẩm, công ty không nhập nhiều vì tình hình tài chính cảu công ty còn khó khăn và công ty không muốn ứ đọng vốn. -Về nhân viên bán hàng: lực lượng bán hàng của công ty còn quá mỏng và chưa có trình độ thích hợp để thực hiện công tác bán hàng của công ty một cách tốt nhất. Tuy nhân viên công ty còn trẻ và nhiệt tình trong công các bán hàng nhưng họ còn thiếu nhiều kinh nghiệm hiểu biết trong công tác bán hàng đề có thể nhận biết nhu cầu của khách hàng. -Đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm điện tử đang được bày bán rộng rải tại các quầy hàng công ty trong địa bàn thành phố Đà Nẵng. Vì vậy, việc kinh doanh sản phẩm này phải tiến hàng cạnh tranh với nhiều dạng kinh doanh và đối thủ khác nhau. Khong chỉ có yếu tố giá cả hàng hóa, mẫu mẫ chất lượng hàng hóa mà còn các yếu tố dịch vụ sau bán để có thể vượt trội hơn các đối thủ khác thì công ty phải tích cực đưa ra các chiến lược giã vững thị phần và đáp ứng tốt nhwts nhu cầu cảu khách hàng. 3.Hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Quốc Hùng: 3.1. Thay đổi cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng: Hiện nay, công ty đang có kế hoạch tìm kiếm và phát triển những thị trường bên ngoài Đà Nẵng để tìm kiếm những khách hàng mới và xây dựng cho thương hiệu Quốc Hùng. Công ty nên tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý là hợp lý nhất. Lực lượng bán hàng trong cấu trúc này có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy.. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn. GIÁM ĐỐC NHÂN VIÊN BÁN LẺ ĐDBH KHU VỰC QUẢNG NAM NHÂN VIÊN BÁN ĐẠI LÝ NHÂN VIÊN BÁN LẺ ĐDBH KHU VỰC QUẢNG NAM NHÂN VIÊN BÁN ĐẠI LÝ Giám đốc: Các giám đốc khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu quản lý bán hàng của Trung Tâm .Trách nhiệm chủ yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng của mỗi khư vực nhằm đạt được các chỉ tiêu được giao như doanh số bán, thị phần lãi gộp, các tỷ lệ tăng trưởng.Ngoài ra họ còn đại diện cho trung tâm để thực hiện các mối quan hệ với khách hàng và nắm bắt thị trường . Họ thực hiện các chính sách và chiến thuật của Trung tâm trong quan hệ với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh hàng ngày .Các giám đốc bán hàng khu vực báo cáo trực tiếp với Phòng Kinh Doanh Đại diện bán hàng Mỗi một đại diện được trung tâm phân công phụ trách một địa bàn nhất định và chiệu trách nhiệm về các chỉ tiêu như giám sát bán hàng nhưng chỉ trong phạm vi phân vùng của mình .Các đại diện bán hàng có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho giám sát bán hàng vùng của mình Nhân viên : Là người đại diện cho Trung tâm thường xuyên tiếp cận với khách hàng.Các nhân viên được bố trí làm việc tại các điểm bán lẽ, họ chiệu sự giám sát trực tiếp của tổ trưởng bán hàng,đại diện bán hàng ,và giám sát bán hàng .Trách nhiệm của nhân viên là đảm bảo bán đạt và vượt chỉ chiêu của mình tại các điểm bán lẻdo trung tâm qui định 3.2.Xác định quy mô lực lượng bán hàng Hiện này, đối với lực lượng bán hàng thì công ty cần tuyển thêm các vị trí đại diện bán hàng, nhân viên bán lẻ và nhân viên bán sĩ Đối với các đại diện bán hàng Hiện tại, công ty chỉ cần 2 đại diện bán hàng. Công ty có thể tuyển dụng ở bên ngoài hoặc trong nội bộ của công ty. Tuy nhiên, công ty nên lựa chọn những nhân viên bán hàng xuất sắc trong công ty để đưa họ lên làm đại diện bán hàng khu vực.Những người này vừa hiểu biết về sản phẩm, hiểu biết về công ty, và có những kỹ năng tốt để có thể đảm nhiệm vị trí này. Đối với những nhân viên bán sĩ: Công ty có khoảng 150 khách hàng là đại lý. Và trong năm 2009 công ty dự tính lượng khách hàng của công ty sẽ tăng lên thêm 20%, tức là khoảng 30 khách hàng mới. Dựa vào những thống kê của nhân viên bán sĩ thì cứ trung bình mỗi khách hàng một năm phải viến thăm 200 lần. Vậy toàn bộ khách hàng đại lý của công ty phải viến thăm tất cả là 3000 lần. Nhân viên bán hàng của công ty trung bình chỉ có thể thực hiện được 250 cuộc viến thăm trong một năm. Vậy bắt đầu từ năm 2009 trở đi thì số lượng nhân viên kinh doanh tại công ty phải là 12 người. Nhu cầu tuyển dụng nhân viên kinh doanh là khoảng 4 người Đối với những nhân viên bán hàng tại showroom: Tương tự như cách xác định quy mô lực lượng nhân viên bán sỉ. Trung bình mỗi ngày nhân viên bán hàng tư vấn khoảng 30 lượt khách. Tuy nhiên số lượng khách hàng đến với các showroom của Quốc Hùng ngày càng động. Trung bình khoảng từ 800 đến 900 lượt khách. Vì vậy, công ty thiếu từ khoảng 4 đến 5 nhân viên bán hàng tại các showroom 3.3.Nội dung công việc của các cấp trong lực lượng bán hàng của công ty 3.3.1.Đại diện bán hàng: Việc thực thi các nhiệm vụ chính và nội dung của công việc của đại diện bán hàng tại trung tâm cụ thể như sau: *Thiết lập sơ đồ lãnh thổ bán hàng cho một địa bàn bán hàng: Thiết lập sơ đồ lãnh thổ bán hàng là một tổng thể về thị trường của một địa bàn bán hàng.Nó cung cấp đầy đủ về vị trí ,các điểm bán lẻ bán sản phẩm của trung tâm cũng như các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường của một vùng nhất định . *Lập kế hoạch làm việc hàng ngày , hàng tuần :Vào thứ hai hàng tuần, đại diện bán hàng phải lập kế hoạch làm việc mình mỗi ngày trong tuần để giám sát bán hàng theo dõi .Cụ thể ,mỗi ngày trong tuần đại diện bán hàng dự kiến làm những công việc gì , viếng thăm những đại lý , điểm bán lẻ.. nào.Tuy nhiên nếucó những công việc đột xuất tromng tuần phải bảơmncs cho giám sát bán hàngbiết về những thay đổi trong kế hoạch làm việc của mình để giám sát bán hàng tiện theo dõi. * Viết báo cáo hằng ngày :Sau mỗi ngày làm việc đại diện bán hàng viết báo cáo *Tuyển dụng, lựa chọn và huấn luyện nhân viên -Tuyển dụng và lựa chọn :Dựa vào nhu cầu sử dụng nhân viên trên tiểu vùng của mình mà đại diên thương mại đề xuất ý kiến đối với giám sát bán hàng , giám đốc bán hàng khu vực để tăng hoặc giảm bao nhiêu nhân viên bán hàng .Trách nhiệm của đại diện thương mại là giới xthiệu các ứng cử viên để giám sát bán hàng phỏng vấn và quyết định hoặc không . -khi tiếp nhận một nhân viên bán hàng mới nào đó thì đại diện bán hàng phối hợp với tổ trưởng bán hàng phổ biến giờ làm việc,nội qui của trung tâm , và bố trí một nhân viên mới đi làm việc với một nhân viên đẫ có kinh nghiệm và yêu cầu người củ phải hướng dẩn giúp đở họ làm quen với công việc . *Điều hành các nhân viên : -Bố trí ca làm việc của ác nhân viên : Đại diện bán hàng phải luân chuyển các nhân viên làm việc từ điểm bán lẻnày sang điểm bán lẻî kháctrong vùng của mình định kỳ hàng tuần hoặc hàng tháng đảm bảo sự công bằng , đồng mthời kiểm tra tính trung thực của các nhân viên trong việc báo cáo về lượng bia bán trong mỗi điểm bán lẻ. -Hàng tuần , đại diện bán hàng phải tổ chức cuộc họp cho các nhân viên do mình quản lý vào một ngày cố định trong tuần .Nội dung cuộc họp gồm kiểm tra về tác phong , thái độ nghiêm túc của nhân viên , nhắc lại các qui định của trung tâm , kiểm điểm khiển trách ,..những sai sót , của nhân viên trong tuần vừa qua , tuyên dương những thành tích mà nhân viên đạt được và phổ biến những chính sách mới , triển khai những chương trình mới của trung tâm trong thời gian đến. *Triển khai theo dõi và đánh giá các chương trình khuyến mãi: Sau khi nhân được các chương trình khuyến mãi từ bộ phận marketing cũng như từ giám sát bán hàng thì đại diện bán hàng phải nguyên cứu kỷ và thấu hiểu. -Triển khai chương trình khuyến mãi : đại diện bán hàng phải tiến hành phổ biến cho các nhân viên , các đại lý các điểm bán lẻdo mình phụ trách hiểu. Phân tích các áp phích ,..của chương trình khuyến mãiđể nhân viên trang trí tại các điểm bán lẻ -Theo dõi và giám sát :Phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra việc dán các áp phích , việc thực hiện chương trình khuyến mãi , việc phát thưởng tại các điểm bán lẻ, đại lý trong tiểu vùng của mình .Nếu có những vướng mắc thì giải quyết ngay trong quyền hạn cho phép của mình -Đánh giá : sau mỗi lần khuyến mãi , đại diện bán hàng phải đánh giá cho được tác động của nó đối với việc tăng doanh số bán sản phẩm của trung tâm cũng như việc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên vùng của mình. *Taọ mối quan hệ tốt với các cơ quan chính quyền :Trách nhiệm của đậi diện bán hàng là phải tạo cho được mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan chính quyền trong địa bàn của mình để đảm bẩo công việc trong đậi bàn diển ra trôi chảy .Mối quan hệ này được cũng cố thật bền vững *Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh:Để theo dõi tình hình tiêu thụ các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,hiện nay đại diện bán hàng thu thập những thông tin của đối thủ cạnh tranh bằng 3 kênh như sau: -Các đại diện bán hàng thường viếng thăm các đại lý của mình cũng như các đại lý của đối thủ cạnh tranh trong vùng mình phụ trách để tìm hiểu và thu thập các thông tin về số lượng tiêu thụ , các chương trìng khuyến mãi , chính sách bán hàng của đối thủ cạnh tranh vào hàng ngày hàng tuần hàng tháng . -Đại diện bán hàng thường xuyên theo dõi , kiểm tra số lượng tiêu thụ , các chương trình khuyến mãi, giá bán ,..mà các nhân viên của vùng mình có trách nhiệm thống kê, thu thập nhằm báo cáo cho bộ phận marketing của trung tâm. -các thông tin về đối thủ cạnh tranh trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, báo,.. được đại diện bán hàng mại cập nhật để báo 3.3.2.Nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng có nhiệm vụ cụ thể như kiểm tra số lượng bán , kiểm tra thường xuyên các vật phẩm quảng cáo tại các điểm bán lẻ như hộp đèn , bảng đèn xô đá ,,.báo cáo ngay cho tổ trưởng hoặc đại diện bán hàng những vấn đề phát siznh cần giải quyết , theo dõi thường xuyên hoạt của đối thủ cạnh tranhđể thu thập các thông tin như số lượng tiêu thụ , giá bán , các chương trình khuyến mãi ,..thường xuyên xây dựng các quan hệ tốt với các điểm kinh doanh bia, truyền đạt nhãn hiệu của trung tâm đến người tiêu dùng , mời và thiết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm của trung tâm , thu thập các thông tin phản hồi từ người tiêu dùng về sản phẩm của Trung Tâm và của đối thủ cạnh tranh, thực hiện các chương trình khuyến mãi đã được hướng dẩn, trả lời các thắc xmắc của người tiêu dùng về sản phẩm cũng như các chương trình khuyến mãi của trung tâm . 4.Tiến trình tuyển dụng nhân viên bán hàng 4.1.Các nguồn tuyển dụng nhân viên bán hàng *Nguồn ở trung tâm :những nhân viên hiện tại hiện tại của trung tâm là những người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng sử dụng ngay . các kỹ sư , thư ký , người giữ kho ..đều có thể bán hàng được ,chi phí tuyển dụng nguồn này rất thấp với thủ tục tuyển dụng cũng rất đơn giản cho nên thời gian đến trung tâm cần khai thác triệt để nguồn nội lực này *Các chế dịnh giáo dục : Trung tâm , người lập ra một kế hoạch chương trình huấn luyện với một số trường đại học sẽ sử dụng một phương pháp phù hợp để chắc chắn có hiệu quả của nó .Vì các trường đại học có hệ thống hướng nghiệp tốt hơn và các trung tâm phân bổ để thuận tiện cho các cuộc tuyển dụng. Do đó các nhiệm vụ của phòng nhân sự cần phải luôn quan hệ với các khoa với các hội sinh viên nhằm tìm kiếm những sinh viên muốn làm việc ngoài giờ *Các nguồn của nền công nghiệp: -Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp tương tự nhau: Đây là một nguồn tuyển dụng nhằm tìm kiếm nhân viên bán hàng có kinh nghiệm đã được huấn luyện từ các địch thủ hoặc doanh nghiệp tương tự nhau. Đây là một lực lượng bán hàng đầy tiềm năng, những người bán này biết rõ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng như các hoạt động khác của đối thủ cạnh tranh. Như vậy, những người phụ trách tuyển dụng nhân viên bán hàng phải thường thực hiện các mối quan hệ với những người bán này và thực hiện nhiều chính sách lôi kéo mục đích muốn họ làm việc với trung tâm. - Nhà cung cấp hoặc khách hàng: Đây cũng là một nguồn đáng kể để tìm kiếm những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, do đó nhiệm vụ của người phụ trách nhân sự cần khai thác triệt để nguồn này dưới nhiều hình thức khác nhau. - Các nguồn khác: Như quảng cáo, đến các văn phòng làm việc và tư vấn bán hàng, dán bản yết thị, hội chợ việc làm... 4.2. Các yêu cầu đối với một nhân viên bán hàng: - Ngoại hình dễ nhìn: Gương mặt dễ nhìn, thân hinh cân đối - Tác phong: tác phong của người bán phải nhanh nhẹn và hoạt bát, sẵn sàng đáp ứng những tình huống phức tạp, khách đông, khách có những nhu cầu đặc biệt, khách than phiền, khen, chê - Thái độ: Người bán hàng phải vui vẻ và chủ động, mỉm cười, nồng nhiệt và tỏ ra quan tâm chú ý tới khách hàng. Cần phải quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, thái độ phục vụ nhiệt tình và bình tĩnh. - Kiến thức về sản phẩm: đây là điểm quan trọng nhất mà lực lượng bán hàng phải có.. nhân viên bán hàng phải trở thành chuyên gia về các sản phảm mà mình phụ trách và phải thường xuyên cập nhất những thông tin xung quanh về những sản phẩm đó. 5.Huấn luyện cho nhân viên bán hàng mới 5.1. Mục tiêu tiến trình hội nhập cho nhân bán hàng mới : Nhằm tăng cường sự hài lòng về công việc , động viên tinh thần bán hàng , cải tiến hiệu năng lực lượng bán hàng, giúp cho nhân viên ngày càng có kiến thức sâu rộng hơn về các sản phẩm của trung tâm , tăng cường khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng và giới thiệu bán hàng mới hay chương trình khuyến mãi có hiệu quả . Nhân viên bán hàng Loại ra Đào tạo và thử việc Thẩm định Đào tạo Giao việc chính thức 5.2.Nội dung chương trình. đào tạo Kiến thức Công ty: Điều này có thể gồm lịch sử Công ty, các chính sách hiện hành, các thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, tiêu thụ, thực tiễn, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên. Phần lớn những điều này khi có thể cần đưa ra trong một bản viết. Kiến thức sản phẩm: Các nhân viên mới cần được học cẩn thận thật nhiều nếu được về các sản phẩm và các dịch vụ mà họ sẽ bán và cạnh tranh. Điều này gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và bất kỳ những sai sót. Nhân viên cần biết các ưu điểm và yếu điểm của sản phẩm của hãng đối nghịch tốt nhất là biết về sản phẩm của mình. Quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng mới thường cần được đào tạo trên những căn bản của quá trình bán hàng: xác định tương lai, lên kế hoạch thực hiện, xác định phương hướng và nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện, đóng cửa, kết thúc và đánh giá. Kiến thức khách hàng. Để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các khách hàng và các viễn cảnh ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng. Kiến thức thị trường:Một nhân viên cần biết và hiểu cái gì đang xảy ra ở thị trường, nơi mà họ hoạt động. Điều này gồm các thông tin như về các đối thủ và các hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và các xu hướng và các điều kiện kinh tế. Các chương trình đào tạo thường dành một lực lượng thời gian đáng kể để đào tạo các kỹ năng. Nếu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ khả năng tương xứng, thì sau đó đào tạo có thể tiến hành thực hiện chính các kỹ năng ở ba lĩnh vực: kỹ thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, và giao tiếp và lên kế hoạch. Các kỹ thuật bán hàng.:Một sự ngộ tưởng là nhân viên bán hàng được sinh ra, chứ không phải tạo ra. Sự thuật là các nhân viên phải học cách bán các sản phẩm và dịch vụ của Công ty một cách hợp lý. Các nhân viên có kinh nghiệm thường cần các kỹ năng bán hàng được an tòan nhờ đào tạo chính thức tại chỗ. 6.Kích lệ nhân viên: Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của nhân viên bán hàn qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực. - Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng. Một quản trị viên bán hàng giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm viếng tại hiện trường - Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu. - Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng xuất sắc. 7.Đánh giá về lực lượng bán hàng - Nguồn thông tin: ban lãnh đạo thu nhận thông tin về các đại diện bán hàng bằng nhiều cách. Nguồn quan trọng nhất là từ những báo cáo bán hàng. Thông tin bổ sung có thể qua sự quan sát trực tiếp, thư từ và đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng, và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác - Đánh giá thành tích chính thức: ngoài báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với kết quả quan sát khác cung cấp chính thức tư liệu để đánh giá thành viên của lực lượng bán hàng, có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nữa. + So sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Có một kiểu đánh giá là so sánh và xếp hạng thành tích giữa các thành viên bán hàng. Tuy nhiên việc so sánh như vậy có thể bị hiểu lầm. Nhân viên có thể có thành tích khác nhau do có những khác biệt về tiềm năng của địa bàn, khối lượng công việc, mức độ cạnh tranh, nỗ lực quảng cáo của công ty và nhiều yếu tố khác + So sánh doanh số hiện tại với doanh số trước đó. Một kiểu đánh gia thứ hai đó là so sánh năng suất hiện tại với năng xuất trước đó của nhân viên bán hàng. Một sự so sáh như vậy sẽ trực tiếp chỉ rõ tiến bộ của người đó. + Đánh giá chất lượng của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá về chất lượng thường đòi hỏi phải nắm được sự hiểu biết của nhân viên bán hàng đó về công ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và công việc. Có thể đánh giá họ qua những đặc điểm bản thân như tín cách, diện mạo, nói năng và tính tình.