Đề tài Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô

sản phẩm đạt chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao phục vụ tốt cho người tiêu dùng, Công ty tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm cho những lao động trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm, tổ chức các buổi tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm… - Ngoài ra, công ty rất khuyến khích người lao động tiếp tục nâng cao trình độ của bản thân. Công ty đánh giá cao tinh thần tự học tập của nhân viên trong công ty. Việc học tập giúp nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động, đồng thời cũng tạo ra cơ hội thăng tiến cho người lao động. Mục tiêu, nhiệm vụ trong thời gian tới của công ty là việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra nước ngoài. Do vậy công ty rất khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ để ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc. Công ty có cử cán bộ, công nhân viên theo học các khóa học đào tạo về công tác quản lý, về kỹ thuật sản xuất trong nước hoặc nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm. Đội ngũ nhân viên của công ty phần lớn còn trẻ, tập trung chủ yếu trong độ tuổi 20 – 30 tuổi. Ở độ tuổi này nhu cầu đào tạo và đào tạo lại là rất cao. Theo điều tra thống kê, có khoảng 76.3% nhân viên trong công ty có nhu cầu được đào tạo. Số còn lại tập trung chủ yếu ở những nhân viên có độ tuổi từ 40 trở lên. Kết quả của công tác ðào tạo của công ty ðýợc thể hiện qua bảng sau Bảng 7: Báo cáo kết quả công tác ðào tạo Chỉ tiêu ÐVT Nãm 2007 Nãm 2008 Nãm 2009 Chi phí cho ðào tạo Ðồng 22.311.500 17.763.900 21.560.000 Số ngýời ðýợc ðào tạo ngýời 17 12 13 Chi phí bình quân một ngýời ðồng/ngýời 1.312.441 1.480.325 1.658.461 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Số liệu cho thấy mức ðầu tý cho công tác ðào tạo ngày ðựoc nâng cao,chi phí cho 1 ngýời tãng từ hõn 1,3 triệu/ngýời ðến 1,6 triệu/ngýời. Nhýng số ngýời ðýợc ðào tạo lại giảm và ở mức ðộ thấp. Trong khi nhu cầu ðào tạo và ðào tạo lại ở công ty là rất cao chiếm 76.3%. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng được công ty quan tâm hơn. Tuy nhiên, hằng năm số người được cử đi đào tạo còn ít chỉ khi nào công ty có nhu cầu thì phòng hành chính nhân sự mới lập kế hoạch đào tạo. Trước khi cử nhân viên đi đào tạo thì công ty đã đề ra quy định người đào tạo phải ký kết hợp đồng lao động bắt buộc lao động đó phải làm việc cho công ty trong vòng 5 năm thì mới được chuyển chỗ khác làm việc. 2.2.3. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hiện có trong công ty tương đối phù hợp với chuyên môn, trình độ của mỗi người, đảm bảo phân công “Đúng người, đúng việc” giúp người lao động yêu thích công việc đang làm, tạo động lực để họ nỗ lực, cống hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty Bảng 8: Bảng phân công lao động theo chuyên môn – nghề nghiệp được đào tạo ( ĐVT: người) Phòng, ban, bộ phận Chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo Tổng Quản trị nhân sự Quản trị kinh doanh Tài chính kế toán Kỹ sư cơ khí Kỹ sư xây dựng Kỹ sư hóa chất Công nhân kỹ thuật Chưa qua đào tạo Chủ tịch HĐQT 1 1 Ban giám đốc 2 1 3 Phòng Nhân sự 3 3 Phòng kế toán 1 4 5 Phòng Kinh doanh 3 15 1 19 Phòng kỹ thuật 1 3 4 Phòng kế hoạch vật tư 1 2 1 4 Bộ phận bán hàng 3 21 5 2 33 Công nhân sản xuất 45 9 54 Tổng 12 21 8 2 1 3 68 11 126 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Trong công ty đã có sự phân chia rõ ràng các phòng ban cụ thể, mỗi phòng lại đảm nhận các chức năng khác nhau. Trong mỗi phòng lại có các nhân viên đã được tuyển chọn đúng nghành nghề vào làm việc. Sự phân chia rõ ràng của công ty đã giúp cho mỗi nhân viên nhìn thấy rõ công việc mà mình sẽ làm, phạm vi và quyền hạn mà mỗi người lao động được giao cho. Mức độ phù hợp công việc của người lao động với nghành nghề đào tạo thì có 76.2% số lao động làm việc đúng nghành nghề mà mình đã học, còn 23.8% không được phân công đúng nghành nghề đã được học. Tuy số lượng cán bộ nhân viên không đúng trình độ chuyên môn nghiệp vụ là ít, chiếm 19.8% lao động trong công ty nhưng đây cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm. Vì khi không đúng chuyên môn nghiệp vụ mà họ được đào tạo thì họ sẽ không có sự say mê trong khi làm việc, như vậy khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Vì vậy, công ty nên có biện pháp phân công và bố trí công việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty một cách hợp lý hơn. Chúng ta đều biết, mức độ hài lòng về công việc được đảm nhận càng cao thì người lao động có thể gắn bó hơn với công việc, và họ cũng có ý thức hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nhưng khi người lao động không được thoả mãn thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhàm chán, không có sự say mê hứng thú trong công việc thì khó có thể đạt hiệu quả cao trong công việc và khi đó họ có xu hướng muốn chuyển sang làm việc cho nơi khác. Do vậy, để có thể khai thác hết tài năng và những kiến thức mà người lao động đã được đào tạo thì công ty cần phải bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý nhất. Nguyên nhân của việc người lao động đánh giá sự không thỏa mãn trong công việc cao mặc dù họ đều được làm đúng với nghành nghề mình học là do: - Quá trình đánh giá thực hiện phân tích công việc chưa rõ ràng. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc chưa được thiết kế cụ thể, rõ ràng. Nên việc bố trí và sắp xếp còn nhiều hạn chế. - Xuất phát từ người lãnh đạo, do sự kém hiểu biết về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Dẫn đến việc bố trí công việc chưa thực sự hợp lý, hạn chế năng lực của các thành viên trong công ty. 2.2.4. Điều kiện làm việc Để hoàn thành tốt công việc được giao thì người lao động cần có một môi trường làm việc đầy đủ, thoải mái để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến vấn đề đó. - Các phòng ban của công ty được trang bị đầy đủ những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc như: máy tính, máy photo, máy điều hòa nhiệt độ…Các phòng ban đều được nối mạng internet để nhân viên có thể cập nhật thông tin nhanh nhậy phục vụ cho công việc mình làm. - Các phân xưởng sản xuất được cung cấp trang thiết bị và máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. Người lao động được cung cấp các thiết bị bảo hộ lao động cá nhân như bảo hộ lao động, khẩu trang, găng tay… Công ty rất coi trọng công tác an toàn trong lao động. Tại các phân xưởng sản xuất luôn có những khẩu hiệu “ An toàn trong lao động trong sản xuất kinh doanh”, “An toàn là trên hết”. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn về an toàn trong lao động sản xuất, phối hợp với chuyên môn kiểm tra an toàn lao động tại cở sở sản xuất, tổ chức khám sức khẻo định kỳ, phát bảo hộ lao động trang bị hàng năm cho nhân viên. Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại: - Việc sử dụng bảo hộ lao động cá nhân chưa được tốt, còn nhiều hiện tượng công nhân không sử dụng bảo hộ lao động cá nhân nhưng người phụ trách thiếu kiên quyết xử lý, hay nhắc nhở. Lãnh đạo công ty đã có cách lãnh đạo tiến bộ hơn, từ năm 2005 công ty có chủ trương mỗi năm 1 lần sẽ lấy ý kiến đóng góp và nguyện vọng của nhân viên để đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất để áp dụng vào công ty. Với phong cách này thì người lãnh đạo và nhân viên sẽ cảm thấy gần gũi hơn, cùng nhau chia sẻ những vấn đề khó khăn cũng như thuận lợi đối với công việc. 2.2.5. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc Việc tổ chức đánh giá thực hiện công việc nhằm so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đề ra. Việc đánh giá một cách chính xác, khách quan, công bằng có tác dụng tạo động lực lớn cho người lao động Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của công ty hiện nay đang được thực hiện như sau: - Đối với nhân viên Kinh doanh và nhân viên PG: Đạt doanh số đề ra, không vi phạm nội quy, lỗi nghiệp vụ. Các chỉ tiêu đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của người lao động trong từng công việc khác nhau là khác nhau. Nếu thấy đạt hay vượt mức thì kết luận là họ hoàn thành tốt công việc đựoc giao. Còn ngược lai, thì kết luận là không hoàn thành. Căn cứ vào những kết luận đó, lãnh đạo công ty và phòng nhân sự và các bộ phận phòng ban có liên quan tiến hành tìm hiểu nguyên nhân không hoàn thành kế hoach, nhiệm vụ để có biện pháp khắc phục,giải tỏa tâm lý cho người lao động. - Đối với khối lao động gián tiếp: tiêu chuẩn để đánh giá tình hình thực hiện công việc dựa vào kết quả thực hiện công việc so với chương trình công tác hàng tháng, quý, năm; số ngày công làm việc thực tế. Chấm điểm và phân loại như sau: Loại A: là các cá nhân đạt được các chỉ tiêu sau: + Thực hiện đầy đủ ngày công trong tháng + Hoàn thành tốt các chỉ tiêu về định mức lao động và công việc được giao. + Chấp hành tốt các quy định của Công ty đề ra Loại B: các cá nhân đạt các chỉ tiêu sau: + Nghỉ 1-2 ngày trong tháng, có lý do + Cơ bản hoàn thành công việc được giao + Chấp hành tốt các nội quy của công ty Loại C: Nghỉ từ 3 buổi trở lên( có hoặc không có lý do), Với cách đánh gía mà Công ty Rượu Thủ Đô đang áp dụng còn nhiều hạn chế: - Do công ty chưa xây dựng bản mô tả công việc, và bản tiêu chuẩn công việc nên việc đánh giá còn mang nhiều tính chủ quan của người đánh giá, không đảm bảo tính chính xác, công bằng. - Với những chỉ tiêu trên thì mới chỉ đánh giá được kết quả làm viêc cá nhân mà không đánh giá được đối với những công việc làm việc tập thể - Việc đánh giá chưa phản ánh được việc chấp hành nội quy, ý thức kỷ luật trong lao động và không thể hiện được tinh thần đoàn kết tập thể. Chính vì công tác đánh giá còn nhiều hạn chế như vậy nên nó chưa thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động. 2.2.6. Xây dựng bầu không khí lao động Trong một môi trường làm việc nếu người nào tạo được mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong công ty thì tinh thần của họ sẽ rất tốt để hoàn thành những công việc được giao. Nhiều nhà tâm lý đã nhận xét nếu bầu không khí lao động hòa đồng, thân mật sẽ giúp người lao động làm việc tích cực hơn. Tại công ty Rượu Thủ Đô, mọi nhân viên đều đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp rất thân thiện, mọi người cùng nhau trao đổi, giúp đỡ nhau trong công việc. Chất lượng sản phẩm ngày càng phải được nâng cao và giá thành ngày càng phải hạ, tạo nên sức ép ngày càng lớn đối với người lao động. Nhưng tại hầu hết các phân xưởng sản xuất, mọi người làm việc trong không khí vừa tập trung nhưng cũng không kém phần sôi nổi. Tại các phòng ban thuộc khối gián tiếp cũng là một không khí vui vẻ, thoải mái bên cạnh sự bận rộn của công việc, cũng khiến họ cảm thấy không quá căng thẳng do áp lực công việc tạo ra. Cuối mỗi tháng các phòng ban, phân xưởng lại cùng nhau tổ chức họp để chỉ ra những cái được, cái chưa được để từ đó đưa ra các giải pháp thông qua những ý kiến đóng góp của các thành viên. Các quy định, nội quy mà công ty đưa ra đều được mọi người ủng hộ và cùng nhau nhắc nhở nhau thực hiện nếu ai bị vi phạm sẽ phải chịu hình thức kỷ luật nghiêm khắc. Còn đối với ban lãnh đạo thì họ luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên, tại công ty thường đặt những hòm thư góp ý. Nếu người nào có vấn đề muốn kiến nghị lên ban giám đốc thì có thể viết thư đóng góp. Hoặc có thể vào mục đóng góp của trang web công ty để phản ánh. Điều đó làm giảm khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo. Khi được hỏi về mối quan hệ giữa lãnh đạo với mọi người trong công ty như thế nào thì hầu hết mọi người đều có nhận xét là rất thân thiện và thân thiện. Thường không xảy ra xung đột, mâu thuẫn với nhau. Chỉ có 14% là đánh giá không thân thiện điều này cũng dễ hiểu vì trong một công ty với quy mô công ty khá đông thì họ không thể đáp ứng được nhu cầu của mỗi người được. Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động văn nghê, thể thao, các chuyến du lịch, tham quan… giúp cho mọi người đến gần nhau, hiểu nhau hơn để có những hợp tác tốt nhất trong công việc. Nhìn chung, bầu không khí lao động trong công ty được đánh giá là khá tốt. Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa, làm sao để luôn có một bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, cán bộ công nhân viên coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của mình. PHẦN 2: HOÀN THIÊN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN RƯỢU THỦ ĐÔ CHƯƠNG 1: ĐÁNH GIA THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ TRONG NHỮNG NĂM QUA Trong những năm qua, công tác tạo động lực cho người lao động đã và đang được Công ty quan tâm nên có nhiều nét chuyển biến. Cụ thể: Những kết quả đạt được Trong quá trình thực tập và nghiên cứu, em có thu thập thông tin về những đánh giá của cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô tại trụ sở chính và van phòng giao dịch tại Hà Nội thông qua bảng hỏi. Mẫu điều tra là 40 người (chiếm 54% số lao động tại Trụ sở chính và văn phòng giao dịch của Công ty). Kết quả thu được như sau: STT Đáp án A Đáp án B Đáp án C Đáp án D Tuyệt đối (người) % Tuyệt đối (người) % Tuyệt đối (người) % Tuyệt đối (người) % Câu 1 13 32.4 19 47.3 8 20.3 Câu 2 6 14.6 20 51.2 14 34.2 Câu 3 17 43.7 23 56.3 Câu 4 4 11.2 10 26.1 26 62.7 Câu 5 16 41.1 15 36.8 9 22.1 Câu 6 .31 76.3 9 23.7 Câu 7 15 36.4 14 33.9 7 16.5 4 13.2 Câu 8 20 50.3 14 35.7 6 14 Câu 9 14 34.8 26 65.2 Bảng 9: Kết quả tổng hợp của bảng hỏi (Nguồn: Từ kết quả ðiều tra thực tế) - Do được sự quan tâm của ban lãnh đạo, nên công tác tạo động lực đã phát huy tác dụng . Điều đó được thể hiện thông qua việc năng suất làm việc của mỗi người lao động cao hơn, doanh thu của Công ty cũng nhiều hơn. - Tiền lương, tiền thưởng đã được Công ty tăng dần qua các năm. Thu nhập của người lao động tăng làm cuộc sống càng được cải thiện hơn, no đủ hơn. Qua đó tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Việc trả lương đều đặn, nhanh chóng, kịp thời đã mang lại niềm tin, lòng phấn khởi cho người lao động trong công việc Cách thức trả lương đơn giản, mọi người đều có thể biết rõ mức lương của mình thông qua hệ số lương, số sản phẩm hoàn thành, doanh số bán hàng, Với hình thức trả lương khoán kết hợp có thưởng cho bộ phận kinh doanh và nhân viên PG đã thực hiện được nguyên tắc “Làm theo năng lực, hưởng theo lao động”. Qua đó, kích thích người lao động tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Theo số liệu thu được từ bảng hỏi thì có 14.6% nhân viên hài lòng, 51.2% cho là bình thường về cách trả lương của Công ty. Có 34.2% không hài lòng với mức lương mình đang hưởng. Số này tập trung chủ yếu ở bộ phận trả lương thời gian. Do vậy cần có giải pháp cho cách tính lương của bộ phận này để đảm bảo tính công bằng trong trả lương. Để tiền lương thực sự là động lực làm việc của nhân viên. - Các chế độ phúc lợi cho người lao động, đặc biệt là các chế độ bảo hiểm, và công tác chăm sóc sức khỏe định kỳ giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc, thậm chí ngay cả trong điều kiện môi trường làm việc khó khăn, nguy hiểm. Các chế độ phúc lợi tự nguyện của Công ty làm cho người lao động cảm nhận được sự quan tâm của lãnh đạo với nhân viên, tạo được bầu không khí lao động thoải mái, vui vẻ tại nơi làm việc. Người lao động cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Theo số liệu điều tra, có 22.1% cho rằng các chế độ phúc lợi của Công ty là không phù hợp. Phần lớn họ cho rằng mức phúc lợi như vậy vẫn còn ít. Tuy nhiên cũng phải căn cứ vào tình hình sản xuất kinhdoanh của Công ty, hơn nữa Công ty vẫn đang trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống, nên cần nhiều sự đầu tư để mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh. Do vậy mà cũng có đến 41.1% cho rằng chế độ phúc lợi như vậy là phù hợp. - Công tác đào tạo và phát triển : được quan tâm giúp người lao động nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng tay nghề để có thể tiếp cận với những công nghệ hiện đại tiên tiến và mở ra cơ hội thăng tiến. - Môi trường làm việc: đã được cải thiện cả về sơ sở hạ tầng và máy móc thiết bị làm cho người lao động thấy yên tâm, thoải mái hơn trong khi làm việc. công ty cũng thường xuyên tổ chức kiểm tra, bảo dưỡng máy móc định kỳ, đảm bảo công xuất tối đa. Theo số liệu điều tra, đánh giá về môi trường làm việc của Công ty, có 36.4% cho là rất tốt, 33.9% đánh giá tốt. Chí có 13.2% đánh giá là không tốt. Điều đó chứng tỏ Công ty đã rất quan tâm, chú trọng đến việc tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. - Bầu không khí lao động trong công ty đã trở thành món ăn tinh thần cho các thành viên trong công ty. Trong công ty không thấy có hiện tượng cấp trên ngược đãi cấp dưới. Tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các bộ phận, phòng ban được đề cao. Toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty đều cố gắng xây dựng một môi trường làm việ thoải mái, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa đồng nghiệp với nhau thân thiện, hòa đồng. Có 50.3% số nhân viên được hỏi đánh giá rất cao về mối quan hệ lao động trong Công ty. Chỉ có 14% cho là không thân thiện. Điều đó cũng dễ hiểu, bởi không thể nào đáp ứng được hết mong muốn nhu cầu của tất cả nhân viên. Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của số đông. - Công tác bố trí và phân công công việc đảm bảo được nguyên tắc “Đúng người, đúng việc” giúp cho việc phát huy trình độ chuyên môn của người lao động, hoàn thành và hoàn thành vượt mức công việc được giao. Các bộ phận, phòng ban phối hợp với nhau một cách chặt chẽ, nhịp nhàng nhờ sự phân công công việc rõ ràng, cụ thể. - Các hoạt động phong trào đòan thể diễn ra thường xuyên đã tạo nên sự gắn kết giữa những người lao động với nhau, tạo nên sự gắn bó, trung thành với Công ty. Qua đó thúc đẩy hoạt động phát triển của Công ty ngày càng cao, tạo nên tính cạnh tranh, uy tín của công ty vì thế cũng được nâng cao hơn trên thị trường. Những mặt hạn chế Bên cạnh những kết quả đáng khen ngợi thì công tác tạo độnglực của Công ty Rượu Thủ Đô vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế: - Về mặt tiền lương: Cách tính lương đang áp dụng cho bộ phận lương thời gian chỉ căn cứ vào hệ số lương cấp bậc, ngày công làm việc thực tế trong tháng nên chưa đảm bảo tính công bằng, còn mang tính bình quân, chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc. - Vấn đề tiền thưởng và khen thưởng: Tuy Công ty đã áp dụng hình thức thưởng và khen thưởng cho người lao động như một công cụ khuyến khích làm việc, song vẫn còn hạn chế: + Tiền thưởng: Mức thưởng còn chưa thực sự hợp lý và không có căn cứ, chỉ tiêu tính thưởng chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung. Hơn nữa, thưởng đột xuất ít, chủ yếu là thưởng thường kỳ vào dịp cuối năm hay những ngày nghỉ lễ, tết thì chưa có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc. + Thi đua khen thưởng: Việc bình xét khen thưởng mỗi năm một lần là quá lâu không kịp kích thích người lao động có thành tích làm việc tốt trong kỳ, quý. Người lao động không biết mình làm việc đến mức nào thì được khen thưởng và thưởng như thế nào. Đây cũng là một hạn chế trong việc khen thưởng của Công ty. + Hình thức thưởng chưa phong phú. Theo số liệu điều tra, có 62.7% nhân viên cho rằng các chỉ tiêu thưởng và mức thưởng ở công ty là không phù hợp. Tiền thưởng vừa có tác dụng kích thích về mặt vật chất, vừa kích thích về mặt tinh thần. Chính vì vậy mà Công ty cần quan tâm hơn đến việc tạo động lực cho người lao động thông qua yếu tố này. Cần xây dựng các hình thức thưởng và mức độ thưởng hợp lý để nó phát huy hết tác dụng của nó. - Công tác đào tạo: Trong công ty vẫn còn tồn tại một phần nhỏ lao động chưa làm việc đúng chuyên môn. Do vậy công ty cần phải tiến hành tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho người lao động. Hơn nữa, công tác đào tạo còn mang tính bị động, do khi nào có nhu cầu, công ty mới cử người đi đào tạo. Chính điều đó làm hạn chế hiệu quả công việc của cả người lao động và của Công ty. Nhu cầu đào tạo ở Công ty là rất lớn, có 76.3% nhân viên trong công ty mong muốn được đào tạo và phát triển. Trong khi số lao động hàng năm được cử đi học lại rất ít. Trung bình mỗi năm chỉ có 14% số lao động đựoc cử đi học. Nhu vậy là quá ít so với nhu cầu của nhân viên trong công ty. Công tác đào tạo khi được quan tâm không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân người lao độngmà còn có tác dụng lớn đối với mỗi công ty. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này để có những biện pháp và hình thức đào tạo phù hợp khả năng thực tại của Công ty. - Đánh giá thực hiện công việc: Do chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nên việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động không đảm bảo chính xác, còn mang nhiều ý kiến chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là đối với những người làm ở bộ phận gián tiếp. Việc đánh giá thực hiện công việc nếu không được đánh giá đúng, công bằng, khách quan thì nó sẽ làm mất đi động lực làm việc của người lao động. 65.2% là số liệu cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của Công ty cầ được xem xét lại. Mỗi vấn đề luôn tồn tại tính hai mặt của nó, bên cạnh những mặt đạt được thì vẫn còn những mặt hạn chế. Đó là điều tất yếu. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là phải biết nhìn thẳng vào mặt hạn chế để từ đó cùng nhau nghiên cứu đưa ra các giải pháp khắc phục và hoàn thiện nó. Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô cũng vậy. Không phủ nhận những kết quả to lớn từ công tác tạo độnglực cho nhân viên của Công ty Thủ Đô. Việc khắc phục những tồn tại của vấn đề này sẽ làm cho công tác tạo động lực của Công ty ngày càng phát huy tác dụng của nó cao hơn. Để công tác tạo động lực trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN RƯỢU THỦ ĐÔ Việc thực hiện quá trình nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực ở công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về Công ty Rượu Thủ Đô nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Việc thỏa mãn nhu cầu cho người lao động không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cả cho người lao động. Đối với người lao động thì họ được thỏa mãn, cảm thấy hài lòng về công việc mà họ đang làm. Từ đó họ yên tâm công hiến sức lực, trí tuệ cho công ty mà họ đang làm. Còn đối với các doanh nghiệp thì sẽ nâng cao năng suất lao động, việc kinh doanh mang lại cho họ những lợi nhuận cao nhất, họ có đủ khả năng tài chính để tiếp tục kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty trên thị trường. Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô, em đã thấy được sự nỗ lực và cố gắng hết sức của ban lãnh đạo để đưa ra những giải pháp phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Tuy vậy, để hoàn thiện công tác tạo động lực em xin được đưa ra một số giải pháp nhằm làm cho việc áp dụng các công cụ tạo động lực có hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty cũng như cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. 1. Hoàn thiện công tác tiền lương cho bộ phận hưởng lương gián tiếp Việc trả lương cho bộ phận quản lý, cán bộ kỹ thuật, nhân viên văn phòng dựa vào lương cấp bậc của từng người và ngày công làm việc thực tế trong tháng của người đó. Chính điều này làm xuất hiện tình trạng người lao động không làm việc hết khả năng của mình, còn nhiều thời gian không làm việc, do cùng một công việc nhưng sắp xếp và bố trí nhiều người hơn so với nhu cầu.Một người có hệ số lươngcáp bậc rất cao (do thâm niên công tác cao) nhưng mức độ hoàn thành công việc kém hơn một người có hệ số lương thấp hơn, lại được hưởng mức lương cao hơn hẳn theo đúng phần hệ số cấp bậc của mình. Để đánh giá công bằng hơn mức độ đóng góp của cá nhân đối với công việc, công ty nên đưa thêm hệ số K (hệ số chất lượng) để tính lương cho bộ phận hưởng lương thời gian. Việc xác định hệ số K không chỉ căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc thể hiện ở chỉ tiêu chất lượng công việc,ngày công làm việc thực tế mà còn thể hiện ở các chỉ tiêu khác như: Kỷ luật lao động, quan hệ với đồng nghiệp, ý thức trách nhiệm với công việc. Các chỉ tiêu cơ sở để xác định hệ số K: - Ngày công lao động: thể hiện ở số ngày công của mỗi người. - Chất lượng công việc: thể hiện ở kết quả công việc đạt được. - Kỷ luật lao động: thể hiện ở những vi phạm lao động. - Mối quan hệ với đồng nghiệp: thể hiện ở ý kiến quần chúng. - Ý thức trách nhiệm đối với công việc, tài sản máy móc của Công ty. - Trách nhiệm quản lý. Các chỉ tiêu trên được phân làm 3 loại: Loại 1; Loại 2; Loại 3. Tùy theo tính chất và mức độ quan trọng của mỗi chỉ tiêu mà đánh giá với các thang điểm khác nhau. Chỉ tiêu nào ảnh hưởng lớn nhất tới kết quả sản xuất kinh doanh thì được đánh giá điểm cao nhất. Ngược lại, chỉ tiêu nào ít ảnh hưởng thì được đánh giá thấp hơn. Từng chỉ tiêu trên phân loại như sau: - Số ngày công lao động: chỉ tiêu này dùng để xét mỗi người lao động có đảm bảo số ngày công hay không. Tổng số ngày công lao động theo chế độ trong tháng của Công ty là 26 ngày. + Loại 1: nghỉ từ 0 -1 ngày + Loại 2: nghỉ từ 2-3 ngày + Loại 3: nghỉ từ 3-5 ngày Nghỉ quá 5 ngày thì không được xét điểm. Những ngày nghỉ này có thể là nghỉ theo chế độ như nghỉ phép, nghỉ bù, nghỉ không lương. - Chất lượng công việc: chỉ tiêu này dùng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc đạt chất lượng của mỗi người: + Loại 1: hoàn thành 100% công việc được giao + Loại 2: hoàn thành từ 90% - dưới 100% công việc + Loại 3: hoàn thành dưới 90% công việc - Kỷ luật lao động: chỉ tiêu này dùng để đánh giá ý thức ỷ luật của người lao động. Thể hiện ở những vi phạm như đi muộn về sớm, bỏ vị trí công tác, …cụ thể như sau: + Loại 1: không có bất cứ vi phạm nào. + Loại 2: vi phạm nội quy, kỷ luật lao động từ 1-2 lần, mức độ vi phạm ở mức nhắc nhở cảnh cáo. + Loại 3: vi phạm nội quy, kỷ luật lao động từ 3lần ở mức cảnh cáo, hoặc 1 lần ở mức khiển trách. Những vi phạm ở mức độ nặng hơn sẽ không được tham gia xét điểm. - Mối quan hệ với đồng nghiệp: chỉ tiêu này đánh giá tư cách cá nhân của mỗi người lao động. Chỉ tiêu này rất khó lượng hóa và chỉ dựa vào ý kiến đánh giá, bình xét của tập thể. + Loại 1: luôn có ý thức giúp đỡ, chan hòa với đồng nghiệp, sống hòa bình với tất cả mọi người. + Loại 2: sống cô lập, không hòa mình vào tập thể, không có ý thức giúp đỡ mọi người cũng không xích mích với ai. + Loại 3: thường xuyên gây sự, mất đoàn kết trong tập thể làm ảnh hưởng xấu đến công việc và cuộc sống của mọi người. - Ý thức và trách nhiệm với Công ty và công việc: chỉ tiêu này dựa vào ý kiến đánh giá của tập thể. + Loại 1: luôn có ý thức trong việc bảo vê uy tín cũng như tài sản, máy móc thiết bị của Công ty, có trách nhiệm trong mọi công việc được giao. + Loại 2: thiếu tinh thần trách nhiệm trong việc bảo vệ tài sản, máy móc thiết bị khi làm việc, thiếu ý thức xây dựng tập thể. + Loại 3: làm thiệt hại đến tài sản, máy móc của công ty do thiếu trách nhiệm. - Trách nhiệm quản lý: chỉ tiêu này dùng để đánh giá tinh thần trách nhiệm của cán bộ quản lý. + Loại 1: luôn hoàn thành tốt công việc quản lý, có ý thức xây dựng tập thể vững mạnh, luôn đoàn kết và lắng nghe ý kiến của quần chúng + Loại 2: thiếu nhiệt tình trong công tác quản lý, chuyên quyền không lắng nghe ý kiến đóng góp của quần chúng. + Loại 3: thiếu công bằng, cửa quyền, đưa ra những phương hướng quản lý sai lệch làm ảnh hưởng đến công ty. Từng chỉ tiêu này sẽ được chấm điểm và xếp loại chất lượng như sau: Bảng 10: điểm theo các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc của khối lao động gián tiếp STT Tên chỉ tiêu Loại 1 Loại 2 Loại 3 1 Ngày công lao động 20 15 10 2 Chất lượng công việc 30 25 20 3 Kỷ luật lao động 10 7 5 4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 10 7 5 5 Ý thức và trách nhiệm với công việc và Công ty 25 20 15 6 Tinh thần trách nhiệm 5 3 2 Tổng điểm 100 77 57 Sau khi có bảng điểm ta phân loại như sau: + Loại 1: K = 1,1 khi đạt từ 90 điểm trở lên. + Loại 2: K = 0.9 khi đạt từ 60 – 90 điểm + Loại 3: K = 0,8 khi đạt điểm từ 60 trở xuống Sau khi tính toán được hệ số K của mỗi cá nhân. Tiền lương được xác định lại như sau: TL = MLn x Ntt x Ki + Các khoản hỗ trợ Ví dụ tiếp: Trường hợp của anh A, sau khi căn cứ vào các chỉ tiêu tính được hệ số K = 1.1 thì số tiền trong tháng của anh A là: TL = 700.000 x (2.65 + 0.55) x 25 x 1.1 + 375.000 + 550.000 = 3.294.203 đồng 26 Với cách tính này, việc đánh giá kết quả cho người lao động sẽ đảm bảo tính công bằng hơn. Người lao động sẽ cố gắng hơn, có trách nhiệm hơn với công việc được giao. Đảm bảo trả công theo đúng năng lực của nhân viên. 2. Công tác tiền thưởng Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy để kích thích khả năng sáng tạo của các thành viên trong công ty Rượu Thủ Đô. Với mục đích tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty. Công ty Rượu Thủ Đô, cần phải xác định cho mình các chỉ tiêu xét thưởng thật cụ thể, chính xác và rõ ràng để nhân viên trong công ty thấy được sự phù hợp, công bằng của các chỉ tiêu thưởng đó mang lại. Việc thực hiện khen thưởng dựa vào các tiêu chí phải được thực hiện một cách nghiêm túc, mức thưởng phải xứng đáng với công sức mà mỗi người đã bỏ ra. Do thời gian xét thi đua và khen thưởng của công ty là quá dài, thường là vào cuối mỗi quý. Thay vào đó công ty nên đánh giá quá trình thực hiện công việc vào cuối mỗi tháng và ghi nhận thành tích của nhân viên vào mỗi tháng để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tập thể đã có kết quả tốt chứ nếu để cuối năm mới đánh giá thì sẽ mất đi yếu tố tạo động lực. Thời gian thực hiện khen thưởng cần phải linh động hơn. Có như vậy mới có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Theo đánh giá các năm gần đây cho thấy tiền thưởng mà công ty trả cho người lao động còn thấp. Hầu hết khi hỏi nhân viên công ty rằng tiền thưởng có tạo động lực cho họ làm việc không thì gần 62.7% trả lời chưa tạo động lực. Như vậy, công ty sử dụng hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động là chưa có hiệu quả, chưa phát huy được đúng bản chất của tiền thưởng. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm này trong thời gian tới công ty phải nâng cao hình thức khen thưởng cả về số lượng và chất lượng. Để xác định mức thưởng rõ ràng, chính xác và công bằng tương ứng với sự đóng góp của nhân viên thì mức thưởng đó cần dựa vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt được, sau đó mới áp dụng các chỉ tiêu thưởng như: Ngày công làm việc thực tế Mức độ hoàn thành công việc được giao. Thái độ tinh thần, trách nhiệm đối với công việc Thưởng có sáng kiến. Việc tuân thủ các nôi quy, kỷ luật lao động Các công ty phải luôn lấy tiêu chí mức thưởng phải gắn liền với sự cống hiến, đóng góp của mỗi người thì mới tạo được động lực cho người lao động được. Tuy nhiên, công ty Rượu Thủ Đô vẫn còn trả thưởng cho công nhân viên mang tính bình quân, ai cũng có mức thưởng gần như giống nhau. Để khắc phục nhược điểm này công ty có thể dựa vào các tiêu chí đã nêu trên để sử dụng hình thức chấm điểm để xét thưởng. Phương pháp này giúp cho nhân viên trong công ty thấy rõ được thành tích của họ, họ có thể tự tính xem mình xếp loại gì đối với từng chỉ tiêu. Và ứng với từng loại là một số điểm xác định cụ thể là: Ngày làm việc của các nhân viên trong tháng. Ngày công làm việc trên 26 ngày / tháng 5 điểm Ngày công làm việc từ 24-26 ngày / tháng 3 điểm Ngày công làm việc dưới 26 ngày / tháng 1 điểm Tinh thần, trách nhiệm đối với công việc mà mỗi người đảm nhận. Tinh thần trách nhiệm cao 5 điểm Tinh thần trách nhiệm trung bình 3 điểm Tinh thần trách nhiệm thấp 1 điểm Mức độ hoàn thành công việc của mỗi người Hoàn thành vượt mức công việc 5 điểm Hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu 3 điểm Chưa hoàn thành công việc 1 điểm Việc tuân thủ kỷ luật lao động Không vi phạm kỷ luật lao động 5 điểm Vi phạm ở mưc độ cảnh cáo 3 điểm Vi phạm ở mức độ khiển trách 1 điểm (Từ mức độ nặng hơn khiển trách thì không đựoc tính điểm ở mục này) Thâm niên công tác Từ >5 năm 5 điểm Từ 3 – 5 năm 3 điểm Từ <1 – 3 năm 1 điểm Khi đã xây dựng được bảng chấm điểm thì hàng tháng phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành chấm điểm cho từng người theo công thức: TTnvi = Quỹ thưởng tháng x Số điểm của từng người Điểm của toàn bộ nhân viên Trong đó: TTNVi : Tiền thưởng của từng nhân viên Theo công thức trên thì mức tiền thưởng còn tùy thuộc vào quỹ tiền thưởng hàng tháng của công ty. Mà quỹ này nhiều hay ít là phụ thuộc vào lợi nhuận hàng tháng của công ty, nếu tháng nào lợi nhuận nhiều thì mức tiền thưởng càng lớn và ngược lại. Do đó, nếu nhân viên trong công ty muốn nhận được tiền thưởng cao thì phải nỗ lực làm việc, góp hết sức mình vào việc kinh doanh của công ty. Phương pháp này đã phát huy tác dụng của mình, đã tạo động lực cho các thành viên trong công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng hình thức tiền thưởng đối với nhân viên của mình không chỉ bằng tiền hay hiện vật, mà còn sử dụng cả hình thức bằng danh hiệu như: người lao động giỏi, người bán hàng giỏi…để tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong công ty. Qua đó thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Việc khen thưởng có thể đủ để khuyến khích nhân viên trong công ty. Khi các nhân viên được quan tâm, được khuyến khích thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hiệu quả mà họ đem lại cũng cao hơn. Như vậy, nếu công ty áp dụng tốt các chỉ tiêu và hình thức thưởng như trên sẽ có tác dụng tạo động lực một cách kịp thời để họ đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao trách nhiệm và mức độ hoàn thành đối với công việc. Đứng trên góc độ nền kinh tế tăng trưởng và mặt tinh thần thì không phải lúc nào tiền lương và tiền thưởng cũng có ý nghĩa kích thích cao cho người lao động. Để phát huy hết tầm quan trọng, khai thác hết vai trò của nó thì những người trong ban lãnh đạo cần có những biện pháp khả thi hơn để đưa công ty tiến lên một vị thế cao hơn trong quá trình Việt Nam hội nhập WTO. Đồng thời, cũng giúp công ty có thể hoàn thành xuất sắc mục tiêu trước mắt và lâu dài đã được đề ra. Vì vậy, công ty phải biết tính toán mức tiền lương, tiền thưởng trả cho mỗi người là bao nhiêu thì có thể tạo động lực cho người lao động, mà không cần phải trả quá nhiều gây nên lãng phí nhưng cũng tránh không nên quá ít làm mất đi động lực đối với nhân viên. 3. Các chế độ trợ cấp và phúc lợi Có thể thấy rõ hoạt động phúc lợi tại công ty Rượu Thủ Đô là khá tốt. Nó đã góp phần giúp cho người lao động có một chất keo gắn kết người lao động ở lại làm việc cho công ty. Đó là một thành công mà không phải công ty nào cũng làm tốt. Để công cụ tạo động lực này càng phát huy hơn thì công ty nên tiếp tục duy trì hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Hằng năm nên tăng các khoản phúc lợi cả về số lượng và hình thức. Điều này, sẽ làm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm đối với công việc của người lao động cao hơn, từ đó giúp công ty hoàn thiện vượt mức chỉ tiêu đặt ra. Công ty có thể mở rộng các hình thức trợ cấp như: trợ cấp rủi ro, chi một phần cho người lao động mua bảo hiểm nhân thọ…giúp cho các thành viên trong công ty có được cuộc sống no ấm hơn, yên tâm công hiến sức lực và trí tuệ cho công ty. Các khoản trợ cấp phải đảm bảo cho người lao động khắc phục được những khó khăn, rủi ro mà bản thân và gia đình của họ gặp phải. Nếu mức trợ cấp mà quả nhỏ so với rủi ro họ gặp phải thì điều đó sẽ không kích thích được người lao động, mà còn làm cho ngân sách của công ty bị thâm hụt vì chi sai mục đích. Như vậy, để các khoản chi này không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm thì công ty phải đảm bảo nguyên tắc "chi đúng, chi đủ". Nếu quỹ phúc lợi không đủ chi cho các rủi ro thì nguồn trợ cấp có thể huy động từ lợi nhuận mà công ty có được hằng năm, vận động nhân viên đóng góp ủng hộ, mọi người đùm bọc lẫn nhau khi những người trong công ty gặp khó khăn, hoạn nạn. 4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo là một công cụ tạo động lực không thể thiếu trong chiến lược phá triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của người lao động nói riêng. Việc đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động, mà nó còn có ảnh hưởng rất lớn đến thành công hay thất bại của mỗi công ty. Việc các doanh nghiệp không ngừng tiến hành đào tạo đã nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng được những yêu cầu của công ty trong bất kỳ thời điểm nào. Do Công ty còn đang ở giai đoạn đầu của quá trình thành lập, nên nhìn chung công tác đào tạo của Công ty Rượu Thủ Đô vẫn chưa được quan tâm lắm. Với đội ngũ nhân viên khá trẻ, họ chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc mà công ty không chú trọng lắm đến công tác đào tạo thì sẽ làm giảm đi thế mạnh tiềm ẩn của mỗi thành viên trong công ty. Việc đào tạo chủ yếu nặng về hình thức, việc đào tạo ở công ty chỉ nhằm mục đích lấy bằng cấp để nâng lương và lên chức. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hằng năm để đáp ứng những nhu cầu mới của công ty. Chỉ khi có nhu cầu, công ty mới tiến hành lập kế hoạch đào tạo, do vậy nhiều khi trình độ của nhân viên không đáp ứng kịp theo sự phát triển hoặc nhu cầu sản xuất làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty chưa thấy việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc đầu tư lâu dài. Đây đều là những quan niệm sai lầm bởi nền kinh tế ngày càng hiện đại hơn, việc đào tạo trước đây có thể đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp với thị trường hiện nay nữa. Vì vậy, đòi hỏi người lao động phải không ngừng nâng cao, hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu của công ty. Muốn làm được điều này thì công ty cần phải có sự quan tâm đúng mức về vấn đề này. Công ty nên chủ động tiến hành lâp kế hoạch công tác đào tạo hàng năm để có thể chủ động về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Các bước để thực hiện công tác đào tạo là: Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo bao gồm: mục đích đào tạo, số công nhân viên phải đào tạo là bao nhiêu, chi phí đào tạo, chương trình đào tạo…Đây là bước rất quan trọng, làm tốt bước này thì công ty sẽ giảm lãng phí trong công ty. Bước 2: Chọn ra phương pháp, hình thức đào tạo: Một số phương pháp mà công ty có thể áp dụng là: đào tạo tại chỗ, mở ra các khóa học và hội thảo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, hợp tác với các trường đại học, cao đẳng thuộc nghành kinh tế để nâng cao chất lượng lao động cho công ty. Bước 3: Đánh giá công tác đào tạo Sau khi người lao động được đào tạo về thì công ty nên có bài kiểm tra chất lượng để từ đó xem xét nếu ai đạt thành tích học tập tốt sẽ được tuyên dương trước toàn thể công ty và sẽ nhận được một khoản tiền và hiện vật để tôn vinh sự cố gắng của họ cho công ty. Hoặc cao hơn nữa là tạo cơ hội cho họ thăng tiến bằng cách tăng lương, giao cho họ những công việc có liên quan đến khóa đào tạo mà họ đã học. Quan tâm đến những người lao động sau đào tạo sẽ giúp công ty hạn chế được tình trạng bỏ việc của nhân viên để sang nơi khác làm việc. Ngoài ra chính sách đào tạo cũng cần phải tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, thực hiện quy hoạch các nguồn lãnh đạo tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào đội ngũ lãnh đạo của công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên. Phải có định hướng đến sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức chuẩn bị cho sự thay đổi đó. Hoạt động đào tạo nên được tiến hành liên tục và thường xuyên. Nhưng cũng phải được vạch ra kế hoạch đào tạo tránh tình trạng đào tạo quá nhiều so với nhu cầu, gây lãng phí tiền của và thời gian cho công ty cũng như đối với người lao động. Để công tác này phát huy hết khả năng của nó, thực sự là công cụ để tạo động lực cho nhân viên trong công ty thì công ty nên lập ra các quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Người lao động cần thấy được sự hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các chính sách về phát triển nguồn nhân lực của công ty càng rõ ràng, chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, công ty cần phải có những giải pháp là: Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp một cách đầy đủ nhất Tiêu chuẩn hóa các chức danh và phương pháp bổ nhiệm, điều động. Tạo môi trường không ngừng học tập. Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài. Khi các cơ hội để thăng tiến và vị thế được nâng cao thì người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Họ sẽ không làm việc cho công ty nào nếu ở đó họ không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp. 5. Công tác bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Để guồng máy hoạt động của công ty được làm việc dễ dàng, thuận lợi và đạt được kết quả cao thì công ty cần phải chú ý công tác bố trí và sắp xếp người lao động thật phù hợp. Nếu được quan tâm đúng mức đến mong muốn, nguyện vọng của người lao động về công việc thì công ty sẽ giúp họ làm tốt công việc theo đúng năng lực, sở trường. Người lao động sẽ cảm thấy yêu thích công việc mình đang làm, từ đó tăng năng suất lao động. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý với trình độ, năng lực, sức khỏe, giới tính…của người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ phát huy được hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo phải đưa ra các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng cho từng phòng ban, sau đó trưởng phòng của các phòng ban lại có nhiệm vụ giao công việc tới nhân viên của mình. Công ty cần nghiên cứu và xây dựng các Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ cho việc tuyển dụng và bố trí, sắp xếp nhân lực. Đảm bảo việc phân công “Đúng người, đúng việc”. Để thực hiện tốt công tác này, Công ty nên tiến hành lập bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và trình độ chuyên môn thực tế của nhân viên. Bảng 11: Bảng đánh giá mức độ phù hợp giữa các chức danh theo yêu cầu công việc Chức danh Yêu cầu của công việc Trình độ được đào tạo Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học TP Nhân sự Quản trị nhân lực/Kinh tế lao động Đại học 3 năm Trình độ C Tin học văn phòng Đại học Quản trị nhân lực 2 năm Trình độ B Tin học văn phòng Nhân viên phòng Nhân sự Quản trị nhân sự/ Kinh tế lao động Cao đẳng trở lên 1 năm trở lên Trình độ B Tin học văn phòng Cao đẳng Quản trị nhân sự 1 năm Trình độ B Tin học văn phòng …….. Dựa vào từng chức danh công việc, tiến hành phân tích và so sánh từng tiêu thức giữa các tiêu chuẩn của người lao động với yêu câu của công việc để tiến hành bố trí hợp lý. Trong quá trình sử dụng lao động nếu nhân viên đáp ứng đủ yêu cầu có thể tiến hành bố trí công việc, còn nếu chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Công ty phải có biện pháp phù hợp để điều chỉnh như: tạo điều kiện cho nhân viên học thêm các khóa học nâng cao, hoặc sắp xếp công việc khác tương xứng hơn… Việc bố trí lao động cũng nên cân nhắc đến yếu tố giới tính, độ tuổi: - Với những lao động đã gắn bó với công ty lâu năm thì cần phải tìm cách tạo cho họ không cảm thấy nhàm chán khi làm việc trong công ty bằng cách thuyên chuyển công việc, hoặc giao cho họ những công việc mang tính phức tạp hơn và có tinh thần trách nhiệm hơn công việc lúc trước họ đảm nhận. - Với những người lao động trẻ thì cần phải sắp xếp họ được làm việc với những người có kinh nghiệm, có trình độ. Tuy nhiên, cũng phải tạo điều kiện cho họ có cơ hội được phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Để việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực đạt kết quả cao thì ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, quan tâm, chia sẻ mọi vấn đề mà người lao động còn gặp vướng mắc để cùng tìm cách giải quyết. 6. Đánh giá tình hình thực hiện công việc Do Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, nên việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong công tình còn mang nhiều tính chủ quan của người đánh giá. Do vậy, mà kết quả đánh giá không chính xác. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, Công ty sẽ tuyển dụng, sắp xếp “Đúng người, đúng việc”, người lao động mới phát huy hết khả năng và trình độ chuyên môn của mình. Hơn nữa, việc đánh giá được đảm bảo chính xác, khách quan và công bằng. Sau khi tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc, Công ty nên có hình thức khen thưởng đối với nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Còn đối với những nhân viên chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, Công ty cần nhắc nhở, tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu nguyên nhân. Từ đó đưa ra biện pháp khắc phục để người lao động cố gắng. Công ty nên tổ chức đánh giá thường xuyên theo tháng để người lao động tự đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của mình. Qua đó có tác dụng nhắc nhở, động viên kịp thời để họ phấn đấu trong những tháng tiếp sau. Trên đây chỉ là những giải pháp rất cơ bản mà tôi đưa ra để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô. Tạo động lực cho nhân viên trong công ty là một công việc đầy thử thách và luôn là mối quan tâm hàng đầu của Công ty Rượu Thủ Đô nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Do vậy, trong điều kiện và khả năng có thể Công ty cần quan tâm hơn nưã để công tác tạo động lực phát huy tác dụng tốt nhất đối với người lao động. Chính động lực sẽ giúp người lao động luôn hưng phấn hơn với công việc, yêu thích công việc mình đang làm và điều đó sẽ làm họ gắn bó với công ty hơn. KẾT LUẬN Trong những năm vừa qua nền kinh tế xã hội của nước ta đã có nhiều thay đổi quan trọng. Để có thể hội nhập nhanh với nền kinh tế sôi động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt mới có thể tồn tại trên thị trường Việt Nam đầy tiềm năng nhưng lại chưa được khai thác hợp lý. Vậy yếu tố nào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp? Câu trả lời chỉ có thể là yếu tố con người, bởi từ lâu con người đã được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Đồng thời, giúp doanh nghiệp đó vượt qua được mọi thách thức khó khăn, nâng cao được vị thế của họ trên thị trường. Nhưng để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có thì mỗi doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình những công cụ tạo động lực để kích thích người lao động làm việc. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên ngay từ khi thanh lập, Công Ty Cổ phần Rượu Thủ Đô đã chú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động dựa trên khả năng thực tế cũng như đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Đến nay, Công ty đã đi vào ổn định sản xuất, có nhiều người lao động gắn bó với công ty ngay từ ngày mới thành lập, điều đó chứng tỏ Công tác tạo động lực của Công ty đã và đang phát huy tác dụng của nó. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công thì vẫn còn gặp phải không ít những khó khăn và còn một số hạn chế cần phải khắc phục. Để giải quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự cố gắng của tất cả cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Đề tài là sự kết hợp giữa cơ sở lý luận về tạo động lực với thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô. Qua quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá, tôi xin đưa ra một số giải pháp nhằm phần nào khắc phục được những hạn chế của Công tác tạo động lực trong Công ty. Phát huy những mặt đã đạt được, Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô cần quan tâm và quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho nhân viên, để phát huy tối đa khả năng, trình độ của người lao động, thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi. Đó chính là sức mạnh, là khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Hành vi tổ chức, Trường Đại học Kinh tế quốc dân_TS. Bùi Anh Tuấn_Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình Quản trị Nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân_Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân_NXB Lao động Xã hội, 2004 Giáo trình Tiền lương – Tiền công, Trường Đại học Lao động – Xã hội_PGS.TS Nguyễn Tiệp – TS Lê Thanh Hà_NXB Lao động Xã hội, 2006 Tập bài giảng Chuyên đề , trường Đại học Kinh tế Quốc dân_PGS.TS Trần Xuân Cầu Tập bài giảng chuyên đề , trường Đại học Lao động – Xã hội_TS Lê Thanh Hà. Bảng cân đối kế toán của Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô (2007-2009) Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô (2007– 2009) Một số tài liệu tham khảo khác của các phòng ban của Công ty Cổ phần Rượu Thủ Đô PHỤ LỤC BẢNG HỎI ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU THỦ ĐÔ Mục đích của việc tiến hành cuộc điều tra này chỉ để đánh giá Công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần RƯỢU THỦ ĐÔ như thế nào chứ không vì mục đích khác. Vì vậy, rất mong các cô, các chú, các anh, các chị nhiệt tình hợp tác để việc hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty được tốt hơn. Lưu ý: Nếu lựa chọn câu nào xin vui lòng khoanh tròn câu trả lời đó. Bảng hỏi này gồm 2 phần: Thông tin cá nhân. Chức danh: Giới tính (Nam/Nữ): Tuổi: Trình độ a. Trên đại học b. Đại học c. Cao đẳng, trung cấp Thâm niên công tác a. 3 năm c. Từ 3 -> 5 năm d. Từ >5 năm Thông tin công việc. Anh (chị) có hài lòng với công việc mình làm hiện nay không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng b. Không hài lòng Anh (chị) có thỏa mãn với mức tiền lương mà công ty trả không? a. Hài lòng b. Bình thường c.Không hài lòng Anh (chị) thấy mức độ công bằng của tiền lương trả cho người lao động trong công ty như thế nào? a. Công bằng b. Không công bằng Anh (chị) thấy các chỉ tiêu và mức thưởng mà công ty trả như thế nào? a. Rất phù hợp b. Phù hợp c. Bình thường d. Không phù hợp Anh (chị) có thấy những hoạt động phúc lợi và dịch vụ mà công ty đưa ra có phù hợp không? a. Phù hợp b. Bình thường c. Không phù hợp Anh (chị) có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại không? a. Có nhu cầu đào tạo b. Không có nhu cầu đào tạo Anh (chị) đánh giá như thế nào về môi trường làm việc trong công ty a. Rất tốt b. Tốt c. Bình thường d. Không tốt Anh (chị) thấy mối quan hệ của người lãnh đạo đối với nhân viên trong công ty như thế nào? a. Rất thân thiên b. Thân thiện c. Không thân thiện 9. Anh (chị) thấy công tác đánh giá việc thực hiện công việc ở công ty thế nào? a. Khách quan, công bằng b. Chưa khách quan, công bằng NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP MỤC LỤC Trang