Đề tài Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison

ức tăng tiền lương bình quân của khách sạn là 3,15 USD là hợp lý. Chi phí tiền lương tăng thêm là 1267,2USD. Bảng 2. 8: Tiền lương của bộ phận hành chính qua hai năm 2001-2002 TT Chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 So Sánh ( +,- ) % 1 Tổng quỹ lương USD 37.128 43.699,2 6.571,2 117,69 2 Tổng số lao động Người 28 32 4 114,2 3 Tiền lương BQ USD 110,5 113,8 3,3 102,9 e) Bộ phận Bảo Vệ Tiền lương bộ phận này là không thay đổi là hợp lý vì qui mô, số lao động không thay đổi. Bảng2. 9: Tiền lương của bộ phận bảo vệ qua hai năm 2001-2002 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2001 Năm 2002 So Sánh ( +,- ) % 1 Tổng quỹ lương USD 34.416 34.416 0 100 2 Tổng số lao động Người 30 30 0 0 4 Tiền lương BQ USD 95,6 95,6 0 100 f) Bộ phận kinh doanh dịch vụ khác Đánh giá: Tổng quỹ lương tăng lên 9,8% tương ứng với số tiền là 2.210,2 USD tổng số lao động tăng lên 13,3 % tương ứng với 5 người làm cho tiền lương bình quân giảm đi 8,15 % tương ứng với số tiền là 7,3USD là do tổng quỹ lương tăng chậm hơn tổng số lao động . Tiền lương bình quân tăng làm cho chi phí tiền lương giảm là : - 0,1% x 885.571 = - 885,57 USD. Bảng 2.10: Tiền lương của bộ phận dịch vụ khác qua hai năm 2001-2002 TT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2001 Năm 2002 So sánh (+,- ) % 1 Tổng doanh thu USD 813.540 885.571 72.031 109.8 2 Tổng quỹ lương USD 26.874,2 29.084 2.210,2 108,2 3 Tổng số lao động Người 25 30 5 113,3 4 Tiền Lương BQ USD 89,6 82,3 7,3 91,85 Tỷ suất lương % 3,3 3,2 -0,1 - 2.2.5 Công tác tiền lương tiền thưởng của một số khách sạn tại Hà Nội Bảng 2.11: Tiền lương của khách sạn Holiday, Sofitel, Horison năm 2002 TT Các chỉ tiêu ĐVT KS Holidays KS Sofitel KS Horison 1 Tổng doanh thu USD 570.933,4 7.291.533 7.084.840 2 Tổng số LĐộng Người 62 381 346 Số LĐ trực tiếp Người 41 360 323 3 Tổng quỹ lương USD 42.756 442.800 399.920,6 4 NSLĐ bình quân USD 767,46 1594,8 1.706,37 5 TLương BQ USD 57,3 96,85 96,32 Tỷ Suất % 7,48 6,07 5,64 2.2.5.1 So sánh với khách sạn Sofitel a) Nguyên tắc trả lương trả thưởng *) Nguyên tắc trả lương - Trả lương ngang nhau cho các lao động như nhau - Tiền lương phụ thuộc vào hiệu quả kinh doanh của khác sạn Tiền lương phù hợp với tiền lương trên thị trường Nguyên tắc trả thưởng của khách sạn Horison giống như của khách sạn Sofitel là đảm bảo sự công bằng trong trả lương, sử dụng tiền lương như đòn bẩy kinh tế khuyến khích người lao động. *) Nguyên tắc trả thưởng - Tối đa hoá quỹ thưởng và số người được thưởng - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức tiền thưởng trong một đơn vị Kết hợp tối đa các lợi ích: Thành tích tập thể do sự đóng góp của các cá nhân, thưởng cá nhân phải hài hòa với thưởng tập thể Nguyên tắc trả thưởng của khách sạn Soffitel tốt hơn của khách sạn Horison nó cho phép tất cả người lao động đều có cơ hội được thưởng.Với nguyên tắc này thì chế độ tiền thưởng của khách sạn Sofitel tỏ ra phù hợp với xu hướng trả tiền lương hiện nay. b) Hình thức trả tiền lương tiền thưởng *) Hình thức trả lương: - Khách sạn áp dụng hai hình thức trả lương là trả tiền lương theo thời gian đơn giản và trả lương theo thời gian có thưởng - Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng chỉ áp dụng cho nhân viên chính thức hoàn thành tốt công việc và khi mà khách sạn có mức lợi nhuận trong tháng tăng lên. Khách sạn Sofitel đã áp dụng cả hình thức trả lương theo thời gian có thưởng. Dưới góc độ người lao động, thì khách sạn Sofitel đã tạo điều kiện cho người lao động hơn trong việc quan tâm đến kết quả và chất lượng hiệu quả công việc so với khách sạn Horison chỉ áp dụng duy nhất hình thức trả lương theo thời gian giản. *) Hình thức trả thưởng: Khách sạn áp dụng nhiều hình thức thưởng khác nhau: - Thưởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao - Thưởng từ lợi nhuận - Thưởng cho sự tận tâm với khách sạn - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu Khách sạn đã áp dụng nhiều hình thức tiền thưởng cho người lao động ở các bộ phận khác nhau tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc trong bộ phận một cánh hiệu quả nhất. Điều này thì khách sạn Horrison chưa làm tốt bằng. c) Phương thức trả lương trả thưởng Cũng giống như khách sạn Horison thì khách sạn Sofitel đã thực hiện việc xây dựng phương hướng trả lương, trả thưởng như sau: *) Phương thức trả lương -Tiền thưởng được bộ phận kế toán khách sạn xây dựng và tính lương cho mỗi nhân viên trên cơ sở mức tiền lương đã được thoả thuận. Quỹ tiền lương là do bộ phận kế toán này quản lý. - Tiền thưởng được xác định trên cơ sở thành tích lao động của mỗi nhân viên, được trưởng bộ phận của nhân viên tính toán và xác định theo qui định của khách sạn. Tổng quỹ tiền lương là do Tổng giám đốc khách sạn quản lý và phân bổ. *) Phương thức trả thưởng - Tiền lương tiền thưởng mà người lao động nhận được bằng tấm séc có giá trị thanh toán ở ngân hàng Việt Com Bank Đánh giá: Qua sự phân tích trên thì khách sạn đã thực hiện công tác tiền lương tiền thưởng tốt hơn cụ thể là: - Dưới góc độc người lao động tiền lương bình quân cao hơn 2.2.5.2 So sánh với khách sạn Holidays - Tiền lương của khách sạn cao hơn nhiều. Điều đó thể hiện rằng khách sạn Horison đã trả tiền lương cho người lao động được thoả đáng. - Tỷ suất tiền lương của khác sạn Holidays lớn hơn khách sạn Horison chứng tỏ tỷ lệ chi phí tiền lương so với doanh thu thì khách sạn Holidays lại cao hơn, điều này thể hiện rằng khách sạn Holidays đã dành cho người lao động sự ưu đãi hơn. Dưới góc độ khách sạn thì khách sạn Horison đã quản lý và sử dụng hiệu quả chi phí tiền lương hơn. 2.3 Đánh giá công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horson 2.3.1 Dưới góc độ người lao động 2.3.1.1 Tiền lương Với người lao động tiền lương bình quân mà khách sạn trả cho đã phần nào thoả mãn được nhu cầu và mong muấn của người lao động bởi vì với tiền lương đó nó cho phép người lao động có mức sống cao hơn mức sống trung bình của xã hội. Nhưng nhiều người lao động cho rằng hình thức trả lương mà khách sạn áp dụng cho họ là chưa phù hợp với từng bộ phận, chưa có sự khác biệt rõ rệt đối với nhân viên với nhau, giám sát với nhau trong khi mức độ hòan thành công việc lại khác nhau rõ nét và tiền lương ở một số bộ phận chênh lệch nhau quá lớn. Tiền lương chưa thực sự công bằng bởi vì ở một số bộ phận tiền lương được ngầm định cá nhân với khách sạn nó không mang tính công khai. Cho nên họ thường tỏ ra chán nản, làm việc với ý nghĩ “ Xong việc ” là hết trách nhiệm. Người lao động trong bộ phận buồng, thích trả lương theo hình thức theo thời gian có thưởng. Người lao động trong bộ phận bàn, bar, bếp thích trả lương theo hình thức khoán theo doanh thu. Người lao động trong bộ phận dịch vụ khác thích hình thức trả lương theo thu nhập của bộ phận. 2.3.1.2 Tiền thưởng Với người lao động thì hệ thống tiền thưởng của khách sạn quá chặt chẽ, không mang tính linh hoạt, khuyến khích cao. Bởi vì, tại mỗi bộ phận thì một tháng tối đa chỉ có hai người được thưởng và khách sạn chỉ áp dụng có hai hình thức thưởng cho nhân viên trong tất cả bộ phận nhưng mà mỗi bộ phận có đặc thù công việc khác nhau, nên mức độ hòan thành công việc cũng rất khác nhau, nên người lao động cũng tỏ ra chán nản làm việc với ý nghĩ “ Làm gì đến lượt mình ”. Người lao động trong bộ phận Buồng thích hình thức thưởng nâng cao chất lượng dịch vụ. Người lao động trong bộ phận Bàn, Bar, Bếp thích hình thức thưởng tiết kiệm vật tư. Người lao động trong bộ phận kinh doanh khác thích hình thức thưởng từ lợi nhuận. 2.3.2 Dưới góc độ khách sạn 2.3.2.1 Tiền lương Dưới góc độ khách sạn, tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí của khách sạn, nó ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận của khách sạn. Cho nên, mọi khách sạn thì luôn luôn thực hiện việc tăng tốc độ doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng chi phí trong đó bao gồm chi phí tiền lương, có như vậy thì khách sạn mới thực hiện được mục tiêu lợi nhuận. Công tiền lương mà khác sạn đã thực hiện là chưa tốt vì: Tỷ suất tiền lương tăng 0,21% khách sạn đã không tiết kiệm được 14.878,16 USD điều này làm cho lợi nhuận giảm đi tương ứng. Năng suất lao động giảm trong khi đó tiền lương bình quân lại tăng. 2.3.2.2 Tiền thưởng Tiền thưởng khách sạn cho rằng đã làm tốt cụ thể: Tổng tiền thưởng tăng lên 7,79 % tương ứng với với 1.534 USD làm cho tổng chi phí tăng, nhưng tiền thưởng bình quân giảm 1,37 % . 2.3.3 Đánh giá chung Tổng quỹ tiền lương tăng lên 9,72 %, tổng doanh thu tăng lên 5,56 %. So sánh tốc độ tăng của tổng doanh thu với tốc độ tăng của tổng quỹ lương thì sự tăng lên của tổng quỹ tiền lương là chưa hợp lý. Tiền lương bình quân của người lao động trong khách sạn năm 2002 tăng là 3,4 % tương ứng với số tiền 3,15 USD, tiền lương bình quân tăng lên đã phần nào thảo mãn được nhu cầu và mong muấn của người lao động. Năng suất lao bình quân giảm 0,5 % trong đó năng suất lao trực tiếp giảm là 3,59 %. Trong khi đó tiền lương bình quân lại tăng lên 3,4 % làm cho khách sạn đã lãng phí chi phí tiền lương. Tiền lương chưa thực sự là động lực thúc đẩy tinh thần lao động được thể hiện ở năng suất lao động giảm 0,5 %. Ưu điểm của công tác tiền lương, tiền thưởng thoả mãn nhu cầu tăng tiền lương của người lao động, phù hợp xu hướng tăng tiền lương của thị trường. So sánh tiền lương của khách sạn với tiền lương mà người lao động nhận được trong khách sạn nhà nước, thì tiền lương trong khách sạn cao hơn nhiều. Chứng tỏ rằng mặc họ phải lao động vất vả và phức tạp hơn nhưng họ đã được trả lương thoả đáng. So sánh với tiền lương mà người lao động được trả trong các khách sạn liên doanh khác thì tiền lương mà khách sạn đã trả cho người lao động là tương đương, cho nên việc trả lương khá công bằng với lương trên thị trường. Một trong những hạn chế trong việc trả lương là có sự chênh lệch rất lớn về tiền lương giữa các bộ phận, tiền lương bình quân thấp nhất là 82,3 USD, tiền lương bình quân cao nhất 162,2 USD. Làm cho người lao động cảm thấy việc trả lương không công bằng, họ thấy rằng mức độ phức tạp đòi hỏi trình độ kỹ năng, kỹ sảo khác nhau nhưng không tới mức chênh lệch quá lớn, đã làm cho tiền lương không thực sự trở thành động lực thúc đẩy người lao động ở trong các bộ phận khác. Hình thức trả tiền lương, trả tiền thưởng tỏ ra chưa có hiệu quả thể hiện rõ ràng là năng suất lao động bình quân giảm 0,5 %. Với những hạn chế trên, để thực hiện tốt hơn nữa công tác tiền lương tiền thưởng của khách sạn, thì ta đưa ra các biện pháp hòan thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison được trình bày sau đây. Chương III Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison 3.1 Xu hướng trả tiền lương tiền thưởng cho người lao động trong ngành kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay Nước ta có nguồn lao động dồi dào, hiện nay có khoảng trên 40 triệu người trong độ tuổi lao động và hàng năm bổ xung thêm khoảng 1,2 triệu lao động vào lực lượng lao động. Nguồn lao động nước ta là rất dồi dào cho nên, trên thị trường lao động cung lao động vượt quá cầu lao động, dẫn tới hiện tượng giữa người lao động có sự cạnh tranh gay gắt nhằm có được việc làm và đạt được mục tiêu tiền lương mong muấn. Dựa vào điều đó mà các khách sạn sử dụng lao động đã lợi dụng để thu hút lao động làm việc vất vả nhưng được nhận lương thấp. Đối lao động không thuộc thành phần nhà nước thì bên tham gia thuê lao động trả lương tuỳ theo mức mà họ đề ra với người lao động nhưng vẫn tuân theo qui định của pháp luật vì không có việc làm thì buộc người đi xin việc phải chấp nhận công việc nhằm đảm bảo cuộc sống của bản thân họ và gia đình của họ. Tuy nhiên do nhu cầu của con người ngày càng cao, ng ười lao động luân phấn đấu vì mục tiêu tăng tiền lương bằng cánh không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc và hy vọng với những cố gắng, nỗ lực của mình sẽ nhận được khách sạn ghi nhận. Nhận thấy được nhu cầu của người lao động, khách sạn đã tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao trình độ hiểu biết, kĩ năng kỹ sảo…tạo điều kiện cho người lao động thăng tiến trong sự nghiệp của mình. Xu hướng trả lương cho người lao động trong khách sạn là: - Không ngừng tăng tiền lương trong sự ràng buộc năng suất lao động và hiệu quả công việc: tiền lương của người lao động được gắn với kết quả lao động và chất lượng mà họ tạo ra. - Không ngừng khuyến khích người lao động cả về phần thưởng vật chất và tinh thần. - Thay đổi cơ cấu trả lương cho người lao động là tăng tiền lương của những lao động có trình độ kĩ năng kĩ sảo, trình độ quản lý, trình độ ngoại ngữ tăng nhanh hơn tiền lương của lao động trực tiếp. Để người lao động nhận biết được những thành quả lao động mà người lao động được hưởng thì các khách sạn đều qui định và thông báo cho mọi nhân viên biết thông qua những qui chế tiền lương tiền thưởng rõ ràng nằm mục đích tạo cơ hội ngang nhau cho các nhân viên. - Sử dụng nhiều hình thức trả lương, mức lương: Mỗi khách sạn áp dụng các hình thức trả tiền lương, mức lương khác nhau khác nhau phù hợp với từng bộ phận và đảm bảo sự công bằng, chính xác trong trả lương. Xu hướng trả thưởng cho người lao động trong khách sạn: - Không khống chế tối đa quỹ tiền thưởng và số tiền thưởng: tạo điều kiện cho tất cả người lao động có cơ hội thi đua đạt được tiền thưởng. - Sử dụng linh hoạt nhiều hình thức tiền thưởng : khuyến khích sự tự phát triển của người lao động, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nhân viên. 3.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison trong thời gian tới 3.2.1 Xu hướng phát triển thị trường khách sạn trong thời gian tới Hiện nay trên thế giới đang có sự tác động lớn về nguồn khách, nhiều thị trường du lịch truyền thống đã bị bão hòa. Hai khu vực thu hút nhiều khách du lịch quốc tế và ngoại tệ từ trước đến nay là Tây Âu và Bắc Mỹ nay cũng trở thành quá quen thuộc, tốc độ gia tăng khách du lịch quốc tế có xu thế giảm dần, trong khi đó vùng du lịch Châu á Thái Bình Dương đang là một thị trường mới lạ hấp dẫn khách du lịch và khách du lịch quốc tế đến khu vực này đang tăng lên không ngừng và nhịp độ tăng trưởng đứng hàng đầu thế giới, trong đó khu vực Đông Nam á đón khoảng 60 triệu lượt khách. Việt Nam là cửa ngõ của Đông Dương và lục địa Đông Nam á con người Việt Nam mến khách, cởi mở. Việt Nam có nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử được mệnh danh là kì quan của thế giới…Điều đó biến Việt Nam là một điểm hấp dẫn du lịch lý thú. Tuy Việt Nam có nhiều tiềm năng được thiên nhiên ưu đãi, nhưng chúng ta chưa biết tận dụng khai thác những điều kiện thuận lợi đó, làm cho sản phẩm du lịch nghèo nàn chưa phát huy được những lợi thế cạnh tranh. Nhận biết được điều đó, du lịch Việt Nam đang từng bước đổi mới để phát triển, để hòa nhập và cạnh tranh được với các nước trong khu vực. Để thực hiện điều này du lịch Việt Nam đang mở rộng hợp tác, liên doanh, liên kết tìm kiếm những thị trường mới để cố gắng trở thành quốc da du lịch có uy tín, có nét độc đáo riêng của mình. Hiện nay, Việt Nam đã hợp tác du lịch trong khuôn khổ WTO, hiệp hội du lịch Châu á Thái Bình Dương ( PATA )… Trong thời gian tới du lịch việt Nam đang tích cực tham gia hiệp hội du lịch các nước Đông Nam á (ASEAN TA) và hợp tác khu vực. Đó là bước đi quan trọng để du lịch Việt Nam hội nhập với du lịch thế giới. Theo thống kê của Tổng cục du lịch Việt Nam, lượng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam ngày càng tăng và hiện nay thị trường gửi khách hàng đầu vào Việt Nam là thị trường khách Trung Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Oxtralia, Anh Pháp, Mĩ .. Trong đó chủ yếu là khách du lịch thăm quan, tiếp đó khách du lịch là thương gia, khách du lịch công vụ.. số khách du lịch là thương gia công vụ đến chủ yếu từ Trung Quốc, Nhật Bản. Do sự bùng nổ về lượng khách du lịch trong những năm đầu của thập kỷ này, Việt Nam trở lên thiếu hụt khách sạn đủ tiêu chuẩn tiếp đón khách, chính vì thế nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước đã hướng tới hoạt động kinh doanh du lịch. Hiện nay Việt Nam có khoảng 3100 khách sạn lớn nhỏ với tổng số phòng vào khoảng 66.000 phòng có thể đón tiếp được khoảng 8 Triệu khách du lịch một năm. Khách sạn Hà Nội Horison nằm ở trung tâm thành phố Hà Nội, cho nên nguồn khách của khách sạn chiụ ảnh hưởng lớn của nguồn khách đến Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung. Hà Nội là thủ đô của cả nước, là trung tâm kinh tế chính trị, văn hoá, xã hội của Việt Nam nơi có hàng trăm di tích lịch sử văn hoá, có nhiều làng nghề truyền thống.. Hà Nội thực sự là điểm dừng chân lý thú cho mọi đối tượng khách có mục đích khác nhau. Nhưng trước sự gia tăng của cung về dịch vụ lưu trú, mạng lưới khách sạn ở Hà Nội đang bùng nổ, các loại khách sạn của tư nhân, của nhà nước, của liên doanh đang được xây dựng với số lượng lớn, Hà Nội hiện nay có khoảng hơn 10.000 phòng khách sạn. Trong đó các khách sạn liên doanh với chất lượng cao được cung cấp ra thị trường là đối thủ cạnh tranh chính của khách sạn Hà Nội Horison mà cụ thể là : Khách sạn Sofitel Metropole có 244 phòng, Hà Nộ Daewoo có 411 phòng, Soiftel Plaza có 315 phòng, khách sạn Melia có 309 phòng, khách sạn Opera Hilton có 350 phòng, khách sạn Nikko có 260 phòng, khách sạn Hà Nội Horison có 250 phòng.. Tạo lên sự canh tranh gay gắt. Đòi hỏi khách sạn Hà Nội Horison cần có sự nỗ lực hơn nữa, tận dụng những lợi thế của mình, chủ động tăng cường thu hút khách có hiệu quả hơn nữa tìm ra phương hướng kinh doanh phù hợp để phát triển. 3.2.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới 3.2.2.1 Mục tiêu kinh doanh của khách sạn a) Xác định thị trường mục tiêu Từ giữa tháng 3 năm 2003 với dịch viêm phổi cấp (SARS ) đã làm cho lượng khách đến khách sạn giảm nghiêm trọng giảm từ 96% xuống 45% công suất phòng, làm cho kinh doanh của khách sạn trở lên kém hiệu quả nhất từ khi đi vào hoạt động. Để khắc phục tình trạng này khách sạn tìm cách phòng chống nguy cơ lây bệnh, tăng cường hoạt động Marketing, đảm bảo cho khách là môi trường trong khách sạn không có bệnh. Trong thời gian tới từ nay đến năm 2006, khách sạn xây dựng các chiến lược kế hoạch phát triển kinh doanh nhằm vào thị trường khách hội nghị, hội thảo, khách tiệc cưới và ngoài khách châu Âu và châu Mỹ là đối tượng khách thường xuyên của khách sạn, khách sạn còn hướng vào thị trường khách Nhật Bản, khách Đài Loan. Đây là thị trường tiềm năng trong tương lai hứa hẹn một nguồn thu lớn cho khách sạn. b) Chiến lược kinh doanh từ đây đến năm 2006 - Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ - Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ - Nâng cao chất lượng của đội ngũ CBCNV - Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật Tiếp tục ổn định công tác tổ chức và nhân sự, sắp xếp, bố trí lại cho hợp lý, tạo điều kiện cho mỗi bộ phận kinh doanh và phục vụ phát huy được chuyên môn và nhiệm vụ của từng người. Mặc dù trong năm 2002 đã đạt được danh hiệu “ The Best Service ” nhưng trong những năm tới khách sạn vẫn đề ra mục tiêu “Hà Nội Most Preferrd hotets ” để tất cả các nhân viên trong khách sạn tiếp tục giữ vững và phấn đấu. c) Một số chỉ tiêu cụ thể Bảng 3.1: Kế hoạch về một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2003 Các chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 So sánh 2002/2003 (+,-) % Doanh thu USD 7.040.840 7.463.290 422.451 106 Tiền lương USD 96,32 98,5 2,18 102,26 Tổng lao động Người 246 262 16 106,5 Lượng khách Người 73.785 85.959 12.174 112,5 Lợi nhuận USD 2.158.260,6 2.298.547 140.286,8 106,5 3.2.2.2 Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison a) Phương hướng hoạt động kinh doanh - Tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo doanh thu bù đắp chi phí có lãi. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Tiết kiệm chi phí, cố gắng tích luỹ làm cơ sở cho hoạt động tái sản xuất kinh doanh. - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thể hiện ở chính sách đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Mở rộng và củng cố mối liên doanh liên kết với các cơ sở trong và ngoài nước trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Để bổ xung nguồn vốn cũng như tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên phục vụ - Tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh buồng ngủ, ăn uống là hoạt động chủ yếu của khách sạn, nhưng có kế hoạch tăng cường, củng cố các hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ xung góp phần làm tăng thêm doanh thu cho khách sạn. b) Phương hướng trả tiền lương tiền thưởng Phương hướng trả lương, trả thưởng cho người lao động trong khách sạn là không ngừng nâng cao tính chính xác, đúng đối tượng, đảm bảo tiền lương tiền thưởng phải kịp thời, không phải qua những khâu trung gian làm mất đi tính động viên khuyến khích của tiền lương, tiền thưởng. Muấn như vậy khách sạn đã đề ra qui chế tiền lương tiền thưởng rõ ràng cụ thể được thông báo cho tất cả các bộ phận và nhân viên biết. Cụ thể là: *) Đối với tiền lương - áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản cho các bộ phận Bảo vệ, Hành chính - áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng cho bộ phận Bảo Dưỡng, bộ phận Buồng. - áp dụng hình thức khoán theo doanh thu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp - áp dụng hình thức khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác ( giải trí, thương mại, sức khoẻ…) *) Đối với tiền thưởng - áp dụng hình thức thưởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao cho bộ phận Buồng - áp dụng hình thức thưởng từ lợi nhuận cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác( giải trí, thương mại, sức khoẻ ...) - áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm vật tư cho bộ phận Bảo Dưỡng, Bàn, Bar, Bếp. 3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison trong thời gian tới Từ sự đánh giá trên công tác tiền lương, tiền thưởng của khách sạn là chưa tốt. Để thực hiện tốt về công tác tiền lương, tiền thưởng nhằm hoàn thành mục tiêu đã đề ra thì khách sạn cần phải thực hiện các giải pháp sau: 3.3.1 áp dụng linh hoạt các hình thức tiền lương, tiền thưởng cho từng bộ phận khác nhau 3.3.1.1 Đối tiền lương Khách sạn chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả lương là hình thức trả lương theo thời gian đơn giản cho tất cả các bộ phận. Vì vậy, nó không khuyến khích được người lao động gắn tiền lương với kết quả lao động của mình, tạo tư tưởng ỷ lại, đối phó làm giảm hiệu quả kinh doanh. Cho nên ở mỗi bộ phận cần áp dụng hình thức trả lương phù hợp cụ thể là: a) áp dụng hình thức trả lương có thưởng cho bộ phận Bảo Dưỡng, Bộ phận Buồng Sử dụng chế độ tiền lương này giúp cho nhân viên trong bộ phận quan tâm hơn nữa đến kết quả lao động. - Chỉ tiêu xét thưởng cụ thể như: + Số giờ máy chạy không hỏng + Số lượng trang thiết bị tiết kiệm được so với quí trước, năm trước. + Số lượng buồng làm vượt định mức đảm bảo chất lượng cao - áp dụng cho nhân viên khi đạt được các chỉ tiêu xét thưởng trên, đối nhân viên còn lại sẽ áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản. - Ưu điểm: Nó không chỉ phản ánh trình độ thành thạo và thời gian lao động thực tế mà còn gắn chặt thành tích của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đạt được, tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá trình làm việc. - Nhược điểm: khi áp dụng phương pháp này dễ dẫn đến hiện tượng thành lập lên các phe phái trong bộ phận, cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng tới bầu không khí làm việc chung. - Phương pháp xác định: Lương thời gian có thưởng = Lương thời gian đơn giản + Thưởng - Khả năng áp dụng trong thực tế: phương pháp này có thể áp dụng có tính khả thi trên thực tế, tiền thưởng lấy từ quỹ phúc lợi công việc. b) áp dụng hình thức lương khoán doanh thu cho bộ phận Bàn,Bar, Bếp Hình thức trả lương này nhằm gắn tiền lương tiền thưởng của cá nhân, tập thể vào mức độ doanh thu mà bộ phận đạt được. - áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận - Ưu điểm: hình thức này gắn việc trả lương với kết quả kinh doanh, do vậy kích thích người lao động quan tâm đến kết quả kinh doanh của mình. - Hạn chế: dễ dẫn tới hiện tượng chạy theo doanh thu, có nghĩa là chỉ thích bán hàng hoá dịch vụ có giá trị cao, làm cho người lao động không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, chỉ quan tâm tới tăng doanh thu, mà nhiều khi lãng phí nguyên, nhiên vật liệu chế biến. Để thực hiện phương pháp này có hiểu quả thì cần áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu vật tư hàng hoá với những chỉ tiêu cụ thể như số lượng nguyên liệu chế biến tiết kiệm được, so sánh với khối lượng sản phẩm ăn uống sản suất ra, khối lượng nguyên liệu được tận dụng cho quá trình sản suất sau mà không làm thay đổi chất lượng của sản phẩm. - Phương pháp xác định: Đơn giá khoán = Tổng qũy lương theo cấp bậc KH x 1000 Doanh thu KH Quỹ lương khoán = Đơn giá lương khoán x Doanh thu thực hiện Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán Tổng số lao động của bộ phận Trên thực tế phương pháp này rất khó áp dụng bởi vì việc định mức nguyên liệu, nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm dịch vụ sản xuất ra là rất khó vì nó chụi ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. c) áp dụng hình thức trả lương khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác - Hình thức này áp dụng cho tất cả các nhân viên trong bộ phận - Ưu điểm: gắn kết quả của người lao động với kết quả, hiệu quả kinh doanh. Hình thức này hiện nay được sử dụng phổ biến trong cơ chế thị trường vì nó là hình thức mang lại hiệu quả cao nhất. - Nhược điểm: tiền lương không có tính kịp thời, sau một thời gian mới xác định chính xác thu nhập của bộ phận lúc đó người lao động mới nhận được tiền lương, làm mất đi tính khuyến khích của tiền lương. Để khắc phục hạn chế của phương pháp này, thì nên sử dụng phương pháp phân tích và dự báo mức tăng thu nhập trong quá trình hoạt động, nhằm mục đích dự tính thu nhập để trả tiền lương cho người lao động và sử dụng được hiệu quả đòn bẩy kinh tế của tiền lương. - Phương pháp xác định: Tổng thu nhập = Tổng doanh thu - Giá trị nguyên VLiệu - CF khác - Thuế - CF bảo tồn vốn vay Quỹ lương khoán theo thu nhập = Tổng thu nhập x Tỷ lệ lương khoán theo thu nhập Tiền lương BQ = Quỹ lương khoán theo thu nhập Tổng lao động của bộ phận - Phương pháp này áp dụng trên thực tế có tính khả thi cao vì nó khuyến khích cao việc tăng tiền lương của nhân viên. d) áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đơn giản cho bộ phận Hành chính và Bảo vệ - Hình thức này áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận - Ưu điểm tiền lương của người lao động dễ tính, khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. - Nhược điểm: lương mang tính chất bình quân hoá cao vì nó không gắn tiền lương với kết quả và hiệu quả công việc, tạo điều kiện cho tư tưởng đối phó ỷ lại. Để khắc phục hạn chế này thì khách sạn nên áp dụng kết hợp với hình thức thưởng tăng công suất sử dụng phòng, tăng doanh thu cho các nhân viên đảm bảo được đủ số ngày công lao động. - Phương pháp tính: Lương theo thời gian đơn giản = Mức lương cấp bậc x Thời gian làm việc thực tế Thời gian định mức cho một mức lương tương ứng 3.3.1.2 Đối với tiền thưởng Qua sự phân tích đánh giá ở phần chơng II ta thấy rằng khách sạn chưa áp dụng linh hoạt các hình thức thưởng cho từng bộ phận khác nhau, mức thưởng cho các bộ phận được định mức ngang nhau, chỉ có hai hình thức thưởng được áp dụng cho tất cả các bộ phận, hình thức thưởng của khách sạn đã thực hiện chưa thực sự là đòn bẩy để kích thích người lao động. Nhưng vì tầm quan trọng và mục tiêu của từng bộ phận khác nhau cho nên nhằm khuyến khích nỗ lực cố gắng của nhân viên thì ta áp dụng các hình thức thưởng phù hợp cho từng bộ phận như sau a) áp dụng hình thức thưởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao đối với bộ phận Buồng - Ưu điểm: hình thức này khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, kĩ năng, kĩ sảo để nâng cao chất lượng phục vụ buồng, nâng cao sự thoả mãn của khách đối với sản phẩm dịch vụ, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong việc thực hiện công việc. - Nhược điểm: để chạy theo tiền thưởng thì nhân viên sẽ không tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu khi dùng trong làm phòng. - Hình thức này chỉ áp dụng với nhân viên làm phòng - Tiêu chuẩn xét thưởng: số buồng làm có chất lượng cao được khách phản ánh trong thư góp ý của khách hàng, số buồng làm có chất lượng tốt do giám sát viên báo cáo hàng ngày. - Nguồn tiền thưởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhận tăng . - Phương pháp xác định: Tiền thưởng = Giá trị chênh lệch lợi nhuận tăng - Trong thực tế phương pháp này được nhiều khách sạn áp dụng có hiệu quả cao, đã khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ và văn minh phục vụ để tăng độ thoả mãn cho khách. b) áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp - Ưu điểm: hình thức thưởng này khuyến khích người lao không ngừng nâng cao trình độ tay nghề nhằm tiết kiệm chi phí nguyên, nhiên vật liệu. - Nhược điểm: để tiết kiệm nguyên liệu, hàng hoá vật tư nhiều khi các nhân viên chế biến đã làm tắt các công đoạn trong quá trình chế biến, tiết kiệm không cần thiết nguyên liệu kém chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá. - Hình thức này chỉ áp dụng đối với nhân viên chế biến đồ ăn, đồ uống và nhân viên phục vụ có liên quan. - Tiêu chuẩn xét thưởng: vượt trên định mức chi phí về một khối lượng sản phẩm tạo ra. - Phương pháp tính: Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế x Tỷ lệ % trích thưởng qui định - Hình thức này được các khách sạn khuyến khích thực hiện bởi vì góp phần giảm chi phí kinh doanh và các chi phí quản lý liên quan khác. 3.3.2 Phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương. Khi nhân viên nhận thấy rằng khách sạn chưa trả lương không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản thậm chí rời bỏ khách sạn. Tính công bằng trong trả lương không chỉ thể hiện giữa nhân viên làm cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính dân tộc, nguồn gốc gia đình, màu da mà còn thể hiện ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa nhân viên làm việc trong các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Do vậy, để đảm bảo sự công bằng, giữa các bộ phận phải có sự phối hợp với nhau trong các công việc sau: - Xác định mức lương trong mỗi bộ phận phù hợp với mức độ phức tạp và đòi hỏi trình độ kỹ năng, kỹ thuật của công việc. - Xác định tỷ lệ lương bình quân giữa các bộ phận, đảm bảo sự thống nhất của các bộ phận liên quan. - Trên cơ sở mức lương của mỗi bộ phận và tỷ lệ tiền lương giữa các bộ phận từ đó xác định tổng quỹ lương cho từng bộ phận. Trên thực tế, đối với các khách sạn liên doanh thì tiền lương của mỗi bộ phận và từng nhân viên trong khách sạn không được công khai, cho nên việc các bộ phận cùng nhau tổ chức quản lý xác định tiền lương là khó có thể thực hiện được. Để giải pháp này mang tính khả thi cao thì phải được sự cho phép của Tổng giám đốc khách sạn biết được tiền lương công khai của các bộ phận. 3.3.3 Nghiên cứu công tác tiền lương tiền thưởng của các khách sạn khác nhằm tạo khả năng cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân lao động giỏi ứng cử viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các khách sạn, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả các lợi ích kinh tế từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức thú vị.. của các công việc trong các khách sạn khác nhau. Tuy nhiên mức lương khách sạn đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để ứng cử viên quyết định có chấp nhận làm việc tại khách sạn hay không. Do vậy, khách sạn phải thực hiện điều tra trên thị trường để đề ra các mức lương, thưởng hợp lý nhằm thu hút những lao động giỏi đến làm việc trong khách sạn. Đồng thời với mức tiền lương tiền thưởng mà khách sạn trả cho người lao động sẽ góp phần vào việc giữ chân lao động giỏi. Các nội dung mà khách sạn cần nghiên cứu bao gồm: - Mức tiền lương, tiền thưởng mà các khách sạn khác trên thị trường trả cho người lao động. - Nguyên tắc trả tiền lương, trả tiền thưởng của các khách sạn - Các hình thức, phương thức trả lương trả thưởng của các khách sạn - Cách trích lập các loại quỹ lương, quỹ thưởng. Để thực hiện giải pháp này thành công trên thực tế thì khách sạn cần giao cho một bộ phận chuyên việc nghiên cứu vấn đề tiền lương tiền thưởng trên thị trường và tiền lương mà các khách sạn khác trả cho người lao động 3.3.4 Tăng mức lương cứng cho người lao động trên cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Đối với người lao động, tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, đó là phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số người lao động có ảnh hưởng đến mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích hết thảy của người lao động. Mục đích này tạo lên động lực để người lao động nâng cao trình độ và khả năng lao động của họ. Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tăng tiền lương cho người lao động, thì khách sạn đã sử dụng các biện pháp sau đây: 3.3.4.1 Tăng mức lương cứng cho người lao động trên cơ sở tăng năng suất lao động Như chúng ta đã biết, tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí kinh doanh của khách sạn, ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh cuả khách sạn. Do vậy, tất cả các khách sạn muấn kinh doanh có lãi, thì phải có tốc độ tăng của năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân, có như vậy thì bản thân người lao động và khách sạn đều thực hiện được mục đích là tăng tiền lương và lợi nhuận, từ đó giải quyết mâu thuẫn giữa người lao động và khách sạn trong quá trình kinh doanh. Tăng năng suất lao động thực chất là tăng năng lực và hiệu suất của lao động sống. Song tăng năng suất lao động không đồng nghĩa với việc rút bớt lao động, mà là tăng năng suất lao động phải gắn liền với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Để tăng năng suất lao động thì ngoài những yếu tố thuộc về khách sạn, còn có những yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Yếu tố thuộc về bản thân người lao động - Không ngừng nâng cao thể lực cho người lao động: về phía khách sạn phải đảm bảo giờ giấc làm việc, thực hiện đúng các qui định về thời gian nghỉ phép, ốm đau cho người lao động, đảm bảo chế độ dinh dưỡng cho người lao động khi người lao động ăn trưa tại khách sạn. Về phía ngưòi lao động thì phải xây dựng cho mình một chế độ nghỉ ngơi hợp lý, để bảo đảm trạng thái cân bằng thể lực sau thời gian nghỉ ngơi. - Không ngừng nâng cao trình độ kỹ năng kỹ sảo, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp, quản lý cho ngời lao động…Bằng nhiều hình thức khác nhau như: mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại khách sạn, gửi nhân viên đi đào tạo ở các trường đại học cao đẳng, trung cấp nghiệp vụ, tổ chức các buổi thảo luận chuyên đề, thực hiện trương chình vừa học vừa làm, tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi. Mặt khác nhà quản trị khách sạn phải cho nhân viên biết khả năng thăng tiến để kích thích động cơ tự phát triển của nhân viên. b) Yếu tố thuộc về khách sạn Về phía khách sạn thì yếu tố cơ sở vật chất kĩ thuật là yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng tới năng suất lao động. Cơ sở vật chất kĩ thuật được biểu thị qua trang thiết bị máy móc, công cụ lao động. Nếu như khách sạn có mức trang thiết bị cao ( chất lượng và số lượng ) thì năng suất của người lao động tăng lên và ngược lại. Để hiểu được sự ảnh hưởng của cơ sở vật chất kĩ thuật tới suất lao động này ta đi lấy ví dụ sau: Bộ phận buồng khi không có máy hút bụi thì một lao động một ngày chỉ quét sạch được 25 phòng, nhưng từ khi có máy hút bụi thì cũng người đó một ngày làm sạch 45 phòng. Như vậy, từ khi có máy hút bụi thì năng suất của người lao động đã tăng lên gần gấp hai lần. Trong nền kinh tế thị trường thì cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh lại càng cần thiết để phù hợp với điều kiện mới và không ngừng nâng cao chất lượng. Muấn tăng năng suất lao động thì phải nâng cao mức trang thiết bị công cụ lao động trung bình cho một nhân viên. Nhưng mức trang thiết bị máy móc trong khách sạn, lại phụ thuộc vào vốn cố định của khách sạn. Tăng mức trang thiết bị thì chi phí kinh doanh lại tăng lên, vì vậy đòi hỏi việc tăng mức trang bị máy móc vừa đảm bảo hiệu quả đầu tư là vấn đề hết sức khó khăn.Vấn đề đặt ra cho nhà quản trị khách sạn là phải tìm kiếm xem xét việc đầu tư vào loại thiết bị nào, sao cho hiệu quả mang lại từ việc đầu tư này là phải bảo đảm bù đắp chi phí hao mòn, chi phí trả cho tiền lương tăng do năng suất lao động của nhân viên tăng và có lợi nhuận sao cho mức lợi nhuận đó lớn hơn hoặc bằng tiền lãi đề nghị trên thị trường nếu không đầu tư cho trang thiết bị máy móc mà sử dụng vào việc cho vay trong thị trường tài chính. Đối với khách sạn Hà Nội Horison đã đi vào hoạt động 6 năm mà chưa một lần đầu tư nâng cấp. Cùng với thời gian các trang thiết bị đã xuống cấp và lạc hậu làm giảm năng suất lao động và chất lượng phục vụ vì vậy khách sạn cần thực hiện một số công việc như sau : - Khu vực đón tiếp cần trang bị thêm một máy vi tính nữa để đảm bảo cho việc cập nhật thông tin về khách và thực hiện việc đăng kí phòng cho khách hàng được nhanh hơn. - Bộ phận Bàn Bar, Bếp cần trang: cần trang bị thêm bị dụng cụ chế biến đồng bộ như các bộ dao thái, dao tỉa hoa, trang bị thêm các bộ ly, cốc, để thuận tiện cho việc pha chế đồ uống … Giải pháp này đề ra trên thực tế là khó thực hiện được bởi vì bất cứ một khách sạn nào tham gia vào kinh doanh cũng hiểu được tầm quan trọng của việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc để tăng năng suất lao động, nhưng tất cả các khách sạn đều bị giới hạn bởi nguồn lực tài chính, cho nên không thể ngay một lúc mà trang bị một cách toàn diện được tất cả các trang thiết bị hiện đại, việc tăng cường mức trang thiết bị, máy móc phải được thực hiện từng bước một. 3.3.4.2 Tăng mức lương cứng cho người lao động trên cơ sở tiết kiệm các chi phí hoạt động kinh doanh ( ngoài tiền lương ) của khách sạn Các khách sạn liên doanh thường đặt mục tiêu lợi nhuận cho từng năm cố định. Cho nên với mức doanh thu có thể đạt tới thì việc giảm chi phí ( ngoài tiền lương ) sẽ tạo điều kiện cho khách sạn tăng chi phí lương cho người lao động mà không ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Muấn thực hiện được thì khách sạn cần thực hiện các biện pháp giảm chi phí cho từng bộ phận: a) Đối với bộ phận Buồng Chi phí ngoài tiền lương chủ yếu của bộ phận này là các chi phí liên quan đến vật dụng, đồ dùng phục vụ cho khách và chi phí cho các hoạt động chung. Đối với chi phí liên quan đến nguyên liệu vật dụng phục vụ cho khách thì rất khó tiết kiệm được, bởi vì nó liên quan đến chất lượng dịch vụ phục vụ đến khách hàng. Cho nên, giảm chi phí của bộ phận này thì phải giảm chi phí cho hoạt động chung của bộ phận. Muấn vậy thì ta đi sử dụng các biện pháp sau: - Tận dụng đến mức thấp nhất các nguyên vật liệu còn sử dụng được: ví dụ như xà phòng khách không sử dụng hết thì có thể cho nhân viên dùng để rửa tay trớc khi ăn cơm. - Thiết lập một qui trình khoa học để sử dụng tiết kiệm các nguyên vật liệu sử dụng trong hoạt động làm vệ sinh. Điều này thể hiện trong cách sử dụng các loại hoá chất theo đúng loại, theo đúng tiêu chuẩn trong công việc giặt thảm, giặt quần áo, đánh bóng đồng, đánh bóng gỗ …ví dụ như trong việc giặt thảm thì phải biết khoanh vùng những chỗ nào bẩn ít, những chỗ nào bẩn nhiều để thực hiện việc pha chế hoá chất cho phù hợp để tránh lãng phí. b) Đối với bộ phận bảo Dưỡng Chi phí ngoài tiền lương của bộ phận này là chi phí các nguyên vật liệu để bảo trì, thay thế. Để nhằm tiết kiệm chi phí thì phải thiết lập một hệ thống bảng biểu theo dõi tình trạng máy móc thiết bị, có kế hoạch bảo dưỡng định kì, nhằm kéo dài tuổi thọ của máy móc. Trên thực tế, việc bảo dưỡng không tiến hành theo một trình tự đã đề ra do nhân viên bảo dưỡng định kì luời, làm tắt các công đoạn của quá trình bảo dưỡng. Vì vậy cần kiểm soát chặt chẽ việc bảo dưỡng của nhân viên. Từ đó mà các trang thiết bị có thể từ 6 tháng phải thay một lần thì có thể kéo dài tuổi thọ đến 8 tháng mà không ảnh hưởng đến chất lượng và các chi tiết còn lại của máy móc. c) Đối bộ phận Bàn, Bar, Bếp Chi phí ngoài tiền lương chủ yếu của bộ phận này là chi phí nguyên, nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình chế biến món ăn đồ uống phục vụ khách và các vật liệu liên quan khác. Để thực hiện việc tiết kiệm được chi phí của bộ phận này thì nhà quản trị khách sạn phải xây dựng được định mức chi phí về nguyên vật liệu dùng để chế biến cho từng món ăn. Thực hiện việc bảo quản nguyên vật liệu trong kho đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn cho phép, đối với nguyên liệu cần phải bán trong một thời hạn ngắn thì phải thực hiện các biện pháp giảm giá, khuyến mại… Trên thực tế việc áp dụng biện pháp giảm chi phí của bộ phận này là có thể thực hiện một cách dễ dàng. Nhưng đối với nhà quản trị thì việc định mức chi phí một cách chính xác là rất khó khăn bởi vì chất lượng của nguyên liệu chế biến trong các thời kì là không đồng nhất. 3.4 Những giải pháp liên quan đến công tác tiền lương tiền thưởng 3.4.1 Kết hợp khuyến khích lợi ích vật chất với tinh thần cho người lao động đồng thời có chế độ kỷ luật chặt chẽ đối với người lao động Lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động luôn là vấn đề quan trọng đặc biệt là đối với ngành dịch vụ. Nó góp phần thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp, lòng yêu ngành yêu nghề. Tuy nhiên bên việc khuyến khích thì việc sử dụng khéo léo các hình thức phạt đối với nhân viên vi phạm từ nhắc nhở đến cảnh cáo đến cắt thưởng cũng có tác dụng duy trì chất lượng dịch vụ kinh doanh. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất và chế độ kỉ luật để nhân viên hiểu được tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Khách sạn cần gắn tiền lương với kết quả công việc, sử dụng đòn bẩy kinh tế để khuyến khích nhân viên đem hết khả năng phục vụ khách sạn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Cụ thể là đối với bộ phận gián tiếp thì căn cứ vào kết quả kinh doanh của từng người, còn bộ phận trực tiếp thì căn cứ vào vào phiếu góp ý của khách hàng và của giám sát bộ phận, trưởng bộ phận. Cuối tháng ngoài tiền lương chính thức sẽ được thưởng thêm 10% tiền lương chính. Ngoài ra vào buổi tiệc cuối năm sẽ bầu chọn ra người xuất sắc của năm với các mức thưởng cho nhân viên, cho tổ trưởng, giám sát viên, cho trưởng bộ phận. Bên cạnh đó khách sạn nên có khoản tiền thưởng cho nhân viên vào các ngày lễ của Việt Nam như ngày 2/9 và một số ngày 1/5, ngày 30/4 với các khoản tiền thưởng từ 3 - 7 USD hoặc một món quà. Với chế độ nghỉ phép 8 ngày hiện nay thì khách sạn nên nâng lên 12 ngày, để tạo điều kiện cho người lao động có nhiều thời gian nghỉ ngơi quan tâm đến gia đình hơn nữa, đồng thời kết hợp với chế độ nghỉ có lương như khi đau ốm, thai sản thay vì 2 tháng hiện nay lên 3 tháng. Đồng thời tăng thời gian nghỉ cho nhân viên khi có việc như bố, mẹ mất, cưới anh, cưới em từ 2 ngày lên 3 ngày. Để tăng cường sự gắn bó giữa nhân viên với khách sạn, thì khách sạn cần quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên như: tổ chức tặng quà, tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong khách sạn, tổ chức các buổi dã ngoại, có phần thưởng nhỏ cho các con nhân viên đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến…Làm cho nhân viên trong khách sạn cảm thấy được tôn trọng, phấn khởi tăng thêm nhiệt tình yêu nghề trong họ, khuyến khích họ làm việc tốt hơn, góp phần làm tăng thêm chất lượng phục vụ khách hàng. Bên cạnh việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động thì khách sạn có chế độ kỷ luật chặt chẽ với người lao động tương đương với số tiền thởng. Phạt 10% tiền lương đối với nhân viên không thực hiện đúng qui định của khách sạn về trang phục, thời gian đến làm việc, vi phạm của nhân viên khi dùng các vật dụng dành cho khách, kỷ luật và sa thải đối nhân viên làm ảnh hưởng và làm mất đi uy tín của khách sạn… Tất cả các giải pháp khuyến khích lợi ích với tinh thần đối với người lao động ở trên, thì có một số giải pháp có thể thực hiện dễ dàng như tổ chức tặng quà, tổ chức sinh nhật, thăm nom khi nhân viên ốm đau…vì chi phí không lớn. Nhưng vẫn tồn tại một số giải pháp khó thực hiện như tăng các ngày nghỉ phép có lương, tăng các ngày nghỉ thai sản, tăng tiền thưởng vào các ngày lễ. Đối với khách sạn liên doanh thì lợi nhuận được đặt lên hàng đầu và do tiền lương của khách sạn liên doanh thường cao hơn từ 1,5- 2 lần so với các khách sạn quốc doanh. Vì vậy đối với nhà quản lý khách sạn, thì họ cho rằng tiền lương mà khách sạn đã trả cho người lao động là đã xứng đáng. Nên việc tăng thêm chi phí trả lương là không cần thiết vì hiện nay trên thị trường có rất nhiều lao động dư thừa. 3.4.2 Nâng cao hiệu quả của việc sử dụng chi phí tiền lương Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng chi phí tiền lương của khách sạn, ngoài việc không ngừng tạo điều kiện cho người lao động tăng năng suất lao động thì việc quản lý chi phí tiền lương phải có kế hoạch cụ thể là: - Có kế hoạch tuyển dụng nhân sự hợp lý nhằm đáp ứng cho nhu cầu lao động ở hiện tại và cả trong tương lai. Cơ sở của việc tuyển dụng là căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động ở từng bộ phận, bảo đảm cho việc tuyển được nhân viên đủ tiêu chuẩn cho từng công việc. Lao động trong kinh doanh khách sạn có biên độ giao động lớn, vì vậy việc quản lý tốt lực lượng lao động sẽ góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương của khách sạn. - Bố trí và sử dụng lao động hợp lý: nhà quản trị khách sạn phải sắp sếp bố trí nhân viên vào bộ máy hoạt động tạo sự hội nhập của nhân viên mới thích ứng vào guồng máy hoạt động chung làm tăng hiệu hoạt động chung của toàn khách sạn. 3.5 Một số kiến nghị Chính sách tiền lương là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế xã hội của đất nước. Chính sách này liên quan trực tiếp đến lợi ích của đông đảo người lao động trong xã hội và được nhà nước quản lý. Nhà nước quản lý thống nhất về tiền lương. Đối với các khách sạn liên doanh thì nhà nước cũng thực hiện một cơ chế kiểm soát trong thực hiện chính sách và cơ chế tiền lương, trên cơ sở luật pháp về tiền lương, các hợp đồng về tiền lương. Với vai trò và tầm quan trọng của mình, để giúp các khách sạn hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng, nhất trong là các khách sạn liên doanh thì nhà nước cần thực hiện điều chỉnh và cải cách những qui định về việc trả lương trả tiền thưởng cho người lao động trong khách sạn nh sau: - Điều chỉnh mức lương tối thiểu phù hợp với điều kiện sống và nhu cầu tối thiểu của người lao động trong giai đoạn hiện nay. - Xây dựng hệ thống thang lương bảng lương chi tiết cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cho phép khách sạn áp dụng hệ thống trả tiền lương để có sự thống nhất trong trả lương, phục vụ cho việc quản lý tiền lương được đơn giản dễ dàng hơn. - Cho phép các giám đốc khách sạn liên doanh tự do xây dựng và ban hành các thang lương bảng lương, mức lương, mức phụ cấp trên cơ sở pháp luật và các hợp đồng lao động. Với những qui định trên sẽ góp phần làm cho khách sạn tổ chức công tác tiền lương, tiền thưởng tốt hơn. Kết luận Tiền lương luân luân là vấn đề quan tâm hàng đầu đối với người lao động và đối với cả khách sạn. Đối với khách sạn tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí kinh doanh ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh. Do vậy nó luân được tính toán và quản lý chặt chẽ. Đối với người lao động thì tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, đó là phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của gia đình họ. Vì vậy, phấn đấu tăng tiền lương là mục tiêu hàng đầu của người lao động. Trong một khách sạn thì giải quyết hài hòa mối quan hệ tiền lương giữa người lao động với khách sạn là vấn đề hết sức khó khăn, bởi vì một mặt phải đảm bảo đời sống cho người lao động, mặt khác phải đảm bảo cho khách sạn làm ăn có lợi nhuận. Góp phần nghiên cứu mối quan hệ đó thì: Hoàn thịên công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison Giúp phần nào giải quyến mối quan hệ tiền lương giữa người lao động với khách sạn. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn đánh giá việc thực hiện công tác tiền lương tiền thưởng mà cụ thể là tại khách sạn Hà Nội Horison và đưa ra các biện pháp sử dụng tiền lương, tiền thưởng như là đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng lao động làm thoả mãn mục tiêu tiền lương tăng và lợi nhuận tăng của người lao động và của khách sạn. Do thời gian và trình độ thực tế, trình độ chuyên môn có hạn nên trong bản luận văn không tránh được sai sót và hạn chế. Em mong rằng được sự đánh giá đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và cán bộ lãnh đạo khách sạn Hà Nội Horison để luận văn hoàn chỉnh hơn. Tài liệu tham khảo Đối với giáo trình và sách tham khảo 1 Nguyễn trị Doan ( chủ biên ), Giáo trình Marketing KháchSạn Du Lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 1994. 2 Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân Lực (Tái bản lần 2), NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 2000. 3 Nguyễn trọng Đặng - Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp Khách sạn - Du Lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 2000. 4 Nguyễn Nguyên Hồng – Hà văn Sự, Bài giảng Kinh tế Khách sạn Du lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 1994 5 Phạm Đức Thành, Giáo trình Kinh Tế Lao Động, NXB Giáo Dục Đào Tạo, Hà Nội, 2000. Đối với các tạp chí, báo cáo 1 Các báo cáo “ Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison ” các năm 2001và 2002. 2 Báo cáo “ Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Holidays 37 Quốc tử Giám ”năm 2002. 3 Báo cáo “Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Sofitel Plaza ” năm 2002. 4 Các Tạp chí Du lịch trong năm 2002.