Đề tài Hoàn thiện công tác trả lương cho cán bộ Công ty Sứ Hải Dương

doanh nghiệp . Trên cơ sở nguyên tắc trả lương và dựa vào chế độ tiền lương, doanh nghiệp sẽ xác định cách thức phân phối quỹ tiền lương. Việc phân phối quỹ tiền lương cho các phòng ban, cho từng cá nhân trong doanh nghiệp không những bảo đảm các nguyên tắc trên mà còn phù hợp với cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp. Điều kiện để phân phối quỹ tiền lương . + Đối với phòng ban : Các chức năng nhiệm vụ phải được phân công ràng cho từng cá nhân đúng chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ công việc và phải có kế hoạch thực hiện tiến độ công việc. + Đối với cá nhân : được đánh giá và xếp đúng vào tiêu chuẩn nghiệp vụ, có kế hoạch thực hiện tiến độ công việc. 4. Hình thức trả lương. 4.1 Chế độ trả lương theo thời gian. Tiền lương trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với người làm công tác quản lý, đặc biệt đối với những công việc có tính chất ổn định, chức năng nhiệm vụ không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác hoặc vì tính chất của sản xuất không thể trả lương theo sản phẩm được. Công thức áp dụng như sau: Lcn = Lcb x T Trong đó: Lcn : Lương cấp bậc Lcb : Lương cá nhân T : Thời gian lao động thực tế Có 3 loại lương theo thời gian là: Lương giờ: Tính theo mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc Lương ngày: Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực tế trong tháng. Lương tháng : Tính theo mức lương cấp bậc tháng. Chế độ tiền lương này có nhiều hạn chế vì tiền lương không gắn với kết quả lao động, nó có tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Chế độ trả lương khoán. Chế độ tiền lương này được áp dụng cho những công việc má sử dụng chế độ trả lương theo thời gian thì không có lợi về mặt kinh tế vá thời gian không bảo đảm, đồng thời công việc đòi hỏi nhiều tập hợp công việc khác nhau theo yêu cầu hoàn thành đúng thời hạn. Chế độ trả lương này trong công ty sứ Hải Dương áp dụng trả lương cho các nhân viên bán hàng... ngoài ra cũng có thể áp dụng cho các bộ phận phòng ban trong công ty như phòng kinh doanh , phòng thị trường . Nó được áp dụng chủ yếu cho các cá nhân hoặc một bộ phận. Đơn giá lương khoán có thể tính theo số lượng sản phẩm được bán ra hoặc mức độ xâm nhập thị trường ... Ưu điểm : Người nhân viên sẽ biết được số lượng tiền sẽ nhân được khi họ thực hiện mức độ công việc hoàn thành, bên cạnh đó công ty cần phải khống chế mức tối thiểu để hạn chế nhược điểm của hình thức trả lương này. Nhược điểm : Phải tính toán đơn giá một cách chặt chẽ và tỉ mỉ để xây dựng đơn giá trả lương chính xác . 4.3-Chế độ trả lương gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Đây là chế độ trả lương vẫn còn mới mẻ ở nước ta song cũng đã có một số doanh nghiệp nước đã áp dụng thành công, chế độ trả lương này chỉ áp dụng cho các bộ phận phòng ban mà hoạt động của họ có liên quan tới tình hình hoạt động kinh doanh của công ty chẳng hạn như phòng thị trường, phòng kinh doanh, phòng thương mại... hình thức này chính là gắn tiền lương của họ với hoạt động của công ty. tiền lương của họ nhận được chính là tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh thu hay trong lợi nhuận thu được hoặc trong tổng doanh thu bán hàng mà họ bán được . 4.4 Chế độ trả lương kết hợp giữa trả lương theo thời gian, theo năng suet, kết quả của một nhóm hay toàn công ty, hiệu quả kinh doanh của công ty. Đây là hình thức kết hợp của nhiều yếu tố để khắc phục nhược điểm của các chế độ trả lương thuần tuý chỉ theo một tiêu thức nhất định nó thường chỉ nên áp dụng cho các phòng ban như phòng tổ chức hành chính( hay phòng nhân sự, phòng tổ chức lao động tiền lương ), phòng kế hoạch... Bên cạnh các hình thức trả lương đó các doanh nghiệp cũng nên có kết hợp trả một khoản lương cố định cho họ để cuộc sống của họ không bị bấp bênh. 5.Chế độ tiền thưởng. Tiền thưởng thực chất là khoản tìên bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc. Có các hình thức thưởng như sau: +Nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp. +Mở rộng thị trường và thị phần của doanh nghiệp. +Giảm chi phí giá thành. +Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm. +Thưởng tiết kiệm vật tư. +Thưởng hoàn thành vượt mức lao động . +thưởng tổng kết cuối năm, vào cá dịp lễ Tết. + v.v... Điều kiện thưởng: là những điều kiện đưa ra để xác định những tiền đề, những chuẩn mực để thực hiện một hình thức thưởng nào đó, đồng thời với điều kiện đó được dùng để kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng. Nhân viên phải phải đạt được mức mức đề ra thì mới được thưởng, không đạt được mức đó thì sẽ không được thưởng. Mức thưởng: Là số tiền trả cho nhân viên khi họ hoàn thành hoặc đạt được mức chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng . Mức tiền thưởng trực tiếp khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên mức tiền thưởng phải đạt tới một mức nhất định nào đó thì hiệu quả của tiền thưởng mới được phát huy tác dụng. Mức đó không cao quá cũng không thấp quá. Nguồn tiền thưởng : Là nguồn có thể dùng để trả tiền thưởng cho nhân viên của họ bao gồm nhiều nguôn : Từ lợi nhuận, từ tiết kiệm quỹ tiền lương. 6. Các chế độ phụ cấp . Trong chế độ hiện hành ở nước ta, các chế độ phụ cấp được coi là bộ phận cấu thành có tác dụng bổ sung những khiếm khuyết cho tiền lương cấp bậc hay chức vụ nhằm quán triẹt hơn những nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chế độ bình quân chủ nghĩa và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ lao động. Các chế độ phụ cấp lương luôn luôn được sửa đổicho phù hợp với tìmh hình kinh tế chính trị xã hội trong từng giai đoạn phát triển trên cơ sở bảo đảm tiền lương thực tế tái sản xuất sức lao động cho nnx nhân viên của họ, điều chỉnh hợp lý quan hệ tiền lương giữa các loại lao động, giữa các công việc, các phòng ban, khu vực, ngành nghè cho hợp lý. Mỗi chế độ phụ cấp đều có điều kiện áp dụng và hệ số áp dụng. Từ đó tính ra mức phụ cấp cho mỗi loại công việc nhất định . Có phụ cấp tính theo lương tối thiểu, có phụ cấp tính theo phần trăm lương cơ bản. 7. Một số vấn đề khác liên quan tới công tác trả lương cho bộ phận quản lý trong doanh nghiệp. Ngoài các nội dung trên, để thực hiện đầy đủ công tác trả lương thì doanh nghiệp phải có quy định và thực hiên việc trả lương liên quan đến các vấn đề sau: Thực hiện chế độ bảo hiểm cho các nhân viên. Chế độ trả lương trong những ngày nghỉ lễ tết, nghỉ theo chế độ. Chế độ trả lương đối với những người đi học tập, đi công tác, tham gia hoạt động đảng, đoài , hoạt động văn hoá vă nghệ. Chế độ trả lương đối với công nhân viên học nghề, tập sự. Kỳ trả lương, địa điểm trả lương. Trường hợp khấu trừ lương . Chế độ nâng bậc lương . III . SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CHO BỘ PHẬN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP . tiền lương được nhìn nhận dưới các góc độ khác nhau giữa chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp với các nhân viên của mình. Chi phí về tiền lương cao dẫn tới chi phí sản xuất tăng, đó là điều mà không một doanh nghiệp nào mong muốn. Nhưng những nhân viên được mức tiền lương cao sẽ có điều kiện nâng cao đời sống, làm cho họ yêu công việc của mình hơn. Mặc dù mâu thuẫn như vậy nhưng cả hai đều cần đến nhau: Chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp cần có những nhiệm vụ để tạo ra lợi nhuận , nhóm người này cần chủ đầu tư, chủ doanh nghiệp để có việc làm và thu nhập. Đối với bộ phận quản lý được trả lương thoả đáng sẽ là là động lực kích thích năng lực sáng tạo lám tăng hiệu suất làm việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh làm tăng doanh thu, giảm giá thành đơn vị sản phẩm, tăng lợi nhuận đặc biệt là sự mở rộng thị trường, nâng cao thị phần của doanh nghiệp tạo hình ảnh tốt trong mắt trong người tiêu dùng, không ngừng tái sản xuất mở rộng. Ngược lại nếu doanh nghiệp trả lương không hợp lý chỉ quan tâm đến lợi nhuận thuần tuý không chú ý đúng mức tới bộ phận này có thể sẽ dẫn tới một thảm kịch không thể lường trước được là nhân viên của mình sẽ rời bỏ khỏi công ty đặc biệt những người biết hết bí mật của công ty chạy sang làm cho đối thủ kinh doanh . Bởi vậy việc trả lương phải làm sao vừa thoả mãn yêu cầu của doanh nghiệp vừa thoả mãn yêu cầu của bộ phận này để tiền lương phát huy hết vai trò, chức năng của nó. Không tạo nên mâu thuẫn chủ doanh nghiệp với nhân viên của mình mà cần tạo ra sự gắn kết với nhau lợi cùng hưởng, thiệt cùng chịu đối với các bộ phận có thể gắn kết quả kinh doanh với tiền lương thì cần phải thực hiên để cho họ có cảm giác mình là một thành viên trong gia đình, đặc biệt là không có cảm giác mình bị bóc lột. Ngoài tiền lương doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới các chế độ vế thưởng, phụ cấp, chính sách bảo hiểm xã hội và các vấn đề khác có liên quan để có thể thực hiện tốt công tác trả lương cho bộ phận quản lý công ty. PHẦN II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRẢ LƯƠNG TRONG CÔNG TY SỨ HẢI DƯƠNG HIỆN NAY I- QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH & PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Nhà máy Sứ Hải Dương ra đời cùng với sự ra đời của các nhà máy Cao- Xà - Lá, Phích Rạng Đông, Giấy... được xây dựng mới trong kế hoạch 3 năm (1958 - 1960). Đây là một trung tâm Công nghiệp Sứ đầu tiên có quy mô lớn nhất Đông Nam á chuyên sản xuất Sứ dân dụng, sứ cách điện, sứ thông tin, sứ vệ sinh. Trong đó mặt hàng sứ dân dụng chiếm tỷ trọng chủ yếu. Sứ Hải Dương - một địa chỉ mới xuất hiện trên thị trường nước ta và có mặt trong từng gia đình, từ nông thôn ra thành thị, công sở v.v những năm cuối thập kỷ 50. Trước đây nước ta chưa từng có đồ sứ mang nhãn mác Việt Nam - chủ yếu là đồ sành, đồ gốm đã được biết đến trên thị trường ngoài nước như một đặc sản. Đồ sành quen thuộc từ chum thóc, vại cà, đồ gốm sành điệu với nhiều kiểu dáng hoa văn độc đáo, dân dã mang đậm dấu ấn dân tộc và các triều đại, đã xuất hiện từ thời Lý, Trần, Lê và triều Nguyễn với những địa danh nổi tiếng: Móng Cái, Bát Tràng, Hương Canh. Sự ra đời của nhà máy sứ Hải Dương là một sự kiện quan trọng, là cột mốc đánh dấu bước phát triển công nghiệp tiêu dùng ở nước ta,vì nhu cầu nhân sinh, dân trí, vừa thiết yếu mà mang vẻ đẹp văn hoá, thẩm mỹ, mang dấu ấn lịch sử của một thời đại mới. Nhà máy sứ đầu tiên ở nước ta, được nhà nước quyết định xây dựng tại thị xã Hải Dương trên mặt bằng bãi pháo thủ của Quân khu Tả Ngạn và một vùng hồ ao bãi hoang thuộc địa phận thôn Bình Lao, xã Bình Hàn thị xã Hải Dương ( Nay là phố Phạm Ngũ Lão - thành phố Hải Dương -Tỉnh Hải Dương), với những yếu tố sau đây: -Nguyên liệu chính là Cao lanh: nhà máy gần Mỏ cao lanh Kinh Môn, đất sét trắng Trúc Thôn đều thuộc tỉnh Hải Dương, trữ lượng khai thác khoảng 100 năm. -Trường Thạnh, Thạch Anh, Phú Thọ. -Đất chịu lửa Tuyên Quang. Ngày 2/9/ 1960 mẻ sứ đầu tiên ra đời, lò đốt đầu tiên bằng lò nung thủ công, nhiên liệu là than mỡ đốt trực tiếp bằng lò thí nghiệm- tất cả đều nằm ngoài dự kiến, 2000 sản phẩm sứ trở thành tặng phẩm lịch sử. Nhà máy sứ Hải Dương không có giai đoạn sản xuất thử, không làm lễ cắt băng khánh thành, mà lấy ngày 2/9/1960, ngày ra đời mẻ sứ đầu tiên là ngày thành lập nhà máy. Bước vào sản xuất gặp rất nhiều khó khăn nảy sinh: Trình độ công nhân còn thấp, gần 1000 công nhân đào tạo trong nước khoá học 6 tháng. Thực tập viên đang lục tục trở về nước từ Trung Quốc. Máy móc thiết bị của Trung Quốc không phải là hiên đại, có phần lạc hậu cùng với việc chuyển giao công nghệ. Nhà máy sứ Hải Dương là do các chuyên gia Trung Quốc thiết kế, lắp đặt và chuyển giao công nghệ. Toàn bộ cán bộ kỹ thuật và công nhân đứng máy đều được đào tạo tại Trung Quốc. Sau mẻ sứ đầu tiên thành công vào năm 1960 toàn bộ chuyên gia Trung Quốc về nước, việc quản lý xí nghiệp, việc quản lý kỹ thuật do Việt Nam làm chủ. Do chưa có kinh nghiệm nên sản phẩm những năm đầu bị méo (biến dạng) sản phẩm loại I chỉ chiếm từ 10 -> 20 %. Nhìn chung sản phẩm ban đầu còn có những hạn chế: Sứ còn dày, men chưa bóng, hoa chưa đẹp, sản phẩm bị vênh, vàng ngà, nhiệt độ và thời gian nung trong lò ga chưa ổn định... Cán bộ, công nhân nhà máy đã không ngừng đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, đã đạt được những tiến bộ sau đây: Cải tiến lò nung và quy trình nung Lò Trung Quốc thiết kế là lò tròn dung tích 100 m2 đốt bằng khí gaz (CO): Lò đốt bằng gió nóng do thu hồi nhiệt từ khói bằng bộ trữ nhiệt kim và bộ trữ nhiệt sành chịu nhiệt. Nhưng do thiết kế không hợp lý trở lực lớn lại không bền nên hiệu quả thấp. Do đó hệ thống này bị hỏng, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân đã cải tiến bằng đốt gió tự nhiên và đã thành công. Các buồng đốt được thiết kế lại cho hợp lý, các lỗ phân lửa phân lửa eee eee trong lò được phân lại cho đều và quy trình điều độ trong quá trình nung được anh em công nhân cải tiến để giữ vững sản xuất, nâng cao chất lượng. 2-Chuyển gắn khô sang gắn ướt các loại ấm trà và tách sản xuất các loại chi tiết riêng biệt như thân ấm, quai ấm, vòi... Sau đó đem sấy khô rồi dùng loại hồ gắn (pha chế đặc biệt) để gắn thành chiếc ấm. Do hệ số giãn nở khác nhau nên các chi tiết hay bị nứt hoặc tách rời, gây lãng phí nhiều, năng suất gắn rất thấp, kinh nghiệm sản xuất gốm của Việt Nam, các chi tiết đều được gắn độ ẩm cao. Các kĩ sư và công nhân Việt Nam đã nghiên cứu công nghệ sửa ướt và gắn khi độ ẩm cao gần bằng 16%. Kết quả năng suất tăng 10 lần và sản phẩm không còn phế phẩm. Trong suốt 5 năm sản xuất, toàn nhà máy đã phát huy hàng trăm sáng kiến kỹ thuật. Những năm đầu mới đi vào sản xuất chỉ có hai hệ thống lò tròn, đã phấn đấu giảm giờ nung từ 45 - 50 h/lò xuống 38 - 40 38 - 40 h/lò và tận dụng được dung tích lò. Năm 1961 năm sản xuất đầu tiên đạt được 1.580.723 sản phẩm. Giá trị tổng sản lượng đạt 731.368 đồng. Năm 1965 đã sản xuất được 7.270.345 sản phẩm, giá trị tổng sản lượng đạt 4.032.457 đồng. Các sản phẩm trên thị trường phải phân phối theo hệ thống thương nghiệp XHCN. Với vài ba triệu sản phẩm những năm đầu, dần dần do nhu cầu của đời sống nhân dân, sản lượng đã nâng dần lên từ 8 -> 9 triệu/năm, rồi trên 10 triệu. Sau khi đất nước thống nhất, non sông quy về một mối,địa bàn sản xuất - kinh doanh và thị trường của ngành hàng sứ cũng vươn ra cả nước. Nhà máy Sứ Hải Dương với vai trò đầu đàn phải giúp đỡ kỹ thuật công nghệ và nhân lực cho “Công nghiệp” sứ địa phương phát triển. Mặt khác, đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng của vùng mới giải phóng. Đây quả là một thử thách không nhỏ, những vấn gian nan không thể khắc phục một sớm một chiều, thiết bị quá cũ lạc hậu, có loại từ 1960 đến nay chưa được thay thế, sản phẩm làm ra giá thành cao, mẫu mã đơn điệu lạc hậu, trang trí nghèo nàn... Với vài ba triệu sản phẩm những năm đầu, do nhu cầu phân phối đến từng gia đình nông dân xã viên, đến từng cơ quan, đơn vị quân đội, sản lượng hàng năm từ 8 - 9 triệu, rồi lên 10 triệu rồi 13 triệu trong suốt thời bao cấp. Để đủ sản phẩm giao nộp cho nhà nước nhà máy đã phải sử dụng cả các loại đất đá loại III. Trong các chỉ tiêu tổng sản lượng, còn chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng lại tính theo giá cố định chỉ có một giá thương phẩm tính theo bình quân đổi thành loại 1, nên dần hình thành thói quen làm ăn chạy theo sản lượng, số lượng. Và cũng để đáp ứng được chỉ tiêu sản lượng , nhà máy đã thành lập thêm một dây chuyền sản suất thủ công thời chiến tranh phá hoại: Cơ sở II - Nam Hải - Nam Sách. Đây là thời kỳ phát sinh :Sứ ngà, men ngà,thậm chí còn có lúc nhà máy còn cho phép sản xuất cả bát ve lòng . Cứ thế một vòng khép kín: sản phẩm được sản xuất trong hàng rào bao cấp, đến thẳng các quầy hàng mậu dịch quốc doanh, những cửa hàng Hợp tác xã mua bán, những căng tin v.v người tiêu dùng không được có cái quyền lựa chọn. Tuy phải đảm bảo sản phẩm tiêu dùng một mặt hàng thiết yếu cho toàn dân, toàn xã hội nhà máy vẫn duy trì được nhiệm vụ đối ngoại: đồ sứ cao cấp làm nhiệm vụ xuất khẩu sang Lào, Campuchia (bát, đĩa) sang Cuba (ấm chén). Những cố gắng của ngành giấy hoa đã phần nào giải quyết được khâu trang trí sản phẩm, trong điều kiện không nhập được giấy hoa cũng như vàng kim. Nhà máy đã có giấy hoa dưới men, điện quang dã đủ cho nhu cầu sử dụng của nhà máy, còn cung cấp chi viện cho sứ địa phương. Khi đất nước đã hoà bình, thống nhất, cũng như mọi cơ sở công nghiệp khác phải tự khảng định mình, vươn lên ở một tầm cao, tầm xa mới. Những năm cuối thập niên 80, tưởng chừng Nhà máy sứ Hải Dương không thể đứng vững được và đang trên bờ vực phá sản. Có thể tóm tắt những vấn đề bức xúc nổi cộm trong giai đoạn từ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường (1986 - 1990) như sau : - Máy móc thiết bị quá cũ trang thiết bị (từ những năm 1960-1962) chưa được đầu tư nâng cấp. -Vốn cho sản xuất thiếu, phải đi vay ngân hàng, thậm chí vay của cán bộ công nhân viên, của nhân dân. -Sản phẩm làm ra phải cạnh tranh gay gắt với hàng nhập lậu vào (chủ yếu là sứ Trung Quốc). Theo đường mòn cũ làm ăn kiểu bao cấp: sản phẩm đơn điệu ít cải tiến, kiểu cách nghèo nàn, đặc biệt là chất lượng kém thua hẳn sứ ngoại giá thành lại cao. Không tiêu thụ tồn kho hàng triệu sản phẩm . -Thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn, hàng trăm công nhân nghỉ chờ việc. Trước tình trạng đó, Đảng uỷ nhà máy đã liên tục họp tìm biện pháp tháo gỡ, mà vấn đề mấu chốt là phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng là sống còn của nhà máy. Vì vậy nhà máy đã thực hiện biện pháp trả lương theo chất lượng sản phẩm đến từng người lao động, phát động các hoạ sỹ, công nhân bậc cao sáng tạo nhiều kiểu dáng mẫu mã mới, đa dạng đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Bên cạnh đó nhà máy tăng cường quản lý vật tư đầu vào, rà soát định mức lại vật tư và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, tiến hành hạch toán chặt chẽ hơn, tập trung vào công tác tiêu thụ sản phẩm (như mở thêm các điểm bán hàng, đại lý tiêu thụ trong cả nước). Thành lập phòng thị trường, cử một số cán bộ làm công tác tiếp thị. Với những biện pháp trên được triển khai, dù một sớm một chiều không thể làm chuyển biến ngay nhưng đã tháo gớ kịp thời tạo đà tăng trưởng cho những năm 1990. -Ngày 9/10/1992 Bộ Công nghiệp có quyết định số 921/CNn-TCLĐ chuyển đổi tổ chức hoạt động của nhà máy thành Công ty sứ Hải Dương. Sau đó theo thông báo của Văn phòng chính phủ và quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ, công ty đăng ký thành lập doanh nghiệp nhà nước theo nghị định số 388/HĐBT nhà máy phải tập trung cán bộ và thời gian để làm các thủ tục pháp lý cho công ty ra đời và doanh nghiệp đi vào hoạt động theo quy chế mới. Năm 1993 cũng là năm nhà nước tạm bỏ cấm nhập 17 mặt hàng của Trung Quốc hàng sứ ồ ạt tràn vào do lậu thuế giá rẻ, chiếm hết thị trường hàng sứ trong nước làm cho công ty lâm vào khủng hoảng trì trệ trong tiêu thụ. Một số chính sách trong những năm 1990-1992 có phần mở thì đến năm 1993 đã được bổ sung hoàn thiện chặt chẽ hơn như chính sách thuế, tài chính, giá cả, hợp đồng kinh tế, vay vốn đầu tư. -Từ năm 1995-2002 công ty sứ Hải Dương đã tồn tại và đứng vững qua 5 thập kỷ đầy sóng gió và biến động những thử thách ngặt nghèo găy gắt: phải tiếp tục cạch tranh với hàng nhập lậu qua biên giới và các hàng sứ trong nước như sứ Bát Tràng v.v. Vì vậy công ty đã phấn đấu thay đổi mẫu mã, kiểu dáng nâng cao chất lượng đưa tỷ lệ loại 1 cao hơn. Kết quả và mục tiêu phấn đấu đến năm 2005 : Năm 1995 doanh thu đạt 20,6 tỷ đồng, đạt 10 triệu sản phẩm. Năm 1996 đạt 26,58 tỷ đồng, đạt 11,3 triệu sản phẩm. Năm 1997 đạt 29,1 tỷ đồng, đạt 11,94 triệu sản phẩm. Năm 1998 đạt 30, 48 tỷ đồng, đạt 11,7 triệu sản phẩm. Năm 1999 đạt 30,89 tỷ đồng, đạt 13 triệu sản phẩm. Năm 2000 đạt 36 tỷ đồng, đạt 14,7 triệu sản phẩm. Năm 2001 đạt 43,3 tỷ đồng, đạt 16,85 triệu sản phẩm. Năm 2002 đạt 51,1 tỷ đồng, đạt 20,6 triệu sản phẩm. Năm 2003 dự kiến đạt 64 tỷ đồng, đạt 28 triệu sản phẩm. Năm 2004 đạt 71 tỷ đồng , đạt 30,52 triệu sản phẩm. Đến năm 2005 đạt 79 tỷ đồng, đạt 33,8 triệu sản phẩm. II- CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN Cơ cấu tổ chức: Trong công ty người quản lý cao nhất là tổng giám đốc. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty, bên cạnh giám đốc có hai phó giám đốc, 1 phó giám đốc sản xuất và 1 phó giám đốc kỹ Thuật. Ngoài ra giám đốc còn quản lý trực tiếp đối với các phòng như tổ chức hành chính, chi nhánh văn phòng, phòng thị trường, xí nghiệp dịch vụ, phòng tài chính kế toán, tiếp đó quản lý cấp cơ sở là nhà máy nguyên liệu, xí nghiệp thành hình, xí nghiệp ga nung, xí nghiệp màu trang trí, nhà máy sứ Đông Hải, xí nghiệp cơ điện. Phó giám đốc sản xuất và phó giám đốc kỹ thuật quản lý trực tuyến đối với nhà máy nguyên liệu, xí nghiệp thành hình, xí nghiệp ga nung, xí nghiệp màu trang trí, nhà máy sứ Đông Hải, xí nghiệp cơ điện. Ngoài ra phó giám đốc sản xuất còn quản lý giám sát phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính; phó giám đốc kỹ thuật quản lý phòng cơ điện và phòng kỹ thuật. Đối với các phòng như phòng kế hoạch, phòng tổ chức hành chính, phòng thị trường, xí nghiệp dịch vụ, phòng tài chính kế toán có quan hệ chức năng. Mối phòng có nhiệm vụ tham mưu cho các phòng khác thực hiện những vấn đề có liên quan tới nhiệm vụ chức trách của phòng mình, nó được thể hiện qua sơ đồ sau: GIÁM ĐỐC CÔNG TY Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty P. kế hoạch Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc sản xuất P. Kỹ thuật P. Cơ điện P. Thị trường P. TCKT P. TCHC Quan hệ chức năng: Quan hệ Trực tuyến: 2. chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Các phòng ban có chức năng đảm nhiệm các công việc cụ thể và chịu sự chỉ đạo giám sát của Giám đốc và các phó giám đốc công ty. Các nhiệm vụ cụ thể bao gồm: Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tuyển dụng lao động, xây dựng thoả ước lao động tập thể, thoả ước lao động với công đoàn công ty. Trên cơ sở được tổng Giám đốc công ty duyệt, lập kế hoạch về các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh và quỹ tiền lương giao cho các đơn vị Xây dựng các chỉ tiêu lao động, các định mức về lao động, các chỉ tiêu kỹ thuật. Kiểm tra việc thực hiện các tiêu chuẩn định mức mà công ty đã duyệt cho các đơn vị sản xuất. Xây dựng và ban hành các cơ chế tuyển dụng, quy chế trả lương, nội dung về kỷ luật lao động, quy định giao khoán quỹ lương cho các đơn vị sản phẩm và định mức, kiểm tra và thực hiện quy chế đ. Xây dựng các kế hoạch về sản xuất kinh doanh cho toàn công ty, mục tiêu về doanh thu ,lợi nhuận, tốc độ mở rộng thị trường, tích cực xâm nhập vào thị trường miền nam cố gắng nâng cao thị phần ở đây bằng cách nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã không ngừng tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng từ đó lôi kéo họ về phía công ty. Xây dựng các kế hoạch về chi phí và đối tượng mà công ty mong muốn đáp ứng và xem xét các kế hoạch về quảng cáo và các chiến lược xâm nhập thị trường đệ trình lên Giám đốc và sắp tới là hội đồng quản trị công ty ( đầu năm 2004 công ty sẽ cổ phần hoá ). Xây dựng các kế hoạch về đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật các nghiệp vụ kinh tế cho công ty theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý về công nghệ, quản lý công nhân và đặc biệt là kiến thức về kinh doanh và marketing và các nghiệp vụ kinh doanh khác để đủ trình độ kiến thức để cạnh tranh được với thị trường trong nước và nước ngoài và đặc biệt cố gắng duy trì thị trường EU (gồm thị trường các nước như Pháp, Bỉ, Thuỵ Điển) ngoài ra còn có thị trường Đài Loan, Nhật Bản và mở rộng thêm thị trường nước ngoài khác bởi nhu cầu của thị trường trong nước chỉ tiêu dùng theo thời vụ nghĩa là chỉ tiêu dùng vào 4 tháng cuối năm. Xây dựng các kế hoạch về nguyên vật liệu, hàng hoá kế hoạch sửa chữa lớn và đặt hàng. Xây dựng các phương án bảo vệ trật tự an ninh tại kho và trên đường vận chuyển. Xây dựng các phương án phòng chống bão lũ, lụt và kế hoạch về bảo vệ môi trường. * Ngoài ra phòng tổ chức còn có các chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và đệ trình Giám đốc công ty về tổ chức, quản lý lao động phù hợp với nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty. Lập kế hoạch lao động và đào tạo, huấn luyện cán bộ công nhân viên chức nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn kiểm tra theo dõi thi nâng bậc. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên cơ quan công ty, lươ trữ các quyết định bổ nhiệm miẽn nhiệm, khen thưởng kỷ luật. Nghiên cứu soạn thảo các văn bản, tiêu chuẩn viên chức, hợp đồng lao động , nội quy lao động giúp cho các đơn vị thực hiện đúng nội quy khi đã được lãnh đạo duyệt. Thống kê toàn bộ công nhân viên của toàn công ty . Làm thủ tục về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên của toàn công ty. Nghiên cứu hướng dẫn áp dụng và tham gia kiểm tra về tiền lương với các đơn vị và thông qua các kế hoạch đơn giá tiền lương của ngành, phụ cấp, tiền thưởng, vận dụng các chính sách của nhà nước đối với ngành sành sứ. Theo dõi việc chấp hành nội quy lao động, giờ giấc, tiền lương hàng thángcho cán bộ nhân viên trong công ty. Nghiên cứu và đề xuất với Giám đốc công ty về tổ chức biên chế trong lao động phù hợp với nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty . Xây dựng các chức danh tiêu chuẩn cho cán bộ công nhân viên trong công ty, kế hoạch tiền thưởng, tiền lương. Điều tiết thu nhập trong đơn vị bằng các nguồn thu hợp pháp. Thực hiện chế độ lương, thưởngvà các chính sách đối với người lao động. Căn cứ vào số liệu do phòng tổ chức hành chính của công ty cung cấp, phòng tài chính kế toán sẽ tính lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như đơn vị trực thuộc ( công ty sứ Đông Hải tỉnh Thái Bình trực thuộc công ty sứ Hải Dương ). Cung cấp những số liệu cần thiết cho phòng tổ chức để lậpkh1 cũng như báo cáo thực hiện quỹ lương như: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách. * Cơ cấu và đặc điểm lao động quản lý của công ty Lao động quản lý là tài sản quý của công ty, chất lượng, số lượng lao động quản lý sẽ quyết định hiệuquả kinh doanh của công ty. Công ty sứ Hải Dương có đội ngũ quản lý tương đối đông so với toàn bộ lực lượng lao động nó thuộc nhiều chuyên ngành khác nhau như ngành Luật, Kinh tế lao động tiền lương, quản trị kinh doanh, kế toán, kỹ sư điện, và các nghiệp vụ khác như Marketing, quản trị kinh doanh tổng hợp... STT Các phòng ban Tổng số 1 Tổ chức hành chính 28 2 Phòng Kế hoạch 10 3 Phòng Kế toán 16 4 Phòng Thị trường 13 5 Phòng kỹ thuật 36 Tổng số 108 Cơ cấu lao động quản lý . : Công ty có số lượng Đại học là 32 người chiếm 29.63% trong tổng số lao động quản lý phần lớn là các cán bộ trẻ mới được bổ sung đáp ứng yêu cầu của công ty tuy nhiên quyền hanj của họ vẫn còn hạn chế vì thế vẫn chưa có sự bức phá lớn trong công ty và chưa chủ động trong công việc. Cao đẳng chiếm 34,26% tương đương với 37 người họ tập trung vào chủ yếu là các nhân viên kế toán, văn phòng... Còn lại là trung cấp và sơ cấp chiếm tới 36,11% tức 46 người. Xét về cơ cấu lao động quản lý còn nhiều bất cập nó gần như tỉ lệ 1:1 song do tính chất công việc đòi hỏi yêu cầu về trình độ, kỹ thuật quản lý như vậy mới đáp ứng được yêu cầu của công việc song nếu công ty phân công công việc cho các nhân viên của mình rõ ràng hơn và nối mạng cục bộ để quản lý hồ sơ nhân viên, trợ giúp cho các nghiệp vụ về quản lý, kinh doanh ... công ty sẽ giảm được đáng kể số lượng nhân viên quản lý đáp ứng yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt. III- THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY Quy chế trả lương và thanh toán làm thêm giờ, lương ngày lễ nghỉ. +Công ty có quyết định điều chỉnh lương cơ bản cho toàn bộ công nhân viên trong công ty theo mức lương tối thiểu là : 290.000đ/tháng có hiệu lực từ ngày 1.1.2003. + để bảo đảm trả lương theo nguyên tắc trả lương gắn với kết quả kinh doanh khuyến khích nâng cao trình độ, hiệu quả kinh doanh cán bộ quản lý làm việc có hiệu quả, kỹ sư có nhiều đề tài sáng kiến được đi vào thử nghiệm và áp dụng rộng rãi Công ty áp dụng trả lương theo hệ số như sau: a-Hệ số đồng loạt: Là 1,1 áp dụng cho tất cả công nhân viên có mặt làm việc học tập và công tác không thuộc diện phải hưởng hệ số là 1. + Các trường hợp hưởng hệ số 1: Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy định những bộ phận cá nhân vi phạm các chỉ tiêu kinh tế , kỹ thuật. Không hoàn thành nhiệm vụ gây thiệt hại cho công ty và các phòng ban Những cá nhân, đơn vị, phòng ban từ chối sự huy động làm thêm giờ, thêm ca của phòng và công ty, không chấp hành sự phân công điều động công việc hàng ngày trong nội bộ theo yêu câu sản xuất kinh doanh của phòng và công ty . Những trường hợp khác công ty có quyết định riêng. b. Các trường hợp bù, khuyến khích thêm hệ số Chỉ khuyến khích hoặc bù thêm hệ số cho những bộ phận, phòng ban có thành tích làm việc đủ ngày công, giờ công mà thu nhập còn thấp, mức bù và khuyến khích dựa trên thu nhập chính đáng thực tế và kết quả đạt được thực tế của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban trong tháng. + Hệ số khuyến khích thêm 0,1 hoặc 0,2( ngoài hệ số đồng loạt). Hàng tháng các phòng ban nhận xét, chấm điểm các phòng theo quy định. Căn cứ vào kết quả chấm điểm Giám đốc công ty quyết định tỷ lệ cho từng phòng ban từ đó xét những người tích cực trong phòng đó để tăng thêm hệ số 0,1 và quyết định hệ số của Giám đốc, phó giám đốc, và các trưởng phòng. Trường hợp đặc biệt cán bộ công nhân viên trong tháng có nhiều cống hiến thiết thực làm lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty sẽ được giám đốc công ty xét thưởng tăng thêm hệ số 0,2. Cán bộ khoa học kỹ thuật, cán bộ quản lý có một đề tài hoặc đề xuất được ứng dụng trong sản xuất kinh doanh trong tháng thực sự làm lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty thì tuỳ theo mức độ hiệu quả được Giám đốc công ty xét khuyến khích tăng thêm hệ số 0,1- 0,2 trong tháng trên cơ sở đề nghị của các đơn vị hoặc phó giám đốc công ty hoặc phòng tổ chức hành chính. *Quy định chung về tính hệ số. + Công ty giải quyết các hệ số đồng loạt và các hệ số tăng thêm nhắm mục đích khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc, học tập đạt hiệu quả cao và tăng thu nhập. Vì vậy để động viên đúng mức kịp thời Giám đốc công ty yêu cầu các đơn vị phòng ban phải có kế hoạch giap việc rõ ràng cụ thể cho từng người, từng nhóm, từng tổ cuối tháng có đánh giá xác định mức độ hoàn thành để làm căn cứ tính lương . + Tập thể đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất chương trình công tác phó Giám đốc, trưởng phòng các phòng ban cũng chỉ được duyệt hệ số tương tự như quyết định đối với các nhân viên. c. Thanh toán lương làm thêm giờ, lương làm tăng hiệu quả kinh doanhvà lương ngày lễ - nghỉ. + Các trường hợp làm thêm giờ phải được xác nhận của phòng kế hoạch cần phải làm thêm giờ, khu vực gián tiếp phải được sự đồng ý của Giám đốc hay phó giám đốc phụ trách trực tiếp và chuyển đăng ký về phòng hành chính để kiểm tra thời gian làm thêm giờ thực tế để làm căn cứ thanh toán tiền lương. + Chế độ làm thêm giờ được thanh toàn như sau: Tiền lương hưởng 100% lương theo thời gian + 50% lương cơ bản nếu làm thêm giờ ngày thường và 100% nếu làm thêm giờ ngày lễ và chủ nhật ( không có hệ số) trên cơ sở số giờ làm việc thực tế. Nếu làm thêm giờ vào ban đêm ( ca 3 ) ngoài tiền lương thanh toán như trên còn được hưởng chế độ phụ cấp ca 3 theo quyết định chế độ bồi dưỡng ca 3 độc hại của công ty. + Lương cơ bản để tính lương những ngày nghỉ lễ , phép và nghỉ khác theo luật lao động, được tính cả phụ cấp chức vụ. 2- Quản lý và sử dụng quỹ tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh, công ty sứ Hải Dương buộc phải chú trọng đến hiệu quả kinh doanh. Một trong những biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh là thực hiện quản lý chặt chẽ nhân viên và tiền lương, quản lý các chi phí thông qua giao khoán, đơn giá và quỹ tiền lương cho các đơn vị theo phương thức phù hợp, linh hoạt tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất có thể. 2.1-Phương thức giao khoán quỹ lương . Giao khoán quỹ lương là hình thức trả lương gắn với hoạch toán kinh tế kinh tế chặt chẽ là hình thức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty cũng như của các đơn vị trực thuộc. Công ty sứ Hải Dương giao khoán tiền lương theo đơn giá tiền lương hoặc theo đơn giá sản phẩm bán ra nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh và tăng số lượng sản phẩm bán ra. Hình thức này giúp cho những nhân viên chủ động trong lĩnh vực mà họ đảm nhiệm. Công ty đã khoán tiền lương với doanh thu đã khuyến khích hơn nữa lợi ích chính đáng của nhân viên đề cao trách nhiệm trong quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao thu nhập cho nhân viên. Công ty quyết toán quỹ lương hành năm trên cơ sở đơn giá và các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu và kết quả sản xuất kinh doanh của phòng ban. Các phòng ban chủ động cân đối quỹ lương hàng tháng để trả cho nhân viên đảm bảo không thua lỗ. + Đối với các phòng có tiết kiệm chi phí so với giao khoán của công ty được giao khoán quỹ lương theo đơn giá của công ty giao. Nếu không đạt kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trừ lùi đến mức đảm bảo cân đối hài hoà và thực hiện đủ các chi phí cố định theo mức kế hoạch của công ty giao. + Đối với các đơn vị kinh doanh hoà: Quyết toán theo đơn giá tối thiểu. + Đối với các đơn vị kinh doanh lỗ : Quyết toán tiền lương theo lương cơ bản do nhà nước quy định. *Chế độ khoán tiền lương theo doanh thu đối với nhân viên cửa hàng. + Để khuyến khích nâng cao doanh thu số bán hàng. Công ty áp dụng trả lương khoán trừ tỷ lệ hàng vỡ hang cho phép theo doanh số bán hàng của mỗi cửa hàng được áp dụng phương thức khoán theo doanh thu từng giai đoạn căn cứ vào đặc tính thị trường một năm được phép chia làm 2 giai đoạn tiêu thụ, chế độ sẽ được khoán theo từng giai đoạn như sau: -Từ tháng 2 đến tháng 10 . + Đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm . - Doanh thu bán mỗi tháng tối thiểu bình quân là : 45 triệu đồng - Lượng khoán là 2.5% số doanh thu bán được . + Đối với cửa hàng không đồng bộ: - Doanh thu từ 15 triệu đồng trở lên . -Lương khoán là 3% doanh số bán được Từ tháng 11 đến tháng 1 năm sau: + Đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm - Doanh thu từ 75 triệu đồng trở lên - Lương khoán là 1,7% + Đối với cửa hàng không đồng bộ - Doanh thu từ : 25 triệu đồng trở lên Lương khoán: 2,5% 2.2 hình thức trả lương theo thang bảng lương . Ngoài các hình thức lương khoán công ty còn áp dụng theo thang bảng lương đối với hầu hết cho bộ phân quản lý trong công ty. Do công ty sứ Hải Dương là một doanh nghiệp nhà nước nên hệ thống tiền lương áp dụng theo các quyết định của nhà nước . Đầu năm 2003 nhà nước quy định mức lương tối thiểu là 290.000đ/tháng. Vì thế mà các doanh nghiệp nhà nước cũng phải áp dụng nên thang bảng lương công ty đang áp dụng dựa theo thang bảng lương sau: Bảng lương cán bộ quản lý của công ty sứ Hải Dương Mức lương tối thiểu: 290.000 đ Đơn vị tính: 1.000 đ CHỨC DANH HỆ SỐ, MỨC LƯƠNG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.GĐ, PGĐ, TPKToán Hệ số Mức Lương 3.04-3.28 3.66-3.94 4.32-4.60 4.98-5.26 6.03-6.34 881.6-951.2 1061.4-1142 1252.8-1334 1444.2-1552.4 1748.7-1835.6 2.ĐHọc, Tr-phòng Hệ số Mức Lương 1.78 2.02 2.26 2.50 2.74 2.98 3.23 3.48 516.2 585.8 655.4 725 794.6 864.2 936.7 1009.2 3.Tr-cấp và tương đương Hệ số Mức Lương 1.46 1.58 1.70 1.82 1.94 2.06 2.18 2.30 2.42 2.55 2.68 2.81 423.3 458.2 493 527.8 562.6 597.4 632.3 667 701.8 739.5 777.2 814.9 Tình hình thực hiện - kế hoạch quỹ tiền lương cho bộ phận quản lý công ty năm 2000-2002 . Đơn vị tính :1000đ CHỈ TIÊU 2000 2001 2002 2001\2000 2002\2001 Quỹ lương 85.740 103.424 134.245 1,206 1,298 Thu nhập bq 794 957 1.234 1,205 1,289 Qua nghiên cứu tình hình thực hiện kế hoạch tiền lương từ năm 2000 đến năm 2002 thấy quỹ lương giành cho bộ phận quản lý công ty không ngừng tăng lên điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang đi đúng hướng. Đời sống nhân viên được cải thiện cơ bản tiền lương năm sau cao hơn năm trước lên 20% đến 30% tiền lương. Tuy nhiên bên cạnh đó có những người tiền lương vẫn còn rất thấp lương của họ có 387.000đ/tháng. + Cơ cấu thu nhập của bộ phận quản lý công ty . CHỈ TIÊU 2000 2002 Số lượng % Số lượng % STNBQ 794.000 1.234.000 Tiền lương 670.000 84,38% 956.000 77,47% Thưởng 78.000 9,82% 178.000 14,42% Phụ cấp 46.000 5,80% 102.000 8,11% Đối với năm 2000 thì tiền lương chiếm 84,38% thu nhập của công nhân viên mặc dù thu nhập của năm 2002 cũng đã tăng 55% so với năm 2000 song cơ cấu thu nhập có sự bất hợp lý hơn so với năm 2000 . + Thu nhập của các bộ phận phòng ban. STT Phòng ban 2000 2001 2002 2002/2000 1 I Thu nhập bq 794.000 957.000 1.234.000 128.9 % 2 Tổ chức hành chính 670.000 796.000 915.000 114.9 % 3 Phòng thị trường 725.000 845.000 1.260.000 149.1 % 4 Phòng kế hoạch 732.000 834.000 1.115.000 133.6 % 5 Phòng kế toán 694.000 807.000 953.000 118.1 % 6 Phòng kỹ thuật 832.000 1.112.000 1.320.000 118.7 % PHẦN 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CHO CÁN BỘ CÔNG TY SỨ HẢI DƯƠNG Tiền lương về thực chất là tiền trả cho việc sử dụng sức lao động, là một trong những yếu tố cấu thành lên chi phí sản xuất kinh doanh của công ty. Mức lương tối ưu có tác dụng tối đa hoá lợi ích nhận được của người cung ứng lao động, đồng thời tối thiểu hoá chi phí đầu vào của công ty. Điều đó có nghĩa tại mức lương tối ưu, chi phí tiền lương sẽ tối thiểu hoá hợp lý nhưng vẫn bảo đảm lợi ích kinh tế cho công nhân viên trong công ty vì vậy quản lý tiền lương lúc này là hiệu quả. Hiệu quả của việc trả lương hợp lý được thể hiện tiền lương luôn trở thành động lực để thúc đẩy sản xuất phát triển, bảo đảm hài hoà cả 3 loại lợi ích : Lợi ích nhân viên, lợi ích công ty, lợi ích của người tiêu dùng. Một chính sách tiền lương hợp lý khi đời sống của nhân viên ngày càng được cải thiện, hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng, lợi nhuận ngày càng tăng, quy mô công ty ngày một mở rộng, thị phần công ty ngày càng lớn khách hàng ngày càng ưa chuộng sản phẩm của công ty. Mặt khác việc phân phối tiền lương hợp lý công bằng, công khai là cơ sở để công ty nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là điều kiện để công ty tăng doanh thu, lợi nhuận. Để tiền lương thực sự là đòn bẩy kinh tế để tăng hiệu quả quản lý và kinh doanh thì công ty cần phải xây dựng và hoàn thiện công tác trả lương cho cán bộ quản lý trong công ty. Để làm tốt vấn đề quản lý tiền lương ở công ty sứ Hải Dương cần phải làm tốt một số giải pháp sau: I-TẠO NGUỒN TIỀN LƯƠNG: Tiền lương thực tế cho they sản xuất kinh doanh của công ty đang trong quá trình phát triển, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, quỹ tiền lương đều đạt kế hoạch đề ra, thu nhập năm sau cao hơn năm trước. Đó là thuận lợi cho công tác tiền lương. đề tiền lương thực tế không ngừng tăng, tạo nguồn tiền lương cho công ty là điều cần thiết. 1.Hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối Mục tiêu của nhà sản xuất là bán được sản phẩm do chính công ty mình sản xuất ra. Công ty sứ Hải Dương xác định mục tiêu cho mình là thoả mãn tối đa nhu cầu trong nước, khai thác triệt để thị trường vốn có và mở rộng trong tương lai. Đối với kênh phân phối các khách hàng tiêu dùng sản phẩm sành sứ của công ty đều là các đơn vị tiêu dùng có những đơn đặt hàng lớn, ổn định. Ngoài ra, còn có các thị trường ở nước ngoài như Pháp., Bỉ, Thuỵ Điển, Đài Loan, Nhật Bản, doanh thu của thị trường này năm 2003 ước tính đạt 18 tỷ đồng. Công ty đang cố gắng xâm nhập vào thị trường Miền Trung, ở đó đang có nhiều sản phẩm sứ Bát Tràng và đồ sành sứ Trung Quốc giá rẻ, đây là điều bất lợi đối với công ty khi xâm nhập vào thị trường này bởi giá sản phẩm công ty sứ Hải Dương cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm cùng loại. Bên cạnh đó công ty đang có các biện pháp giảm giá bán tăng cường tiếp thị giữ dc chữ Tín với khách hàng về số lượng, chủng loại, chất lượng, thời điểm giao hàng... 2.Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện thị trường rất đa dạng và luôn có sự biến động do có sự tiến bộ khoa học và công nghệ giúp cho sản phẩm không ngừng nâng cao năng suất chất lượng ngày càng cao làm cho giá thành ngày một giảm. Cùng với sự cạnh tranh giữa các công ty sành sứ trong nước và nước ngoài đặc biệt là sản phẩm của Trung Quốc. Mở rộng tiêu thụ sản phẩm, công ty cần nghiên cứu xu thế tiêu thụ chủng loại sản phẩm sành sứ để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra công ty cần phải triển lãm và giới thiệu sản phẩm của mình qua các Hội chợ triển lãm, các phòng trưng bày và qua các kênh trung tâm phân phối. Dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong tương lai, công ty sẽ có định hướng phát triển phù hợp để có thể chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần của công ty và đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng. II- GẮN TIỀN LƯƠNG VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY Quản lý là một tổng thể các hoạt động định hướng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong mục tiêu được xác định. Khi xem xét một vấn đề nào đó trong công ty chúng ta không thể chú ý đến vấn đề khác, bởi công ty là một hệ thống hoạt động tốt mà các vấn đề đều được gắn liền với nhau và ngày càng được hoàn thịên. Do vậy muốn hoàn thịên quản lý tiền lương chúng ta cần phải gắn tiền lương với các yếu tố khác như tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, kết quả sản xuất kinh doanh... 1.Gắn tiền lương với tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu. Chi phí vật tư, nguyên vật liệu là bộ phận cấu thành cơ bản lên chi phí sản xuất sản phẩm. Do vậy tiết kiệm chi phí vật tư, nguyên vật liệu là một biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng sản xuất kinh doanh đem lại thu nhập ngày càng cao cho nhân viên. muốn thực hiện tốt công tác tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu cần một số giải pháp sau: +Để xây dựng được định mức tiêu hao nguyên vật liệu, sử dụng vật tư thì công ty phải có các cán bộ giỏi tham gia nghiên cứu, tính toán khảo sát thực tế để xây dựng định mức tiêu hao vật tư nguyên vật liệu một cách sát thực tế. Tất cả các định mức, đơn giá cần phải tính toán một cách sát thực tế, có như vậy mới đánh giá được thực chất việc tiết kiệm vật tư và hạch toán chi phí vật tư đảm bảo sự cung ứng được chính xác. Với thực tế phức tạp và luôn biến động của thị trường vật tư và nguyên vật liệu, công ty cần tạo thế chủ động cho các nhân viên trong việc chủ động tìm nguồn cung ứng vật tư, nguyên vật liệu. Bên cạnh đó công ty xây dựng và ban hành quy chế quản lý vật tư áp dụng cho toàn bộ công ty, chỉ đạo các đơn vị từng bước thực hiện quy chế có hiệu quả; đưa công tác quản lý vật tư, nguyên vật liệu vào trật tự góp phần quản lý giá thành đạt kết quả. +Giám đốc công ty phải ban hành quy chế thưởng sáng kiến tiét kiệm vật tư, nguyên vật liệu và phổ biến cho CNV để thực hiện. Công ty nên nhanh chóng ban hành quy chế này để kịp thời động viên khen thưởng đối với các đơn vị, cá nhân đã tiết kiệm vật tư trong sản xuất kinh doanh. Nếu như công ty gắn việc tiết kiệm của cá nhân, của các đơn vị với tiền lương bằng 30% mức tiết kiệm vật tư và nguyên vật liệu vào quỹ lương tập thể để tăng thu nhập cho nhân viên, như vậy sẽ khuyến khích hơn nữa công tác tiết kiệm vật tư nguyên vật liệu. +Tiền lương thực lĩnh bằng tiền lương cộng với 30% mức tiết kiệm đồng thời công ty cần duy trì công tác khoán chi phí sản xuất kiểm soát tại nơi phát sinh chi phí. Kiên quyết xử lý hiện tượng mua bán vật tư cao hơn so với giao khoán hoặc giá thị trường cùng thời điểm. Gắn tiền lương với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty . Đây là hình thức khuyến khích nhân viên tự chủ trong sản xuất kinh doanh, gắn lợi ích của họ với kết quả mà họ thực hiện . Bên cạnh đó cũng cần phải có những cán bộ giỏi tính toán đơn giá hay tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh số hay trong tổng lợi nhuận. Điều đó thúc đẩy nhân viên không ngừng sáng tạo tìm mọi biện pháp nâng cao doanh số hay lợi nhuận . Đây là hình thức cần được khuyến khích và áp dụng rộng rãi vào các phòng ban, đơn vị mà có thể tính được theo cách thức này cần khuyến khích để nâng cao hiệu quả của công ty cũng như không ngừng nâng cao tiền lương của nhân viên. III- ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CHO BỘ PHẬN QUẢN LÝ VÀ SẮP XẾP LẠI CƠ CẤU CHO BỘ PHẬN NÀY. 1-Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho bộ phận quản lý . Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp, công ty thuộc các thành phần kinh tế diễn ra gay gắt mục tiêu của các công ty là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đó các công ty phải thường xuyên đổi mới công nghệ sản xuất máy móc thiết bị hiện đại đòi hỏi bộ phận quản lý phải thường xuyên mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tìm hiểu đối thủ cạnh tranh và phải đề ra các chiến lược lâu dài cho công ty. Đối với mỗi công ty đầu tư cho con người là yếu tố quan trọng đối với sản xuất kinh doanh của công ty. Bộ phận quản lý là nhân tố quan trọng nhất đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường. Mục đích của đào tạo là nâng cao trình độ quản lý và marketing cho bộ phận quản lý công ty để đảm đương được nhiệm vụ của công ty. Công ty sứ Hải Dương thấy được vai trò của nguồn nhân lực trước sự đổi mới của nền kinh tế của khoa học kỹ thuật luôn coi trọnh nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản quyết định sự phát triển của công ty. Chính vì vậy trong những năm qua công ty đã đề ra những chính sách hỗ trợ cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ đến nay trong bộ phận quản lý công ty có trình độ thấp nhất là trung cấp trở lên và thành thạo tin học ứng dụng. 2-Tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao động quản lý Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hay thấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có thể nói đến vấn đề tổ chức , cơ cấu lao động quản lý trong công ty. Tổ chức hợp lý thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh sẽ cao. Một trong những yếu tố tác đông đến tiền lương là tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với đa số nhân viên quản lý tiền lương liên quan trực tiếp đến tiền lương của họ. Vì vậy cần phải bố trí, sắp xếp sao cho hợp lý linh hoạt không chồng chéo chức năng và nhiệm vụ của nhau để hiệu quả của của toàn công ty đạt được vượt kế hoạch dự kiến. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đối với công ty sản xuất kinh doanh thì bộ phận quản lý công ty chiếm khoảng 5% trong tổng số lao động là lý tưởng nhất. Hiện công ty có số lao động quản lý chiếm khoảng 10% trong tổng số lao động trong toàn công ty. IV-MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG CỦA CÔNG TY 1-Bù thêm hệ số do lương cơ bản thấp và trách nhiệm trong công việc (ngoài hệ số đồng loạt và hệ số khuyến khích) -Tăng thêm hệ số 0,15 đối với cán bộ công nhân viên, hưởng lương thời gian có mức lương cơ bản thấp hơn là 483.000đ và tăng thêm hệ số 0,1 cho cán bộ công nhân viên có mức lương cơ bản theo thời gian từ 483.000đ - 604.000đ. -Tăng thêm hệ số 0,2 đối với cán bộ chức danh có mức lương cơ bản từ 725.000đ trở xuống và tăng thêm 0.1 đối với cán bộ chức danh có mức lương cơ bản từ 725.000đ - 967.000đ. -Các cử nhân (cả kỹ thuật, kinh tế, hoạ sỹ, bác sỹ) nếu tổng lương chưa đủ 700.000đ/tháng thì bù cho đủ 700.000đ (trừ trường hợp thử việc). -Phụ cấp thêm hệ số trách nhiệm 0,1 cho các phó trưởng phòng và tương đương; 0,2 cho các trưởng phòng; 0,3 cho giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng. 2-Sửa đổi quy chế trả lương làm thêm giờ -Làm thêm giờ vào ngày thường bằng ít nhất là 150% so với các giờ quy định. -Làm thêm giờ vào các ngày nghỉ trong tuần bằng 200% so với các ngày làm bình thường. -Làm thêm giờ vào các ngày nghỉ lễ bằng 300% so với các ngày làm bình thường. -Nếu người lao động được nghỉ bù thì những giờ làm thêm, người sử dụng lao động phải trả thêm cho người lao động phần chênh lệch so với tiền lương của công việc đang làm của những ngày bình thường. Người lao động làm việc vào ban đêm (tính từ 22 giờ ngày hôm trước đến 6 giờ sáng ngày hôm sau) được trả thêm ít nhất 30% tiền lương của công việc đang làm vào ban ngày. MỤC LỤC Chương 1. Những lý luận cơ bản về tiền lương 1 I. Tiền lương 1 1.1 Các quan điểm cơ bản về tiền lương 1 1.2. Các khái niệm về tiền lương 3 1.3. Chức năng của tiền lương 4 1.4. Yêu cầu của việc tổ chức tiền lương 6 II. Nội dung công tác trả lương cho bộ phận quản lý trong các doanh nghiệp 6 1. Xây dựng quỹ tiền lương 6 2. Xây dựng tiền lương tối thiểu 7 3. Các hình thức phân phối tiền lương 9 4. Hình thức trả lương 12 4.1. Chế độ trả lương theo thời gian 12 4.2. Chế độ trả lương khoán 13 4.3. Chế độ trả lương gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 13 4.4. Chế độ trả lương kết hợp giữa trả lương theo thời gian, theo năng suất, kết quả của một nhóm hay toàn công ty, hiệu quả kinh doanh của công ty 14 III. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác trả lương cho bộ phận quản lý trong doanh nghiệp 16 Phần II. Phân tích thực trạng trả lương trong Công ty sứ Hải Dương hiện nay 18 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 18 1. Cải tiến lò nung và quy trình chung 20 2. Chuyển gắn khô sang gắn ướt các loại ấm trà và tách sản xuất các loại chi tiết riêng biệt như thân ấm, quai ấm, vòi… 20 II. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 24 1. Cơ cấu tổ chức 24 2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 26 III. Thực trạng công tác trả lương cho cán bộ quản lý công ty 30 1. Quy chế trả lương và thanh toán làm thêm giờ, lương ngày lễ nghỉ 30 2. Quản lý và sử dụng quỹ tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh 32 2.1. Phương thức giao khoán quỹ lương 33 2.2. Hình thức trả lương theo thang bảng lương 34 Phần 3. Một số kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác trả lương cho cán bộ Công ty Sứ Hải Dương 37 I. Tạo nguồn tiền lương 37 1. Hoàn thiện và mở rộng hệ thống kênh phân phối 37 2. Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm 38 II. Gắn tiền lương với hoạt động quản lý của công ty 38 1. Gắn tiền lương với tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu 38 2. Gắn tiền lương với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 39 III. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho bộ phận quản lý và sắp xếp lại cơ cấu cho bộ phận này 39 1. Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho bộ phận quản lý 39 2. Tổ chức sắp xếp lại cơ cấu lao động quản lý 40 IV. Một số kiến nghị về công tác trả lương của công ty 40 1. Bù thêm hệ số đo lương cơ bản thấp và trách nhiệm trong công việc (ngoài hệ số đồng loạt và hệ số khuyến khích) 40 2. Sửa đổi quy chế trả lương thêm giờ 41