Đề tài Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Hà Nội

tế, kế hoạch đầu tư các dựán đấu thầu, xây dựng tiến độ thi công, quản lý các dựán, đảm bảo tiến độ và chất lượng, thống kê tổng hợp quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Phòng Tổ chức- Hành chính- Nhân sự: Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác xây dựng bộ máy tổ chức, hành chính, điều chỉnh quản lý, sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp Giám đốc tổ chức bộ máy, sắp xếp, quản lý nhân sự nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của Công ty. Giúp việc lập quy hoạch nhân sự, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ kế cận, giúp Giám đốc nhận xét cán bộ hàng năm. Theo dõi, giải quyết và quản lý hồ sơ các vụ việc khen thưởng và kỷ luật ở Công ty.Quản lý toàn bộ hồ sơ, lý lịch của cán bộ Công ty theo phân cấp của công ty.Quản lý công việc hành chính của Công ty: Quản lý các hồ sơ công văn, giấy tờ và con dấu của Công ty.Lên lịch làm việc cho Ban Giám đốc, ghi chép biên bản trong các cuộc họp giao ban. - Các đội thi công: Có trách nhiệm triển khai và hoàn thành khối lượng nhiệm vụ công việc (do Ban chỉ huy công trường chỉđạo), thi công đảm bảo chếđộ an toàn quy trình quy phạm, chịu sự kiểm tra giám sát của ban ngành quản lý nội bộ công ty. II. THỰCTRẠNGHOẠTĐỘNGKINHDOANHCỦACÔNGTY 1.Đặc điểm kinh doanh Có thể điểm qua về năng lực và điều kiện kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng vàđầu tư Hà Nội như sau: 1.1. Năng lực tài chính Với số vốn pháp định là 3 tỷ VNĐ, cùng với số tiền tích luỹ của công ty trên thị trường, Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội có thể vay vốn từ ngân hàng, phía đối tác kinh doanh cũng như các mối quan hệ khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh, phát triển thị trường mới, nâng cao uy tín của công ty mở rộng thị trường ra các vùng khác trên cả nước. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty năm 2005 là 4.277.260.086 tăng 38.4%, do công ty hoạt động có hiệu quả vào năm 2004 nên đã bổ sung vào nguồn vốn chủ sở hữu. Bảng 01: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty CPXD&ĐT Hà Nội Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) 1. Tổng nguồn vốn KINH DOANH 3.426.557.787 100 6.983.989.909 100 11.129.667.928 100 Vốn chủ sở hữu 3.013.217.000 87,9 3.553.587.040 50,9 4.277.260.086 38,4 Nợ phải trả 413.340.060 12,1 3.430.402.896 49,1 6.852.407.842 61,6 Nguồn: Cty CPXD&ĐT Hà Nội Qua bảng số liệu ta có thể nhận thấy rằng nguồn vốn kinh doanh của công ty biến động qua các năm vàđều có xu hướng tăng lên đặc biệt là nguồn vốn được tăng cường do các khoản vay ngắn hạn mang lại. Năm 2003 các khoản vay ngắn hạn là 413 triệu đồng chiếm 12,1% trong tổng nguồn vốn kinh doanh, năm 2004 là 3.430 triệu đồng chiếm 49,1% và năm 2005 là 6.852 triệu đồng chiếm 61,6%, theo thời gian tổng nguồn vốn kinh doanh đều tăng cả về tuyệt đối và tương đối do việc kinh doanh phát triển kinh doanh nên nhu cần huy động nhiều vốn cho kinh doanh. Trong kinh doanh tỷ lệ vốn chủ sở hữu : nợ phải trả thì tỷ lệ 1:1 được coi là tỷ lệ vàng, như vậy có thể nói trong ba năm trên thì năm 2003, 2004 công ty đã tự chủ về vốn kinh doanh nhưng đến năm 2005 do việc xây dựng nhiều công trình nên nguồn vốn chủ kinh doanh cũng cần được tăng lên. Năm 2005 tỉ lệ vốn chủ sở hữu : Vốn đi vay là 1:1,61. Đây là tỷ lệ mà công ty không được tự chủ nhiều về vốn nhưng lại có cơ hội mở rộng kinh doanh nhờ huy động vốn từ các nguồn lực bên ngoài. Cơ sở vật chất kỹ thuật Trụ sở chính và văn phòng công ty đặt tại số 42/91 Trần Duy Hưng - Cầu Giấy – Hà Nội. Như vậy cơ sở vật chất của công ty là toàn bộđịa điểm, trang thiết bị, cũng như trang thiết bị máy móc tại các công trình thi công. Ngoài các trang thiết bị máy móc văn phòng còn phải kểđến những tài sản có giá trị khác như: Xe ôtô FORD lazer 4 chỗ ngồi Xe HuynDai 15 tấn Xe HuynDai 5 tấn Máy xúc Máy ủi 1.3. Tình hình lao động Hiện nay đội ngũ nhân viên của công ty có 40 người, đa số tuổi đời còn rất trẻ, những nhân viên quản lý đều có trình độ đại học trở lên. Còn lại các nhân viên đều có trình đô đại học, cao đẳng, hoặc trung cấp, tuổi đời trung bình của nhân viên trong công ty là từ 25 đến 45 tuổi. Bảng 02. Cơ cấu nhân viên của Công ty CPXD&ĐT Hà Nội Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Số lượng tỷ trọng Số luợng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 1. Theo trình độ nhân viên 15 100 30 100 40 100 Trên Đại học 1 6,7 03 10 03 7,5 Đại học 7 46,6 17 57 23 57,5 Cao đẳng 4 26,7 04 13 6 15 Trung cấp 3 20,0 06 20 8 20 2. Theo độ tuổi 15 100 30 100 40 100 Từ 22 – 25 tuổi 4 26,7 4 13,3 8 20 Từ 26 – 30 tuổi 8 53,4 11 36,6 16 40 Trên 30 tuổi 3 20 15 50 16 40 Nguồn: Cty CPXD&ĐT Hà Nội Qua bảng cơ cấu nhân viên của công ty ta thấy rằng ngay từ khi mới thành lập, đội ngũ nhân viên của công ty đều là những người có trình độ và tất cả từ cấp lãnh đạo đến nhân viên đều còn trẻ nên có ưu điểm là năng động và nhiệt tình trong công việc song không tránh khỏi nhược điểm đó là kinh nghiệm trong công việc còn ít. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh Ba năm hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Xây dựng vàĐầu tư Hà Nội đã thu được những thành tựu đáng kể, sau đây là một số kết quả kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp. Bảng 03: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm Nguồn: Cty CPXD&ĐT Hà Nội Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy doanh thu của Công ty cổ phần xây dựng vàđầu tư Hà Nội tăng nhanh và mạnh qua các năm. Chỉ trong vòng hai năm mà doanh thu tăng gần gấp năm lần so với năm mới thành lập công ty. Như vây cho thấy khả năng phát triển, quy mô sản xuất của công ty đãđược mở rộng đáng kể, điều đó cho thấy rằng khả năng sử dụng vốn của công ty là có hiệu quả, công ty đã khai thác tối đa các nguồn lực các yếu tốđầu vào của sản xuất tạo ra lợi nhuận tối đa cho công ty. III.PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGCÔNGTÁCTUYỂNDỤNGNHÂNSỰCÔNGTY CỔPHẦN XÂYDỰNGVÀĐẦUTƯHÀNỘI Nhân sự - Luôn là yếu tố quan trọng, yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự, đầu vào của đội ngũ nhân sự trong một doanh nghiệp luôn luôn được chú trọng. Mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty đều tiến hành công tác tuyển dụng đều theo sự sắp xếp trong mỗi qui trình khác nhau tuỳ từng điều kiện thực tế của doanh nghiệp đó, công ty đó. Đối với Công ty Cổ phần Xây dựng vàđầu tư Hà Nội cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những cán nhân viên tốt nhất, phù hợp với yêu cầu công việc nhất, công ty cũng tiến hành công tác tuyển dụng căn bản dựa vào các bước tuyển dụng chính. a. Chuẩn bị tuyển dụng: Công ty đã rất chú trọng ngay cảở bước đầu tiên này. Công tác tuyển dụng của công ty được giao cho bộ phận Hành chính – Nhân sự phụ trách và kiêm nhiệm luôn là Hội đồng tuyển dụng. Bộ phận này sẽ tiến hành tổ chức , bố trí, sắp xếp, thực hiện công việc tuyển chọn sao cho có hiệu quả nhất. Trước hết, bộ phận này tiến hành theo dõi các hoạt động của công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thểđánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên đểđáp ứng được mục tiêu của từng giai đoạn của công ty. Ngoài ra, bộ phận Hành chính – Nhân sự cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Như vậy, công việc này rất xác thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là những người hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên. Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trưởng các bộ phận, bộ phận Hành chính – Nhân sự xem xét đểđưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, vềđạo đức, trình độ,vóc dáng, độ tuổi … của ứng viên cần tuyển dụng; chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị trí của công việc … mà bộ phận Hành chính – Nhân sự tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất. Một công việc cũng hết sức quan trọng khác được bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành trong bước này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty. Tuỳ từng trường hợp cụ thể , giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và nguồn từ bên ngoài. 1.1 Điều động nội bộ (bổ nhiệm chức vụ). Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thìđối với công ty, công tác tuyển dụng được rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự như qui trình tuyển dụng cơ bản. Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc một số vị trí vẫn còn thiếu hay người cũđã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ; căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trưởng bộ phận đó tiến hành xem xét, sàng lọc các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình cóđược người cóđầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trưởng bộ phận đó sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Hành chính - Nhân sự, bộ phận này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để trình Giám đốc ký duyệt. Trong trường hợp, ở bộ phận này có nhu cầu giảm nhân sự vàđược ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu cầu tăng nhân sự và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽđề xuất để bộ phận Hành chính - Nhân sự lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình. Về chức trách, quyền hạn ký quyết định bổ nhiệm chức vụ cũng được chi nhánh xác định khá rỏ ràng. Nếu bổ nhiệm cấp tổ trưởng, nhóm trưởng sẽ do trưởng các phòng ban ký quyết định bổ nhiệm. Nếu bổ nhiệm cấp trưởng, phó phong ban thì sẽ do Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm. Khi ký quyết định bổ nhiệm sẽ ký ngay quyết định lương cho chức vụđược bổ nhiệm đó. Như vậy, việc tuyển dụng nội bộ của công ty được tiến hành rất chặt chẽ nhưng cũng hết sức nhanh gọn; việc bổ nhiệm chức vụ như vậy sẽ bỏ qua các bước phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có. Tuy vậy, việc tuyển dụng như vậy sẽ không được quảng bá rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên và sẽ không tân dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng cóước vọng và cóđầy đủ năng lực đểđảm đương công việc mà không được lựa chọn để bổ nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên có thể sẽ không phục ban lãnh đạo, như vậy những nhân viên đã cống hiến rất nhiều cho công ty mà lại không được chọn lựa sẽ cảm thấy bất công, không phục và sẽảnh hưởng lớn đến công việc hiện tại, nhân viên sẽ giảm đi tính nhiệt tình trong công việc do vậy công việc không đạt hiệu quả cao. 1.2 Tuyển dụng mới. Khi phiếu đề xuất tăng nhân sựđược duyệt mà qua quá trình xem xét, phân tích không lựa chọn được nhân viên thích hợp đểđiều động, bổ nhiệm vào chức vụđang khiếm khuyết trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự quyết định tiến hành công việc tuyển dụng mới. Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định được yêu cầu của công việc trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phương tiện nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố. Kế hoạch công bố tưyển dụng và kế hoạch tuyển dụng được trình lên Giám đôc xem xét và ký duyệt. Sau khi được ký duyệt, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự cho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng). Tuy nhiên trong việc tuyển dụng mới này, công ty chỉ chú trọng đến các nguồn bên ngoài thông qua đăng báo còn các nguồn khác thì công ty chưa chú trọng. Công ty chú trọng đến các nguồn: nhân viên cũ, sinh viên ... màđây lại là những nguồn lao động rất dồi dào vàđầy tiềm năng, sẽ cung cấp cho chi nhánh những nhân viên tốt nhất. * THÔNGBÁOTUYỂNDỤNG. Thông thường, công ty thường thông báo tuyển dụng trên một số các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo chí (Báo Lao động, báo Hà nội mới), qua phát thanh, qua truyền hình hoặc qua các trung tâm dịch vụ lao động nhưng chủ yếu là thông báo qua báo chí. Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên, nêu rõ số lượng ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như nội dung một bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn… Việc thông báo sẽđược tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như thực tế.Công ty tiến hành công việc thông báo tuyển dụng với chi phí thấp nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo được nhu cầu tuyển người của công ty. Với việc thông qua báo chí, phát thanh, công ty hoàn toàn có thể thu nhận được rất nhiều hồ sơđạt yêu cầu với nhiều ứng viên có năng lực với thị trường rộng lớn và cóđiều kiện sàng lọc để chọn được những người ưu tú nhất, phù hợp nhất. * THUNHẬNVÀNGHIÊNCỨUHỒSƠ. Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng,bộ phận Hành chính – Nhân sự bắt đầu tiếp nhận hồ sơ. Tuỳ từng công việc cụ thể và tuỳ từng bộ phận cụ thể mà bộ hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nhưng về cơ bản thì thường có một số giấy tờ sau: Sơ yếu lý lịch. Bản sao các văn bằng, giấy tạm trú, tạm vắng. Đơn xin việc. Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ. Bản sao về các chứng nhận quá trình làm việc trước đó. 04 tấm hình 3x4. Với bộ hồ sơ này, bộ phận Hành chính - Nhân sự có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc. Bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành tiếp nhận hồ sơ các ứng viên cho tới khi đủ số hồ sơ như dự kiến hoặc khi chưa thu nhận đủ nhưng thời gian dự tính thông báo tuyển dụng đã hết (tuỳ từng điều kiện cụ thể có thể co dãn số ngày thông báo để tiếp nhận đủ hồ sơ). Sau khi đã cóđủ số hồ sơ cần thiết, bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đãđược lập sẵn trong kế hoạch tuyển dụng cho ứng viên, bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành đánh giá, cho điểm cho mỗi bộ hồ sơ. Mỗi bộ hồ sơđều có những tiêu chí nhất định và mỗi tiêu chíđều có mức điểm tối đa, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ tiến hành cho điểm cho từng tiêu chí rồi lấy tổng sốđiểm của các tiêu chí làđiểm của bộ hồ sơ. Bộ hồ sơ nào có sốđiểm quá thấp, không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu sẽ bị loại ngay. Các tiêu chíđó có thể bao gồm:: quátrình thành đạt, bằng cấp, kinh nghiệm, thể lực … và trong đó tiêu chí về kinh nghiệm là rất quan trọng, nếu hồ sơ nào mà chưa có kinh nghiệm thì sẽ bị loại ngay. Nhờ việc lựa chọn hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ chặt chẽ và có khoa học như vậy nên công ty luôn chọn được những bộ hồ sơ có chất lượng nhất. Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơđạt yêu cầu nhất, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề xuất phỏng vấn. Nếu danh sách này quá dài và như vậy sẽ khá tốn kém về tiền của, thời gian cho phỏng vấn do vậy sẽ không có hiệu quả. Cho nên có thể Trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ rà soát lại các hồ sơ cá nhân để lọc bớt những hồ sơ không phù hợp về ngành nghềđào tạo, thiếu kinh nghiệm… Trong bước này, do công ty luôn lưu lại những hồ sơ cá nhân không được tuyển dụng trong những lần tuyển dụng trước, do vậy trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ lưu lại đó, xem xét xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau khi đã lựa chọn kỹ càng, trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên Hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thành viên Hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết. Như vậy, công tác nghiên cứu và lựa chọn sơ bộ hồ sơ của công ty tiến hành rất có bài bản và chặt chẽ, đảm bảo thống nhất quy trình nhưđãđặt ra vàhạn chếđược thấp nhất những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên cóđầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi hơn và có chất lượng hơn. * PHỎNGVẤNSƠBỘ (vòng 1). + Trước khi phỏng vấn. Sau khi trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự lập danh sách Hội đồng phỏng vấn, Giám đốc tiến hành thành lập Hội đồng phỏng vấn. Việc thành lập Hội đồng phỏng ván rất chu đáo và chính xác. . Đối việc tuyển dụng nhân viên thì Hội đồng phỏng vấn gồm trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự và có thể gồm Giám đốc . Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức trưởng phòng, phó phòng thì Hội đồng phỏng vấn gồm trưởng bộ phận Hành chính - Nhân sự, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đề nghị tăng nhân sự (nếu cá nhân này phụ trách một dựán lớn nào đó). Như vậy Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Tuy vậy, Hội đồng phỏng vấn này sẽ là rất máy móc khi Giám đốc luôn là người phải tham gia như vậy có thểảnh hưởng rất nhiều đến công việc của Ban giám đốc. Hội đồng phỏng vấn sau khi được thành lập, căn cứ vào yêu cầu của công việc, của vị trí; căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc cho mỗi ứng viên cụ thể. + Phỏng vấn. Để cho quá trình phỏng vấn có hiệu quả, Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn sẽ thông báo cho các ứng viên biết về qui trình tuyển dụng của công ty đểứng viên chuẩn bị sẵn tinh thần. Với những câu hỏi đẫđược soạn sẵn dành cho mỗi ứng viên, Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn tiến hành đặt các câu hỏi phỏng vấn cho ứng viên trả lời. Để cho các ứng viên có thể bộc lộ hết khả năng, tính tình, nhận thức, ước vọng của mình; các câu hỏi đặt ra thường là những câu hỏi mởđể cho ứng viên có thể trình bày rõ các quan điểm của mình. Thường các câu hỏi đặt ra cho ứng viên về một số phương diện sau: + Về làm việc, công việc: Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không? Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ưng ý nhất? Nếu được tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu? Động lực thúc đẩy làm việc? Đã làm ở công ty nào cùng ngành chưa? Khi làm việc độc lập sẽ gặp những khó khăn gì? Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất? Chọn và mô tả cho mình một vị trí thích hợp? + Về bản thân: Tiêu chuẩn đánh gía sự thành đạt của một cá nhân. Sở thích lớn nhất. Muốn hoàn thiện bản thân ở phương diện nào nhất. Đặc tính quan trọng được hưởng từ cha mẹ. Gia đình bạn bè nói gì về bạn. Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc. Khi Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn đưa ra các câu hỏi, các thành viên khác của Hội đồng phỏng vấn có thểđưa ra, đặt ra các câu hỏi bổ sung để tìm hiểu thêm thông tin và củng cố các dữ liệu. Thông qua quá trình phỏng vấn này Hội đồng phỏng vấn sẽđánh giáđược tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Ngay sau khi phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp để bình xét, lấy ý kiến chung theo thang điểm đánh giá của tưng thành viên phỏng vấn để lựa chọn được những ứng viên cóđủ khả năng trúng tuyển vòng một. Bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên để họ biết được có trúng tuyển hay không và nếu trúng tuyển, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thông báo ngày giờ phỏng vấn vòng hai cho ứng viên. Nhờ quá trình này, công tác tuyển dụng sẽ giảm được thời gian, chi phíđáng kể cho việc loại thêm lần nữa những ứng viển không đủ năng lực cũng như kinh nghiệm để có thể bước vào phỏng vấn lần hai nhanh chóng và tiết kiệm hơn. Trong quá trình sàng lọc này, nếu thấy không đủ số lượng ứng viên được lựa chọn vào vòng hai như yêu cầu công việc và trong kế hoạch tuyển dụng đã duyệt, Hội đồng tuyển dụng (bộ phận Hành chính - Nhân sự ) sẽ tổ chức chọn thêm hồ sơđể công tác tuyển dụng diễn ra đúng như kế hoạch đãđịnh. * PHỎNGVẤNLẦNHAI (phỏng vấn sâu). +Trước khi phỏng vấn. Sau khi đã có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏng vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những lưu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn lần một để chuẩn bị sẵn các câu hỏi cho mỗi ứng viên ở vòng hai này. Hội đồng phỏng vấn cũng chuẩn bị sẵn những tình huống, những câu hỏi có thểứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵn những phương án trả lời để không bịđộng trước các câu hỏi của ứng viên. Như vậy, hiểu rõđược tầm quan trọng của bước này cho nên Hội đồng phỏng vấn đã rất thận trọng, rất quan tâm đến việc chuẩn bị phỏng vấn để buổi phỏng vấn có thể diễn ra thoải mái nhất, có hiệu quả nhất tránh trường hợp gây ra bầu không khí căng thẳng, không thoả mãn được những thắc mắc của ứng viên và có thểứng viên sẽ không phục. + Phỏng vấn. Đúng thời gian nhưđã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽđưa ra cho các ứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thểđể cho ứng viên trả lời cách xử lý. Như vậy, Hội đồng phỏng vấn đã tạo điều kiện cho các ứng viên tự bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh nghiệm của mình qua các tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giáđược chính xác nhất năng lực của từng ứng viên để cóđược sự lựa chọn đúng đắn nhất. Nhờ việc đưa ra những tình huống mà Hội đồng phỏng vấn có thểđánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc về khả năng chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thật sự của mỗi ứng viên. Như vậy đây là tài liệu quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để Hội đồng tuyển dụng có thể lựa chọn, tuyển dụng được những nhân viên cần tuyển. Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu ra các thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết được chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họđược tuyển dụng vào công ty. Các câu hỏi này chỉ có Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn mới được quyền giải đáp. Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thểđánh giáđược khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy được ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với công ty hay không thông qua việc Hội đồng phỏng vấn cho ứng viên xem bản mô tả chi tiết công việc để thống nhất quan điểm. + Sau khi phỏng vấn. Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp để lấy ý kiến nhận xét chung về các ứng viên, thống nhất vềđiểm số và kết quả của công việc này sẽ là kết quảđể Hôi đồng tuyển dụng căn cứ vào đó tiếp nhận nhân viên hoặc tiếp tục phỏng vấn vòng 3. Nếu trong vòng này sốứng viên giữ lại quáít không đáp ứng đủ yêu cầu công việc thì Hội đồng tuyển dụng sữ quyết định ngay việc tiếp nhận thêm hồ sơ và lại tiếp tục lại quy trình tuyển dụng cho những ứng viên mới. Tuy nhiên, trong khâu tuyển dụng này công ty còn có hạn chế. Trước khi phỏng vấn lần hai, công ty chưa quan tâm đến việc sàng lọc kỹ càng hơn nữa những ứng viên không đủ năng lực bằng việc tổ chức thi trắc nghiệm. Với hình thức thi này công ty sẽđưa ra được nhiều tình huống kinh doanh hơn nữa, có thểđánh giáđược chính xác hơn nữa năng lực cũng như trình độ của mỗi ứng viên để có thể loại ra được những ứng viên yếu kém như vậy sẽ tiến kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình phỏng vấn lần hai này. * ĐIỀUTRA, XÁCMINHLÝLỊCH. Thực chất này của công tác này trong công ty là tổ chức phỏng vấn lần 3. Công ty đã kết hợp phương pháp phỏng vấn với điều ta xác minh lý lịch do vậy đây là một thế mạnh trong công tác tuyển dụng của công ty. Sau khi có kết quả của phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏng vấn xem xét tình hình những ứng viên nào có thểđược tuyển vào mà không cần phải qua vòng 3 nữa và những ứng viên nào cần phải xác minh cho rõ ràng hơn nữa để tổ chức phỏng vấn lân 3. Phỏng vấn lần 3 này được trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sựđứng ra thực hiện. Trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ thông báo và lập cuộc hẹn với ứng viên. Trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ trực tiếp tiếp xúc với ứng viên tại gia đình họ, tiếp xúc với các thành viên trong gia đình. Hơn ai hết công ty đã nhận thấy rõ gia đình là một nhân tố hết sức quan trọng hình thành nên nhân cách, tác phong của mỗi người do vậy thông qua việc tiếp xúc với gia đình của ứng viên sẽ làm sáng tỏ hơn vềứng viên thông qua các chỉ tiêu như: Tính kỷ cương, kỷ luật, tôn ti. Tác phong của một số thành viên trong gia đình. Tính lễđộ. Uy tín của ứng viên trong gia đình. Tính kinh tế của gia đình. Tính ngăn lắp, ngăn sạch sẽ, mỹ thuật. ………… Như vậy sau bước này, bộ phận Hành chính- Nhân sựđã cóđầy đủnhững thông tin cần thiết về các mối quan hệ, khả năng tài chính cũng như tác phong sinh hoạt của mỗi ứng viên để phục vụ cho việc đánh giá và lựa chọn ứng viên. * ĐÁNHGIÁVÀQUYẾTĐỊNHTUYỂNDỤNG. Công tác đánh giá các ứng viên trong quá trình tuyển dụng của công ty không phải để chờđến kết thúc phỏng vấn vòng 3 (điều tra, xác minh lý lịch) mới tiến hành mà trong suốt quá trình phỏng vấn vòng 1, vòng 2 và vòng 3, công tác đánh giáđều được tiến hành có khoa học và chặt chẽ. Để có thểđánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác nhất, mỗi ứng viên sẽđược đánh giá bằng một bản đánh giá, Hội đồng phỏng vấn tiến hành đánh giá bằng cách cho điểm cho từng tiêu chí, chỉ tiêu ở từng vòng phỏng vấn cụ thể trên bẳng đánh giá từng ứng viên. Mỗi câu trả lời của ứng viên sẽđược các thành viên của Hội đồng phỏng vấn cho điểm trong bảng đánh giá riêng của họ theo thang điểm A, B, C,D. Điểm A tương đương với 200 điểm, điểm B tương đương với 150 điểm, điểm C tương đương với 100 điểm vàđiểm D tương đương với 50 điểm. Khi phỏng vấn xong ứng viên ( ở mỗi vòng) thì các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành cộng điểm ngay cho ứng viên và sau khi buổi phỏng vấn kết thúc, các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp, so sánh các bảng điểm đểđưa ra tổng sốđiểm cho mỗi ứng viên sau mỗi vòng phỏng vấn sao cho chính xác nhất, khách quan nhất. Sau khi đã cóđầy đủ các thông tin cấn thiết( sau khi kết thúc phỏng vấn lần hai vàđối với một sốứng viên là vòng 3), Hội đồng tuyển dụng họp để tiến hành tổng kết đánh giá dựa vào tổng sốđiểm màứng viên đạt được tuyển chọn từ trên xuống dưới những ứng viên có sốđiểm cao nhất cho đến khi đủ chỉ tiêu. Sốứng viên còn lại sẽ bị loại nhưng vẫn được lưu giữ hồ sơđể có thể sử dụng khi tuyển dụng đợt kế tiếp hoặc khi cần người đột xuất. Như vậy, những ứng viên nào có năng lực nhất( thể hiện qua quá trình phỏng vấn), có sốđiểm cao nhất sẽđược chọn, đảm bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và chi nhánh đã lựa chọn được những nhân viên thích hợp nhất. Ngay sau khi được quyết định tuyển dụng, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trình Giám đốc ký duyệt. Tuy vậy, sau khi có quyết định tuyển dụng thì công ty lại chưa tổ chức được việc khám sức khỏe cho nhân viên mới. Nếu một người mà cóđủ năng lực, trình độ nhưng không đảm bảo về mặt sức khỏe thì sẽ không thể làm việc được như vậy sẽ tốn rất nhiều thời gian cũng như tiền bạc nhưng lại không tuyển chọn được người cóđủ khả năng làm việc. * THỬVIỆC (HỘINHẬPNGƯỜIMỚIVÀOMÔITRƯỜNGLÀMVIỆCCỦACÔNGTY). Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty coi trọng vì thử việc tốt sẽ là bước khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau này trong công việc. Trong quá trìng thử việc, nhân viên mới được công ty trang bịđầy đủ những kiến thức về công ty, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thể vươn tới cũng như những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo. Một nhân viên được quyết định thử việc không có nghĩa đã là nhân viên chính thức của công ty. Nếu sau quá trình thử việc, đào tạo và thi( tối đa trong vòng 3 tháng), nhân viên mới vẫn có thể không được tiếp nhận chính thức nếu thực hiện không tốt. Như vậy, nhân viên luôn luôn được chuẩn bị tinh thần làm việc cao, có thể dẹp được tính tự mãn và nảy sinh tính trách nhiệm cao trong công việc. Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽđi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới cóthêm tự tin thực hiện công việc của mình. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào ổn định công việc và rút ngắn được thời gian thử việc, các công việc của công ty sẽ lại đi theo đúng “guồng máy” hoạt động của mình. Khi kết thúc thới gian thử việc, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ lập phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức. Nếu không tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ thông báo cho cá nhân ứng viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chếđộ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không tiếp nhận này đều được bộ phận Hành chính- Nhân sự lưu giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sựđột xuất. Nếu được tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ thông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều động và quyết định lương cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ. Nhờ quá trình thử việc tốt, thiết thực với yêu cầu công việc và có khoa học mà các nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, hoà nhập tốt với môi trường làm việc của công ty và nhanh chóng được công ty giao công việc mới đúng với khả năng của nhân viên. IV. ĐÁNHGIÁCÔNGTÁCTUYỂNDỤNGTRONGTHỜIGIANQUA Công tác tuyển dụng nhân sựđã thực sự làđiểm mạnh của công ty trong ba năm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho công ty luôn chọn lọc các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong ba năm qua, lúc nào công ty cũng đảm bảo “gạo không thiếu một cân, quân không thiếu một người” nhờđó mà mọi công việc của công ty không bị gián đoạn vàđem lại hiệu quả cao trong công việc. Xác định nhu cầu tuyển dụng, công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người, thông qua trưởng bộ phận để xác định về số lượng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của công ty được thông suốt. Để có thể cóđược những nguồn tuyển dụng tốt nhất, công ty đã thông qua rất nhiều các nguồn tuyền dụng khác nhau, ngoài nguồn nội bộ của công ty ra, công ty đã tiến hành tuyển dụng tại các nguồn bên ngoài thông qua các phương tiện phát thanh, truyền hình, đăng báo. Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tựđể có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. Công tác tuyển dụng của công ty đãđược giao toàn bộ cho bộ phận Hành chính- Nhân sựđảm đương cho thấy sự chú trọng đến công tác này của công ty. Để cóđược những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với yêu cầu công việc công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra có khoa học, có quy củ công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn bao gồm như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận Tổ chức Hành chính- Nhân sự (tuỳ từng chức vụ mà có Hội đồng phỏng vấn khác nhau). Và tién hành phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua 3 vòng phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn trước khi phỏng vấn vềđạo đức, tác phong của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính xác nhất. Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong , từng cách ứng xử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận được những thông tin chi tiết, chính xác nhất vềứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sở hơn. Ngoài ra trong công tác đánh giá và thử việc, công ty đã thực hiện tương đối tốt việc đánh giáứng viên công ty đã căn cứ vào phiếu điểm được chấm cho mỗi ứng viên để lựa chọn được những ứng viên tốt nhất cho bước đầu tuyển chọn ứng viên làm nhân viên. Tuy nhiên công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cũng có một số hạn chế như trong việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, công ty chưa quan tâm lắm đến một số nguồn như nhân viên cũ hay nhân viên tại các trường đại học….Hay công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào công tác tuyển dụng … Công ty còn cóđiểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm , chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với công việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho Qua thời gian thực tập, nghiên cứu đánh giá những điểm đã làm được và những điểm còn tồn tại tại Công ty Cổ Phần Xây dựng vàđầu tư Hà Nội cũng đểđáp ứng được yêu cầu khách quan cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, em mạnh dạn đưa ra một sốý kiến của mình và hy vọng sẽ giúp ích được công ty trong việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. CHƯƠNG III MỘT SỐGIẢIPHÁPNHẰMNÂNGCAOCHẤTLƯỢNGTUYỂNDỤNGTẠI CÔNGTYCỔPHẦNXÂYDỰNGVÀĐẦUTƯ HÀ NỘI I/ PHƯƠNGHƯỚNGPHÁTTRIỂNCỦACÔNGTYTRONGMỘTVÀINĂMTỚI Phát huy thành tích đạt được ở các năm trước,công ty chủđộng lập kế hoạch, chỉ tiêu phương án kinh doanh, quy chế quản lý năm 2006. Công ty giữ vững ổn định tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoàn thành các công trình đang thi công dở dang. Lấy ngành nghề kinh doanh xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông thuỷ lợi là chính. Củng cố kiện toàn bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ chú trọng quản lý kế họach, quản lý tài chính, quản lý lao động, quản lý con người, có phẩm chất chính trị tốt, trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, trung thành biết vì tập thể, con người phát triển toàn diện. Sắp xếp lại bộ máy của các phòng ban chi nhánh đảm bảo gọn nhẹ năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh cao. Xây dựng nề nếp, nguyên tắc, các chếđộ làm việc quy chế dân chủ gắn với nhiệm vụ chức trách của từng người. Mỗi người phải là giám đốc công việc của mình, phụ trách thực hiện công khai hoá về tài chính và quy chế quản lý tài chính, quy chế dân chủ công bằng trong công ty. Lấy hiệu quả là thước đo phẩm chất đạo đức năng lực của cán bộ, công nhân viên. Thường xuyên làm tốt công tác giáo dục chính trị, lãnh đạo tư tưởng, tạo khí thế tinh thần cho mọi người, loại bỏ tư tưởng cá nhân chủ nghĩa vụ lợi ích kỷ, sống và làm việc theo hiến pháp và pháp luật, tất cả vì sự tồn tại và phát triển của công ty, đảm bảo có việc làm, đời sống vật chất tinh thần được cải thiện. Quản lý con người, tư tưởng, tổ chức tài sản tài chính được chặt chẽ, phát huy quyền chủđộng sáng tạo của mỗi thành viên, xây dựng được người được việc, được tổ chức có phẩm chất tốt. Phát huy được nội lực, bảo đảm đời sống cán bộ, công nhân viên ổn định thu nhập tăng thêm 30% so với năm 2005. -Đầu tư thêm một số máy móc thi công phục vụ cho nhiệm vụ thi công các công trình đã kí -Xây dựng công ty vững mạnh ,toàn diện ,các tổ chức quần chúng vững mạnh suất sắc II/MỘTSỐGIẢIPHÁP 1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cáo, tuyển chọn được đúng ngươì ,đúng vị tríđội ngũ cán bộ ,tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng .Công ty đang có kế họach đào tạo ,nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng bằng hình thức cử các cán bộ này đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do các chuyên gia đã có kinh nghiệm nhiều năm làm công tác tuyển dụng tại các công ty lớn giảng dạy .Đồng thời trang bị trang bị cho đội ngũ cán bộ tài liệu ,bảng câu hỏi phỏng vấn phục vụ công tác tuyển dụng đạt chất lượng cao. Uỷ quyền cho cán bộ tại các chi nhánh ,xí nghiệp để tuyển dụng lao động trực tiếp . Như vậy sẽ sát thực tế hơn , thoả mãn được công việc yêu cầu. 2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực Thực tế công tác tuyển dụng trong những năm qua cũng có nhiều hạn chế ,chưa sát thực tế mà hậu quả là công ty phải đào tạo lại lao động .Vì vậy cần phải đầu tư hơn nữa để hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực trong các năm tới ,đểđảm bảo đúng người đúng việc . Công tác kế họach hoá nguồn nhân lực công ty nên mở rộng hơn nưãđối tượng tham gia cho :tổ trưởng ,đội trưởng các phòng ban chức năng ,giám đốc chi nhánh ,xí nghiệp Trong bước cân đối cung cầu vàđưa giải pháp công ty nên tổ chức thảo luận kĩ hơn trước khi chính thức cho ra những văn bản tổng kết cân đối nhân lực 3. Đối với công tác phân tích công việc : Công tác phân tích công việc công ty cần phải được thực hiện một cách nghiêm chỉnh ,có trọng tâm . Cụ thể là phải lập được một bản xác định yêu cầu công việc chính xác và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay . Bản xác định yêu cầu công việc phải chỉ rõ và chỉđúng các đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc . Chẳng hạn nhưđối với các tổ , đội trưởng tổ xây dựng thì cần phải có kiến thức về xây dựng như thế nào ? Kĩ năng ra sao?phải trải qua bao năm kinh nghiệm ,bằng cấp sức khoẻ như thế nào ? Phải đáp ứng được những yêu cầu đó thì mới có thể hoàn thành tốt công việc được giao cho ra đời những công trình có chất lượng cao góp phần nâng cao uy tín tăng cường năng lực cạnh tranh cuả công ty 4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc: Công tác đánh giá thực hiện công việc lại rất quan trọng . Nó giúp người lao động xác định được họđang ở vị trí nào trong nghề nghiệp . Hơn nữa ,nếu các kết quảđánh giá thực hiện công việc chính xác ,khách quan và thảo luận các kết quảđó với người lao động thì sẽ tạo ra được một bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể người lao động Công ty cũng có một đội ngũ công nhân tương đối lớn chính vì thế việc đánh giá công việc của công nhân là rất quan trọng . Công nhân sản xuât trực tiếp là những lao động có trình độ thấp họ thường là lao động được ký hợp đồng ngắn hạn trong vòng ba tháng . Do vậy ,công ty nên ấn định chu kìđánh gía là ba tháng. Chu kìđánh giá này phù hợp với chu kì chu kỳ sản xuất cũng như thuê mướn theo hợp đồng của công ty .Việcđánh giá sự thực hiện công việc của người lao động hàng tháng sẽ rất tốn kém và chi phí cho một kỳđánh giá toàn bộ sự thực hiện công việc của công nhân là tương đối lớn , điều này ảnh hưởng tới tình hình tài chính của công ty . Còn nến như chu kìđánh giá quá dài cũng không hiệu quả kinh tế .Vì lý do đây là công nhân sản xuất, công việc của họ cũng đơn giản, việc đào tạo lại không khó khăn chỉ bằng hình thức chr bảo hướng dẫn bởi một công nhân có trình độ cao và họ học tập bằng cách quan sát và làm theo, trong thời gian ngắn khoảng một tuần. Hơn nữa, họđều là những công nhân họat động trong một dây truyền sản xuất liên tục, công việc giản đơn nhưng nếu họ không hoàn thành công việc thì nhất định sẽảnh hưởng đến các khâu khác trong dây truyền sản xuất. Vì vậy, nếu chu kỳđánh giá quá dài, công ty sẽ phải gánh chịu hậu quả do những người thường xuyên không hoàn thành kế họach gây ra trong một thời gian tương đương với chu kỳđánh giá. Đểđánh giá sự thực hiện công việc của người lao động phải thông qua hàng loạt chỉ tiêu đánh giá. + đối với công nhân chỉ tiêu đánh giá là: phần trăm hoàn thành kế họach sản xuất sản phẩm tỷ lệ sản phẩm hỏng ý thức chấp hành kỷ luật lao động tính thích nghi với điều kiện, môi trường làm việc sự phối hợp nhịp nhàng giữa công việc của người lao động này với các lao động khác hoặc với lao động ở tổ khác. tinh thần trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm đối với sự an toàn của những người xung quanh. Sáng kiến của lao động. + đối với lao động quản lý thì lại thiên về các chỉ tiêu sau : Mức độ hoàn thành công việc được giao trong tháng Tình thần tập thể Y thức chấp hành kỉ luật lao động Tính tin cậy Sáng kiến và hiệu quả trong công việc Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá không nên ít quá mà phải phù hợp với từng loại lao động để thu được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản trị nhân lực và công tác khác của công ty . Qua đánh giá thực hiện công việc của người lao động ,giúp cho nhà quản trị biết được ở từng vị trí công việc, người lao động cần phải có trình độ kĩ năng… như thế nào thì có thểđảm nhiệm được công việc,làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự . 5, Các giải pháp khác Khi đã hoàn thành các công việc trên (phân tích công việc ,kế họach hoá nguồn nhân lực ,đánh giá thực hiện công việc ) công ty không nên tiến hành tuyển dụng . Ví dụ công ty cần phải đánh giá thực tế trên toàn bộ các công trình đang thi công hay các xí nghiệp để nắm được ở công trình nào đang thừa nhân lực ,chưa gấp rút phải hoàn thành hoặc chờ chủđầu tư rút vốn . Sau đó ,ra quyết định di chuyển hoặc điều động nhân lực từ nơi thừa ,nhàn rỗi tơi nơi thiếu nhân lực hoặc cần nhân lực gấp đểđảm bảo tiến bộ thi công . Tiếp đến công ty có thể thuê mướn lao đông tạm thời ở công ty khác, thêu làm một số công đoạn của một số công trình để giảm bớt áp lực về lao động và công việc 6. Cải tiến công tác tuyển mộ Cần phải đa dạng hoá nguồn tuyển mộ cho mọi vị trí công việc của công ty . Có như vậy mới tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng chọn được thuận lợi vàđạt hiệu quả cao . Công ty đẩy mạnh công tác tuyển mộ bằng quảng cáo trên báo ,vì phương pháp này tương đối rẻ lại được nhiều ứng cử viên biết đến . Ngoài ra công ty nên tuyển mộ từ các trường dạy nghề hoặc bạn bè nhân viên của công ty vào vị trí công nhân sán xuất trực tiếp vàđã có nghề vì như vậy khi làm việc công ty cũng giảm bởt phần lớn chi phí cho công tác đào tạo nghề vàđào tạo lại . Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với công nhân lao động ,lao động phổ thông và lao động quản lý hoặc lao đông gián tiếp . Thường thìđối với công việc càng phức tạp thìđòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn . Khi tuyển mộ ,công ty nên đưa ra các tiêu chuẩn và các quyền lợi cho các ứng cử viên được tuỷên ,nói rõ các chếđộ ,chính sách đãi ngộ hấp dẫn ,có như thế công ty sẽ dễ dàng tuyển mộđược lao động theo ý muốn . 7. Cải tiến tiến trình tuyển chọn Về cơ bản tiến trình tuyển chọn đối với công nhân sản xuất trực tiếp là tương đối ổn nhưng cần chú trọng các tiêu thức về sức khoẻđối với các lao động nặng nhọc hoặc đặc thù. Ví dụ như việc khai thác đáđòi hỏi công nhân khoẻ mạnh, có hiểu biết vàđã qua khoáđào tạo sử dụng chất nổ. Công tác tuyển chọn đối với các lao động quản lý và lao động gián tiếp cần bổ sung thêm một bước nữa vào tiến trình tuyển chọn là bước trắc nghiệm. Công tác trắc nghiệm nên thực hiện trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiêm khả năng vận dụng đầu óc sáng tạo, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp. Trắc nghiệm về tâm lýđểđánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọng của người xin việc. Hội đồng tuyển chọn của công ty thảo ra bản trắc nghiệm hoặc thuê chuyên gia. Trắc nghiệm về cá tính: quá trình trắc nghiệm một phần nắm bắt được cá tính của ứng viên và nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: Bài trắc nghiệm đưa ra câu hỏi hoặc tình huống đểứng viên trả lời, câu hỏi trắc nghiệm do các chuyên gia, trưởng phòng, các quản đốc và nhân viên già dặn kinh nghiệm phối hợp soạn thảo. Trắc nghiệm khả năng vận dụng đấug óc sáng tạo: Trắc nghiệm khả năng đầu óc vào cơ bắp, sự phối hợp và sự khéo léo chân tay, có thểđểđo lường khả năng này đối với các công việc sản xuất thường ngày cũng như một số công việc thường ngày. Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà một người thích nhất và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của một cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với một công việc nào đó. Công tác trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Yêu cầu tối thiểu của người này là phải hiểu biết cả lý thuyết và thực hành. Họ phải là người đã già dặn kinh nghiệm, hiểu biết con người một cách vững chắc, có uy tín trong công ty. Nhận đơn của ứng viên Nghiên cứu hồ sơ xin việc Trẵc nghiệm Kiểm tra năng lực và trình độ chuyên môn Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Phỏng vấn tổng hợp Hiệu quả kinh doanh của mỗi của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố như: tài chính, nhân sự, marketing. Mỗi họat động nhân sự như là một khâu trong dây chuyền sản xuất liên tục. Quá trình này là cơ sởđể họat động có hiệu quả cho quá trình khác. Vì vậy để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện hơn nữa cần phải thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả các họat động khác như: phân tích công việc, kế họach hoá nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc. Trong tương lai phân tích công việc phải được đầu tư hơn nữa, vìì vậy đây là cơ sở cho tất cả quá trình khác. Nếu phân tích công việc không chính xác, khoa học thì kéo theo các quá trình khác đều vô hiệu. Tiến hành các giải pháp trước khi tuyển dụng bằng cách định mức lại các bước công việc tại các công trình hay các xí nghiệp. Ưu tiên tuyển chọn những lao động có nghề và có kinh nghiệm. Xây dựng kế họach nhân lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian dài và liên quan đến đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân. Xây dựng và hoàn thiện hơn nữa các phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm để quá trình tuyển chọn đạt hiệu quả cao. Đầu tư hơn nữa kinh phí cho công tác tuyển dụng. KẾTLUẬN Tuyển dụng là một trong những họat động quản trị nhân lực góp phần quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Nếu kế họach hoá nguồn nhân lực chỉ ra đúng số người vào những công việc còn trống thì tuyển dụng có tác dụng tìm kiếm và lựa chọn những người cóđủ diều kiện vào những chỗ trống đó. Với xã hội ngày càng phát triển không ngừng cùng với máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến hiện đại cần nguồn nhân lực giỏi, đủđểđiều khiển và tiếp thu công nghệ hiện đại . Chính vì thế mà công tác tuyển dụng đòi hỏi phải cải tiến và nâng cao không ngừng . Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần xây dựng vàđầu tư Hà Nội em đã hoàn thành chuyên đề này vàđưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty . Tuy đã cố gắng để hoàn thiện chuyên đề nhưng do thời gian và năng lực có hạn nên trong chuyên đề còn rất nhiều thiếu sót em rất mong được các thâỳ cô chỉ bảo. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần xây dựng vàđầu tư Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. TÀILIỆUTHAMKHẢO 1. Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê, 1994 2. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị Nhân sự - NXB Giáo dục, 1995 3. Phạm Đức Thành - Quản trị Nhân sự - Trường ĐH KTQD- NXB thống kê - 1998. 4. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị Nhân sự - NXB Thống kê - 1996 5. Nguyễn Việt Trung - Tuyển chọn và Quản lý nhân sựở Nhật Bản - NXB Sự thật. 6. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Trường Đại học KTQD - NXB Giáo dục - 1994. 7. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh - Trường ĐH KTQD - NXB Giáo dục, 2001. 8. Quản lý nguồn nhân lực - Paul Herse - Ker Blanchart - NXB Chính trị quốc gia. 9. Báo cáo Hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần xây dựng vàđầu tư Hà Nội 2002, 2003. MỤCLỤC MỞĐẦU………………………………………………….1 CHƯƠNG I: CƠSỞLÝLUẬNVỀCÔNGTÁCTUYỂNMỘ, TUYỂNCHỌNTRONGDOANHNGHIỆP 2 I ) KHÁINIỆM, VAITRÒ, YÊUCẦUĐỐIVỚICÔNGTÁCTUYỂNMỘ, TUYỂNCHỌN 2 1. Khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn 2 2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp 2 3. Các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn 3 4. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn 3 5. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 6. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng 4 II/ MỘTSỐCƠSỞCỦACÔNGTÁCTUYỂNDỤNG 5 1. Kế họạch hoá nguồn nhân lực 5 2. Phân tích công việc 6 3. Đánh giá thực hiện công việc 7 III/ CÁCYẾUTỐẢNHHƯỞNGĐẾNTUYỂNMỘ, TUYỂNCHỌN 9 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 9 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 10 IV/ TIẾNTRÌNHTUYỂNMỘTUYỂNCHỌN 11 1. Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp 11 2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn 12 3. Xác định nguồn tuyển mộ 12 4. Phương pháp tuyển mộ 14 5. Các bước tuyển chọn nhân lực 15 Phỏng vấn lần cuối Kiểm tra kiến thức, kỹ năng liên quan công việc 6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn: 18 CHƯƠNGII: ĐÁNHGIÁTHỰCTRẠNGVỀCÔNGTÁCTUYỂNMỘ, TUYỂNCHỌNỞ CÔNGTYCỔPHẦNXÂYDỰNGVÀĐẦUTƯ HÀ NỘI. 19 I. KHÁIQUÁTVỀ CÔNGTYCỔPHẦNXÂYDỰNGVÀĐẦUTƯHÀNỘI 19 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 19 2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của công ty 20 3. Đặc điểm quy trình công nghệ: 20 4. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. 23 5. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 25 II. THỰCTRẠNGHOẠTĐỘNGKINHDOANHCỦACÔNGTY 28 1. Đặc điểm kinh doanh 28 1.1.Năng lực tài chính 28 Cơ sở vật chất kỹ thuật 30 1.3.Tình hình lao động 30 2. Kết quả hoạt động kinh doanh 31 III.PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGCÔNGTÁCTUYỂNDỤNGNHÂNSỰCÔNGTY CỔPHẦN XÂYDỰNGVÀĐẦUTƯHÀNỘI 32 1.1 Điều động nội bộ (bổ nhiệm chức vụ). 33 1.2 Tuyển dụng mới. 34 IV. ĐÁNHGIÁCÔNGTÁCTUYỂNDỤNGTRONGTHỜIGIANQUA 44 CHƯƠNG III:MỘT SỐGIẢIPHÁPNHẰMNÂNGCAOCHẤTLƯỢNGTUYỂNDỤNGTẠI CÔNGTYCỔPHẦNXÂYDỰNGVÀĐẦUTƯ HÀ NỘI 47 I/ PHƯƠNGHƯỚNGPHÁTTRIỂNCỦACÔNGTYTRONGMỘTVÀINĂMTỚI 47 II/MỘTSỐGIẢIPHÁP 48 1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng 48 2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực 48 3. Đối với công tác phân tích công việc : 48 4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc: 49 5, Các giải pháp khác 51 6. Cải tiến công tác tuyển mộ 51 7. Cải tiến tiến trình tuyển chọn 52 KẾTLUẬN 55 TÀILIỆUTHAMKHẢO 56