Đề tài Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005 - 2010

u quả cao nhất. Khi xây dựng các chỉ tiêu dài hạn mang tính chiến lược Công ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về: Máy móc thiết bị: công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các loại máy móc thiết bị hiện có. Bên cạnh đó lập kế hoạch dài hạn công ty thường tính đến năng lực đầu tư mới. Nguồn nhân lực: Về xác định khả năng về nhân lực thông qua việc tính toán số lượng lao động hiện có, trình độ và năng suất lao động bình quân cùng với nó là dự đoán số lượng lao động sẽ thu hút trong kỳ. Nguồn vốn: Dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và vốn lưu động. Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho sản xuất để xác định khả năng sản xuất của mình, công ty chọn năng lực nhỏ nhất trong số các khả năng của nguồn lực sản xuất trên. Về nhu cầu công ty thực hiện dự đoán thông qua phân tích tình hình thị trường trong các giai đoạn trước, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hướng biến động của nó. Tuy vậy mỗi thời kỳ khác nhau công ty thường sử dụng các phương pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhưng vẫn tuân thủ phương pháp chung nhằm đảm bảo tính chính xác và thống nhất của hệ thống chỉ tiêu. b. Phương pháp tính toán các chỉ tiêu. - Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu. Xác định sản lượng sản phẩm chủ yếu là cơ sở xác định các chỉ tiêu khác trong công ty. chỉ tiêu này được phân tích dựa vào các nhu cầu thị trường đặt trong mối quan hệ cân đối với năng lực sản xuất của công ty. Đối với công ty EIMC hiện nay năng lực sản xuất của công ty là công tơ một pha, công tơ ba pha, TU, TI, máy biến áp đo lượng trung thế, máy biến áp đo lường hạ thế. Như vậy công suất sử dụng của công ty còn lớn. Do đó khi xây dựng chỉ tiêu này công ty thương quan tâm tới vấn đề dự đoán nhu cầu thị trường và thường thực hiện theo các phương pháp sau. + Xác định số lượng sản phẩm của các đơn đặt hàng đã được ký kết. + Phân tích tình hình nhu cầu sản phẩm của thị trường trong thời kỳ thực thi chiến lược trước với tốc độ phát triển nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong thời kỳ kinh doanh trên phạm vi thị trường trong nước và các thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty. + Phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu sản phẩm với sự phát triển kinh tế, tình hình xã hội trên các thị trường trong nước và nước ngoài. + Đánh giá sự ảnh hưởng của cá nhân tố như: sự biến động của tỷ giá giá cả, sự cạnh tranh của các chỉ tiêu trong ngành, các sản phẩm thay thế. + Phân tích định hướng phát triển của Tổng công ty, các hướng sản xuất kinh doanh mở rộng đều phải có sự đồng ý của Tổng công ty. - Chỉ tiêu tổng giá trị sản lượng. Giá trị sản lượng là giá trị toàn bộ khối lượng công việc doanh nghiệp phải tiến hành trong kỳ. Nó bao gồm toàn bộ thành quả lao động hữu ích của doanh nghiệp sản xuất và thường tính thêo công thức sau đây: (GO)= DTSBC± CLTK + DTK trong đó: GO: giá trị tổng sản lượng DTSPC: Là doanh thu tiêu thụ sản phẩm chính CLTK: Chênh lệch sản phẩm tồn kho, sản phẩm dở dang, hàng gửi bán chưa thu tiền. DTK: Các loại doanh thu khác Bảng: tiêu thụ sản phẩm năm 2003 tt Sản phẩm Đv Sản lượng tiêu thụ Đơn giá(1000đ) Thành tiền (triệu đ) 1 Công tơ 1 pha Cái 2.360.000 99 233.640 2 Công tơ 3 pha - 80.000 300 24.000 3 Ti hạ thế - 100.000 73 7.300 4 Ti trung thế - 11.000 2.700 29.700 5 Tu trung thế - 9.000 4.100 36.900 6 Đồng hồ V-A - 38.000 62 2356 Tổng 333.896 (Nguồn: phòng kế hoạch) - Chỉ tiêu tổng doanh thu. Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu tiêu thụ sản phẩm, do công ty này còn có một khách sạn đang hoạt động kinh doanh nữa nhưng doanh thu của khách sạn này trong tổng doanh thu của công ty góp phần không đáng kể. Do đó ta có công thức sau: DTKH=SGKH* SLKH trong đó: DTKH: Là tổng doanh thu kế hoạch trong kỳ. GKH: Là gía bán kế hoạch từng lọai sản phẩm SLKH: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của từng loại sản phẩm Ngoài ra gía bán kế hoạch của các loại sản phẩm được xác định như sau: Giá bán bình quân của từng loại sản phẩm trứơc. Dự báo tình hình cung cầu sản phẩm kỳ kế hoạch, từ đó xây dựng xu hướng ổn định hay tăng giảm của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty trong kỳ. Trên đây là một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản nhất ngoài ra công ty còn xác định các chỉ tiêu như: giá trị xuất khẩu, giá trị nhập khẩu, các khoản nộp ngân sách Nhà nước, số lao động bình quân. Lượng hóa các chỉ tiêu: trên cơ sở phân tích các căn cứ công ty tiến hành lượng hóa các chỉ tiêu cần thiết. Trong giai đoạn này công ty đưa ra các con số cụ thể về các chỉ tiêu…Để lượng hóa các chỉ tiêu kế hoạch công ty thường áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự đoán, Xuất phát từ dự báo thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong công ty từ các năm trước để dự đoán chỉ tiêu doanh thu trong tương lai. Bảng: báo cáo tổng hợp (Đơn vị: 1000đ) stt Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1 Doanh thu 186.626.000 255.131.000 341.626.000 2 Lợi nhuận 14.004.000 14.526.000 15.022.000 3 Thu nhập bq/ng 2.248 2.389 2.643 4 Nộp ngân sách 8.327.000 7.288.000 6.693.000 (Nguồn: phòng tài vụ) Chỉ đạo thực thi chiến lược tại công ty Trong quá trình thực hiện chiến lược công ty thiết bị đo điện đã xây dựng được các chương trình, dự án, các kế hoạch hàng năm nhằm điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh và bản thân của công ty. Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược. Sau khi chỉ đạo triển khai chiến lược công việc cuối cùng chúng ta phải làm là kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, điều chỉnh chiến lược để cho chiến lược có hiệu quả nhất trong quá trình thực hiện chiến lược. Tuy nhiên mỗi công ty lại có một hình thức kiểm tra đánh giá và điều chỉnh của riêng mình. Công ty thiết bị đo điện đã tổ chức hệ thống kiểm tra như sau: Tổng công ty thường kiểm tra thường xuyên, kiểm tra đột xuất hặc có định kỳ các hoạt động của giám đốc công ty và các phòng ban trong công ty. Thiết lập các kênh thông tin để nắm bắt được các thông tin trong công ty đó là các thông tin nội bộ: đó là các báo cáo định kỳ, báo cáo sơ kết, tổng kết cuối năm của công ty. Ngoài ta còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, về đối thủ cạnh tranh… Từ các nguồn thông tin thu thập được ban lãnh đạo của công ty tổ chức tiến hành phân tích đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược của công ty, tình hình của môi trường kinh doanh sau đó tiến hành điều chỉnh chiến lược. Hàng năm công ty đã điều chỉnh chiến lược của công ty bằng các kế hoạch hàng năm, nghiên cứu cơ chế giá cả, tài chính của công ty. trong quá trình kiểm tra thực hiện chiến lược công ty đã thu thập được các thông tin cần thiết và có những sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời. Tuy nhiên công ty cũng cần phải cố gắng hơn nữa trong qua trình quản lý chiến lược kinh doanh tại công ty cho những giai đoạn tiếp theo. III. Đánh giá tổng quan hoạt động xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 1. Các yếu tố tác động tới hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện. 1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường quốc tế. Trong thời gian tới cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đặc biệt là công nghệ thông tin, tiếp tục phát triển nhảy vọt, thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế tri thức. Toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao và sâu rộng, cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt. Châu á Thái Bình Dương tiếp tục là khu vực phát triển năng động trong đó có Việt Nam. Đối với ngành thiết bị đo điện của nước ta do công ty phải nhập khẩu gần như toàn bộ trang thiết bị để sản xuất sản phẩm của công ty. Quá trình này hết đem lại sự thâm nhập tốt hơn các tri thức tiên tiến của nước ngoài dưới dạng thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại phương pháp quản lý khoa học và do đó năng xuất lao động sẽ được cao hơn. Cùng với việc nhập khẩu thiết bị máy móc này chúng ta cũng có cơ hội tìm hiểu thị trường thiết bị đo điện của nước bạn và đồng thời cũng tìm hiểu nhu cầu của người dân sử dụng thiết bị đo điện và những tiêu chuẩn của họ đặt ra mà ta có thể tìm kiếm được thị trường đó. Tuy nhiên quá trình này cũng làm tăng sức ép cạnh tranh của ngành, muốn thích nghi được với hoàn cảnh đó thì đất nước cũng phải có những biện pháp đẩy mạnh tốc độ phát triển của đất nước, bao gồm cả những biện pháp để tạo ra sự phát triển ổn định của ngành, hoàn thiện khuôn khổ và luật lệ riêng của ngành. Việc khai thác cơ hội này phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phát triển của quốc gia cụ thể là sự tham gia ASEAN,APEC, WTO… Sẽ tạo cho ngành tranh thủ được những ưu đãi của khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Tổ chức thương mại thế giới chiếm 95% dung lượng mậu dịch trên thế giới. Tham gia vào WTO đồng nghĩa với việc mở rộng thị trường cho hàng hóa và ngành sản xuất vươn mạnh ra thị trường thế giới. Đồng thời WTO cũng có những ưu đãi đối với các nước đang phát triển các nước đang trong thời kỳ chuyển đổi được miễn trừ các ân hạn trong việc thực hiện các nghĩa vụ của WTO. Ngoài ra nó còn áp dụng một loạt các biện pháp hỗ trợ cho các nước đang phát triển nâng cao trình độ sản xuất và đòi hỏi phát triển đơn phương dành ưu đãi cho các nước đang phát triển. Đây chính là cơ hội để nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành thiết bị đo điện nói riêng thâm nhập và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đặc biệt đối với Mỹ thị trường khổng lồ của sức mua lớn nhu cầu đa dạng. Đây là một thị trường xuất khẩu tiềm năng đối với tất cả các nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam hàng hóa tiêu thụ tại thị trường Mỹ rất đa dạng về chủng loại. Việc dành được chế độ đãi ngộ tối huệ quốc (MFN) đã cải thiện được hoạt động thương mại và nâng cao được hiệu quả phân bổ nguồn lực cho Việt Nam, đây là cơ hội lớn nhất mà Hiệp định này mang lại, khả năng thâm nhập thị trường tốt hơn. Điều này đem lại cho ngành thiết bị đo điện của ta xuất khẩu nhiều hơn và Mỹ cũng có cơ hội mua được sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao. Vì vậy khả năng mở rộng xuất khẩu của ngành sẽ có cơ hội khi hiệp định có hiệu lực. Tuy nhiên bên cạnh những cơ hội có được thì chúng cũng có những thách thức đó là sự tham gia của các đối thủ tiềm ẩn của ngành và mức độ cạnh tranh càng ngày càng trở lên gay gắt hơn đối với công ty. Mặt khác xuất phát từ thực tế là Việt Nam nói chung và ngành thiết bụ đo điện nói riêng phải cạng trang với các nước khác có tốc độ phát triển mạnh hơn ta đó là các thiết bị đo điện Thái Lan, Singgapo, Nhật Bản, Mỹ, Inđonêsia, nhất là Trung Quốc một đất nước cận kề ngay chúng ta, Một thực tế là công nghệ để sản xuất các sản phẩm thiết bị đo điện tại công ty thì chúng phải đi nhập từ các nước ngoài, trình độ công nhân của chúng còn thấp kém chưa theo kịp được với trình độ của các nước khác trên thế giới cũng như trong khu vực. Do đó đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của công ty rất nhiều thì mới đứng vững được khi đất nước ta gia nhập các tổ chức này. Môi trường trong nước. Trong tình hình nước ta hiện nay: chính trị ổn định môi trường luật pháp ngày càng được hoàn thiện và có tình ổn định hơn. Trong những năm qua nhà nước có ưu tiên cho công nghiệp phát triển. Đặc biệt là đối với công ty thì lại có ảnh hưởng rất lớn đến sự chính sách phát triển của nước ta. Bởi vì nếu nhà nước có chính sách về công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước để phát triển mạng lưới quốc gia, đưa điện đến vùng sâu vùng xa vùng miền núi thì nhu cầu về sản phẩm thiết bị đo điện ngày càng tăng. Do kinh tế ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa thì lại xuất hiện các khu công nghiệp, chế xuất… Nó đòi hỏi có hệ thống lưới điện an toàn để có được điều này thì đòi hỏi các sản phẩm đo điện của công ty phải tốt. Đối với người dân về việc bảo vệ hàng nội địa sẽ càng tăng lên do họ tin tưởng vào hàng sản xuất trong nước. 1.2 Môi trường ngành. Người cung ứng: sản phẩm của công ty đòi hỏi độ chính xác cao và chịu điều kiện khắc nghiệt của thời tiết do vậy hầu hết các nguyên vật liệu để sản xuất công ty đều phải nhập khẩu, và công ty chịu rất nhiều sự chi phối của nhà cung ứng nguyên vật liệu từ các nước Bungari, Nga, Nhật, Mỹ và đặc biết là Thụy Sỹ. Ngoài ra công ty còn thuê một số công ty gia công một số chi tiết mà công ty không tự làm. Và để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguyên vật liệu của đầu vào sản xuất cho nên công ty thường có mói quan hệ thân thiết với các nhà cung ứng và thường kí hợp đồng nguyên vật liệu làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng. Khách hàng: Hiện nay công ty có các loại khách hàng sau: - Khách hàng là người tiêu dùng: Đây là khách hàng đến mua sản phẩm trực tiếp của công ty về dùng. ở đây khách hàng mua công tơ với số lượng rất ít chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số doanh thu của công ty. Công ty đã có một cửa hàng bán và giời thiệu sản phẩm cho những khách hàng này ở số 10 Trần Nguyên Hãn ngay cạnh công ty. - Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm: Khách hàng ở đây chủ yếu là các công ty điện lực trong cả nước và các công ty xây lắp điện… đây là loại khách hàng chủ yếu họ mua với một khối lượng lớn nhiều chủng loại. Hình thức mua bán của công ty ở đây là: + Công ty làm việc trực tiếp với công ty thiết bị đo điện. + Ký với các công ty điện lực 1,2,3 điện lực Đà Nẵng, Điện lực Ha Nội, và các điện lực khác trong cả nước.. Phương thức này được thực hiện theo hai cách. Ký hợp đồng cung cấp sản phẩm trực tiếp với các công ty điện lực trên sau đó các sở điện lực của các tỉnh phân chia thành các đợt đến trực tiếp nhận hàng với công ty và thanh toán bằng tiền hoặc chuyển khoản… Với các loại khách hàng này công ty chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng sản phẩm, thời gian số lượng giao hàng. Ngoài ra nếu các công ty điện lực ở xa công ty có thể vận chuyển vào tận nơi nhưng các công ty điện lực đó phải chịu chi phí vận chuyển. Với khách hàng như vậy tỷ phần của công ty chiếm 60-70%. Gọi thầu: Được thực hiện với các công trình mà nhà mời thầu đòi hỏi tôt chức đầu thầu quốc tế để chọn nhà cung ứng sản phẩm đo điện phù hợp với khuôn khổ dự án cho phép. Với phương thức này công ty phải xem xét và nghiên cứu hồ sơ mời thầu cũng như khả năng cuả mình có thể tham dự được không. Nếu được thì công ty tiến hành các thủ tục làm hồ sơ dự thầu theo quy định của nhà mời thầu. Các nhà mời thầu ở đây được đấu thầu theo thể thức đấu thầu quốc tế. Xét dưới góc độ này thì hầu hết các gói thầu quốc tế trong nước của ngành điện và các công ty xây lắp EMIC đều giành được thắng lợi vì công ty đã có uy tín trên thị trường sản xuất thiết bị đo điện nhiều năm nay với sản phẩm đạt chất lượng cao và các dịch vụ khác. - Khách hàng quốc tế: Đây là các bạn hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty cho các công trình xây dựng trong và ngoài nước. Hình thức mua bán này thông qua: Qua một số hãng để xuất khẩu. Loại hình này công ty tiêu thụ còn rất ít nó chỉ chiếm một tỷ lệ không đáng kể trong tổng số doanh thu bán ra của công ty. Các nước chủ yếu công ty xuất khẩu là Nga, Butan, Sỉilanka, Thụy Điển, Pháp, Philipphines… Thông qua đấu thầu: Được áp dụng như đấu thầu của các công ty trong nước nhưng chỉ khác với điều kiện khác. Loài hình này công ty còn rất yếu, chưa đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm trên quốc tế nếu có thì chỉ có các sản phẩm trên bán đảo Đông Dương như Lào và Camphuchia. Đối thủ cạnh tranh. Công ty luôn phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước và quốc tế. - Đối thủ cạnh tranh quốc tế: + Thị trường xuất khẩu Đó là các công ty sản xuất thiết bị đo điện của các nước như Indonexia, thái lan, Nhật bản… Các công ty này nhìn chung họ đều có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hơn hẳn của công ty. Họ lại có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và áp dụng các công nghệ cao vì thế sản phẩm của họ có chất lượng cao và các nước này họ chuyển giao công nghệ sang các nước khác để có giá công nhân rẻ. Do đó sản phẩm của họ có chất lượng cao nhưng giá lại không cao. Ngoài ra họ còn được chính phủ có chính sách hỗ trợ như quảng cáo sản phẩm …Vì vậy đối với đối thủ cạnh tranh này thắng được họ là điều rất khó khăn đối với công ty. Dù vậy công ty vẫn có những lợi thế riêng mà các nước khác không có đó là : chúng ta là một công ty trong nước được tín nhiệm và lợi thế về sự quen biết, địa lý, con người là rất lớn. Nếu chúng ta biết khắc phục điểm yếu, tăng cường nghiên cứu sản phẩm thị trường để bắt kịp các công ty lớn trên thế giới thì là điều khó khăn nhưng không phải là không làm được. Sản phẩm thiết bị đo điện của Trung Quốc Các sản phẩm của Trung Quốc thường có giá rẻ hơn so với sản phẩm đo điện của công ty và chỉ bằng 2/3 giá của công ty nhưng chất lượng sản phẩm của họ lại không tốt bằng sản phẩm của công ty. Điều này theo đánh giá của khách hàng sản phẩm của họ thường có độ chính xác không cao độ bền lại kém, nhưng vì do thu nhập của người Việt Nam chưa cao lại thích dùng đồ rẻ cho nên sản phẩm của họ cũng chiếm một phần tỷ phần đáng kể. Ngoài ra công ty họ còn trợ giá cho xuất khẩu nghĩa là hàng xuất khẩu lại có giá trị thấp hơn hàng nội địa, điều này làm cho công ty thiết bị đo điện gặp rất nhiều khó khăn. + Đối thủ cạnh tranh trong đấu thầu, đó là các nhà thầu như: Nhà thầu: China National Cablead Inport Export Corparation đây là nhà thầu ở Trung Quốc họ thầu với EMIC để cung cấp sản phẩm thiết bị điện cho các công trình họ là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của EMIC về giá cả. Nhà thầu Mishubisshil đây là công ty liên doanh hợp tác chuyển giao công nghệ giữa Schluberger với Indonexia. Nhà thầu Mâmchort công ty này ở Thái lan Nhà thầu Lirzik đây là công ty liên doanh sản xuất thiết bị đo điện giữa Malaysia với Tiệp Khắc Mặt khác hàng rào thế quan đang được gỡ bỏ dần đây là một thách thức lớn đối với EMIC + Đối thủ cạnh tranh trong nước: ở nước ta hiện nay có tất nhiều công ty sản xuất thiết bị đo điện nhưng họ sản xuất với quy mô nhỏ hoặc chỉ sản xuất với các loại sản phẩm nào đấy. Hiện tại có hai công ty cùng sản xuất với cùng loại sản phẩm của công ty Công ty Nhật Minh ở Biên Hòa Đồng Nai, công ty này ra đời chưa lâu, chất lượng sản phẩm chưa ổn định và có ít uy tín trên thị trường Công ty ORIATAN – Thành phố Hồ Chí Minh, đầy là công ty liên doanh sản xuất với chất lượng không ổn định, dây chuyền sản xuất còn nhỏ, khả năng cạnh tranh còn kém… Nói chung trong nước chúng ta là công ty hàng đầu nhưng cần thiếtlà chúng ta cần giữ uy tín và cơ chế thị trường thì luôn vận động, khoa học kỹ thuật biến đổi từng ngày. Do vậy nếu chúng ta không phát triển thì một ngày không xa không chỉ đối thủ ngoài nước mà các công ty trong nước là những trở ngại đáng gờm của chúng ta. Các đối thủ tiềm tàng: Sự đe dọa của các đối thủ tiềm tàng phụ thuộc rất nhiều vào: Rào cản xâm nhập ngành : Xét đối với ngành điện thiết bị đo điện mà điện là một ngành độc quyền của nước ta, tuy nhiên không phải vì thế mà công ty không có đối thủ tiềm ẩn. Và sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn luôn hiện hữu trong qua trình tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Xét về chi phí xâm nhập ngành: Ngành thiết bị đo điện là ngành sản xuất thiết bị đo điện phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất của các doanh nghiệp khác trong nước khi sử dụng điện vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty phức tạp các thiết vị của công ty đều phải nhập ngoạikể kả nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm vì vậy có thể nói chi phí xâm nhập ngành là khá lớn. Lợi thế tuyệt đối về chi phí của công ty là lớn. Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm : Công ty thiết bị đo điện đã thành lập được khá lâu và đã có uy tín trên thị trường. Các sản phẩm của công ty đã tạo được ấn tượng cho các nhà tiêu dùng sản phẩm của công ty biểu hiện là cơ sở được mở rộng thêm nhằm đáp ứng nhu cầu đặt hàng ngày càng tăng ở thị xã Đức Giang gia lâm.Chứng tỏ sản phẩm của công ty đã thuyết phục được khách hàng. Có thể nói rằng công ty thiết bị đo điện không chịu áp lực về đối thủ tiềm tàng là mấy, do đó có lợi thế trong chiếm lĩnh cung cấp thị trường trong nước. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của công ty. Về các hoạt động chủ yếu: Để đánh giá các hoạt động chủ yếu của công ty chúng ta phân làm ba nhóm: Nhóm hoạt động liên quan đến cung cấp các yếu tố đầu vào, nhóm hoạt động liên quan đến điều hành sản xuất, nhóm hoạt động liên quan đến các sản phẩm đầu ra. Đối với nhóm hoạt động liên quan đến các yếu tố đầu vào: đó là việc thu mua và quản lý nguyên vật liệu, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường công ty thực hiện khá tốt, công ty đã chủ động trong việc thu mua, quản lý nguyên vật liệu để đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm một cách thuận lợi. Vận hành qua trình sản xuất: quá trình sản xuất tại công ty thiết bị đo điện được thực hiện theo phương pháp dây chuyền. sản xuất được tiến hành phân công chuyên môn hóa từng phân xưởng và đều phải có một cán bộ kỹ thuật theo dõi, trực tiếp chỉ đạo. Mỗi phân xưởng đều có một cán bộ kỹ thuật theo dõi, trực tiếp chỉ đạo. Mỗi phân xưởng đều có một cán bộ kỹ thuật kiểm tra. Các hoạt động liên quan đến đầu ra: đó là các hoạt động tiêu thụ sản phẩm các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ các mặt hoạt động này chưa được hoàn thiện. Ví dụ: như phòng marketing gắn liền với phong kế hoạch và phòng này chỉ có 2 người là đảm nhiệm vai trò vừa tiếp thị bán hàng và làm ở phòng kế hoạch. Công ty chưa quan tâm đến các hình thức giới thiệu sản phẩm của công ty một cách rộng rãi do vậy cần phải đẩy mạnh hoạt động này hơn nữa. Các hoạt động hỗ trợ: Trong thời gian gần đây công ty rất quan tâm đến các hoạt động như đổi mới công nghệ, tổ chứ tốt hệ thống thông tin hai chiều… Các hoạt động hỗ trợ này đã làm tăng chuỗi giá trị của công ty. Văn hóa tổ chức danh tiếng. Công ty thiết bị đo điện đã có một qua trình phát triển lâu dài chứng kiến sự thay đổi của nền kinh tế nước ta từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. Trong những năm hoạt động công ty đã có bước phát triển mạnh mẽ, đóng góp một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Và cũng trong thời gian hoạt động công ty đã xây dựng cho mình một hình ảnh, tín nhiệm đối với khách hàng và có một chỗ đứng nhất định trong lòng những người tiêu dùng sản phẩm của công ty. Công ty cần phải củng cố hình ảnh, uy tín, danh tiếng công ty của mình hơn nữa. 2. Những ưu điểm trong việc xây dựng chiến lược và hình thành tư tưởng chiến lược trong công ty Công ty đã định hướng các mục tiêu dài hạn trong quá trình sản xuất của mình bvà nó đã làm định hướng tiền đề trong việc xây dựng chiến lược cho công ty góp phần thúc đẩy một mục tiêu chung một mục tiêu thống nhất. Các mục tiêu có tính chiến lược của công ty không chỉ bao gồm các mục cho các sản phẩm đang sản xuất mà còn quan tâm đến các sản phẩm đa dạng hóa mà công ty muốn mở rộng sản xuất trong thời gian tới. Mặc dù đối với sản phẩm đa dạng hóa công ty chưa nắm được thị trường nên việc đưa ra các chỉ tiêu là rất khó. Khi xây dựng mục tiêu có tính chiến lược và các mục tiêu kế hoạch hàng nămcông ty đã quan tâm đến các định hướng chung phát triển ngành, mà trực tiếp là tổng công ty thiết bị đo điện, tạo thuận lợi cho công ty phát triển. Công ty sẽ có được những cơ hội mới từ môi trường chung của ngành cho sự phát triển của mình sau này. Công ty cố gắng lượng hóa các chỉ tiêu, mục tiêu định hướng phát sinh trong thời gian tới đây.Đây là công việc tương đối khó khăn trong điều kiện môi trường kinh doanh như hiện nay. Việc lượng hóa các mục tiêu giúp công ty cũng như các bộ phận của công ty được cái nhìn rõ ràng hơn, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng hơn, từ đó có hoạt động hiệu quả hơn. Công ty biết kế thừa kết quả do nỗ lực đạt được cũng như biết tính đến các biến động, đòng thời công ty cũng tính đến sự biến động của môi trường do đó các kế hoạch chiến lược của công ty cũng có tính kế thừa lại mang tính hiện thực tiên tiến. 3. Một số tồn tại trong xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Những căn cứ để lập kế hoạch còn thiếu nhất là những săn cứ về môi trường kinh doanh, dự báo thị trường. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cũng như các định hướng chiến lược công ty còn coi trọng các con số trong kỳ thực hiện trước. Chính vì vậy mà các con số nhiều khi không phản ánh được chính xác, đầy đủ sự thay đổi về môi trường là do các chỉ tiêu của công ty chưa chính xác. Công tác thu thập thông tin của công ty về các đối thủ cạnh tranh của công ty còn thấp. Nếu không thu thập được đầy đủ các thông tin về các đối thủ cạnh tranh của mình sẽ làm cho công ty thiếu cảnh giác. Các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đã có giải pháp đi kèm. Mục tiêu kế hoạch đưa ra chưa thực sự đi sâu vào nhận thức của các cán bộ công nhân viên, do vậy chưa tạo được động lực cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc thực hiện các mục tiêu chiến lược còn bị tác động. Chưa chiếm lĩnh được thị trường xuất khẩu ra nước ngoài. 4. Nguyên nhân của các tồn tại. Những tồn tại trên của công ty xuất phát từ các nguyên nhân sau: 4.1 Về mặt khách quan Việc xây dựng và thực hiện quản trị chiến lược ở nước ta còn chưa được quan tâm. nhà nước còn chưa hộ trỡ cho các doanh nghiệp trong việc tiếp cận bởi các phương thức quản trị mới nhất trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, chưa cung cấp cho các doanh nghiệp thông tin về chính sách chủ trương của chính phủ đến từng doanh nghiệp thông tin về quản lý hỗ trợ các doanh nghiệp, hướng dẫn các nhà quản trị doanh nghiệp các phương pháp chiến lược mới. Trong điều kiện nước ta, nguồn thông tin còn thiếu, thông tincho các doanh nghiệp thiếu không đảm bảo tính chính xác. Hơn nữa trong thời kỳ chuyển đổi hệ thống các văn bản còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với xu hướng kinh doanh quốc tế. Chính vì vậy gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược. Những lý thuyết về quản lý chiến lược kinh doanh mới chỉ du nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây, chính vì vậy cơ hội để các nhà quản lý có thể tìm tòi những lý thuyết này còn rất hạn chế. Chính sự thiếu hiểu biết này tạo nên tâm lý dè dặt trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh. Chính vì thế chiến lược kinh doanh của công ty trong một thời gian dài thì mới hoàn chỉnh. 4.2 Về mặt chủ quan. Lý luận về chiến lược chỉ mới được quan tâm tới cấp lãnh đạo cao nhất chứ chưa được phổ biến đối với mọi thành viên của công ty. Công tác nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của công ty chưa có điều kiện phát triển. Công ty chỉ chú trọng đến những kế hoạch đề ra còn lại lơ là trong những kế hoạch hỗ trợ cho nên khi tình huống xảy ra công ty sẽ bị rơi vào thế bị động, khó làm chủ được tình thế. Trong quá trình xây dựng chiến lược công ty chưa chú trọng các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh. Do đó các giải pháp cho chiến lược kinh doanh dựa vào các kinh nghiệm là chính. Đội ngũ lao động của công ty tuy đã có bước phát triển mới về chất lượng và số lượng nhưng trình độ năng lực còn hạn chế chưa đáp ứng được với nhu cậu của công ty. Cơ cấu bộ máy của công ty tuy là hợp lý. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty mới chỉ chú trọng đào tạo tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật thiếu những cán bộ có năng lực quản lý thực sự. Điều này hạn chế hiệu quả quản lý chiến lược kinh doanh tại công ty. Chương III: Nội dung và giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện trong giai đoạn 2005-2010. I. Định hướng 1. Phương hướng xác định mục tiêu Những mục tiêu chủ yếu của công ty đặt ra cho chiến lược kế hoạch của mình, công ty phấn đấu đạt đến năm 2010 tăng 50% sản phẩm tiêu thụ và 45% về doanh thu so với năm2001, tìm kiếm thị trường xuất khẩu phấn đấu đến năm 2010 đạt 20-25% doanh thu sản xuất. Bảng: mục tiêu sản xuất đến năm 2010 Mục tiêu Năm Đơn vị 2005 2010 Trong đó cái Công tơ 1 pha - 1184024 1667073 Công tơ 3 pha - 86773 122576 Đồng hồ V-A - 2097 2939 Ti hạ thế - 69449 97430 Ti trung thế - 2148 3220 TU trung thế - 1788 2505 Cầu chì rơi - 1907 2668 (Nguồn: phòng kế hoạch) 2. Định hướng hoàn thiện xây dựng chiến lược Để có hoạt động có hiệu qua trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì công tuy phải đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của mình. Và để thực hiện chiến lược kinh doanh thì luôn phải có mục tiêu sản xuất kinh doanh cho những năm tiếp theo. Với nhận thức đó công ty đã có một số chủ trương sau đến năm 2010: Cải tiến mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng cơ cấu sản phẩm, đưa vào sản xuất những sản phẩm có nhiều tính năng hơn. Đẩy mạnh tốc độ đầu tư máy móc thiết bị để đáp ứng tốt nhu cầu của khách, thay thế và nâng cấp một số máy móc thiết bị. Tìm hiểu và áp dụng những công nghệ mới, tiên tiến vào thiết kế sản cuất các loại công tơ… chất lượng cao. Tăng cường quan hệ chặt chẽ với các cơ sở vệ tinh để đảm bảo cung cấp đầy đủ và đúng nguyên vật liệu đầu vào kịp thời và chất lượng cao cho công ty. Nâng cao tỷ lệ trúng thầu không những trong nước mà còn vươn ra quốc tế. Củng cố mối quan hệ với khách hàng ngày càng tốt hơn, lấp kín hàng hóa trên khắp cả nước nhằm chiếm hầu hết thị phần trong nước. Mở rộng thị trường ngày càng chặt chẽ với ĐNA 2.1 Chiến lược cạnh tranh Để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp thường đi theo hai hướng là: chi phí thấp và sự khác biệt hóa. Nhưng với công ty thiết bị đo điện do đặc trưng là việc sản xuất cần hàm lượng kỹ thuật chính xác cao với nguyên liệu đang phải nhập ngoại như hiện nay thì đi theo hướng chi phí thấp là hơi khó. Do vậy công ty phải tạo được lợi thế từ sự khác biệt hóa. Công ty đã được cấp chứng chỉ về chất lượng quốc tế do vậy vấn đề là chúng ta cần phải đẩy mạnh áp dụng nó vào sản xuất và không ngừng cải tiến công nghệ cũng như thiết kế sản phẩm mới sao cho chúng ta là một công ty chuyên sâu hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực thiết bị đo điện. Chúng ta cần thực hiện một số bước sau: Tăng cường đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của công ty. Để làm được điều này công ty cần phải hợp tác với các cơ sở đào tạo về chuyên môn này.Ngoài ra công ty cần tăng cường học hỏi trao đổi với đối tác về kinh nghiệm khoa học kỹ thuật, công nghệ ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào trong công tác quản lý và điều hành kỹ thuật, cũng như việc thiết kế mẫu sản phẩm, áp dụng khoa học công nghệ tin học vào các khâu quản lý bán hàng Đồng bộ hóa cải tiến nâng cấp dây chuyền sản xuất Đẩy mạnh việc áp dụng quản lý chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường. Chúng ta đã có được sự công nhận về hệ thống quản lý chất lượng từ quốc tế do vậy việc áp dụng vào trong sản xuất sẽ là lợi thế cho chúng ta cạnh tranh với các công ty nước ngoài khác và có thể cạnh tranh ở nước ngoài. Mặt khác chúng ta phải nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ hiệu quả nhằm giảm tối đa có thể có với chi phí sản xuất. Bởi vì muốn thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trước hết ta phải giảm tối đa chi phí sản xuất. 2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế Thị trường quốc tế là một vấn đề khó khăn đối với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất trong nước, vì chúng ta chưa chiếm lĩnh được thị trường nước ngoài. Mặt khác thị trường nước ngoài đòi hỏi chất lượng phải cao, phải có những tiến bộ khoa học kỹ thuật nhất định đối với sản phẩm đo điện như chúng ta cộng với các công ty lớn mạnh của nước ngoài. Nhưng thị trường ĐNA là thị trường cho chúng ta có thể xâm nhập tốt so với tiềm năng và khả năng của chúng ta. Thị trường mỹ gần đây đang là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp quan tâm như may mặc, thủy sản ….Sau khi ký hiệp định thương mại Việt-Mỹ quan hệ kinh tế của 2 nước được cải thiện rõ rệt.Mặt khác đây là thị trường đầy tiềm năngcó nhiều hứa hẹn cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng do chúng ta chưa có được hình ảnh đối với người tiêu dùng Mỹ nên công tác quản cáo và thâm nhập vào thị trường này cần phải có nhiều nỗ lực, phải áp dụng nhiều phương tiện quản cáo, phải tạo được sự khác biệt về giá hay về chất lượng so với các doanh nghiệp ở Mỹ. Để tạo được tên tuổi trên thị trường quốc tế thì bắt buộc chúng ta phải gia nhập vào mạng toàn cầu internet. Bởi mọi giao dịch quảng cáo có thể diễn ra trên mạng. Vì vậy thiết kế một trang web trên mạng có nội dung và chất lượng trên mạng sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế. Mặt khác trang web của chúng ta hiện nay rất nghèo nàn và ít thông tin cần phải đầu tư thêm để có được đúng tầm công ty họat động. 2.3 Chiến lược marketting Chiến lược marketing là chiến lược bộ phận giúp cho việc quảng bá sản phẩm của công ty trên thị trường, tiếp cận thị trường và phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng. Công tác marketting đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển công ty cần thực hiện một số mặt sau đây: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm cần được coi trọng - Phát triển hệ thống cửa hàng bán và giời thiệu sản phẩm của công ty theo nhiều kênh nhiều tuyến - Tích cựu tham gia hội thảo trong nước và quốc tế nhằm tăng cường sự hiểu biết của khách hàng đối với công ty. - Tham gia bảo trợ các hoạt động xã hội nhằm tạo hình ảnh tốt của công ty đối với người tiêu dùng. 2.4 Chiến lược tài chính Do tiềm lực tài chính của công ty khá mạnh cho nên công ty cần phải đi vào đa dạng hóa các sản phẩm, đầu tư theo chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng. Nguồn vốn của công ty được huy động từ nguồn vốn bộ, vốn tích lũy, vay tín dụng trong đó nguồn vốn cơ bản của công ty cho các hoạt động đầu tư. 2.5 Chiến lược nhân sự Tổ chức đào tạo và cử cán bộ có năng lực tham gia vào các khóa đào tạo nâng cao nhằm tạo nguồn lực cho các vị trí then chốt. Đề nghị hợp tác giữa các trường đại học trung cấp dạy nghề để có được những nhân công có tay nghề chuyên sâu Mời các chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đến nói chuyện với cán bộ công nhân viên nhằm học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia. Thu hút các cán bộ công nhân viên có năng lực trình độ bằng các chính sách ưu đãi. Bảo vệ, quan tâm đến đời sống sức khỏe người lao động. Nhất là môi trường lao động hay công tác ytế khám sức khỏe theo định kỳ.Quan tâm đến các hoạt động công đoàn hay những ngày lễ. II. Giải pháp 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của công ty hiện nay chưa hoàn thiện còn thiếu rất nhiều cán bộ trong tổ chức bộ máy, nhát là những cán bộ trong việc triển khai và thực hiện chiến lược. Vì bộ máy tổ chức của công ty chưa hoàn thiện do đó những cán bộ của công ty phải làm rất nhiều các công việc khác nữa chứ không phải chỉ mỗi công việc chuyên môn hóa của mình do đó làm giảm đi tính hiệu quả trong các công việc của họ làm. Thể hiện rõ nhất trong hệ thống makettinh của công ty chưa được hoàn thiện bộ phận maketting của công ty chỉ có hai người trong khi đó khối lượng công viẹc mà họ phải làm thì rất nhiều và gần như không phải là lam công việc maketting cơ bản, do đó công ty cần phải hoàn thiện bộ phận này hơn nữa để thúc đẩy bán hàng, hoàn thiện trong quản lý chiến lược. Công ty thành lập một bộ phận kiểm soát việc thực hiện chiến lược trong công ty và nên bổ sung thêm các nhân viên cho phòng kế hoạch, thành lập thêm một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và tiến hành các công việc makêtting, quảng cáo sản phẩm của công ty để cho sản phẩm của công ty phổ biến rộng rãi cho mọi người dân và cho mọi khách hàng biết những lợi ích khi sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty có thể bổ nhiệm thêm một phó giám đốc nữa để có thể linh hoạt hơn nữa trong giải quyết các công việc của công ty. Trong cơ cấu công việc của công ty thì công ty cần phải xác định nhiệm vụ chức năng rõ ràng cho các phòng ban để triển khai thực hiện chiến lược của công ty một cách tốt hơn. Công ty nên tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để loại bỏ tư tưởng bao cấp độc quyền vẫn còn tồn tại trong công ty. Giáo dục cho cán bộ công nhân viên về vai trò của chiến lược đối với sự sống còn của công ty nhằm tăng hiệu quả lao động công việc và tăng nhanh quá trình truyền đạt quyết định của công ty đến từng nhân viên. Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số lượng và cơ cấu vẫn còn những hạn chế. Trình độ của người công nhân chưa theo kịp với công nghệ của công ty, do sự phát triển và thay đổi của các mặt hàng sản phẩm sản xuất, do đó nó yêu cầu đòi hỏi trình độ của người công nhân phải cao, mà trình độ công nhân của công ty lại chưa theo với trình độ của máy móc thiết bị sử dụng trong công ty. Do đó để quá trình sản xuất tốt hơn và hiệu quả hơn, công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong kế hoạch tuyển mộ, đào tạo và đào tạo lại lao động trong công ty để có thể theo kịp được với trình độ công nghệ tiên tiến của công ty, nhất là bổ sung kiến thức cho cán bộ kỹ thuật, và kiến thức kỹ thuật cho cán bộ kinh tế, và cả kiến thức cho những người lao động sản xuất trong công ty. Cần chú ý đến vấn đề sau trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực: - Bồi dưỡng kiến thức quản lý chiến lược cho cán bộ cao cấp trong công ty, bằng cách thuê chuyên gia về bồi dưỡng kiến thức về quản lý chiến lược cho công ty, hoặc gửi người đi học các khóa học về quản lý. Để cán bộ trong công ty có những kiến thức sâu sắc về quản lý chiến lược để từ đó có thể dự báo chính xác cho công ty. - Tuyển dụng nhân viên có trình độ về xây dựng quản lý, tổ chức thực hiện chiến lược, những nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, lao động lành nghề và hiểu biết về dụng cụ thiết bị đo điện. - Tổ chức sử dụng nguồn lực theo các phương án chiến lược đã lựa chọn nhằm khai thác hiệu quả nhất đội ngũ lao động của công ty. - Đào tạo và đào tạo lại nhằm năng cao trình độ của toàn bộ công nhân viên trong công ty, nâng cao nhận thức về sự cần thiết tiến hành quản lý chiến lược kinh doanh và vai trò của nó đối với quá trình thực hiện chiến lược. Ngoài ra còn phải đào tạo lại công nhân viên trong công ty có thể tiếp cận được những công nghệ tiên tiến của nước ngoài. 2. Tăng cường họat động nghiên cứu dự báo và điều tra thị trường Dự báo là sự phán đoán có căn cứ khoa học về trạng thái có thể đạt tới trong tương lai cảu đối tượng nghiên cứu hoặc về những cách thức và thới hạn đạt được những mục tiêu và kết qủa nhất định. Dự báo mang tính xắc xuất nhưng đáng tin cậy. Như vậy, trong quá trình quản lý chiến lược kinh doanh thì công tác dự báo là một công việc không thể thiếu và rất quan trọng vì dự báo tạo cơ sở thực tế, đầu vào cho những quyết định đúng đắn của các cấp quản lý chiến lược kinh doanh trong công ty, ngoài ra dự báo còn là cơ sở để dự báo những chỉ tiêu cho công ty để công ty không đề ra những chỉ tiêu quá cao cũng như những chỉ tiêu quá thấp đến nỗi bỏ phí mất cơ hội để đạt được kết quả mong muốn. Thực tế dự báo trong quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một công tác rất quan trọng, việc xắc định những mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn, dài hạn, Doanh nghiệp phải lập kế hoạch để thực hiện những mục tiêu đó, tổ chức các nguồn nhân lực và vật tư để đưa kế hoạch vào hoạt động, điều chỉnh kế hoạch và kiểm soát các hoạt động để tin chắc chắn tất cả hoạt động đó của công ty. Do vậy, công ty thiết bị đo điện cần phải tăng cường công tác dự báo và điều tra thị trường trong công tác quản lý chiến lược kinh doanh của công ty. Vì dự báo giúp cho công ty phản ứng một cách nhanh làm cho hoạt động được lập kế hoạch chiến lược sẽ tiến hành một cách trôi chảy hơn và dễ dàng hơn. Trong công ty thiết bị đo điện thì công tác dự báo nhu cầu và điều tra thị trường thì phòng kế hoạch của công ty đảm nhiệm công việc này. Tuy nhiên trong phòng kế hoạch thì chưa đủ nhân viên thực hiện công tác này cần phải có chiến lược tuyển mộ thêm nhân viên, hoặc đào tạo lại nhân viên, và công ty nên bổ sung nhân viên cho phòng Maketting để có thể dự báo một các chính sác hơn nữa. Công ty nên tuyển dụng và tận dụng sự năng nổ nhiệt tình của đội ngũ nhân viên nghiên cứu một số nội dung cụ thể. Công ty cần tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường hơn nữa và cần phải tăng cường công tác này vì đội ngũ làm việc này của công ty là rất mỏng. Công ty nên tuyển dụng và thành lập một nhóm nghiên cứu thị trường, thu nhập thông tin thường xuyên về thị trường để từ đó có những dự báo chính xác. Ngoài ra công ty cần phải có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, nhất là cán bộ nghiên cứu thị trường. Ngoài ra công tác dự báo giúp cho công ty vừa có thể nghiên cứu được thị trường vừa có thể nghiên cứu về các đối thù cạnh tranh của mình. Từ đó làm cơ sở cho các công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược và công tác quản lý chiến lược kinh doanh của công ty mình. Không chỉ nghiên cứu dự báo các nhu cầu về thị trường mà công ty còn cần phải nghiên cứu và dự báo về tài chính của công ty để từ đó công ty có thể chủ động trong vấn đề đầu tư và về nguồn vốn để mở rộng quy mô của công ty. 3. Tăng cường hệ thống thông tin, chỉ đạo thực hiện chiến lược trong công ty. Hệ thống thông tin giúp cho các nhà quản lý truyền đạt các quyết định chiến lược xuống cấp dưới và nhận được các thông tin phản hội từ cấp dưới. Việc đầu tiên của bước triển khai chiến lược là vận hành hệ thống thông tin. + Kênh thông tin quản lý: Phòng kế hoạch của công ty có nhiệm vụ ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện chiến lược kèm theo các văn bản công bố chiến lược do Tổng công ty ký duyệt; lập báo cáo thực hiện chiến lược, xây dựng phổ biến cơ chế, quy định thực hiện chiến lược cho các bộ phận trong công ty. Các cán bộ quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh; xây dựng quyết định các kế hoạch tác nghiệp. Truyền đạt quyết định bằng các văn bản và hình thức khác xuống cấp cơ sở của công ty. Kênh thông tin phải đảm bảo thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lược. Việc triển khai chiến lược từ Tổng công ty phải được kế hoạch hóa và thể chế hóa một cách rõ ràng. Hệ thống các văn bản này là cơ sở pháp lý để cấp dưới thực hiện. Nếu thông tin quản lý không thông suốt và rõ ràng, việc thực hiện các nhiệm vụ chiến lược sẽ bị chồng chéo, lẫn lộn và ách tắc, các nguồn lực sẽ dùng một cách lãng phí, gây ảnh không nhỏ đến kết quả thực hiện chiến lược. + Kênh thông tin phản hôi: thông tin phản hồi là rất cần thiết cho các nhà quản lý chiến lược và đối với công tác kiểm tra. Thông tin phản hồi giúp các nhà quản lý chiến lược xác định được tiến độ thực hiện chiến lược, các kết quả thực hiện chiến lược đã đạt được kể từ đó có điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực hiện chiến lược và đảm bảo hiệu quả chiến lược. Luồng thông tin phản hồi phải thường xuyên liên tục và được xử lý chọn lọc qua các cấp quản lý chiến lược nhằm đảm bảo cho các nhà quản lý cập nhật thông tin cần thiết không bị quá tải. Thông tin phản hồi luôn đi liền với quá trình kiểm tra thực hiện chiến lược, thu nhập các báo cáo hàng ngày, các báo cáo tài chính, các báo cáo hàng quý hàng năm. 4. Công ty phải luôn tranh thủ sự ủng hộ của Tổng công ty: Nhằm nâng cao năng lực sản xuất của công ty. Ngoài ra trong quản lý chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện thì cần phải có sự chỉ đạo của Tổng công ty từ trên xuống và đồng thời cũng là bộ phận giám sát việc thực hiện chiến lược của công ty, mặt khác có một số công việc mà tự công ty quyết định được do đó công ty cần có sự ủng hộ và hỗ trợ của cấp trên. Ngoài ra ủng hộ và hỗ trợ đó còn thể hiện trong việc Tổng công ty tạo ra được môi trường thuận lợi cho công ty hoạt động nhất là môi trường pháp lý của nhà nước. 5. Tăng cường công tác kiểm tra chỉ đạo thực hiện chiến lược. Kiểm tra là một công tác không thể thiếu trong công tác quản lý nói chung và quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng. Kiểm tra là để đánh gía và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệch và khuyết điểm trong quá trình thực hiện chiến lược. Tùy theo phạm vi và cấp quản lý chiến lược của mỗi công ty mà công ty có thể tiến hành kiểm tra bằng những cách khác nhau sao cho phù hợp với cấp quản lý chiến lược của công ty đó. Tại công ty thiết bị đo điện thì việc kiểm tra này do phía Tổng công ty thực hiện và Tổng công ty nên kiểm tra việc thực hiện chiến lược này một cách định kỳ, kiểm tra đột xuất những khâu xung yếu đối với việc thực hiện chiến lược của công ty. Phải tiến hành thường xuyên các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác quan trọng nhất là Tổng công ty phối hợp với công ty tiến hành giáo dục toàn bộ nhân viên có ý thực tự giác, chấp hành tốt kỷ luật của công ty cũng như Tổng công ty. Công tác kiểm tra của Tổng công ty thì lên lập kế hoạch cụ thể và phải được tiến hành từ các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty đó là Tổng công ty. Việc thực hiện này phải do nhưũng chủ thể có năng lực về quản lý chiến lược thực hiên, việc thực hiện phải hợp lý và không ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của công ty. III. Kiến nghị. 1. Cung cấp thông tin. Một số khó khăn của doanh nghiệp trong đó có công ty thiết bị đo điện là sự thiếu hụt thông tin về môi trường kinh doanh. Trong điều kiện còn hạn hẹp về kinh phí giành cho xây dựng chiến lược, do tiềm lực của công ty chưa lớn, các công ty còn chưa trang trải toàn bộ các chi phí về thu nhập thông tin về thị trường. Hơn nữa các thông tin để xây dựng chiến lược cho các công ty tương đối giống nhau, nếu các doanh nghiệp tự bỏ chi phí để thu nhập thông tin cho chính mình thì chi bằng nhà nước thu thập thông tin rồi cung cấp cho các doanh nghiệp như vậy sẽ đỡ thời gian và tiền bạc của các doanh nghiệp. Hơn nữa một lượng thông tin có thể dùng cho các ngành liên quan khác do đó việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp là một việc cần thiết góp phần tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện theo các phương pháp sau: Đưa thông tin đến cho các doanh nghiệp bằng cách sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng, truyền hình, báo chí… Xuất bản sách báo tạp chí về lý luận và thực tiễn của các vấn đề kinh doanh kinh tế. Thành lập một tổ chức hoặc thông qua phòng kinh doanh Thương mại và Công nghiệp thu thập các thông tin cung cấp các thông tin cho doanh nghiệp. Cung cấp các công báo cho doanh nghiệp. 2. Hỗ trợ tư vấn. Công ty EMIC cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước, sự hỗ trợ này nhằm: Nâng cao sự hiểu biết của doanh nghiệp về xây dựng chiến lược kinh doanh và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh. Phổ biến kiến thức xây dựng chiến lược và thực hiên chiến lược của các kinh doanh trên thế giới. Hỗ trợ các doanh nhghiệp xây dựng chiến lược. Nhà nước có thể sử dụng các biện pháp: Khuyến khích sự hợp tác giữa các viện nghiên cứu và các doanh nghiệp. Tổ chức hội thảo diễn đàn, hội nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp. Cử các chuyên viên giúp đỡ các doanh nghiệp khi doanh nghiệp xây dựng chiến lược. 3. Tạo điều kiện doanh nghiệp phát triển quan hệ quốc tế. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, phát triển quan hệ quốc tế là rất cần thiết nó cho phép cả nền kinh tế và các doanh nghiệp tận dụng lợi thế so sánh của mình để phát triển. Hơn thế nữa đối với một nền kinh tế đang phát triển, có thể nói là lạc hậu nước ta, hội nhập và phát triển quan hệ quốc tế còn cơ hội để cho chúng ta học hỏi những kinh nghiệm của các nước tiên tiến trên thế giới. Nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển quan hệ quốc tế nhà nước cần: Mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia khác trên thế giới. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống pháp luật, đặc biệt là hệ thống có liên quan đến nước ngoài. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp xúc với các bạn hàng nước ngoài. Tổ chức hội trợ quốc tế Việt Nam và tổ chức cho các doanh nghiệp tham gia hội trợ nước ngoài khác. Đơn giản hóa thủ tục hải quan để cho các doanh nghiệp dễ dàng quan hệ với các bạn hàng nước ngoài khác. 4. Hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật. Như đã trình bày ở trên, hệ thống pháp luật của nước ta vẫn chứa đựng nhiều yếu tố không thuận lợi cho các hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó yếu tố không thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty IMIC nói viêng và các doanh nghiệp nói chung đó là sự bất ổn định hay không đồng bộ của hệ thống pháp luật. Do vậy: Duy trì và ổn định các chính sách kinh tế, tránh gây biến động về môi trường kinh doanh, tạo điều kiện ổn định cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược. Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật, nhất là các bộ luật kinh tế, từ đó tạo môi trường pháp lý đồng bộ để các doanh nghiệp xây dựng chiến lược. Duy trì và ổn định các chính sách kinh tế, tránh gây biến động về môi trường kinh doanh, tạo điều kiện ổn định cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược. Ngoài ra nhà nước cũng nên khuyến khích hay trực tiếp dứng ra hình thành các hiệp hội kinh doanh theo ngành để các doanh nghiệp có điều kiện trao đổi thông tin, kinh nghiệm và tập hợp các ý kiến đề xuất với đổi mới công tác quản lý để nhà nước kịp thời nắm bắt sửa đổi. kết luận Công ty thiết bị đo điện đang trên con đường hội nhập vào thị trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt của quốc tế. Đặc biệt là trong khu vưc ĐNA khi mà mậu dịch tự do đang dần phá bỏ sự độc tôn của các công ty trong nước nếu thuế không còn là công cụ bảo hộ cho doanh nghiệp trong nước phát triển. Với một công ty đang là thế mạnh ở ngành sản xuất thiết bị đo điện với công nghệ sản xuất hiện đại của Thụy Sỹ, cùng với uy tín của công ty tạo được trong thời gian qua. Chúng ta có thể không thua kém một đối thủ cạnh tranh nào ở thị trường trong nước và có thể vươn xa ra khu vực và quốc tế, nếu chúng ta biết đầu tư không ngừng vào sản xuất cải tiến thiết vị khoa học công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt là vấn đề xây dựng một chiến lược phát triển cho công ty để hạn chế và khắc phục những yếu kém hiện tại hay có thể xuất hiện trong tương lai. Vai trò của xây dựng chiến lược đang được công ty quan tâm nhưng vẫn còn những hạn chế và bất cập mà công ty chưa giải quyết được. Vì vậy em tin rằng công ty sớm sẽ có biện pháp khắc phục những hạn chế và quan tâm hơn nữa trong vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Nhằm tạo một công ty vững mạnh và có sức vươn ra thị trường quốc tế, đóng góp một phần vào sự phát triển đi lên của đất nước ngày càng giàu đẹp văn minh và dân chủ hơn nữa. mục lục: Tài liệu tham khảo. Giáo trình chiến lược kinh doanh trường ĐHKTQD. Giáo trình kế hoạch kinh doanh trường ĐHKTQD. Báo cáo tổng hợp của công ty thiết bị đo điện EMIC năm 2000-2003. Tạp chí kinh tế phát triển. 5. Báo điện lực.