Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech

nghi ngờ và không chắc chắn trước, trong và ngay cả sau khi quyết định mua sản phẩm như: sản phẩm đó có bền không? Giá mua như vậy đã hợp lý chưa? ... Do đó, để củng cố niềm tin của khách hàng vào sản phẩm, công ty cần cung cấp nhiều thông tin và có sự cam kết với khách hàng về các dịch vụ bảo hành, sửa chữa...Để làm được điều đó, vai trò của đại lý, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là hết sức quan trọng . Vì vậy công ty cần phải có mối quan hệ tốt với các đại lý, giúp đỡ cho họ trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng. Điều này cũng ảnh hưởng đến việc hình thành các mối quan hệ giữa các thành viên trong cấu trúc kênh kênh. * Yếu tố trung gian: Các trung gian thương mại đóng vai trò là các đại lý trong kênh phân phối của công ty, chủ yếu là các công ty TNHH và các công ty tư nhân với quy mô trung bình và nhỏ. Với quy mô kinh doanh nhỏ, các trung gian thương mại trong kênh phân phối đều đóng vai trò phụ thuộc vào công ty là người lãnh đạo. * Yếu tố môi trường: Trong đó môi trường cành tranh ảnh hưởng rất lớn. Nhiều hãng xe máy lớn trên thị trường nước ta hiện nay đã sử dụng kênh liên kết VMS như: Yamaha, Honda...Các hãng không chỉ cạnh tranh với nhau về khách hàng tiêu dùng mà còn cả về trung gian kênh phân phối. Do đó đòi hỏi trong kênh phải có sự liên kết chặt chẽ, quan hệ hợp tác và lâu dài giữa các thành viên. Bên cạnh đó môi trường công nghệ cũng có những ảnh hưởng nhất định. Sự chuyển giao công nghệ ngày càng mạnh mẽ, chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng phát triển, tỷ lệ nội điạ hoá ngày càng cao, công ty không chỉ bán xe ra thị trường trong nước mà còn có xu hướng xuất khẩu sang một số nước trong khu vực như: Lào, Campuchia...Do đó việc thiết kế kênh cũng cần phải lưu ý đến xu hướng phát triển này. 2.3.3.3. Mô hình hệ thống kênh và vai trò hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty Detech. * Mô hình hệ thống kênh: Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng 90% 8% 2% (quan hệ chủ yếu với đại lý cấp I) * Vai trò hoạt động của các thành viên trong kênh: 1. Công ty: Tiến hành nhập khẩu các linh kiện phụ tùng chủ yếu là từ Trung Quốc và Đài Loan và tự sản xuất một số loại, sau đó lắp ráp tại các xưởng sản xuất của công ty. Khi sản phẩm được hoàn thành chúng được đem bán tại kho của Công ty. Công ty bán hàng trực tiếp chủ yếu cho các đại lý cấp I. *Mạng lưới Đại lý của Công ty Các tỉnh Số lượng các Đại lý Cao Bằng, Lào Cai, Bắc Cạn, Sơn La, Sơn Tây, Hoà Bình, Đà Nẵng, Quảng Nam. 1 Tuyên Quang, Phú Thọ 2 Hà Giang, Vĩnh Phúc, Hà Tĩnh, Thái Bình, Bình Định, Bình Thuận. 3 Bắc Giang, Nam Định, Quảng Ninh. 4 Hải Phòng, Ninh Thuận. 5 Thanh Hoá, Lâm Đồng, Thái Nguyên, Đắc Lắc 6 Ninh Bình 7 Nghệ An 8 Hà Nội 34 2. Đại lý cấp I: Hiện nay, công ty có khoảng trên 50 Đại lý cấp I trên thị trường nội địa. Các đại lý này do chính công ty lựa chọn ra, dựa trên một số điều kiện sau: ã Đại lý phải có khả năng tài chính, tín dụng vững mạnh, ổn định ãĐại lý phải có tư cách pháp nhân và kinh nghiệm trong kinh doanh xe máy ã Đại lý phải có doanh thu và sản lượng bán hàng phù hợp. ã Đại lý phải có khả năng bán hàng, am hiểu thị trường, sản phẩm... Ngoài ra, Công ty còn lựa chọn đại lý căn cứ vào khả năng quản lý, thái độ của họ đối với công ty và sản phẩm của công ty... Công ty bán sản phẩm cho các đại lý cấp I tại kho của công ty. Chi phí bốc hàng, phương tiện vận chuyển và các chi phí khác có liên quan đến việc giao nhận hàng là do các đại lý hoàn toàn chịu trách nhiệm. Công ty không hỗ trợ trong vận chuyển. Giá bán ra cho các đại lý là như nhau. Công ty không kiểm soát giá bán ra của các Đại lý. Mà các đại lý tự căn cứ vào giá thị trường để đưa ra mức giá bán thích hợp. Về phương thức thanh toán thì các đại lý phải thanh toán trước cho Công ty 70% trị giá lô hàng trước khi công ty giao hàng cho các đại lý bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Phần còn lại sẽ được thanh toán chậm nhất trong vòng 15 ngày kể từ ngày giao hàng. Nếu các đại lý thanh toán chậm sẽ phải chịu lãi suất 1,5% tháng tính theo ngày. Mối quan hệ của Công ty với các đại lý cấp I là tương đối chặt chẽ. Công ty thường xuyên hỗ trợ cho các đại lý như: lắp đặt biển hiệu cho các đại lý, thực hiện các chính sách ưu đãi như giảm giá hàng tồn kho, có thưởng cho các đại lý khi họ cùng tham gia vào các chương trình khuyến mãi của công ty,... Các đại lý cấp I lại bán hàng chủ yếu cho các đại lý cấp II. 3. Đại lý cấp II Các đại lý cấp II là những người sẽ tiêu thụ phần lớn số hàng của các đại lý cấp I và một phần nhỏ là mua trực tiếp từ Công ty. Một đại lý cấp I có thể cung cấp hàng cho nhiều đại lý cấp II. Các đại lý cấp II có quy mô vốn nhỏ hơn các đại lý cấp I và họ giao dịch trực tiếp với các đại lý cấp I. Việc lựa chọn các đại lý cấp II sẽ do các đại lý cấp I tự đảm nhiệm, dựa trên một số điều kiện mà công ty quy định như: điều kiện về vốn, về khả năng bán hàng, về dịch vụ hậu mãi,... Nhìn chung, mối quan hệ của Công ty với các đại lý cấp II là kém chặt chẽ hơn so với các đại lý cấp I. Các đại lý cấp II lại tiếp tục đẩy hàng cho các cửa hàng bán lẻ hoặc bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng 4. Cửa hàng bán lẻ Là lực lượng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Lợi nhuận của các cửa hàng bán lẻ chủ yếu là do chênh lệch về giá giữa giá lấy ra từ các đại lý và giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Các cửa hàng bán lẻ hoạt động kinh doanh độc lập và hầu như không chịu sự kiểm soát của công ty. 5. Người tiêu dùng cuối cùng Là người sử dụng sản phẩm xe gắn máy của Công ty: Họ có thể mua hàng từ các đại lý cấp II hoặc từ các cửa hàng bán lẻ. Nhưng giá cả sẽ giống nhau vì giữa các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ luôn có sự bảo vệ cho nhau, vì vậy sẽ không có sự bán phá giá. 2.3.3.4. Thực trạng hoạt động của từng kênh trong hệ thống kênh cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech. 1) Thực trạng hoạt động của kênh 1: Công ty Đại lý cấp I Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Đây là kênh dài nhất trong hệ thống kênh cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty. Kênh này đóng vai trò trung tâm và chiếm tỷ trọng chủ yếu trong toàn bộ hệ thống kênh: 90%. áp dụng tại các tỉnh, thành phố khác nhằm tăng sức bao phủ sản phẩm từ công ty được đưa đến các đại lý cấp I, từ các đại lý cấp I đến các đại lý cấp II và từ các đại lý cấp II sản phẩm được đưa đến các cửa hàng bán lẻ, rồi được đẩy tới người tiêu dùng cuối cùng. Để đánh giá thực trạng hoạt động của kênh này, chúng ta hãy xem xét kết quả hoạt động của nó trong một vài năm gần đây: Đơn vị: 1.000đ Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh thu 29.448.648 206.403.316,2 211.914517,5 Tỷ lệ % so năm trước 700,9% 102,7% Qua bảng số liệu trên, ta nhận thấy: Doanh thu của Công ty qua kênh I năm 2000 tăng gấp 7 lần so với năm 1999. Đây có thể nói là một bước tăng vọt đáng kể đối với toàn doanh thu của công ty. Có được kết quả này, là do sự “bùng nổ” của nhu cầu xe máy Trung Quốc trong năm 2000 và công ty đã đáp ứng được kịp thời nhu cầu đó. b) Thực trạng hoạt động của kênh II Công ty Đại lý cấp I Đại lý cấp II Người tiêu dùng cuối cùng Kênh này chiếm khoảng 8% tỉ trọng của toàn bộ hệ thống kênh. Sản phẩm của công ty được phân phối từ công ty đ đại lý cấp I đ đại lý cấp II rồi tới người tiêu dùng. áp dụng chủ yếu trên địa bàn Hà Nội, một số địa bàn nhỏ khác. Kết quả hoạt động của kênh: Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh thu 2.617.657,6 18.346.961,44 18.836.846 Tỷ lệ % so năm trước 700,9% 102,7% Do tỷ trọng của các kênh I, II, III là giống nhau trong các năm 2000 và năm 2001 nên tỷ lệ % doanh thu so với năm trước cũng như nhau đối với từng loại kênh. c) Thực trạng hoạt động kênh III Đại lý cấp II Người tiêu dùng cuối cùng Cửa hàng bán lẻ Công ty Kênh này chiếm tỉ trọng nhỏ: 2% so toàn bộ hệ thống kênh Kênh này bao phủ một phần thị phần nhỏ trên thị trường Hà Nội. Các cửa hàng bán lẻ chủ yếu có vị trí địa lý ở gần công ty. Kết quả: Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh thu 654.414,4 262.665,36 264.786,2 Tỷ lệ % so năm trước 700,9% 102,7% 2.4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech. 2.4.1. Những kết quả đã đạt được. Nhìn chung, trong thời gian vừa qua, hoạt động phân phối của Công ty Detech đã đạt được một số những kết quả sau: Trước hết đó là Công ty đã mở rộng được thị trường và bao phủ hầu hết các tỉnh ở miền Bắc và đã vươn tới các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam. Nó góp phần đáng kể vào việc thúc đẩy lượng xe tiêu thụ hàng năm, đáp ứng kịp thời sự có mặt của sản phẩm. Thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh, nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của Công ty đã trở nên quen biết đối với người tiêu dùng, tạo được lòng tin với khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động của kênh phâmn phối còn tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do quá trình tiêu thụ sản phẩm được đẩy mạnh, chi phí phân phối giảm dần đến giá thành giảm, làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra, đối với mạng lưới kênh phân phối này, công ty có thể tận dụng được kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng, khả năng hiểu và tiếp cận thị trường của các đại lý... nhờ đó mà công ty có thể nhanh chóng xâm nhập vào một thị trường mới. Hơn nữa, việc sử dụng các đại lý cấp I, cấp II không thuộc quyền sở hữu của công ty tạo cho kênh có tính năng động và tích cực trong hoạt động của mỗi thành viên. Các đại lý này chủ yếu là thuộc sở hữu tư nhân nên họ rất chủ động về thời gian và công việc, có khả năng tham gia vào nhiều công việc trong hoạt động phân phối như: từ việc nghiên cứu thị trường đến việc đưa hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Do đó phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình đ tích cực làm việc đ tìm mọi cách tiêu thụ hàng hoá. Mặt khác, do phương thức thanh toán trong kênh phân phối của công ty khác với nhiều công ty khác. Công ty thu tiền trước 70% giá trị lô hàng bán cho các đại lý nên công ty giảm được nhiều bất cập trong vấn đề thu tiền hàng và hạn chế những mất mát không đáng có cho công ty. Về vận chuyển, công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà bán hàng trực tiếp tại các kho nên mức độ đảm bảo về uy tín và chất lượng của sản phẩm cũng được nâng cao. Cuối cùng, thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của công ty đã trở nên quan biết đối với người tiêu dùng. Thông qua các hoạt động khuyến mãi, khuếch trương và các dịch vụ bảo hành, sửa chữa sau bán, các hoạt động tạo lập quan hệ với khách hàng như gọi điện, hỏi thăm... Công ty đã tạo được sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng. Điều này là hết sức quan trọng vì khi lòng tin của khách hàng đã được củng cố thì công ty sẽ ngày càng có được chỗ đứng vững chắc ở trên thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được như trên, hệ thống kênh phân phối của công ty cũng còn tồn tại nhiều (khó khăn) hạn chế sau đây 2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân Thứ nhất, đó là mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Điển hình là xung đột giữa các đại lý cấp I và cấp II. Do vấn đề giá cả không cố định, cho nên có thể nảy sinh mâu thuẫn khi đại lý cấp I này bán hàng với giá cao hơn so với các đại lý cấp I khác. Kết quả là các đại lý cấp II đó tự đi tìm cho mình một đại lý cấp I khác và thậm chí có thể rời bỏ keenh phân phối của công ty khi mâu thuẫn này quá gay gắt và không được giải quyết kịp thời. Bên cạnh đó, ngay cả các đại lý cấp I cũng có những xung đột với nhau không chỉ trên cùng một khu vực thị trường mà còn do tranh giành các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Những xung đột đều là điều thường thấy ở nhiều hệ thống kênh phân phối khác nhưng nếu công ty không kiểm soát và hạn chế kịp thời thì nó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh. Thứ hai đó là tính kiểm soát trong kênh rất yếu. Các đại lý mới thực sự là những người có quyền chủ động trong các quyết định về hoạt động trong kênh phân phối như: quyết định về giá cả, về mạng lưới tiêu thụ... Do đó Công ty không có nhiều ảnh hưởng đến các hoạt động phân phối trong kênh, quyền kiểm soát của Công ty đối với các thành viên cũng như đối với các hoạt động phân phối ở cấp dưới không cao nên Công ty rất dễ "bị động" khi gặp phải những khó khăn hoặc xung đột trong kênh. Thứ ba, đó là mối liên kết giữa các thành viên trong kênh còn lỏng kẻo. Công ty chỉ chủ yếu giao dịch với các đại lý cấp I ít có mối liên hệ với đại lý cấp II hoặc với các cửa hàng bán lẻ. Bên cạnh đó, mối quan hệ của các đại lý cấp II với đại lý cấp I lại càng lỏng lẻo hơn do sự phân công lao động và tính chuyên môn hoá trong quan hệ của các đối tác trong kênh rất thấp. Điều này gây ra sự không ổn định và bền vững trong mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Nguyên nhân của những tồn tại này là do tính không chuyên nghiệp và phi chuyên môn hoá trong phương thức làm việc hoạt động phân phối của công ty cũng như của các thành viên trong kênh. Thứ tư, đó là tính không ổn định của thị phần vì các đại lý cấp I và cấp II, nhất là các đại lý cấp II thường cùng một lúc kinh doanh nhiều mặt hàng xe máy của nhiều hãng. Ví dụ, hiện nay có nhiều đại lý có thể vừa kinh doanh sản phẩm xe gắn máy của công ty, vừa kết hợp với các sản phẩm xe máy của các công ty sản xuất và lắp ráp khác như Lan da, Sanda,... Nên các đại lý này không thực sự tập trung vào việc thúc đẩy tiêu thụ cho riêng sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech của công ty. Hơn nữa, khi các đối thủ cạnh tranh có những chính sách khuyến mãi và ưu đãi khác thì họ rất dễ thay đổi, chuyển sang mua sản phẩm của công ty ít hơn...Điều này đòi hỏi Công ty càng phải thiết chặt mối quan hệ với các thành viên hơn nữa. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech. Ngày nay, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt và những biến đổi khôn lường của môi trường kinh doanh. Để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình, các doanh nghiệp không những phải đánh giá được tình hình hiện tại mà cần phải có tầm nhìn chiến lược với những mục tiêu và cách thức cụ thể để đạt được mục tiêu đó trong tương lai. Trong việc thiết kế tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối cũng vậy, doanh nghiệp cần phải thiết lập được những chiến lược phân phối với những mục tiêu và cách thức phân phối cụ thể. Các mục tiêu phân phối này phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mà các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp lại do những chiến lược kinh doanh của chính doanh nghiệp đó vạch ra. Do đó, để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào các chiến lược kinh doanh cũng như các kế hoạch Marketing của mình. Sau đây, ta sẽ tìm hiểu khái quát về các chiến lược kinh doanh và kế hoạch marketing của công ty Detech. 3.1. Các chiến lược kinh doanh và kế hoạch Marketing của Công ty 3.1.1. Các chiến lược kinh doanh Công ty chủ trương tiếp tục duy trì và phát triển những lĩnh vực kinh doanh làm ăn hiệu quả và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty từ nhiều năm nay, như hoạt động sở hữu công nghiệp, xuất nhập khẩu các mặt hàng xe máy, cơ khí, điện lạnh, thiết kế, kinh doanh, lắp đặt các thiết bị xử lý nước và môi trường. Đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe gắn máy, công ty tiến hành lắp ráp 2 dạng xe là IKD2, IKD3, thực hiện tăng dần tỉ lệ nội địa hoá từ 40 lên 60%, chuẩn bị sản xuất động cơ xe máy, các linh kiện phụ tùng chính khác. Bên cạnh đó công ty cũng tiếp tục tăng cường việc xây dựng các cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo đội ngũ cán bộ nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng. Đối với từng lĩnh vực, Công ty không ngừng tái đầu tư mở rộng quy mô và chất lượng kinh doanh, tạo thêm nhiều việc làm hơn nữa cho người lao động. Ngoài ra, Công ty cũng chủ trương tích cực tìm nguồn vốn, huy động các nguồn vốn bằng nhiều con đường khác nhau và nâng cao hiệu quả sử dụng của đồng vốn... Với những chiến lược kinh doanh trên, toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của công ty đang nỗ lực để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra trong các chiến lược đó. Đây cũng là hướng đi của công ty trong thời gian tới. I.2. Các kế hoạch Marketing của doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của marketing, công ty đã vạch ra một số chiến lược cho hoạt động marketing của công ty như: ã Tăng cường các hoạt động về quảng cáo, khuếch trương sản phẩm của Công ty với nhãn hiệu Detech như: tiến hành quảng cáo cho sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech trên phương tiện truyền hình trung ương và địa phương. ã Tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm để giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng. ã Tăng cường các dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau bán nhằm thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng. ã Củng cố mối quan hệ với các đối tác là khách hàng, bạn hàng, người cung cấp. Đồng thời thúc đẩy các mối quan hệ tích cực từ phía các cơ quan, tổ chức khác. ã Khắc phục những hạn chế trong hoạt động kênh phân phối của công ty, nâng cao mức độ bao phủ thị trường của kênh. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe máy của công ty. 3.2.1. Các giải pháp về xây dựng kế hoạch, chiến lược Việc hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và vô cùng quan trọng trước mỗi kỳ kinh doanh. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh kỹ càng là một yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp có thể ngăn ngừa và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra. Đối với Công ty Detech, việc xây dựng các chiến lược, kế hoạch cho kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy cần dựa trên những nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡngvề thị trường xe gắn máy ở từng thời kỳ. Trong đó phải chú trọng đến nhu cầu và những yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu của người tiêu dùng, cách thức tổ chức các hoạt động phân phối của các đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của bản thân doanh nghiệp hay các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô khác như: kinh tế, chính trị… Các chiến lược của Công ty đối với kênh phân phối phải nhằm vạch ra những phương hướng chủ yếu sau: ãThị trường mục tiêu cần tập trung của Công ty là gì? ãCác phương thức phân phối được sử dụng trong kênh là gì? ãCác loại kênh ứng với từng khu vực thị trường như thế nào? ãViệc điều hành , quản lý hoạt động của kênh phải lưu ý những vấn đề nào?… Một trong những vấn đề hạn chế của Công ty hiện nay là việc xây dựng các kế hoạch, chiến lược của Công ty vẫn còn thiếu những thông tin cần thiết, sâu sắc và chi tiết về thị trường và khách hàng mục tiêu. Điều này là do Công ty chưa có một lực lượng chuyên nghiệp về nghiên cứu thị trường. Nên các quyết định kinh doanh cũng như quyết định Max - mix thường không mang tính dài hạn. Nhiều lĩnh vực kinh doanh của công ty như: rượu, tủ lạnh chỉ hoạt động trong một thời gian rồi sau đó chấm dứt khi không còn mang lại lợi nhuận. Điều này gây ra sự không ổn định và ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty. Do đó, Công ty cần phải gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh với việc nghiên cứu thị trường một cách sâu sắc và kỹ lưỡng trước khi tiến hành bất cứ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Để việc xây dựng các kế hoạch, chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty nên tiến hành một số biện pháp sau: ã Có sự làm việc tích cực của một bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố thuộc nội bộ công ty để từ đó có các kế hoạch, chiến lược cụ thể, phù hợp tìm ra những cơ hội cũng như ngăn chặn kip thời các nguy cơ có thể xảy ra. ãViệc xây dựng các kế hoạch, chiến lược về kênh phân phối phải gắn liền với các kế hoạch và chiến lược khác của Công ty như: chiến lược về giá cả, về xúc tiến khuyếch trương… ãCần gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lược với việc nghiên cứu thị trường một cách sâu sắc và kỹ lưỡng. 3.2.2. Các giải pháp về thiết kế kênh Việc thiết kế kênh cần phải gắn liền với đoạn thị trường mục tiêu cũng như khả năng của công ty. Hiện nay, số lượng đại lý của công ty ở các tỉnh miền Bắc là 70 đại lý và miền Nam là 30 đại lý. Số lượng đại lý ở mỗi tỉnh xê dịch từ 1 - 8 đại lý. Sự chênh lệch này là tương đối lớn. Công ty cần có sự điều chỉnh sao cho số lượng đại lý ở các tỉnh được hợp lý. Điều này phụ thuộc vào quy mô của thị trường, mật độ của dân số và thu nhập bình quân đầu người. Số lượng các đại lý không nên quá nhiều hoặc quá ít. Vì nếu số lượng đại lý ở một khu vực là quá nhiều thì sẽ dẫn đến hiện tượng chồng chéo, lộn xộn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý như cạnh tranh bằng cách giảm giá, làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của toàn bộ hệ thống kênh. Ngược lại, nếu số lượng đại lý ở mỗi tỉnh là quá ít thì mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm sẽ thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, các đại lý có thể tự ý nâng giá, làm ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, rất dễ dẫn đến việc mất các khách hàng. Ví dụ: cần tăng cường số lượng đại lý ở một số tỉnh như: Nha Trang, Đà Nẵng... Ngoài ra, các tỉnh như: Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La là những tỉnh miền núi, nhu cầu về xe máy trong vài năm qua có thể là thấp, song trong một vài năm tới đó sẽ là những thị trường tiềm năng nên công ty cũng cần chuẩn bị cho việc tăng cường số lượng đại lý ở các khu vực này. Ví dụ : tăng cường số lượng đại lý ở hai tỉnh Đà Nẵng và Hoà Bình từ 1 lên 2 hoặc 3 đại lý. Việc lựa chọn các đại lý cũng cần phải hết sức lưu ý. Các điều kiện quy định bắt buộc đối với các đại lý như về: quy mô, khả năng tài chính, uy tín... cần phải được xem xét một cách cẩn thận và chi tiết hơn. Công ty cần đưa ra mức qui định cụ thể, tránh tình trạng chỉ dựa trên các mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc các đại lý làm ăn kém hiệu quả, nợ nần không thể giải quyết được. Ngoài các điều kiện ban đầu như trên, Công ty có thể đưa ra thêm những điều kiện khác như: thời gian kinh doanh xe máy, kinh nghiệm bán hàng, số lượng xe bán ra trong một tháng… Những điều kiện này sẽ tạo ra một sức ép tích cực đối với các đại lý trong quá trình làm việc với Công ty. Đồng thời, giúp công ty có thể loại bỏ bớt được những trung gian hoạt động yếu kém, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của kênh. Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý khi quyết định thiết lập mạng lưới đại lý tại một khu vực nào đó. Điều này cũng rất quan trọng. Vì nếu các đại lý ở quá gần nhau thì dễ dẫn đến xung đột, mâu thuẫn do cạnh tranh về khách hàng trên cùng một khu vực thị trường. Còn nếu các đại lý mà ở quá xa nhau thì có thể xét trên toàn bộ khu vực số lượng đại lý là thích hợp song lại tao ra những khoảng trống bên trong khu vực thị trường đó.. Dẫn đến tình trạng các đại lý "vừa thừa" mà lại "vừa thiếu". Vì vậy, công ty cần phải tổ chức sao cho vị trí của các đại lý trên một khu vực nhất định được phân bố một cách hợp lý nhất. Ví dụ: Hiện nay, số lượng đại lý ở tỉnh Hà Giang là 3. Với nhu cầu hiện tại, số lượng này là thích hợp nhưng các đại lý này chưa có sự phân bố hợp lý về mặt địa lý. Hai trong số ba đại lý này có khoảng cách quá gần nhau nên thường xuyên xảy ra tranh giành khách hàng của nhau bằng cách giảm giá, ảnh hưởng tới hoạt động của kênh. Để chấm dứt tình trạng này, Công ty nên loại bỏ 1 trong 2 đại lý ở gần nhau và thay thế bằng một đại lý có khoảng cách thích hợp hơn. Ngoài ra, trước khi thiết lập một mạng lưới phân phối nhằm thâm nhập vào một đoạn hay một khu vực thị trường nào đó, công ty cần phải hết sức lưu ý đến công tác nghiên cứu thị trường. Vì nghiên cứu thị trường có vai trò hết sức quan trọng, nó giúp Công ty đưa ra được những phương án kênh phù hợp với từng đoạn thị trường và từng khu vưc thị trường khác nhau. Công ty cần phải tiến hành thu thập những thông tin cần thiết như: thông tin về quy mô dân số, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, thói quen mua hàng... của thị trường mục tiêu. Để từ đó công ty có các phương án Marketing nói chung và các hoạt động phân phối nói riêng sao cho phù hợp. Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xe gắn máy đã có nhiều bước tiến rõ rệt. Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp của hoạt động này còn thấp, những thông tin chiều sâu, chi tiết, dài hạn còn ít. Công ty nên tích cực đẩy mạnh hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường trong kênh bằng cách tăng cường tài chính và nguồn nhân lực cho các hoạt động này. Để tăng cường mức độ bao phủ của sản phẩm xe gắn máy trên thị trường nội địa, trong thời gian tới Công ty nên mở rộng sự có mặt của các sản phẩm này trên tại các tỉnh miền Trung và miền Nam . Vì hiện nay, thị trường chủ yếu của Công ty vẫn là miền Bắc, trong khi thị trường miền Trung và Nam vẫn là những thị trường đầy tiềm năng đối với loại sản phẩm xe gắn máy của Công ty. Thực hiện chiến lược mở rộng thị trường này đồi hỏi Công ty phải thiết lập được những kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, ứng với từng khu vực thị trường khác nhau và dựa trên những nghiên cứu kỹ lưỡng về các khu vực thị trường đó. Mặt khác, để tăng cường tính linh động của kênh, Công ty cũng nên xây dựng một số lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty. Điều này giúp công ty có thể nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng trực tiếp, kiểm soát được giá cả và mức độ cầu ở trên thị trường. Sau đây, em xin được đưa ra hệ thống kênh đã được cải tiến so với kênh hiện tại của Công ty đối với sản phẩm xe gắn máy: Mô hình cải tiến hệ thống kênh của Công ty Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Theo như mô hình trên đây thì Công ty nên phát triển thêm loại kênh trực tiếp. Tức Công ty có thể thành lập thêm bộ phận bán hàng trực tiếp của Công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại một số khu vực thị trường nhất định như Hà Nội và Hưng Yên. Vì đây là những nơi đặt các xưởng sản xuất của Công ty nên việc tiếp cận với các khách hàng cuối cùng dễ dàng hơn các khu vực khác. Hơn nữa, thông qua kênh trực tiếp này, Công ty có thể nắm bắt được nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng một cách chủ động và sâu sắc hơn. Việc giảm bớt kênh phân phối số 3 trong hệ thống kênh hiện tại của Công ty là người bán trực tiếp cho các đại lý cấp II, có thể giúp cho Công ty hạn chế được những xung đột giữa các đại lý cấp I và các đại lý II. Vì trên thực tế, các đại lý cấp II thường muốn “qua mặt” các đại lý cấp I để làm việc trực tiếp với Công ty. Mặt khác, các đại lý cấp II thường có qui mô nhỏ, khả năng tài chính hạn hẹp nên số lượng mua hàng thường ít hơn nhiều so với các đại lý cấp I, đồng thời đây cũng thường là các đối tượng nợ kéo dài của Công ty. 3.2.3. Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Có thể nói, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của kênh phân phối. Các mối quan hệ này cần dựa trên những điều kiện ràng buộc, sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Để tăng cường mức độ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, Công ty nên tổ chức kênh phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc VMS mà thông dụng nhất hiện nay là VMS hợp đồng. Tức trong đó, các thành viên liên kết chặt chẽ với nhau thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên của kênh như: số lượng, giá cả, thời gian giao nhận hàng, phương thức thanh toán… Tuy nhiên, những ràng buộc này phải đảm bảo sự công bằng và bình đẳng về nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong kênh. Hiện nay, nội dung của các hợp đồng ràng buộc của Công ty với các thành viên trong kênh chỉ tập trung vào những điều khoản về giá bán, chiết khấu, vận chuyển chứ chưa đề cập đến phân chia các công việc phân phối và lợi ích giữa các thành viên của kênh một cách khoa học cũng như các ràng buộc mang tính dài hạn khác. Ví dụ: ãVề giá bán: Công ty đưa ra mức giá bán thống nhất đối với tất cả các đại lý và không qui định mức giá bán ra của các đại lý. ãVề chiết khấu: Công ty đưa ra tỷ lệ chiết khấu tuỳ thuộc vào số lượng của từng lô hàng và thời gian thanh toán. ãVề vận chuyển: Công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà các đại lý tự tiến hành vận chuyển. Để duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh hơn nữa, công ty nên đưa ra những điều khoản mang tính hợp tác lâu dài như: các cam kết có sự phân chia rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty, có những linh động trong các điều khoản về thanh toán và hỗ trợ vận chuyển. Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và các thành viên trong kênh của công ty là chưa chặt chẽ. Công ty chủ yếu chỉ có quan hệ thường xuyên với các đại lý cấp I. Hơn nữa, công ty lại không đưa ra các điều kiện ràng buộc về giá bán đối với các đại lý này nên mức độ kiểm soát về giá cả cũng như các hoạt động phân phối nói chung trong kênh là yếu. Trong tương lai, Công ty cần đưa ra quy định về khung giá bán thống nhất ra thị trường của các đại lý để tránh tình trạng tiêu cực như các đại lý tự nâng giá hoặc giảm giá, hoặc cạnh tranh với nhau về giá. Công ty cũng cần tăng cường mối quan hệ của mình đối với các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Vì đây là những thành viên kênh có mối liên hệ tương đối chặt chẽ với người tiêu dùng trực tiếp nên khả năng nắm bắt về thông tin thị trường, khả năng tiếp cận với người tiêu dùng của họ là rất cao. Công ty cần tận dụng những kinh nghiệm và những thông tin của các trung gian này để xâm nhập và tiếp cận thị trường một cách nhanh chóng nhất. Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ với các thành viên trong kênh thông qua việc gắn liền lợi ích của họ với lợi ích của công ty như: để cho các thành viên trong kênh cùng tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi,... của công ty. Xúc tiến quan hệ với các thành viên bằng cách tổ chức các hội nghị khách hàng định kỳ cho các thành viên gặp gỡ và hiểu biết lẫn nhau; tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát hay tặng quà, hỏi thăm đối với các thành viên trong kênh. 3.2.4. Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh. Để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh thì Công ty không thể không sử dụng đến các biện pháp nhằm khuyến khích và động viên các thành viên trong kênh. Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết vì khi các thành viên trong kênh cảm thấy hài lòng thì họ mới phát huy được hết khả năng vào hoạt động phân phối đưa sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn. Công ty cần phải thực hiện việc khuyến khích và động viên một cách kịp thời, hợp lý và bình đẳng đối với tất cả các thành viên trong kênh. Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột và sự bất bình của các thành viên trong kênh. Trước hết, để thực hiện được việc khuyến khích và động viên này, công ty cần phải hiểu rõ về hoạt động của từng thành viên trong kênh, đưa ra các đánh giá về các thành viên trong kênh, như: ãDoanh số bán ra hằng tháng của các thành viên trong kênh là bao nhiêu? Doanh số đó có phù hợp với số lượng qui định của Công ty hay không? Nguyên nhân của mức tăng giảm đó? ãTình hình tài chính, công nợ của Công ty theo từng quí như thế nào? Nguyên nhân ? ãThái độ hợp tác của các thành viên trong kênh như thế nào? Họ có tích cực tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của không? Họ có ý định làm việc lâu dài với Công ty hay không? ãHoạt động thanh toán của các thành viên trong kênh như thế nào? Họ có thanh toán đúng hạn hay không, có vi phạm điều khoản nào trong hợp đồng hay không? Bên cạnh với việc đánh giá, Công ty cũng cân phải tìm hiểu xem những nhu cầu và khó khăn, trở ngại của các thành viên trong kênh là gì? Từ đó, Công ty mới có thể đưa ra được những biện pháp và hình thức khuyến khích động viên cụ thể, kịp thời. Ví dụ: Hiện nay các đại lý , nhất là các đại lý ở xa đang phàn nàn về việc không hỗ trợ vận chuyển của Công ty. Họ còn cho rằng mức chiết khấu hiện tại của Công ty là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Các đại lý cấp II thì yêu cầu được nợ gối đầu do lượng vốn có hạn… Để giải quyết những vấn đề trên, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: ã Đồng ý hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa nhưng với điều kiện qui mô lô hàng phải đảm bảo mức qui định của Công ty ( tối thiểu là 20 xe trên 1 lô hàng). ã Có thể tăng mức chiết khấu từ 5% lên 6%. ã Không chấp nhận hình thức nợ gối đầu vì nó gây rất nhiều khó khăn cho Công ty trong việc đòi nợ nhưng chấp nhận trả chậm trong vòng từ 10-15 ngày. Nếu vượt quá số ngày qui định trên thì bên mua sẽ phải thanh toán theo lãi suất qui định mà Công ty đã đưa ra trong hợp đồng. Ngoài các biện pháp trên đây, Công ty còn có thể tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích về mặt vật chất cũng như tinh thần khác như: Về mặt vật chất, hiện tại Công ty chỉ chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên trong kênh, như: trợ cấp các sản phẩm trưng bày, cung cấp các bảng, biển hiệu cho các đại lý, giúp kiểm tra hàng hoá trong kho…Tuy nhiên, các hoạt động này nhìn chung vẫn còn ít và chúng chỉ chiếm một phần chi phí rất “khiêm tốn”.Trong khi đó, các Công ty lớn thường rất chú trọng đến hoạt động này, như công ty Cocacola hằng năm chi tới hàng trăm tỷ đồng cho các chi phí hỗ trợ trên. Do đó, trong thời gian tới Công ty nên đầu tư nhiều công sức và ngân sách hơn nữa nhằm hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh. Cụ thể là: ã Thực hiện thưởng cho các thành viên cùng tham gia vào các chương trình quảng cáo, khuyến mại của công ty. ã Thưởng cho các đại lý có lượng xe bán ra trên một tháng vượt mức qui định cuả Công ty ( từ 40 xe trở lên ). ã Tiến hành tư vấn và trợ giúp về kỹ thuật cho các thành viên nếu có yêu cầu. Do đặc điểm của sản phẩm xe máy là có tính kỹ thuật cao nên hoạt động này là rất cần thiết. ã Đảm bảo mức giá bán thống nhất đối với các đại lý, tránh tình trạng “ thiên vị” dẫn đến mâu thuẫn trong kênh ã Cung cấp các tờ rơi, catalog…cho các đại lý nhằm khuyếch trương sản phẩm, nhãn hiệu của công ty. ã Hỗ trợ về tài chính cho các thành viên trong kênh trong công tác nghiên cứu thị trường, đào tạo lực lượng bán… Về mặt tinh thần, Công ty nên sẵn sàng hợp tác và lắng nghe ý kiến, nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Tìm ra được những nhu cầu, trở ngại của họ, để từ đó có phương thức giúp đỡ cần thiết. Tạo một bầu không khí làm việc thật thoải mái trên cơ sở của sự tự nguyện hợp tác, tự nguyện tham gia của các thành viên trong kênh. Công ty phải có thái độ quan tâm, luôn đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh, thường xuyên gọi điện, hỏi thăm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh. Bên cạnh những sự giúp đỡ, hỗ trợ về mặt chất và tinh thần như trên, công ty cũng phải đề ra những hình thức phạt nghiêm túc đối với các thành viên trong kênh. Sẵn sàng loại bỏ những thành viên hoạt động quá kém hoặc có thái độ bất hợp tác, nợ kéo dài... Có như vậy thì kênh mới hoạt động một cách thống suốt và có hiệu quả được. 3.2.5. Các giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên. Tại công ty, kênh phân phối cho xe gắn máy được quản lý bởi phòng bán hàng. Tuy nhiên do tính chất chuyên môn hoá chưa cao nên mức độ quản lý còn chưa nhất quán và có phần lỏng lẻo. Trong kênh, vẫn tồn tại rất nhiều những bất cập như: xung đột giữa các thành viên trong kênh, mức độ liên kết giữa các thành viên là yếu, mức độ kiểm soát của công ty thấp... Công ty cần có những biện pháp kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thông qua một bộ phận quản lý kênh chuyên nghiệp, nhằm: ã Điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, loại bỏ những kênh hoạt động không hiệu quả, thiết lập kênh mới khi cần thiết. ã Thu thập các thông tin từ các khách hàng trực tiếp, các trung gian,.. thông qua hệ thống kênh phân phối. ã Thực hiện các chính sách khuyến khích, động viên kịp thời và hợp lý đối với các thành viên trong kênh. Về đội ngũ nhân viên, do quy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng nên số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty cũng không ngừng được mở rộng và phát triển. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú trọng hơn nữa đến việc tăng cường đội ngũ Marketing đối với nguồn nhân lực của Công ty. Vì khi Công ty muốn phát triển năng lực Marketing của mình thì sự tăng cường đó là cần thiết. Hiện nay, số lượng nhân viên Marketing của Công ty còn ít, trong khi số lượng các công việc có liên quan dến Marketing thì rất nhiều. Công ty nên tăng số lượng nhân viên Marketing lên 5 người và có thể tăng hơn nữa trong thời gian tiếp theo. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có những chính sách cụ thể để đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên như: ã Mở các lớp đào tạo ngắn ngày để bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho các nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên Marketing. ã Chú trọng đến công tác tuyển dụng, thông qua các hình thức thi tuyển công khai. ã Tăng cường nuồn nhân lực có tính chuyên môn trong bộ phận Marketing. 3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix. 3.2.6.1.Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh. Như nhiều công ty khác, Công ty Detech hiện nay đang phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh hết sức khốc liệt và những nhu cầu luôn thay đổi của các khách hàng. Để tăng cường sức cạnh tranh cũng như thoả mãn những nhu cầu đa dạng đó trên thị trường, Công ty cần không ngừng cải tiến, phát triển kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng của các sản phẩm. Hiện nay, công ty có hai loại xe: dáng Wave và dáng Dream. Sự hạn chế về kiểu dáng và mẫu mã này đã làm giảm sự hài lòng của khách hàng do không đáp ứng được những mong đợi của họ. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác đã sản xuất được nhiều kiểu dáng xe khác như: Viva, Fx... Để việc cải tiến, phát triển sản phẩm mới này đạt kết quả tốt thì Công ty cần phải dựa vào các thành viên trong kênh nhằm thu thập các ý kiến phản hồi từ phía người tiêu dùng như: tìm hiểu xem họ có những nhận xét, góp ý gì về sản phẩm của Công ty? Kiểu dáng mà họ yêu thích nhất là gì? Họ có thái độ về các kiểu dáng xe đó như thế nào?Quan điểm của họ về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như thế nào? … Việc tìm hiểu những thông tin này sẽ giúp cho Công ty có được những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của người tiêu dùng và là điều kiện để Công ty có thể tiến hành sản xuất và lắp ráp nhiều loại xe khác nhau. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phải tách biệt được nhãn hiệu sản phẩm xe máy của Công ty đối với các doanh nghiệp khác. Vì hiện nay, nhiều người tiêu dùng Việt Nam vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các sản phẩm xe máy của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp trong nước. Để tạo chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trường thì Công ty cần phải định vị được nhãn hiệu sản phẩm của Công ty mình trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động quảng bá khuyếch trương và bằng chính sản phẩm của công ty. Mặt khác, để kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn, Công ty phải luôn đảm bảo được khả năng sẵn có của sản phẩm để các thành viên trong kênh cung ứng ra thị trường một cách kịp thời nhất. Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm tới việc quản lý đối với dòng chảy vật chất trong kênh. Muốn vậy, Công ty phải làm tốt những vấn đề sau: ã Có kế hoạch dự trữ phù hợp theo từng tháng hoặc quí nhằm điều hoà mức cung cầu về sản phẩm của Công ty trên thị trường, tránh tình trạng thiếu hàng để bán hoặc ứ đọng hàng. ã Thực hiện cung ứng sản phẩm cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm. Một đặc điểm nữa là do sản phẩm xe gắn máy của Công ty cũng có kiểu dáng và tính năng giống như những sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp khác trong nước nên việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là điều hết sức khó khăn. Do đó, Công ty cần phải tập trung vào các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ khác.Công ty có thể thành lập các trung tâm, các trạm bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa để trực tiếp làm việc với người tiêu dùng hoặc thực hiện các dịch vụ này thông qua các thành viên trong kênh. Hiện nay, số lượng các trạm bảo hành, bảo dưỡng của công ty còn ít, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn và miền núi. Trong thời gian tới, Công ty nên tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của các hoạt động dịch vụ này. Cụ thể là: ãThành lập thêm một số trạm bảo hành, dịch vụ ở một số tỉnh như: Tuyên Quang, Hà Giang, Vĩnh Phúc. ãKhuyến khích các thành viên kênh thành lập các trạm dịch vụ riêng của họ thông qua việc hỗ trợ một phần chi phí và trợ giúp về kỹ thuật . ãTăng cường và phát triển các loại hình dịch vụ sau bán khác như: ngoài bảo hành, bảo dưỡng có thể tư vấn về kỹ thuật, sửa chữa khi có yêu cầu… 3.2.6.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh Hiện nay vấn đề định giá của Công ty dựa vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, chi phí, lợi nhuận mục tiêu của Công ty. Đối với sản phẩm xe gắn máy, hiện nay Công ty có hai mức giá bán là 7 triệu và 8 triệu. Công ty không kiểm soát giá bán ra của các thành viên trong kênh, ngay cả đối với các đại lý cấp I. Chính điều này đã làm cho việc quản lý giá của Công ty trong kênh là hầu như không có. Hình thức này có ưu điểm là tạo cho các thành viên trong kênh có thể tự do đề ra các chiến lược giá của mình nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh riêng của họ. Tuy nhiên, nó cũng gây không ít khó khăn cho công ty. Các đại lý có thể tự ý nâng giá khi nhu cầu tăng cao làm ảnh hưởng tới uy tín và hình ảnh của Công ty. Hoặc ngược lại, giữa các đại lý có thể diễn ra sự cạnh tranh về giá, gây mâu thuẫn, xung đột trong kênh. Để khắc phục tình trạng này, thiết nghĩ trong thời gian tới công ty cần phải có những biện pháp kiểm soát giá nhất định như: có thể qui định mức giá trần và giá sàn của các đại lý. Việc đưa ra một khung giá chung như vậy có thể hạn chế được những tiêu cực phát sinh trong quá trình cạnh tranh giữa các đại lý. Bên cạnh đó, để khuyến khích các thành viên trong kênh, công ty cũng nên duy trì và phát triển các chính sách về giá như: ãGiảm giá do thanh toán ngay, tuỳ theo số ngày thanh toán trước thời hạn mà có tỷ lệ % chiết khấu phù hợp cho các đại lý. ãGiảm giá do mua nhiều, ví dụ : khách hàng mua với số lượng 40 xe trên một lô hàng thì được hưởng chiết khấu là 5%. ãTrợ giá cho hàng tồn kho: Hình thức này vẫn chưa được Công ty áp dụng do mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý còn lỏng lẻo. Để tăng cường mức độ hợp tác giữa các thành viên trong kênh công ty nên áp dụng hình thức này. Ví dụ: trong những trường hợp khi nền kinh tế suy thoái, khi cầu bão hoà hoặc khi có ảnh hưởng của các yếu tố môi trường khác làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm của Công ty bị tụt giảm, dẫn đến cung lớn hơn cầu, xảy ra tình trạng dư thừa, ứ đọng hàng hoá, Công ty có thể có những trợ giá nhất định về lượng hàng tồn kho cho các đại lý để họ giảm bớt phần nào những thiệt hại. Tuy nhiên, khi áp dụng các hình thức trên Công ty cần phải hết sức thận trọng , tránh tình trạng các đại lý sẽ ỷ lại vào các chính sách này để báo khống lượng hàng tồn kho nhằm nhận được những khoản trợ giá từ Công ty. 3.2.6.3. Vấn đề xúc tiến trong quản lý kênh. Một trong những công cụ quan trọng của xúc tiến là quảng cáo. Đầu tư cho quảng cáo chính là đầu tư dài hạn. Tuy nhiên hoạt động quảng cáo của Công ty trong thời gian qua còn yếu, luợng ngân sách dành cho hoạt động này là không đáng kể nên hiệu quả không cao. Trong thời gian tới, công ty nên dành nhiều ngân sách hơn nữa cho các chương trình quảng cáo. Để hoạt động quảng cáo đạt hiệu quả, Công ty nên khuyến khích các thành viên trong kênh cùng tham gia và có những chính sách khích lệ họ như: trợ giúp chi phí quảng cáo, có phần thưởng theo qui định. Do đặc điểm khách hàng mục tiêu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, sống chủ yếu ở các vùng nông thôn, thị trấn, thị xã nhỏ nên công ty cũng cần lưu ý khi sử dụng các phương tiện để quảng cáo. Đối với các đối tượng này thì phương tiện quảng cáo thích hợp nhất là đài truyền hình ở các địa phương. Do những đối tượng này thường có thói quen nghe Radio nhiều hơn là đọc báo nên việc thực hiện các chương trình quảng cáo trên truyền hình địa phương giúp công ty giảm được chi phí đồng thời tiếp cận được gần người tiêu dùng hơn, tránh tình trạng “ lãng phí “ trong quảng cáo do không đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên chú ý đến việc xúc tiến mối quan hệ với các thành viên trong kênh, đặc biệt là thông qua các chính sách hỗ trợ. Ngoài các hội nghị khách hàng được tổ chức định kỳ hàng năm, công ty có thể tổ chức thêm một số buổi gặp mặt các thành viên trong kênh với vai trò là người tư vấn, truyền tải các kinh nghiệm trong bán hàng, kinh nghiệm về thị trường tới các thành viên trong kênh. Hiện nay, để thăm dò ý kiến hách hàng, Công ty cũng đã sử dụng những phiếu thăm dò khách hàng song số lượng còn ít và chất lượng cũng chưa cao. Cong ty nên sử dụng hình thức thăm dò qua các bảng điều tra, câu hỏi đối với khách hàng là ngưới tiêu dùng trực tiếp vì nó có sức bao phủ thị trường lớn mà chi phí lại không cao. Để tìm hiểu về khách hàng là các đại lý, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, Công ty nên sử dụng phương tiện điện thoại để thăm hỏi khách hàng thường xuyên, tìm hiểu những mong muốn, nhu cầu và vướng mắc của họ. Đây là những khách hàng quan trọng vì họ tham gia vào quá trình phân phối, đưa hàng hoá, sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Hơn nữa, khả năng tiếp cận thị trường và hiểu biết về khách hàng mục tiêu của các thành viên này thường tốt hơn nên Công ty cần biết cách tận dụng những lợi thế này của họ. Để củng cố các mối quan hệ với các thành viên trong kênh ngoài các biện pháp như trên, công ty có thể có các biện pháp khác như: hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa, giúp các đại lý trong khâu trưng bày, bố trí gian hàng sản phẩm, có những “linh động “ khác trong phương thức và hình thức thanh toán. 3.3.Một số kiến nghị với nhà nước Ngành sản xuất và kinh doanh xe gắn máy ở Việt Nam trong những năm qua đã đáp ứng được nhu cầu đi lại tương đối của người dân và đã đóng góp cho ngân sách nhà nước hàng tỷ đồng. Công ty Detech là một trong những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong lĩnh vực này. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và lắp ráp xe gắn máy trên thị trường Việt Nam nói chung đạt hiệu quả cao hơn, thiết nghĩ Nhà nước cũng nên có những chính sách , biện pháp nhằm hỗ trợ kịp thời cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Cụ thể là: Trước hết nhà nước cần ổn định các chính sách điều tiết vĩ mô có liên quan và ảnh hưởng đến thị trường xe máy. Chỉ trong hai năm trở lại đây đã có rất nhiều những thay đổi của các chính sách vĩ mô như: đội mũ bảo hiểm, nội địa hoá sản xuất xe máy, tăng thuế nhập khẩu và tạm đình chỉ đăng ký xe máy, quy định hạn ngạch nhập khẩu các linh kiện xe máy và mới đây lại là bỏ hạn ngạch nhập khẩu bộ linh kiện xe máy...Những thay đổi này đã có những ảnh hưởng không nhỏ đối với thị trường xe máy. Có thể nói, nhiều doanh nghiệp còn chưa kịp thích nghi với sự thay đổi của chính sách thì đã gặp phải những thay đổi từ các chính sách khác nên rất “lúng túng”, ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đề nghị về phía Nhà nước cần có sự cân nhắc và gắn tầm chiến lược lâu dài đối với các chính sách điều tiết vĩ mô có liên quan. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng cần có những chính sách , biện pháp cụ thể, kịp thời để hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nước như: hỗ trợ về vốn, công nghệ, có chính sách thuế ưu đãi, có các hàng rào thuế quan và các quy định khác để bảo hộ cho các doanh nghiệp sản xuất xe máy trong nước trước các doanh nghiệp nước ngoài, các nguồn xe nhập khẩu, tạo môi trường sản xuất kinh doanh thích hợp... Các chính sách vĩ mô và những hỗ trợ giúp đỡ của nhà nước có vai trò rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đề nghị Nhà nước cần có nhiều biện pháp và chính sách cụ thể hơn nữa để thúc đẩy ngành công nghiệp sản xuất xe máy trong nước ngày càng phát triển. Kết luận Để tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh chóng, nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD thì các doanh nghiệp không thể không chú trọng đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp mình. Việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thị trường, qui mô và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp đó...Các quyết định có liên quan đến hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc và ảnh hưởng bởi các quyết định khác như quyết định về giá cả, sản phẩm... Một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả phải đảm bảo nhiều yêu cầu: Sức bao phủ thị trường, mức độ kiểm soát, khả năng nắm bắt thông tin... Trong quá trình hoạt động SXKD của mình, Công ty Detech đã không ngừng nâng cao chất lượng của các hoạt động Marketing nói chung cũng như các hoạt động của kênh phân phối nói riêng. Mạng lưới đại lý của Công ty luôn được củng cố và phát triển, sản phẩm của Công ty đã có mặt ở nhiều nơi trên cả nước, nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech đã trở lên quen thuộc đối với nhiều người tiêu dùng... Tuy nhiên với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Công ty cần phải nâng cao chất lượng của các hoạt động Marrketing cũng như của hệ thống kênh phân phối trong Công ty. Để kênh hoạt động có hiệu quả hơn, Công ty cần phải quan tâm tới nhiều vấn đề như: các phương thức hoạt động trong kênh, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, việc quản lý trong kênh như thế nào cho phù hợp nhất... Trong bài viết này, em chỉ xin đề cập một số giải pháp có liên quan đến việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty Detech. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của GS.TS.Nguyễn Văn Thường, thầy giáo Nguyễn Quang Dũng và tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty Detech đã giúp em hoàn thành bài viết này. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Marketing căn bản. T.giả: PGS, PTS Trần Minh Đạo. NXB thống kê-2000 2.Quản trị marketing-Philip Kotler. NXB thống kê-2000. 3.Marketing căn bản- Philip Kotler. NXB thống kê-1999. 4.Quản trị kênh marketing-T.s Trương Đình Chiến. NXB thống kê-2001. 5.Thời báo kinh tế Việt Nam (2-2003) 6.Báo Lao động- số 5/2003 7.Tạp chí nghiên cứu kinh tế-số 35,46,95/năm 2003. 8.Luận văn khoa marketing k39, k40.