Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển thị trường miền Bắc của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc

họ sẽ không lấy nữa nên có những đại lý mấy tháng không lấy hàng của chi nhánh công ty cũng không có hoạt động thanh lý cụ thể, nên nhiều khi chi nhánh công ty vẫn tính đó là đại lý của mình song họ đã chuyển sang bán hàng cho đối thủ cạnh tranh và có thể họ sẽ tuyên truyền không tốt về sản phẩm của công ty, gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty đã tạo dựng. - Khả năng kiểm soát về thông tin: Thông tin giữa công ty và khách hàng sẽ được truyền thông qua các bộ phận trung gian là các nhân viên bán hàng, nhân viên phòng dự án, và các đại lý. Khả năng kiểm soát dòng thông tin hiện nay của chi nhánh công ty còn nhiều hạn chế do mức độ tập trung và phân tán của các khách hàng ở những khu vực thị trường không đều, đặc biệt với các đại lý ở xa, việc trao đổi thông tin diễn ra càng khó khăn, thêm nữa do mối quan hệ giữa Vĩnh Tường và các đại lý chủ yếu trên cơ sở hợp đồng phân phối, theo đó các đại lý sẽ phải thực hiện việc mua bán sản phẩm của Vĩnh Tường cho khách hàng của họ theo những quy định mà chi nhánh công ty đưa ra, như giá bán, dịch vụ bán hàng, các chương trình khuyến mãi,song thực tế thì không diễn ra như vậy, thông thường các đại lý phân phối thường lờ đi các quy định đó và có những thỏa thuận riêng với khách hàng của họ về cơ chế bán hàng đặc biệt là giá bán sao cho có lợi cho họ nhất, nhiều trường hợp do biến động thị trường họ sẵn sang giảm giá để tiêu thụ nhanh mà không quan tâm đến các quy định của chi nhánh công ty. Như vậy chi nhánh công ty khó kiểm soát được toàn bộ quá trình lưu thông và phân phối. Việc kiểm soát thông tin phản hồi từ phía thị trường qua các trung gian phân phối của kênh về Vĩnh Tường cũng có nhiều bất cập, do các đại lý của Vĩnh Tường không chỉ là nhà phân phối của chi nhánh công ty mà họ còn là đại lý phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nên việc phản hồi thông tin thường không đầy đủ, méo mó theo chiều hướng có lợi cho họ như các đại lý phản hồi về chi nhánh công ty thông tin của các đối thủ cạnh tranh thường tranh thủ sự ủng hộ của Vĩnh Tường để yêu cầu hỗ trợ về giá bán, dịch vụ bán hàng,trong khi những thông tin khác quan trọng của đối thủ cạnh tranh như họ đang đầu cơ trục lợi, họ đang thực hiện chính sách khuyến mại như thế nào... thì các đại lý lại không phản hồi lại. Về tính thích nghi Trước đây, khi mới tham gia vào thị trường miền Bắc chi nhánh công ty đã tận dụng những uy tín mà trụ sở trong thành phố Hồ Chí Minh đã tạo dựng được để thiết kế và phát triển hệ thống kênh phân phối của mình. Ban đầu khi các đại lý bắt đầu kinh doanh các sản phẩm của Vĩnh Tường thì tâm lý lo sợ luôn thường trực trong họ vì đây là các sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường miền Bắc và vào thời điểm đó thị trường xây dựng miền Bắc chưa phát triển mạnh như hiện nay, nhưng nhờ sự nhiệt tình của các nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị trong việc giới thiệu sản phẩm, hướng dẫn cách trưng bày cửa hàng, đào tạo các kiến thức về sản phẩmmà các đại lý đã mạnh dạn đầu tư vào thị trường này, và từ đó đến nay qua các kết quả mà các thành viên đạt được đã khẳng định hướng đi của chi nhánh và các đại lý là rất đúng và phù hợp với xu thế và tốc độ phát triển của thị trường miền Bắc hiện nay. 3. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc 3.1. Những ưu điểm của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường cho chi nhánh công ty. Qua 4 năm hoạt động đến nay với sự tăng lên hàng năm về số lượng các đại lý đã kéo theo phạm vi thị trường của chi nhánh cũng ngày càng được mở rộng, bắt đầu từ một số cửa hàng, đại lý ở Hà Nội đến nay chi nhánh công ty đã phát triển ra hầu hết các khu vực thị trường ở miền Bắc với 77 đại lý, khách hàng biết đến thương hiệu Vĩnh Tường ngày càng nhiều. Điều này đã làm cho thị phần của chi nhánh công ty tăng lên đáng kể qua các năm. Chế độ hỗ trợ, khuyến khích các thành viên kênh hấp dẫn Với các chính sách hỗ trợ như chính sách hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ bán hàng, bảo hành sản phẩm cùng với các chính sách khuyến mại, chiết khấu, thưởng doanh số bán hàngmà chi nhánh công ty áp dụng đã tạo ra động lực lớn thúc đẩy các thành viên trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tạo nên sự tin tưởng, long trung thành của các thành viên với chi nhánh công ty.Chính sự tin tưởng và long trung thành này sẽ tạo tiền đề để chi nhánh công ty tiếp tục phát triển hoàn thiện hơn hệ thống kênh trong thời gian tới. Mối quan hệ phối hợp giữa các thành viên được duy trì tốt Mối quan hệ phối hợp giữa các thành viên kênh được duy trì tốt do chi nhánh công ty đã thiết lập được một hệ thống thông tin 2 chiều hoạt động có hiệu quả, dòng thông tin được chảy thông suốt điều này kéo theo sự vận động của các dòng chảy khác trong kênh như dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thanh toán. Điều này đã tạo điều kiện cho hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, đem lại kết quả cao cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty. Bên cạnh đó việc điều phối và xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên cũng được chi nhánh công ty giải quyết tốt đã tạo điều kiện gắn bó giữa các thành viên trong kênh hơn. Chi phí thiết lập và duy trì hoạt động của kênh hợp lý Chi phí cho việc thiết lập và duy trì hoạt động của hệ thống kênh phân phối mặc dù tăng lên và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong doanh thu qua các năm song việc tăng này vẫn nằm trong giới hạn kiểm soát của chi nhánh công ty và chủ yếu là do chi phí cho hoạt động tìm kiếm đại lý mới và các hoạt động hỗ trợ khuyến khích các thành viên kênh tăng lên, điều này là hợp lý khi số lượng các thành viên tăng lên, thị trường càng phát triển, đối thủ cạnh tranh càng nhiều việc đầu tư vào các hoạt động khuyến khích sẽ duy trì được long trung thành và mối quan hệ tốt với các thành viên. Mức độ linh hoạt của kênh cao Ngay từ khi thiết kế kênh phân phối của chi nhánh công ty đã hoạt động tỏ ra rất có hiệu quả, thích nghi được với những biến động trên thị trường, nên có mức độ linh hoạt cao. 3.2. Những hạn chế của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty và nguyên nhân. 3.2.1. Hạn chế · Kênh phân phối mà công ty đang sử dụng hiện nay là kênh hỗn hợp mang tính tự phát Chi nhánh công ty khi trao hàng hóa cho đại lý cấp I thì hầu như không kiểm soát được hoạt động của các đại lý cấp II, do vậy không kiểm soát được toàn bộ quá trình lưu thông và phân phối trong kênh. · Công tác lựa chọn các thành viên là đại lý còn mang tính thụ động Vịêc lựa chọn các thành viên kênh là đại lý của chi nhánh công ty hiện nay còn mang tính thụ động, đặc biệt với các đại lý ở các tỉnh xa công tác này diễn ra còn lỏng lẻo và phần lớn các đại lý của chi nhánh công ty là do họ chủ động liên hệ xin làm đại lý. Việc chủ động tìm kiếm các thành viên kênh là rất quan trọng nhưng ch ưa được chi nhánh công ty quan tâm đúng mức. · Mức độ kiểm soát kênh còn yếu Chi nhánh công ty khó kiểm soát số lượng các thành viên kênh, tình hình tăng giảm các thành viên trong kênh, quá trình lưu thông và phân phối và các thông tin trong kênh mà biệt là dòng thông tin phản hồi từ phía khách hàng và các trung gian thương maị về chi nhánh công ty.Điều này đã gây khó khăn cho chi nhánh công ty trong việc hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối. · Đội ngũ nhân viên bán hàng yếu về kỹ năng bán hàng Đội ngũ nhân viên bán hàng mặc dù được đào tạo theo các tiêu chuẩn đánh giá riêng của Vĩnh Tường nhưng do trình độ khác nhau, kỹ năng bán hàng yếu lại có thái độ quan liêu trong bán hàng nên đã ảnh hưởng đến việc duy trì mối quan hệ với khách hàng, gây khó khăn cho việc kiểm soát thông tin. · Việc sử dụng một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh còn nhiều bất cập - Chính sách sản phẩm : Mặc dù sản phẩm đã được phân làm 3 dòng với các mức giá khác nhau áp dụng cho từng đối tượng khách hàng khác nhau, song do màu sắc các sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm khung thường giống nhau trong khi dấu hiệu nhận biết các dòng sản phẩm này trên sản phẩm và bao bì các hộp mẫu giới thiệu sản phẩm không có điểm khác nhau, điều này làm cho khách hàng khó phân biệt khi cần lựa chọn mua sản phẩm và có thể dẫn đến tình trạng mua nhầm. Bên cạnh đó logo của Vĩnh Tường còn quá nhỏ và mờ trên các sản phẩm cũng là một khó khăn đối với khách hàng khi phân biệt giữa sản phẩm của chi nhánh công ty với đối thủ cạnh tranh. Việc đưa sản phẩm mới vào thời điểm không phù hợp tại thị trường miền Bắc cũng là vấn đề cần xem xét trong chính sách sản phẩm. Chính sách giá cả: Vĩnh Tường đã đưa ra các mức giá khác nhau với các thành viên khác nhau và thường xuyên thay đổi giá song việc thay đổi giá này lại chỉ dựa trên tình hình nguyên vật liệu đầu vào mà không tính đến giá của các đối thủ cạnh tranh nên nhiều khi cùng dòng sản phẩm nhưng giá của chi nhánh công ty lại cao hơn so với đối thủ gây khó khăn cho quá trình tiêu thụ. Mặt khác, việc đưa ra chính sách giá của chi nhánh công ty chưa tính đến yếu tố khu vực thị trường, nên ở các khu vực thị trường mà kinh tế còn chưa phát triển việc định giá cao sẽ gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm. - Chính sách phân phối: Việc phát triển các đại lý nhiều khi còn chạy theo số lượng do muốn nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nên số lượng các thành viên phân bố không đều ở các khu vực thị trường, chỗ thì quá dày, chỗ thì quá mỏng, làm cho khả năng bao phủ thị trường thấp, một số thị trường còn bỏ ngỏ để trống, tạo khe hở cho đối thủ cạnh tranh đặc biệt những khu vực thị trường ở các tỉnh xa như khu vực Tây Bắc Bộ. Chính sách xúc tiến: Hiện nay chi nhánh công ty chưa quan tâm đầu tư nhiều đến hoạt động xúc tiến, chi phí dành cho hoạt động này chỉ chiếm 1% doanh thu trong đó chi phí cho quảng cáo , triển lãm, tổ chức hội nghị, truyền thông chiếm có 30% và hiện nay việc truyền thông của chi nhánh công ty chỉ được thực hiện qua báo chí và qua trang web. Điều này là cho thấy chi nhánh công ty chưa đầu tư xứng đáng cho hoạt động quảng cáo trên các kênh thông tin. · Công tác hậu cần trong kênh chưa được chú trọng Hiện nay việc vận chuyển của chi nhánh công ty còn phụ thuộc nhiều vào bên ngoài, năng lực vận chuyển của chi nhánh còn hạn chế với hai xe tải, nên trong nhiều trường hợp sẽ gặp khó khăn khi có biến động thị trường. Công tác quản lý dự trữ cũng cần phải xem xét, bởi mặc dù kho có diện tích lớn song vẫn không đủ sức chứa hàng mới do hàng cũ còn tồn đọng, điều này ảnh hưởng đến đơn đặt hàng của khách hàng đồng thời làm tăng chi phí lưu kho. Chi phí địa điểm thuê kho cũng là yếu tố cần tính đến khi tính chi phí lưu kho. 3.1.2. Nguyên nhân của hạn chế Do chi nhánh công ty thiếu đội ngũ nhân viên đảm nhận việc duy trì và liên lạc trong kênh, thiếu nhân lực marketing nên nhiều khi nhân viên bán hàng ở phòng bán hàng phải làm thay các công việc cho nhân viên marketing, do họ không được đào tạo về chuyên ngành đó nên hoạt động của họ đạt kết quả không cao. Hơn nữa hiện nay chi nhánh công ty cũng chỉ có 10 nhân viên bán hàng phân bố ở văn phòng, các kho, và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm nên việc huy động nhận lực hỗ trợ bộ phận tiếp thị trong trường hợp cần thiết là một việc khó khăn. Do các đại lý được thành lập với các mục đích kinh doanh khác nhau, xuất phát điểm khác nhau có thể từ các cá nhân, hộ gia đình có vốn lớn hoặc địa điểm kinh doanh thuận lợi cho tiến hành kinh doanh vật liệu xây dựng nên trình độ của các đại lý rất khác nhau, có những người đã có hiểu biết trong lĩnh vực này song số lượng này không nhiều các đại lý cấp này phần lớn là kinh doanh qua kinh nghiệm bản thân, vì vậy mặc dù họ biết xây dựng mối quan hệ với chi nhánh công ty và các đại lý cấp dưới nhưng hầu như họ chưa có cái nhìn toàn bộ, hướng vào lợi ích của toàn kênh song hoạt động đào tạo các thành viên kênh về lợi ích của toàn kênh, về kiên thức sản phẩm của chi nhánh công ty chưa được chú trọng. CHƯƠNG III. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THÔNG KÊNH PHÂN PHÔI NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG 1. Định hướng phát triển của chi nhánh công ty 1.1 Thuận lợi và khó khăn của chi nhánh công ty 1.1.1 Thuận lợi - Chi nhánh công ty được thừa hưởng thương hiệu mà trụ sở chính trong thành phố Hồ Chí Minh tạo dựng trong các năm trước, là nhà sản xuất khung trần và tấm hàng đầu tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đáp ứng được tiêu chuẩn ASTM của Hoa Kỳ. Đây là điều kiện thuận lợi cho chi nhánh công ty tiếp tục phát triển, tăng khả năng cạnh tranh, tạo sự tin tưởng của khách hàng, từ đó có điều kiện mở rộng thị trường, tăng thị phần. - Sau 4 năm hoạt động chi nhánh công ty đã phát triển được mạng lưới kênh phân phối với hệ thống 77 đại lý tại thị trường miền Bắc, sản phẩm của chi nhánh công ty đặc biệt được khách hàng đánh giá cao, đa số các công trình lớn trọng điểm của Hà Nội đều được nhà thiết kế chọn sản phẩm khung Vĩnh Tường. - Đội ngũ nhân viên của chi nhánh công ty đã qua đào tạo và có nhiều kinh nghiệm, đặc biệt bộ phận quản lý cấp cao trước đây là thành viên của công ty Viễn Đông 2 và DNTN Vĩnh Tường 2, họ có nhiều kinh nghiệm trong phát triển thị trường, tiếp cận khách hàng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty. - Công ty đã có trang web riêng, được xây dựng hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng khi tìm kiếm các thông tin về sản phẩm và chính sách có liên quan của công ty. 1.1.2 Khó khăn - Chi nhánh công ty chưa chủ động được nguồn nguyên liệu, nguyên liệu còn nhập của các nhà sản xuất nước ngoài khó chủ động trong việc định giá sản phẩm. - Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài ngày càng nhiều trên thị trường miền Bắc làm cho mức độ cạnh tranh của thị trường tăng lên, chi nhánh công ty phải đối mặt với nhiều áp lực. - Chi nhánh công ty còn thiếu lực lượng nhân sự, nhiều khi các nhân viên phải thực hiện những công việc không thuộc chuyên môn của họ nên kết quả làm việc không cao. 1.2 Định hướng phát triển của chi nhánh công ty 1.2.1 Định hướng chung Vĩnh Tường nhận định: Trong thời gian tới, đặc điểm nổi bật của nền kinh tế Việt Nam là phát triển ngày càng mạnh, hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và của miền Bắc là xu hướng mở rộng thủ đô và các vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc đẩy tốc độ phát triển ngành xây dựng tiếp tục lên cao. Điều này có tác động to lớn tới hoạt động của chi nhánh công ty. Trước những điều kiện môi trường đó cùng với những thuận lợi khó khăn đã nhận định chi nhánh công ty đã đưa ra mục tiêu tổng quát trong thời gian tới là: phải nâng cao sức cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh 50% thị trường miền Bắc, đưa thương hiệu Vĩnh Tường trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng. 1.2.2. Định hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty tại thị trường miền Bắc Củng cố và duy trì mạng lưới các đại lý ở các khu vực thị trường bằng cách đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng bán cho đại lý với mức giá cạnh tranh, hợp lý, hỗ trợ việc phân phối cho đại lý từng khu vực, chăm sóc viếng thăm khách hàng thường xuyên. Xây dựng các chương trình bán hàng hiệu quả và hấp dẫn để duy trì long trung thành của các đại lý. Thành lập đại diện bán hàng chăm sóc cho các khu vực trọng tâm doanh số như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Phát triển mở rộng các thị trường đang phát triển là Đông Bắc Bộ và Tây Bắc Bộ trong đó tập trung vào thị trường tiềm năng là Tây Bắc Bộ. Kế hoạch đến năm 2010 duy trì mỗi tỉnh ít nhất một phà phân phối. Giao chỉ tiêu doanh số cho những đại lý lớn và hỗ trợ các đại lý hoàn thành chỉ tiêu được giao. 2. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc 2.1 Phân bố lại hệ thống kênh phân phối Hiện nay chi nhánh công ty đang sử dụng hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, số lượng tiêu thụ sản phẩm của mỗi kênh có sự chênh lệch rất lớn: kênh phân phối trực tiếp chỉ tiêu thụ được khoảng 9.32% tổng sản lượng tiêu thụ, kênh phân phối một cấp tiêu thụ khoảng 28.15% tổng sản lượng tiêu thụ, còn lại là kênh phân phối hai cấp. Và một trong những yếu kém nhất mà hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty đang gặp phải đã được nêu ra trong phần thực trạng của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty là mang tính tự phát tức là chi nhánh công ty không kiểm soát được toàn bộ quá trình lưu thông hàng hoá đối với kênh phân phối hai cấp. Sản phẩm của chi nhánh công ty chỉ đến tay các đại lý cấp I còn các khâu phân phối dưới đó chi nhánh công ty không kiểm soát được. Một trong những vấn đề đặt ra là nếu chi nhánh công ty không kiểm soát được hết hệ thống kênh phân phối của mình thì kênh phân phối sẽ kém hiệu quả khiến chi nhánh bị động trước những biến động lớn của thị trường. Hệ thống phân phối tự phát phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của từng cấp phân phối thấp hơn, từ đó mới dẫn tới hiện tượng tăng giá, phá giá, găm hàng để trục lợi. Do vậy chi nhánh công ty không chủ động điều tiết được lượng hàng, không khống chế được giá, khống chế chất lượng hàng hóa. Vì vậy giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty hiện nay có thể đưa ra là: Công ty cần xem xét và phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại bên cạnh những kênh đã có.Điều đó có nghĩa là chi nhánh công ty nên phát triển hình thức bán lẻ, bán buôn hiện đại dưới hình thức siêu thị vật liệu xây dựng tự chọn, trung tâm thương mại như Melinh Plaza, Sơ đồ 5: Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty CHI NHÁNH CÔNG TY NGƯỜI SỬ DỤNG/ CHỦ ĐẦU TƯ ĐẠI LÝ CỬA HÀNG VLXD NHÀ PHÂN PHỐI (Đại lý cấp I) P.DỰ ÁN VÀ HTKT SHOWROOMCÁC KHO (thuộc Cty) DỰ ÁN (Khách hàng NPP) ĐƠN VỊ THI CÔNG DỰ ÁN (Khách hàng Cty) TTTM &Siêu Thị (Nguồn: phòng tiếp thị) Để có thể phân phối sản phẩm đến tay người sử dụng thông qua kênh phân phối hiện đại thì chi nhánh công ty cần thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với hệ thống các siêu thị và trung tâm thương mại, cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay đại diện bán hàng ở các khu vực thị trường để có thể có được những vị trí thuận lợi và dễ dàng tiếp cận với khách hàng đến mua sắm. Việc phát triển kênh phân phối hiện đại không chỉ giúp chi nhánh công ty tiếp cận thị trường mà còn là một kênh quảng bá thương hiệu, thương hiệu Vĩnh Tường sẽ đến gần với khách hàng hơn. Với mức sống ngày càng nâng cao, nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao của người dân sẽ giúp hệ thống phân phối này ngày càng có hiệu quả. Thương hiệu của Vĩnh Tường cũng như tên tuổi của nhà phân phối mà chi nhánh công ty đã xây dựng được trong thời gian qua được coi như một sự đảm bảo về mặt chất lượng, từ đó nâng cao được sức cạnh tranh của chi nhánh công ty trước những sức ép ngày càng cao của thị trường. 2.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố. Xuất phát từ thực trạng của chi nhánh công ty, hiên nay việc lựa chọn các thành viên kênh của chi nhánh công ty còn mang tính thụ động, công tác tìm kiếm các đại lý mới chưa được chú trọng. Vì vậy để chủ động trong việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối chi nhánh công ty cần chủ động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thành viên phù hợp từ các nguồn tuyển chọn có chất lượng cao. Để có nguồn tuyển chọn có chất lượng cao chi nhánh công ty cân thông qua các nhân viên bán hàng, các đại lý, hội chợ triển lãm, ngay cả từ chính đối thủ cạnh tranh Khi đã có nguồn tuyển chọn chi nhánh công ty phải chủ động tiến hành các nghiên cứu về thị trường như sau: Thứ nhất: Phải cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường cụ thể về các vấn đề: mật độ dân cư, mức sống của người dân, văn hoá lối sống Thứ hai: Chi nhánh công ty cần phải thống kê được số đại lý và các cửa hàng bán lẻ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ của các đại lý của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn của họ hoạt động Thư ba: Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa. Thứ tư: Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thông tin một cách chặt chẽ hoàn chỉnh cùng với đó là hạch toán giả định nếu đặt tại tỉnh đó một số đại lý thì lợi nhuận ròng Công ty có thể thu được là bao nhiêu. Từ những nghiên cứu đó chi nhánh công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý đó theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp chi nhánh công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường do đã có những nghiên cứu kỹ về thị trường từ trước, từ đó giúp chi nhánh công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ. 2.3 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh Do việc kiểm soát các đại lý hiện nay thuộc sự phụ trách trực tiếp của các nhân viên bán hàng kết hợp với nhân viên marketing và nhân viên phòng dự án song một thực tế đội ngũ nhân viên marketing đang thiếu trầm trọng. Hiện nay phòng tiếp thị chỉ có một nhân viên marketing phụ trách theo dõi cả 77 đại lý nên khối lượng công việc là rất lớn, dẫn tới công tác quản lý cần và chăm sóc, theo dõi các đại lý chưa được kỹ lưỡng chu đáo, vì vậy để tăng cường công tác kiếm soát phải tuyển dụng bổ sung thêm lực lượng này phụ trách ở những khu vực thị trường khác nhau. Để tuyển dụng được nhân viên marketing tốt, năng động và nhiều kinh nghiệm trong công tác tìm kiếm và phát triển thị trường, công ty có thể tìm kiếm qua các nguồn sau: * Bên trong công ty Phòng nhân sự và quản trị văn phòng có thể liên hệ với phòng bán hàng xem liệu phòng bán hàng có những nhân viên bán hàng phù hợp với vị trí marketing, đưa họ sang phòng tiếp thị bởi nhân viên bán hàng đã có những tiếp xúc và cũng phụ trách một khối lượng khách hàng nhất định nên họ đã hiểu được đặc điểm sản phẩm, khách hàng và thị trường của chi nhánh công ty và họ cũng đã được thử thách về lòng trung thành. Bên cạnh đó, do thường xuyên phải hỗ trợ phòng tiếp thị nên họ cũng có những kiến thức nhất định về marketing nên họ sẽ dễ dàng quen với các công việc ở vị trí này. Ưu điểm lớn nhất của nguồn này là giúp chi nhánh công ty tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, chi phí đào tạo ban đầu, quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục không bị gián đoạn. * Bên ngoài công ty : thông qua các thông báo tuyển dụng Chi nhánh công ty sẽ đăng ký thông báo tuyển dụng nhân viên marketing lên trang web của công ty và các trang web tìm việc khác trên mạng internet, trên các trang báo như báo lao động, để tìm kiếm nhân viên phù hợp.Bảng thông báo phải yêu cầu rõ ràng về vị trí tuyển dụng bao gồm: tên công việc, nhiệm vụ phải thực hiện, trách nhiệm với công việc và các yêu cầu cần thiết thích hợp của một nhân viên marketing. Do mối quan hệ về mặt pháp lý giữa chi nhánh công ty và các đại lý chỉ là rất lỏng lẻo chủ yếu dựa trên hợp đồng phân phối nên để kiểm soát các đại lý chặt chẽ hơn chi nhánh công ty nên bổ sung thêm các phụ lục hợp đồng quy định trách nhiệm của các đại lý như sau: + Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ số loại sản phẩm của chi nhánh công ty vì như thế sản phẩm của chi nhánh công ty mới được phân bố đồng đều và tránh tình trạng khách hàng không biết công ty có sản xuất loại sản phẩm đó đồng thời việc này giúp khách hàng có thêm sự lựa chọn sản phẩm. + Đại lý phải thường xuyên thông báo cho chi nhánh công ty tình hình tiêu thụ hàng tháng, nếu đột xuất chi nhánh công ty kiểm tra thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh công ty sẽ có biện pháp phạt hoặc cắt giảm hợp đồng đại lý nếu tái diễn nhiều lần. Bên cạnh đó, để thực hiện tốt công tác kiểm soát các nhân viên bán hàng và nhân viên marketing phải thiết lập được mối quan hệ thân thiết với khách hàng, thường xuyên gọi điện cho khách hàng, thu thập thông tin trực tiếp về khách hàng thông qua việc mời họ tham dự các hội chợ, triển lãm đồng thời thực hiện những cuộc thăm viếng hàng tháng để có thể kiểm soát được những thông tin cần thiết như số lượng các đại lý, tốc độ tiêu thụ, thị trường tiêu thụ và mức độ trung thành của các đại lý, các thông tin về đối thủ cạnh tranh mà các đại lý có thể cung cấp, Như vậy, với việc kiểm soát chặt chẽ các thành viên kênh không chỉ giúp chi nhánh công ty thiết lập được mối quan hệ bền vững với khách hàng mà thông qua đó còn giúp chi nhánh công ty nắm bắt được xu hướng phát triển của nhu cầu cũng như tiềm năng thị trường để từ đó có các phương hướng thiết kế hệ thống kênh phân phối cho phù hợp nhằm duy trì cho kênh hoạt động ngày càng có hiệu quả. 2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng Với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng và là nguồn tài nguyên quý giá nhất, bởi nhân lực chính là chìa khóa thành công tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nói cách khác con người chính là trọng tâm của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và trong một hệ thống kênh phân phối, những người có ảnh hưởng quan trọng chính là các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng là đại sứ của công ty, là người tạo cho khách hàng hình ảnh đầu tiên về công ty, là tai mắt, đầu mối cung cấp và tiếp nhận thông tin của công ty đồng thời là người giữ gìn và phát triển khách hàng cho công ty. Song có một thực tế hiện nay là kỹ năng bán hàng của các nhân viên bán hàng trong chi nhánh công ty còn yếu, khả năng tiếp cận, tìm kiếm, duy trì mối quan hệ với khách hàng của họ chưa thực sự có hiệu quả, các nhân viên bán hàng chưa phát huy được hết vai trò và năng lực của mình. Vì vậy, để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, giúp các dòng chảy trong kênh được thông suốt hơn thì việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng là một yêu cầu cần thiết với chi nhánh hiện nay. Để hoàn thiện công tác đào tạo kỹ năng bán hàng thì trước hết chi nhánh công ty cần giúp các nhân viên bán hàng của mình nhận rõ vai trò và nhiệm vụ mà họ phải làm. Các nhiệm vụ chủ yếu của một nhân viên bán hàng là: Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, tư vấn, cung cấp thông tin cho khách hàng, phát triển khách hàng mới. Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại, 20% cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định, 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng cũng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho chi nhánh công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch marketing, hỗ trợ tiếp thị, tham gia vào dịch vụ hậu mãi. Tiếp theo, chi nhánh công ty cần đào tạo các nhân viên bán hàng các kỹ năng bán hàng cơ bản cần thiết như: Kết nối: Thiết lập mối quan hệ cá nhân với khách hàng Khuyến khích: Duy trì sự tham gia của khách hàng Đặt câu hỏi: Thu thập thông tin đầy đủ về các tình huống, các vấn đề và nhu cầu khách hàng, giúp nhân viên bán hàng nhận ra khách hàng muốn gi, nhận ra thời điểm để kết thúc bán hàng, thu hút sự chú ý của khách hàng và mang đến cho khách hàng cảm giác quan trọng. Xác nhận: Để tiến trình bán hàng được rõ ràng hơn Cung cấp: Cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng để tạo ra hình ảnh rõ ràng và tích cực về chi nhánh công ty, sản phẩm dịch vụ của chi nhánh công ty. Tiến trình đào tạo kỹ năng cho nhân viên bán hàng phải được tiến hành qua 7 bước: Bước 1: Tíêp cận khách hàng và thiết lập quan hệ Ngay từ khi tiếp cận khách hàng, nhân viên bán hàng phải biết tạo tình cảm thông qua việc đề cập đến sự kiện, kinh nghiệm hay hành vi của khách hàng, trò chuyện về một người quen của hai bên, hỏi ý kiến khách hàng về vấn đề họ am hiểu, đưa ra lý do khiến khách hàng lắng nghe, sau đó chuyển dần sang chuyện về sản phẩm mà họ đang kinh doanh, các chính sách ưu đãiCuối cùng chọn thời điểm bàn sang chuyện kinh doanh( bán hàng). Bước 2: Thăm dò nhu cầu khách hàng Lên kế hoạch mỗi ngày gọi điện cho khách hàng ,thăm dò sự tiến triển trong nhu cầu của khách hàng, sử dụng các câu hỏi mở, thái độ, giọng điệu mang tính thuyết phục. Bước 3: Chuẩn bị chào hàng Kiểm điểm những thông tin đã có về khách hàng và từ đó lập ra bảng phân tích lợi thế cạnh tranh để chuẩn bị cho việc chào hàng. Bước 4: Thực hiện chào hàng và báo giá Chào hàng thông qua các hộp mẫu sản phẩm, trình bày đặc điểm sản phẩm, tính năng, lợi ích của sản phẩm, uy tín thương hiệu, các dịch vụ và điều khoản ưu đãi đi kèm. Sau khi nêu lợi ích của sản phẩm thì các nhân viên bán hang sẽ nói giá sản phẩm, phải cho khách hàng thấy được sự khác biệt của giá bán kèm theo giá trị giữa các sản phẩm của chi nhánh công ty cũng như giữa sản phẩm của chi nhánh công ty với các đối thủ cạnh tranh. Bước 5: Thương lượng, giải quyết thắc mắc, yêu sách, hoặc khước từ khách hàng Khi khách hàng có những thắc mắc hoặc yêu cầu thì nhân viên bán hàng phải tỏ ra thông hiểu, lắng nghe tiếp thu những ý kiến phản bác của khách hàng một cách nghiêm túc, tỏ ra lạc quan và chuyên nghiệp, tự tin khi đối mặt với sự phản bác, giúp khách hàng giải quyết được những thắc mắc, đảo ngược khước từ, phản bác thành các cơ hội bán hàng. Bước 6: Kết thúc bán hàng Sau khi nhận thấy tín hiệu muốn mua hàng của khách hàng thì các nhân viên bán hàng phải biết chọn thời điểm kết thúc bán hàng. Các kỹ thuật kết thúc là : mặc định khách hàng sẽ mua, hành động như khách hàng sẽ mua, làm cho khách hàng quyết định nhanh chóng, thuyết phục khách hàng kết thúc, tóm lược ưu nhược điểm và đưa ra lời khen đối với khách hàng đồng thời đưa ra lý do để khách hàng phải mua ngay. Bước 7: Cung cấp dịch vụ sau bán hàng, theo dõi sau bán hàng Cung cấp các loại dịch vụ cho sản phẩm mà khách hàng đã mua, thiết lập duy trì quan hệ với khách hàng thông qua việc thường xuyên gọi điện, theo dõi đảm bảo lời hứa, giải quyết phàn nàn của khách hàng, thăm viếng khách hàng, gửi thư giới thiệu khi có sản phẩm mới. Như vậy, với việc hoàn thiện hơn các kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng một cách cẩn thận và có hệ thống sẽ giúp chi nhánh công ty thiết lập và duy trì được mối quan hệ với khách hàng đặc biệt là các trung gian thương mại, các nhà thầu các công trình lớn đồng thời tạo điều kiện mở rộng hệ thống kênh phân phối, bao phủ thị trường. 2.5 Hoàn thiện một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản trị hệ thống kênh phân phối Các công cụ marketing hỗn hợp là phương tiện quan trọng, là nền tảng để tạo nên sự hợp tác của các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Do trong quá trình quản lý hoạt động của kênh phân phối, việc sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp của chi nhánh công ty còn nhiều bất cập. Vì vậy yêu cầu đặt ra với việc quản lý hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty trong thời gian tới là cần phải đưa ra được các công cụ marketing mới thích ứng được với xu hướng thay đổi của nhu cầu thị trường. * Chính sách sản phẩm Để hoàn thiện chính sách sản phẩm chi nhánh công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị, máy móc kỹ thuật để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Trước hết để giúp khách hàng phân biệt được giữa các sản phẩm của Vĩnh Tường với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giữa các dòng sản phẩm với nhau thì chi nhánh công ty cần tạo ra sự khác biệt trên các mặt sau: Về quy cách sản phẩm: Đối với các sản phẩm khung nên để dài/ ngắn hơn một vài cm sẽ giúp khách hàng phân biệt được dễ dàng mà không ảnh hưởng đến việc thi công lắp đặt Về nhãn hiệu sản phẩm: + Dập nổi hoặc đóng dấu logo, tên dòng sản phẩm thương hiệu Vĩnh Tường lên toàn bộ sản phẩm. + In tem chống hàng giả (có đăng ký của cơ quan quản lý Nhà Nước) và dán niêm phong lên hai đầu sản phẩm đồng thời thực hiện truyền thông cho loại tem này. Việc tạo ra những sự khác biệt này sẽ giúp cho khách hàng tránh được tình trạng mua nhầm hàng hoặc tình trạng các đại lý trộn các sản phẩm của các nhà sản xuất khác với sản phẩm của chi nhánh công ty để chuộc lợi. Việc đưa ra các sản phẩm mới cũng cần phải dựa trên các nghiên cứu sâu các vấn đề liên quan để chọn thời điểm thích hợp đưa chúng ra thị trường tránh trường hợp đưa sản phẩm mới ra lại không tiêu thụ được. * Chính sách giá cả Do chính sách giá cả hiện nay của chi nhánh công ty được xác định dựa trên chi phí kinh doanh của từng dòng sản phẩm trong đó chủ yếu dựa trên giá cả nguyên vật liệu đầu vào nên khi thị trường nguyên liệu đầu vào có biến động thì giá cả các sản phẩm của Vĩnh Tường cũng biến động theo, việc xác định và điều chỉnh giá này của chi nhánh công ty đã không tính đến mức giá của đối thủ cạnh tranh nên giá các sản phẩm của Vĩnh Tường thường cao hơn từ 5-15% so với giá của đối thủ. Để có chính sách giá cả hợp lý thì trong mỗi thời kỳ chiến lược chi nhánh công ty cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao gồm những nội dùng chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt ( cao, trung bình hay thấp), cách thức đặt giá ( dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kì sống sản phẩm, giám giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời hạn, phương thức, bán chịu, bán trả dầncó phân biệt giá hay không) Chính sách giá cả cụ thể của Công ty phải gắn với thực trạng và dự báo về cung- cầu thị trường, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trường và thị trường bộ phận, giá của đối thủ cạnh tranh. Do các đại lý của công ty phân bố ở nhiều khu vực thị trường khác nhau, với từng khu vực thị trường sức mua và khả năng mua của khách hàng là khác nhau, nên để thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ thì chi nhánh công ty nên xây dựng chính sách giá cả cho từng khu vực thị trường. Để làm được điều này chi nhánh công ty cần thêm sự hỗ trợ của trụ sở chính về vốn, công nghệ và nhân lực. Bên cạnh đó chi nhánh công ty cũng cần xem xét các trường hợp khác để điều chỉnh giá như: các đơn đặt hàng lớn, đặt hàng trước 1 tháng, khách hàng có thâm niên giao dịch và khách hàng có ảnh hưởng tốt đến thương hiệu Vĩnh Tường. * Chính sách phân phối Mặc dù hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty đã phát triển rộng trên toàn miền Bắc nhưng sự phân bố các thành viên không đều đã khiến nhiều thị trường bị bỏ ngỏ. Vì vậy trong thời gian tới chính sách phân phối của chi nhánh công ty nên giải quyết theo hướng: - Nơi quá nhiều đại lý cung cấp sản phẩm lớn hơn thị trường hiện tại cũng như nhu cầu tiềm năng của thị trường thì chi nhánh công ty cần cắt bớt những đại lý làm ăn kém hiệu quả. - Nơi ít đại lý, số đại lý không đủ cung cấp hàng cho khách hàng thì chi nhánh công ty cần có biện pháp kich thích các đại lý bán hàng và xét mở rộng đại lý mới. - Nếu đại lý không muốn bán sản phẩm cho chi nhánh công ty mà tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh công ty nên kích thích thêm các biện pháp hỗ trợ và khuyến khích phù hợp. Các đại lý trên cùng một khu vực cần được phân bố đồng đều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của chi nhánh công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay khách hàng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý nỗ lực tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Thị trường được chú ý để bổ sung thêm các đại lý là thị trường Tây Bắc Bộ - một thị trường được đánh giá là rất tiềm năng trong việc phát triển du lịch, khách tham quan ngày càng nhiều nên nhu cầu xây dựng ngày càng tăng trong khi đó ở khu vực thị trường này chi nhánh công ty chỉ có 2 đại lý cấp II, đây là con số quá ít nên để bao phủ thị trường và thu hẹp dần khoảng cách về mật độ đại lý giữa các khu vực thì việc đầu tư vào các thị trường đang phát triển và thị trường Tây Bắc Bộ là một giải pháp cần thiết.Chi nhánh công ty nên tăng số lượng đại lý tại khu vực thị trường này, mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối để khai thác thị trường này một cách có hiệu quả. * Chính sách xúc tiến Chính sách quảng cáo mà chi nhánh công ty vẫn thường hay sử dụng là: tham gia triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng, quảng cáo qua báo chí và qua trang web của chi nhánh công ty. Các hình thức quảng cao này tuy đã đem lại cho chi nhánh công ty những hiệu quả nhất định xong chưa cao. Các hình thức quảng cáo là do phòng thị trường đảm nhiệm, trong khi khối lượng công việc của phòng là rất lớn, nhân viên marketing còn quá ít. Do vậy mà khâu quảng cáo chưa được quan tâm một cách đúng mức. Theo những cuộc khảo sát gần cho thấy quảng cáo là kênh thông tin ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng, kế đến là kinh nghiệm, người quen giới thiệu và người bán giới thiệu. Hội chợ và các kênh thông tin khác ảnh hưởng không nhiều đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Vì vậy để thúc đẩy hoạt động của kênh phân phối chi nhánh công ty nên tích cực đầu tư khoảng 2% doanh thu cho việc xúc tiến, trong đó tăng chi phí cho quảng cáo, truyền thông, hội chợ, triển lãm lên 60% và chú trọng đến việc quảng cáo qua truyền hình, đài phát thanh, các trang web chuyên về quảng cáo vật liệu xây dựng tạo điều kiện để khách hàng có thể nắm bắt được các thông tin một cách dễ dàng nhất. Như vậy, việc hoàn thiện hơn một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh sẽ giúp chi nhánh công ty duy trì, thúc đẩy các thành viên kênh đồng thời thu hút các khách hàng mới, tạo ra sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối. 2.6 Hoàn thiện công tác hậu cần trong kênh Công tác hậu cần trong kênh phân phối của chi nhánh công ty hiện nay là công tác vận chuyển, dự trữ và lưu kho. Đối với công tác vận chuyển, hiện nay chi nhánh công ty đảm nhận 90% việc vận chuyển, trong đó năng lực vận chuyển của chi nhánh chỉ là 55% còn lại phụ thuộc vào bên ngoài, vì vậy nhiều khi chi nhánh công ty không chủ động được trong việc vận chuyển. Để nâng cao năng lực vận chuyển trong thời gian tới chi nhánh công ty cần có các phương án sau: Thứ nhất: Chi nhánh công ty nên đầu tư thêm phương tiện vận chuyển, 1-2 xe ô tô tải để có thể chủ động hơn trước những biến động của môi trường. Thứ hai: Nếu đại lý nào có phương tiện vận chuyển thì chi nhánh công ty nên để các đại lý này tự chịu trách nhiệm khầu vận chuyển, sau đó chi nhánh công ty hoàn lại tiền vận chuyển theo đúng cước hỗ trợ vận chuyển hoặc trừ trực tiếp vào đơn hàng cho các đại lý. Thứ ba: Nếu đại lý nào không có phương tiên vận chuyển, tùy vào những biến động trên thị trường, khối lượng mỗi đơn hàng vận chuyển và địa lý ở từng khu vực thị trường mà chi nhánh công ty cần thiết lập những phương án vận chuyển khác nhau. Đối với đại lý ở khu vực Hà Nội và các vùng ngoại thành lân cận như Vĩnh Phúc, Bắc Giang...thì chi nhánh công ty sử dụng đội xe của mình để vận chuyển. Đối với những đại lý ở các khu vực tỉnh xa nếu không có xe mà khi đó xe của chi nhánh công ty đang sử dụng thì chi nhánh sẽ quyết định thuê ngoài như xe khách, tàu,..nhưng vẫn trên nguyên tắc đảm bảo chất lượng. Trong trường hợp các đại lý chỉ đặt hàng với số lượng nhỏ để đảm bảo uy tín, đảm bảo cho dòng sản phẩm được liên tục và tận dụng được tối đa năng lực vận chuyển, chi nhánh công ty sẽ tìm cách phối hợp nhiều đơn hàng nhỏ với nhau nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chí đủ về số lượng, chất lượng, đúng thời gian và địa điểm. Qua đó sẽ hạn chế được những rủi ro bên ngoài đồng thời cũng tiết kiệm được một phần chi phí. Thứ tư:: Đối với nhân viên đội xe chi nhánh công ty, vì đặc thù của nghề nghiệp là có khi phải vận chuyển hàng hóa đi đường trường, đi đêmnên chi nhánh công ty cần phải khuyến khích động viên đội vận chuyển hơn nữa Hiện nay, lái xe của chi nhánh công ty được hưởng lương theo hai mức, lái xe trọng tải 3,5 tấn trở lên hưởng lương 1,7 triệu đồng còn lái xe trọng tải 1,25 tấn thì hưởng lương 1,5 triệu đồng. Ngoài ra lái xe được hưởng 25 nghìn đồng/ngày khi đi công tác gọi là tiền ăn trưa. Rõ ràng với hiện nay chi nhánh công ty chưa ưu tiên đội xe mặc dù họ đóng vai trò rất quan trọng trong khâu vận chuyển hàng hoá. Để động viên khuyến khích đội vận chuyển hơn nữa chi nhánh công ty cần phải có các chính sách như: - Đối với các lái xe khi phải đi đường trường thì phải có tiền hỗ trợ tuỳ theo độ dài đoạn đường: đoạn đường dài 100-200 km, mức khuyến khích là 100 nghìn đồng/1 chuyến; đoạn đường dài 200-250 km, mức khuyến khích là 170 nghìn đồng - Khi các lái xe đi đường trường thì tiền hỗ trợ ăn/ 1 bữa nên là 40 nghìn đồng. Đối với công tác dự trữ và lưu kho, để nâng cao năng lực dự trữ của kho việc đầu tiên chi nhánh công ty cần làm là việc xử lý hàng tồn kho. Một trong những vấn đề mà các nhà quản trị kênh phân phối của chi nhánh công ty đang phải đối mặt là đó là các đại lý thường thông báo hàng tồn kho thiếu chính xác vì thông thường các đại lý chỉ muốn nhập những hàng hoá bán chạy trên thị trường. Do đó chi nhánh công ty sẽ ở trong tình trạng có những sản phẩm sản xuất không kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường còn có những sản phẩm bị tồn kho, ứ đọng. Do vậy đòi hỏi chi nhánh công ty phải quản lý chặt hàng tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ đồng đều các sản phẩm. Để quản lý chặt hàng tồn kho chi nhánh công ty kết hợp với bộ phân quản lý ở các kho cần thường xuyên theo dõi các đơn hàng của các đại lý, xem mặt hàng nào bán chạy nhất, mặt hàng nào còn tồn đọng, đồng thời thường xuyên thăm viếng với khách hàng ở gần mà không thông báo trước và gọi điện với khách hàng ở xa để xem tình hình tiêu thụ và xem đại lý có trung thực trong việc đặt hàng hay không, xem đại lý có găm hàng bán không. Từ đó có biện pháp xử lý thích hợp. Việc xử lý các đơn đặt hàng của chi nhánh công ty cũng phải cần tính đến trong trường hợp này, có một thực trạng hiện nay là có một số đơn hàng của chi nhánh công ty không sát với thực tế, hàng hóa nhập về bằng đường biển không tính toán được chính xác về mặt thời gian có thể chậm trễ do thời tiết, do các thủ tục hải quan nên thời gian đặt hàng và vận chuyển hàng từ cảng về kho quá dài, điều này ảnh hưởng đến các đơn hàng của khách hàng. Để khắc phục tình trạng này bộ phận cung ứng hàng hóa khi đặt hàng phải tính đến lượng dự trữ còn trong kho và trên cơ sở dự báo nhu cầu để đảm bảo việc cung ứng đầy đủ và kịp thời cho khách hàng, bên cạnh đó các nhân viên cung ứng cũng phải phát triển và duy trì mối quan hệ với các cán bộ hải quan để thuận lợi hơn cho việc thông quan hàng hóa. Đối với việc thuê kho, hiện nay để tìm được một kho chứa hàng phù hợp, thuận tiện cho việc vận chuyển và lưu kho hàng hóa là một việc khó khăn. Vì vậy để đảm bảo luôn có kho dự trữ sản phẩm, chi nhánh công ty nên đàm phán với bên chủ kho để có được hợp đồng có thời gian thuê kho dài hơn. Việc bảo quản sản phẩm khi vận chuyển và lưu kho cũng cần được xem xét trong công tác hậu cần, do đặc điểm sản phẩm là trần thạch cao tối kỵ với nước chỉ cần một ít nước nhỏ xuống là trần thạch cao rất dẽ bị ố vàng, làm sản phẩm trở nên xấu xí nên khi vận chuyển và lưu kho cần phải chú ý đến việc đóng gói bảo quản các tấm thạch cao này, các tấm thạch cao nên xếp thành từng lô để dễ dàng cho việc bảo quản. Như vậy, với việc hoàn thiện công tác hậu cần trong kênh sẽ giúp các dòng lưu chuyển trong kênh được thuận lợi và thông suốt hơn, sự phối hợp giữa các dòng lưu chuyển cũng được chặt chẽ hơn, tạo điều kiện đảm bảo cho kênh hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. 3. Các kiến nghị 3.1 Kiến nghị với chi nhánh công ty - Chi nhánh công ty nên xây dựng bộ phận chuyên kiểm soát hoạt động của các đại lý, theo dõi thường xuyên các hoạt động của các đại lý để có kế hoạch phù hợp -Chi nhánh công ty cần chú trọng hơn đến việc thu hút và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ của mình, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng và đội ngũ nhân viên marketing. - Do hiện nay các tập đoàn xây dựng lớn của nước ngoài đang ồ ạt thâm nhập vào thị trường xây dựng của Việt Nam nói chung và miền Bắc nói riêng, vì vậy để có thể chủ động, đứng vững trên thị trường thì trong thời gian tới chi nhánh công ty nên có kế hoạch xây dựng hệ thống kênh phân phối theo hướng liên minh, liên kết chiến lược với các công ty khác, mua lại các nhà sản xuất nhỏ để tạo ra sức mạnh, giữ vững vị trí thị phần đứng đầu miền Bắc. 3.2. Kiến nghị với Bộ xây dựng - Xây dựng, ban hành hoặc trình cơ quan nhà nước ban hành, tổ chức triển khai thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật về vật liệu xây dựng đặc biệt với các sản phẩm vật liệu xây dựng mới như vách ngăn, trần thạch cao, xây dựng quy hoạch phát triển, các chương trình quốc gia thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng và hướng dẫn thực hiện về phân kỳ thời gian lập các loại quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng. - Hàng năm bộ xây dựng nên tổ chức các hôi chợ, triển lãm về vật liệu xây dựng để các công ty trong ngành có thể tham gia giới thiệu, quảng bá sản phẩm không chỉ trong thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài. - Cần có chính sách thích hợp về phát triển thị trường bất động sản để tạo cầu cho thị trường vật liệu xây dựng. Bên cạnh đó, cần có phương thức hỗ trợ hợp lý ngành vật liệu xây dựng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như chính sách cho vay ưu đãi để mở rộng quy mô sản xuất, hỗ trợ về thông tin thị trường và đào tạo cán bộ cho doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu: Giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất vật liệu xây dựng liên tục tăng trong thời gian qua cộng với những biến đổi trên thị trường tiền tệ đã tác động không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Vì vậy trong thời gian tới, Bộ xây dựng cần có chính sách hỗ trợ đối với việc nhập nguyên liệu đầu vào, nhằm tháo bớt khó khăn cho các đơn vị này. - Thách thức lớn nhất đối với các nhà phân phối Việt Nam lúc này là phải cạnh tranh không cân sức với các tập đoàn quốc tế có sức mạnh về tài chính, thế mạnh về công nghệ quản lý, thương hiệu và kinh nghiệm. Trong khi các tập đoàn này dễ dàng đầu tư hàng chục triệu USD để xây dựng hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp và hiện đại, thậm chí sẵn sàng chịu lỗ để thu hút khách hàng thì các nhà phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng Việt Nam hiện nay còn có quá ít lại đang gặp khó khăn về nguồn vốn, nhân lực và công nghệ khi triển khai các dự án. Vì vậy : + Bộ xây dựng cần sớm xây dựng định hướng, chiến lược cho sự phát triển của hệ thống phân phối cả về hạ tầng thương mại, hệ thống pháp lý, đào tạo nhân lực,... tạo môi trường ổn định cho doanh nghiệp phát triển. + Bên cạnh đó, cần có những chính sách ưu đãi, khuyến khích doanh nghiệp trong nước đầu tư đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển, có chính sách ưu đãi về thuế và đất đai, đổi mới công nghệ cũng như được hỗ trợ về thông tin thị trường, dự báo giá cả và xúc tiến thương mại. +Ngoài ra, Bộ xây dựng cần phối hợp với các bộ ngành liên quan như Bộ thương mại, Bộ kế hoạch và đầu tư và các địa phương liên quan cần đứng ra vận động và hướng dẫn các doanh nghiệp trong nước liên kết lại thành những tập đoàn xây dựng lớn với hệ thống kênh phân phối mạnh, bao phủ được hầu hết thị trường nội địa đồng thời có thể phát triển ra ở nước ngoà PHẦN KẾT LUẬN Có thể nói trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đã trở thành một đòi hỏi tất yếu với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển trong tương lai. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho công ty tăng doanh thu, lợi nhuận, từ đó có thể củng cố được uy tín, thương hiệu trên thị trường, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, đóng góp nhiều hơn vào ngân sách nhà nước,...góp phần làm cho đất nước ngày càng phát triển. Trên cơ sở những kiến thức lý luận về hệ thống kênh phân phối mà em đã được trang bị ở trường và những tìm hiểu của em về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệpVĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc trong thời gian em thực tập. Trong chuyên đề này em đã tập trung vào việc tiếp cận và phân tích các vấn đề sau: Trước hết, phân tích thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh công ty, từ đó em đưa ra những đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm của hệ thống kênh, trên cơ sở đó em đưa ra một số phương hướng và giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh. Với mong muốn góp phần và việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường, em đã cố gắng nghiên cứu trong quá trình xây dựng đề tài. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên những giải pháp mà em đưa ra trong chuyên đề này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, sửa chữa của các thầy, cô để bài viết của em hoàn thiện hơn. Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Th.s Ngô Thị Việt Nga và các anh chị trong chi nhánh công ty. Em xin chân thành cảm ơn! . DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS Trần Minh Đạo, Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2006 GS. TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB Lao Động- Xã Hội, 2004 PGS. TS Lê Công Hoa, Giáo trình quản trị hậu cần kinh doanh, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2004 Báo Đầu Tư số 138(1561) ngày 17/11/2006, Bí quyết giành thị phần và hệ thông phân phối với doanh nghiệp “ngoại”, Hồng Tâm Báo cáo tài chính của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường- Chi nhánh miền Bắc Bản kế hoạch kinh doanh của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Chi nhánh miền Bắc Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Các trang web: www.vinhtuong.com – Chinh phục thị trường mới bằng chất lượng sản phẩm www.vneconomy.com.vn - Thị trường phân phối thời liên kết đã đến www.diendandoanhnghiep.com.vn – Kinh doanh hệ thống phân phối hiên đại hay truyền thống www.wedo.com.vn – Ưu thế của vách ngăn, trần thạch cao MỤC LỤC