Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thạch của công ty TNHH Việt Thành

h toán trước và đúng hạn. Bảng: Chế độ ữu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Đại lý thanh toán trước hạn quy định Giảmt ương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể: + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 1,5 triệu đồng. + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty. Nhưng các biện pháp Công ty sử dụng còn chưa phong phú, mang tính áp đặt chưa thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viên kênh. Sở dĩ có hiện tượng này là do Công ty chưa tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty cũng chưa có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. 2.2.3.3. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối ồ ạt. Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.2.3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing mix * Biến số sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Yếu tố giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán le sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chiến lược xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo cua Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. Hiện nay, Công ty có duy trì đội xe tải nhưng Công ty lại không chú trọng đến hoạt động quảng cáo bằng xe tải. Đây là loại hình quảng cáo có chi phí thấp, các tác dụng tăng cườn hiệu quả của quảng cáo trên truyền hình. Các xe tải của Công ty trước đây cũng được sơn hình quảng cáo nhưng hiện nay các lớp sơn đã cũ, bị bong sơn, không còn gây được sự chú ý và không còn cập nhật về sản phẩm mới của Công ty. Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ chứa chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho những người mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý lơn. 2.2.4. Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý. Mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. 2.2.5. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá, có một vấn đề mà Công ty thường xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của công việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của Công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho Công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các mâu thuẫn thường gặp của Công ty là: * Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù thời gian qua Công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy, việc này cũng đã gặp phải một số vướng mắc như: có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành chính của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác, trong thời gian qua mặc dù Công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá đê thu hút khách hàng. Điều này cũng đã dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với Công ty. * Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc đó là mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý cụ thể là: - Mâu thuẫn về vai trò: Là do các đại lý chờ đợi Công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà Công ty yêu cầu. Tuy nhiên, các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó Công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh cáo hoặc ngừng cung cấp hàng… - Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán, Công ty rất coi trọng điểm này vì vậy Công ty đã luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trưng biểu hiện của Việt Thành, treo các dây quảng cáo một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các đại lý bán nhiều sản phẩm của nhiều Công ty cùng ngành hoặc khác ngành có tiềm lực tài chính mạnh hơn Công ty Việt Thành rất nhiều nên Công ty rất khó cạnh tranh trong hoạt động này. Mặt khác họ không muốn treo vì tốn diện tích và nếu có treo thì chủ yếu với mục đích che nắng che mưa nên thiếu tính thẩm mỹ. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua Công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình các biện pháp đó là: Phạt tiền với các đại lý vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty. Các quy ước đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà Công ty quy định. Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá: Để làm được việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho các đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty, bởi vì nó có tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối. Ngoài ra Công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khác như thưởng cuối năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của Công ty. Bên cạnh các hình thức khuyến khích, Công ty còn sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế mức thấp nhất những mâu thuẫn trong kênh xảy ra. Tuy nhiên các biện pháp này vẫn chưa được áp dụng một cách kịp thời và thường xuyên có hiệu quả chưa cao. 2.2.6. Những kết quả mà Công ty đã đạt được về tổ chức kênh phân phối: thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với hơn 200 đại lý trên 34 tỉnh thành (theo bảng 9: Bảng số lượng các đại lý). Chính nhờ vậy mà trong những năm gần đây khối lượng sản phẩm tiêu thục của Công ty đã tăng đều đặn từ 10% - 15% mỗi năm. Bảng: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước Năm Khu vực 2001 2002 2003 Miền Bắc 122 135 146 Hà Nội 35 32 35 Hưng Yên 5 5 6 Hoà Bình 5 6 7 Sơn La 2 2 2 Tuyên Quang 5 5 6 Nam Hà 7 8 8 Thái Bình 7 8 9 Hải Phòng 8 8 9 Hà Tây 7 7 8 Quảng Ninh 7 8 8 Bắc Ninh 7 7 7 Lai Châu 4 4 5 Vĩnh Phúc 6 7 8 Ninh Bình 7 7 8 Lạng Sơn 5 5 6 Thái Nguyên 6 7 7 Miền Trung 25 28 38 Nghệ An 7 7 7 Thanh Hoá 7 7 10 Hà Tĩnh 4 5 6 Thừa Thiên Huế 2 3 4 Đà Nẵng 3 3 5 Quảng Ngãi 2 3 4 Miền Nam 18 19 19 Quy Nhơn 2 2 2 Khánh Hoà 1 1 1 TP. Hồ Chí Minh 8 8 8 Phú Yên 1 1 1 Đắc Lắc 2 4 4 Cần Thơ 1 1 1 Lâm Đồng 1 1 1 Gia Lai 1 1 1 Tổng 168 176 203 Nguồn: Phòng kinh doanh 2.2.7. Tồn tại và nguyên nhân về tổ chức và quản lý kênh phân phối 2.2.7.1. Những tồn tại - Công ty chưa có phòng marketing riêng nên chưa thể hiện hết vai trò chức năng của mình. - Việc quản lý hệ thống kênh tiêu thụ với trên 200 đại lý vẫn còn khó khăn. - Công tác đánh giá các đại lý còn đơn giản, chưa thích hợp lắm. - Việc lựa chọn các đại lý còn thụ động - Chiến lược thâm nhập thị trường ở các tỉnh vùng sâu, vùng xa và khu vực miền Trung, miền Nam vẫn còn hạn chế. 2.2.7.2. Các nguyên tắc về Marketing * Sản phẩm: Việc thực hiện đa dạng hoá sản phẩm của Công ty chưa thực sự kết hợp với việc điều chỉnh, chuyển hướng cơ cấu sản phẩm một cách có hiệu quả. Những sản phẩm có chất lượng tốt cho lợi nhuận nhiều có chiếm tỷ trọng thấp, những sản phẩm cho lợi nhuận ít thì chiếm tỷ trọng lớn. Sản phẩm của Công ty đã đa dạng và phong phú hơn trước nhưng chủ yếu là các sản phẩm thuộc loại bình dân, chưa có sản phẩm cao cấp. Về vấn đề chất lượng, tuy đã có nhiều đột phá xong do máy móc thiếu đồng bộ, nhiều công đoạn còn làm thủ công, vấn đề triển khai chất lương còn chưa được chú ý. * Giá bán sản phẩm: Nhìn chung, giá bán sản phẩm của Công ty tương đối thấp trên thị trường nhưng vẫn còn một số sản phẩm có giá bán cao, thường thì đó là những sản phẩm làm bằng nguyên liệu nhập ngoại. Mặc dù Công ty chủ trương thống nhất giá bán trên thị trường, Công ty cũng đã có chính sách hỗ trợ cước phí vận chuyển nhưng do sự quản lý chưa chặt chẽ nên chủ trương này chưa được đảm bảo thực hiện, đặc biệt là trên các thị trường ở xa. * Chính sách xúc tiến. Công ty không có phòng marketing nên các hoạt động xúc tiến, nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư đúng mức, hoạt động quảng cáo diễn ra không thường xuyên, tính nghệ thuật chưa cao nên hiệu quả còn hạn chế. Chính sách khuyến mại, giảm giá nhiều khi không đúng dịp mà thường dựa trên cơ sở hàng hoá khó tiêu thụ thì mới áp dụng nên hiệu quả không cao. Công ty cũng tích cực tham gia hội chợ nhưng chủ yếu với mục đích để bán chứ chưa tận dụng cơ hội này để tiến hành các hoạt động khuyếch trương hình ảnh của Công ty, chưa tận dụng cơ hội này để tiến hành điều tra khách hàng thôgn qua các phiếu thăm dò ý kiến…. * Về chính sách phân phối: Số lượng các đại lý của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành có thể được coi là nhiều nhưng các đại lý này thường có quy mô nhỏ, mức độ phân bố không hợp lý: tập trung nhiều ở khu vực Hà Nội và không đều ở các khu vực thị trường khác do công tác phân doạn thị trường chưa được đề cao. Số lượng đại lý nhiều gây khó khăn cho công tác quản lý. Thực tế, công tác quản lý của Công ty không hiệu quả, Công ty không có khả năng quản lý có hiệu quả hết các dòng chảy trong kênh, Công ty chỉ quản lý được một số dòng chính là dòng vật chất, dòng đàm phán và một phần dòng thông tin. Công ty cũng không thể quản lý các dòng này trong kênh mà chỉ ở một số cấp độ của kênh chủ yếu là ở các trung gian kề ngay sau, trực tiếp làm ăn với Công ty. Do công tác quản lý cũng như các hoạt động trong kênh chưa thực sự tốt nên nỗ lực bán sản phẩm của Công ty chưa được các đại lý chú ý. Các hoạt động khuyến khích các thành viên kênh chưa được phong phú chỉ chủ yếu tập trung vào mặt vật chất. Và Công ty sử dụng các phương tiện này khi chưa tìm hiểu nhu cầu của các đại lý nên vẫn chưa hiệu quả. Công ty cũng chưa có các biện pháp cụ thể xử phạt các đại lý vi phạm hợp đồng theo từng mức độ khác nhau. Hoạt động hỗ trợ của các biến số marketing mix còn rất yếu. Hoạt động đánh giá các đại lý chưa sâu sát, Công ty chưa hình thành các tiêu chuẩn đánh giá một cách cụ thể mà chủ yếu là dựa vào tiêuc chuẩn doanh số bán, khối lượng tiêu thụ thời hạnh thanh toán chứ chưa dựa vào các tiêu chí khác cũng có có ý nghĩa như lượng tồn kho, tinh thần hợp tác…. Tóm lại: Từ việc xem xét thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành qua đó đưa ra những phân tích, đánh giá mặt ưu, mặt nhược. Đến đây chúng ta đã có một cái nhìn từ tổng thể đến chi tiết về toàn bộ quá trình hình thành hoạt động và phát triển của hệ thống kênh phân phối này. Hệ thống kênh phân phối hiện nay đã hình thành được mạng lưới đại lý rộng khắp, đã có những chế độ nhất định để khuyến khích động viên các thành viên kênh, đã bước đầu hình thành mặt được, hệ thống kênh của Công ty vẫn tồn tại khá nhiều vấn đề như các đại lý còn đơn giản; hoạt động Marketing hỗ trợ cho hoạt động của kênh còn rất yếu… Vì vậy, thực tế Công ty đặt ra khá nhiều vấn đề cần giải quyết. Chương III: hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH VIệt thành 3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh. 3.1.1. Thị trường mục tiêu: Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng thạch trên toàn quốc. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người có thu nhập khá và cao. Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng này như sau: Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2002 * Tăng trưởng GDP trên 7% * Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%) * Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%) * Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7% * Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD, tăng 7%. * Sức mua dân cư tăng 21% * Chỉ số giá trị 4% ( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004) Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách thức cho Công ty. 3.1.2. Sản phẩm Công ty Việt Thành cung cấp cho thị trường các loại thạch. Đây là sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhưng giá trị đơn vị sản phẩm thấp và đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì, thành phẩm, hương vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Đặc biệt, tiêu thu thạch không chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà còn mang đậm yếu tố văn hoá bản địa. 3.1.3. Môi trường kinh doanh và khả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại và khai thác trong tương lai. Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất và nhập khẩu sản phẩm thạch. Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn lậu với giá rẻ, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Do chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn. Trong khi đó, nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là bao phủ thị trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng thạch Công ty sản xuất là rất lớn và còn có thể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra tiêu thụ hết Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại. 3.1.4. Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới: * Các mục tiêu của Công ty: Đến năm 2005 Công ty Việt Thành phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về sản xuất thạch ở Việt Nam và trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến sanrn có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất thạch của các nước trên thế giới. Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004: STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 20 2 Sản lượng sản phẩm Tấn 1550 3 Doanh thu Tỷ đồng 29 (Nguồn phòng kinh doanh )  * Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới: Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước: Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( Tấn) Tỉ trọng % Mức tiêu thụ ( tấn) Tỉ trọng % 2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100 2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100 2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100 2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100 2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100 (Nguồn phòng kinh doanh ) * Mục tiêu của Công ty trên thị trường: - Đối với thị trường Miền Bắc: Đây là thị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường này đang bị thu hẹp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để giành lại ưu thế. - Đối với thị trường Miền Trung: Đây là thị trường tiềm năng mà Việt Thành chưa khai thác được nhiều, người tiêu dùng ở đây quan tâm đến độ ngọt và hình dáng của viên thạch nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây là thị trường rễ tính mà Công ty có thể xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường này. - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là ngọt và cay, thích các loại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Thành chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần tỷ trọng thạch tiêu thụ trên thị trường này. 3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh: 3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm làcó tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương Định Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Nhà bán buôn Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. * Mật độ trung gian: Sản phẩm thạch là loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm mà Công ty áp dụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý.  * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 3.2.2. Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điêmt yếu cảu người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trảcho họ như là một nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại và phát triển. 3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả : 3.3.1 hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung và Miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng cảu các thành viên dựa vào cacs tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; có rất nhiều trung gian bá buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần cá kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa như ở Thành phố Hồ Chí Minh hay Thanh Hoá thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hay … Công ty quảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, thành tích của các đại lý này. 3.3.2. Điều chỉnh số lượng các đại lý: Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều nhưng do có quy mô quá nhỏ, sự phân bổ chưa đều cần có sự điều chỉnh theo hướng: Giảm số lượng đại lỷtong địa bàn Hà Nội, cắt bỏ những đại lý làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý có quy mô lớn hơn có klhả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảocung cấp cho một khu vực thị trường như trwocs hoặc lớn hơn. Tôi xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng đại lý như sau: Thị trường Mới Thị trường cần chấn chỉnh Khu vực thị trường Số lượng đại lý Khu vực thị trường Số lượng đại lý Cũ Mới 1. Miền Bắc: Cao Bằng Lai Châu 2 3 1. Miền Bắc Hà Nội Sơn La 35 2 28 3 Lào Cai 2. Miền Trung Qủng Ninh 2 2 Quảng Ninh 2. Miền Trung Nghệ An 8 7 10 10 3. Miền Nam Vũng Tàu Bình Định Ninh Thuận Bình Thuận 3 2 1 1 3. Miền Nam TP Hồ Chí Minh Khánh Hoà 8 1 12 3 3.3.3. Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối qaun hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối liên hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm đựoc việc này Công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối liên hệ ở phía sau kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán của Công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ. 3.3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như; Cãcu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá cảu đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh… * Dòng phân phố vật chất: Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết. Vì vậy hàng chủ yếu là chủ yếu để trong kho của Công ty. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ để giao hàng cho các đại lý nhất là khi vào mùa tiêu thụ, hơn thế nữa việc vận chuyển bằng xe tải lớn vào những giờ cao điểm lại bị cấm lại trong nội thành. Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mốiliên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nàh bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình.  * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành viên trong kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu. 3.3.3.3. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Công ty. - Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thứckhen thưởng mà Công ty đang sử dụng, Công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị… - Thường xuyên quan tâm, động viên các nàh quản lý giỏi của các thành viên . - Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. - Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm cảu công ty.. - Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ giữa mối quan hệ Công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đạih lý. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào đói với các hành động vi phạm đồng như: nợ quá hạn không trả, bán phá giá gây nên sự mâu thuẫn giữa các thành viên, tranh giá thị trường … Chính vì vậy Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để sử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty. Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời soá bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty. 3.3.3.4. Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing mix. Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách klhác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối. * Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hoá sản phẩm càng trở lên càng trở nên cần thiết. Công ty cấn nghiên cứu tìm tòi thêm các loại thạch cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được. Công ty cần tiến hành đa dạng hoá theo hướng thay đổi nhãn hiệu, quy cách bao gói, kích cỡ trọng lượng khác nhau, độ ngọt, béo, mặn của sản phẩm khác nhau tuỳ thuộc vào từng thị trường mục tiêu. Công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cần nghiên cứu kỹ thị trường nguyên liệu để tìm kiếm và nhập loại nguyên liệu có chất lượng bảo đảm. Công ty cũng cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật về cách pha chế để có được những sản phẩm. Công ty cần tiến hành nghiên cứu về bao gói, nguyên liệu sử dụng để kéo dài thời gian sử dụng. Sao cho không bị biến dạng hình dáng sản phẩm. Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Với nhưng sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ tạo ra động lực cho các thành viên kênh thực hiện tốt các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty. * Hoàn thiện chính sách giá cả. Việc quy định giá bán sản phẩm là một quyết định rất quan trọng đối với Công ty song để thích ứng với thị trường thì chính sách giá của doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn. Công ty cần có chính sách giá linh hoạt vì sản phẩm thạch là sản phẩm có tính thời vụ. Vào những dịp lễ tết, khi mức tiêu thụ cao Công ty có thể tăng giá đối với những sản phẩm cũ mà nhiều Công ty cũng có những sản phẩm tương tự thì Công ty nên ổn định giá. Khi sản phẩm bị ế đọng, Công ty có thể sử dụng biện pháp khuyến mại, giảm giá bán…. Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên tăng mức sản xuất khi có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thường có nhu cầu cao từ trước để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng. * Tăng cường công tác tiếp thị Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết được sản phẩm của Công ty và lúc đó mới gợi mở để họ mua hàng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty muốn mở rộng thị trường về mặt đại lý. Chính vì vậy, Công ty phải dành cho công tác này một khoản ngân sách thích hàng hoáợp và không ngừng nâng lên qua các kỳ sản xuất.. Như vậy so với các Công ty trong ngành thì chi phí của Công ty cho hoạt động này còn quá ít. Năm 2002, Công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 1.5 tỷ đồng tức là khoảng 0.5% doanh thu. Vậy ta dự kiến mức chi phí dành cho quảng cáo của Công ty trong năm 2003 là 0.7% doanh thu, tức là khoảng 200 triệu đồng. Với mức chi phí này thì Công ty cần chú trọng đến quảng cáo nhiều hơn trên báo chí đặc biệt là trên các thị trường mới. Công ty cần đầu tư quảng cáo trên báo chí những loại báo có số lượng độc giả lớn, hay các báo địa phương. Công ty có đội xe đã cũ kỹ với tên Công ty và những sản phẩm mới được yêu thích. Công ty cũng cần tăng cường hoạt động quảng cáo này bởi vì nó có chi phí thấp, có tác dụng hỗ trợ cho chương trình quảng cáo trên truyền hình. Còn đối với công tác khuyến mại, công tác này hiện nay Công ty mới chỉ sử dụng cho những người mua với khối lượng lớn tức là những người bán buôn bán lẻ chứ chưa đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng thêm các hình thức như tìm phiếu trúng thưởng trong các sản phẩm. Phần thưởng tuỳ thuộc vào các loại sản phẩm, ví dụ phần thưởng nhỏ như tặng thêm sản phẩm cùng loại với số lượng khác nhau hay thưởng thêm đồ dùng học tập đối với những sản phẩm được trẻ em ưu thích (Công ty có thể đưa ra một số loại sản phẩm nhỏ có giá trị như nhau để khách hàng lựa chọn khi trúng thưởng cho phù hợp với nhu cầu), những sản phẩm thưởng đều được in tên, logo của Công ty. Đối với những sản phẩm có giá trị lớn hơn (gói to hơn, loại cao cấp hơn…) Công ty nên có phần thưởng là áo, mũ có in tên và logo của Công ty. Để chương trình được thành công, Công ty cần lên kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng được nhanh chóng dễ dàng (nên bố trí để lấy được sản phẩm tại ngay nơi mua sản phẩm, hay các nhà bán lẻ bất kỳ). Hoạt động khuyến mại nên áp dụng thường xuyên đặc biệt là đối với các sản phẩm cho trẻ em, trong những dịp nhu cầu tiêu thụ giảm. Với kế hoạch như trên tôi xin phân bổ ngân sách dành cho quảng cáo như sau: - Việc quảng cáo trên các báo khoảng 5- 10riệu đồng. - Chi phí cho các băng zôn, bảng hiệu cho các đại lý các nhà bán buôn lớn khoảng 100 triệu đồng. Như vậy tổng chi phí quảng cáo của Công ty giao động từ 200 trieu đồng một năm. Với số tiền còn lại Công ty sẽ tiến hành hoạt động khuyến mại như thông tin về chương trình khuyến mại và tiến hành đặt làm các sản phẩm để khuyến mại. Nếu làm tốt các hoạt động marketing mix kể trên thì hoạt động phân phối của Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn. 3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống. Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt… đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp như đã nêu trên, Công ty phải sử dụng các tổng đại lý. Đồng thời, Công ty lại sử dụng các đại lý độc quyền. Vì vậy, tôi cho rằng công tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Để đánh giá chi tiết hơn, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, Công ty sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối. Công ty có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của các đại lý theo như ví dụ dưới đây: STT Chỉ tiêu Tỷ trọng Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0.3 2 Duy trì tồn kho 0.15 3 Khả năng bán 0.25 4 Thái độ hợp tác 0.1 5 Tốc độ tăng trưởng lượng bán theo thời gian 0.2 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng 3.3.5. Các vấn đề về nhân sự Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm luôn hoạt động marketing. Nhưng phòng kinh doanh chỉ có 14 người quản lý các đại lý. Mà Công ty có trên 200 đại lý. Như vậy, trung bình một người phải quản lý khoảng 15 đại lý tại các tỉnh thành khác nhau. Như vậy thời gian theo dõi các đại lý là rất ít. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn. Chính vì vậy, theo tôi Công ty cần đầu tư thêm nhân lực cho hoạt động của kênh. Các nhân viên phòng kinh doanh đa số còn rất trẻ. Do đó họ còn thiếu kinh nghiệm. Đặc biệt, chưa có ai được đào tạo chuyên môn về Marketing. Mà để có thể thiết lập kênh liên kết dọc, một trong những điều kiện mà Công ty cần thực hiện là có đội ngũ cán bộ quản trị Marketing và quản lý tiêu thụ có đủ trình độ và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các hệ thống kênh liên kết dọc. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt các hoạt động Marketing, mà đặc biệt là công tác quản lý kênh phân phối. Công ty có thể thuê cho chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử cán bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học…. Tuỳ theo điều kiện của Công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. 3.3.6. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo ra sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: - Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo sự công bằng trong kinh doanh. Đặc biệt Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để ngăn chặn và xử lý những hoạt động làm hàng giả và nhập lậu hàng hoá gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh…. Bởi vì, khi thị trường xuất hiện nhiều hàng giả, nhập khẩu sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến ngành sản xuất thạch trong nước. Hàng giả sẽ làm mất lòng tin của người tiêu dùng, làm cho họ không thê phân biệt và có thể tiêu dùng nhầm phải những thứ hàng kém chất lượng đó. Hàng nhập lập sẽ phá giá thị trường làm rối loại thông tin thị trường, gây ra những khó khăn rất lớn cho những nhà sản xuất trong việc phát triển và quản lý sản phẩm. Tôi xin có những kiến nghị đối với Nhà nước trong công tác này như sau: + Xử lý nghiêm minh các hành vi vi phạm về sản xuất và kinh doanh hàng giả. + Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường để có thể kiểm soát được hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá trên thị trường. + Tăng cường công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. - Nhằm tăng cường đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, góp phần vào công cuộc CNH - HĐH đất nước, đối với các dự án đầu tư mang tính hạ tầng công nghiệp như đầu tư nhà máy sản xuất hoặc đầu tư cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp về lãi xuất vay tín dụng cũng như các điều kiện vay vốn khác như: Thời hạn vay, thời gian gia hạn. Các biện pháp hỗ trợ tín dụng này sẽ tiếp thêm sức mạnh để phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung và với Việt Thành nói riêng, bên cạnh đó đây cũng là một yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp, tổ chức của nước ngoài. - Từng thời kỳ đưa ra những định hướng cho sự phát triển lâu dài của các ngành kinh tế quốc dân. Đồng thời Nhà nước nễn xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo thị trường. Đó sẽ là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược thị trường của mình. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành. Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này. Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc triển khai đồng bộ tất cả là không thể và cũng không nên, nhưng có nhiều việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn và dễ triển khai hơn nếu trước đó Công ty đã thực hiện một số công việc khác. Như vậy tốt nhất đối với Công ty là lập chương trình hành động để xác định thứ tự các bước triển khai cũng như mục tiêu cần đạt được của mỗi giai đoạn triển khai. Theo cách đó Công ty có thể xác định rõ hơn các điều kiện để triển khai thành công các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung được sức mạnh để triển khai thành công. Kết luận Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Việt Thành đã không ngừng vươn lên và đứng vững trong cơ chế thị trường, khẳng định mình là doanh nghiệp mạnh trong ngành thạch ở Việt Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành thạch, cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi Công ty cũng phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ về mọi mặt, từ việc đổi mới trang thiết bị máy móc và công nghệ cho đến trình độ tổ chức quản lý của bộ máy lãnh đạo cũng như tay nghề của người lao động. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt chú ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - mộ trong những nội dung chính của quản trị Marketing. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Phạm Hồng Hoa để có thể hoàn thành tốt chuyên đề này. Mục lục