Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

thị trường Hà Nội và các khu vực lân cận còn những cửa hàng bán lẻ ở khu vực Miền Trung hay Miền Nam thì hoặc là do các đại lý đảm nhận phân phối hoặc là từ các trạm, chi nhánh trong khu vực đó. Còn đối với các đại lý, các nhà bán lẻ đã là khách hàng thường xuyên của công ty thì công ty áp dụng hình thức bán hàng qua điện thoại, chỉ cần các đại lý hay các nhà bán lẻ gọi điện nói rõ chủng loại, số lượng, mẫu mã, địa điểm và thời gian thì sẽ được chở hàng theo yêu cầu. Tuy nhiên vào thời điểm mùa vụ, như vụ mứt tết hay trung thu thì các đại lý, các nhà bán lẻ thường phải gọi điện đặt hàng từ trước đó tới hơn một tháng mới có sản phẩm đúng thời điểm để bán. 3.1.3 Dòng chảy thông tin Một hệ thống kênh phân phối không thể lớn mạnh hay hoàn thiện được nếu không có dòng chảy thông tin một các thông suốt liền mạch. Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị ngay từ khi thành lập đã nhận thức được tầm quan trọng của thông tin, thông tin từ nhà sản xuất tới khách hàng và thông tin phản hồi từ khách hàng tới nhà sản xuất, thông tin về đối thủ cạnh tranh trên các phương diện như giá cả, mẫu mã sản phẩm, chính sách hỗ trợ đại lý, thị phần……Dòng chảy thông tin trong hệ thống kênh phân phối của công ty được thực hiện bởi các nhân viên phòng thị trường, họ có nhiệm vụ làm cho các đại lý, nhà bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hiểu về sản phẩm của công ty, tin và dùng sản phẩm của công ty cùng với đó họ tìm hiểu thông tin về thị trường tại các vùng, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty và các đối thủ cạnh tranh khác. Đồng thời họ thu thập và phân tích các thông tin phản hồi từ phía khách hàng trên tất cả các mặt như: mẫu mã sản phẩm của công ty so với các công ty khác, chất lượng sản phẩm, chính sách hỗ trợ, khuyến khích các đại lý……trên cơ sở đó phòng thị trường đưa ra kiến nghị với công ty để công ty đưa ra chính sách hoàn thiện hơn nữa khâu tiêu thụ sản phẩm, chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm..và các chính sách hỗ trợ, khuyến khích hấp dẫn đối với các các đại lý để kính thích việc tiêu thụ sản phẩm. Trong xu thế hội nhập và nhất là việc Việt Nam ra nhập WTO thì vai trò của thông tin ngày càng quan trọng hơn, công ty nào nắm bắt được thông tin nhanh, nhạy hơn đồng nghĩ với việc tiêu thụ được sản phẩm nhiều hơn, tăng doanh thu, mở rộng được thị trường. Do vậy hàng năm công ty đều mở hội nghị khách hàng vào đầu năm với mục đích, một là thắt chặt hơn nữa quan hệ bạn hàng, hai là thông qua đó thu thập các thông tin… 3.1.4 Dòng thanh toán Hiện nay công ty chấp nhận 3 hình thức thanh toán: trả trước, trả ngay và trả chậm. Hình thức thanh toán trả trước chủ yếu được áp dụng cho những chủng loại sản phẩm mà có giá cả ổn định và tương đối ổn định, các đại lý nếu có đủ nguồn lực về tài chính thường thanh toán theo hình thức này vì được mức chiết khấu cao, hơn nữa họ lại rất tin tưởng vào công ty mặt khác công ty luôn cam kết là giao hàng đúng hẹn, đủ số lượng, mẫu mã với chất lượng đảm bảo. Hình thức thanh toán trả ngay đó là hình thức giao hàng thì nhận tiền, sản phẩm khi tới nơi sẽ được khách hàng cùng với đại diện công ty kiểm kê lại,khi khách hàng kí vào giấy biên nhận thì công ty sẽ nhận thanh toán…Đối với các đại lý đã hợp tác lâu dài với công ty, công ty có thể cho phép trả chậm trong một thời gian nhất đinh, phần triết khấu sẽ được tính luôn vào trong hoá đơn thanh toán, khi khách hàng trả chậm phần chiết khấu sẽ giảm đi. Nếu là các nhà bán lẻ mà đặt hàng trực tiếp từ phía công ty, thì công ty sẽ căn cứ vào khối lượng đặt hàng để tăng hay giảm phần triết khấu. Nhưng nếu nhà bán lẻ mua sản phẩm từ các đại lý thì công ty không kiểm soát dòng thanh toán giữa họ, khi đó các đại lý nhường lại phần triết khấu của mình cho các nhà bán lẻ. Dòng thanh toán từ công ty tới các đại lý đó là thông qua lương và thưởng cho các đại lý, các đại lý bán sản phẩm và nhận hoa hồng, các đại lý có mức tiêu thụ lớn thì mức thưởng sẽ cao. Lương và thưởng được công ty tính theo kỳ dựa theo lượng đặt hàng và % khứ hồi lại hàng của các đại lý. 3.2 Hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh Các thành viên trong kênh gồm có: Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghi, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các trung gian, người tiêu dùng cuối cùng. Sự phối hợp khăng khít giữa các thành viên của kênh này thông qua các dòng chảy trong hệ thống kênh hay nói cách khác là sự hoạt động của kênh. Những năm trước đây hoạt động phối hợp này chưa quan được nhà máy quan tâm triệt để do đó vẫn có tình trạng dòng chảy sản phẩm đôi khi bị đứt đoạn, một số sản phẩm sản xuất ra không đủ nhu cầu, một số sản phẩm lại bị các đại lý khứ hồi lại vì không bán được. Dòng đàm phán còn nhiều sơ sót trong hợp đồng và tiến hành còn chậm, cứng nhắc không linh hoạt tuy nhiên không gây nên hậu quả gì nghiêm trọng. Dòng thanh toán không liền mạch vì sự không tuân thủ hợp đồng của một số đại lý. Nhưng trong những năm gần đây nhất là sau khi cổ phẩn hoá thành công thì công ty đã chú trọng hơn tới công tác thị trường chính vì vậy mà làm cho hoạt động phối hợp giữa các thành viên trong kênh thông qua sự liên tục của các dòng chảy. Sự phối hợp giữa các thành viên tạo thành thành mạng lưới khăng khít, sự gắn bó giữa công ty với các trung gian trên cơ sở lợi nhuận,uy tín. Còn sự gắn bó giữa công ty, các trung gian với người tiêu dùng cuối cùng là trên cơ sở chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì của sản phẩm và giá cả của sản phẩm. Sơ đồ 4: Sơ đồ mô tả hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh 2 4: Dòng thanh toán 3: Dòng đàm phán 2: Dòng thông tin 1: Dòng sản phẩm Người tiêu dùng cuối cùng Cửa hàng giới thiệu sản phẩm, Trung gian Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị 2 2 3 3 4 4 1 1 1 1 4. Công tác kiểm tra giám sát Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng vì vậy Công ty rất chú trọng tới công tác kiểm tra giám sát sự hoạt động của các thành viên kênh. Các vấn đề mà Công ty cần kiểm soát thường là: mức độ thực hiện các cam kết liên quan đến chính sách tiêu thụ, chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng(ý thức, thái độ phục vụ, thu thập, thống kê và truyền đạt thông tin về sản phẩm), thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng…Hiện nay công ty có khả năng kiểm tra giám sát đối với hệ thống kênh phân phối là khá cao, Công ty đã xây dựng một đội ngũ các cán bộ có trình độ chuyên môn cao thuộc phòng thị trường để làm công tác kiểm tra giám sát, nhóm cán bộ này có nhiệm vụ đánh giá mức độ thực hiện của hệ thống kênh liên quan đến chính sách tiêu thụ cụ thể. Công ty có địa bàn hoạt động rộng khắp ở tất cả 3 miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 183 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản trị các thành viên là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc kiểm tra giám sát các đại lý của Công ty được giao cho cán bộ thị trường phụ trách khu vực đó, họ hoạt động theo từng địa bàn nên việc quản trị của Công ty tới hệ thống kênh phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên thị trường được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình và phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại đồng thời phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trong việc tiếp nhận thông tin từ các trung gian và phối hợp với Công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó họ phải có trách nhiệm trong việc tiếp nhận đơn hàng, giao hàng cho các đại lý khi họ có nhu cầu. Qúa trình kiểm tra giám sát hệ thống kênh phân phối của Công ty hiện nay tuy đã được cải thiện nhiều so với vài năm trước đây tuy vậy vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn vì các đại lý hoạt động trên khu vực thị trường rộng và họ không chỉ bán riêng sản phẩm của Công ty mà bán rất nhiều sản phẩm của các đối thủ khác. Đại lý của Công ty là người đại diện của Công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt sẽ có ảnh hưởng lớn trong tâm trí khách hàng, điều đó cũng tạo một lợi thế cho hình ảnh của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống đại lý của Công ty rộng khắp cả nước nên không tránh khỏi những khó khăn trong việc kiểm tra giám sát các đại lý bởi những yếu tố sau: - Các đại lý thường lười bán sản phẩm mới của Công ty với lý do chính là e sợ không bán được sản phẩm - Chậm trễ trong thanh toán - Trểnh mảng trong bán hàng một số đại lý chỉ tích cực bán hàng vào dịp tết, dịp trung thu, còn hết vụ họ thiếu trách nhiệm trong việc bánh hàng - Đối với các đại lý ở các tỉnh xa do điều kiện đi lại không thuận tiện nên các nhân thị trường khi xuống từng địa bàn kiểm tra thì thường thiếu thông tin hoặc thông tin chưa đầy đủ do vậy mà gây trở ngại trong công tác kiểm tra giám sát các đại lý này. Mặc dù có những trở ngại trong việc kiểm tra giám sát các thành viên kênh nhưng ban lãnh đạo Công ty nói chung và phong thị trường nói riêng vẫn không ngừng cố gắng đưa ra những biện pháp hợp lý để quản lý tốt các thành viên kênh, tránh để những đối xử không công bằng giữa các đại lý. Để làm được điều đó Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên thị trường trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm thực tế tốt. Trong thời gian qua với sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty, với sự làm việc nhiệt tình của tất cả các cán bộ phòng thị trường Công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh và có hiệu quản. Để đạt được điều đó Công ty đã có những biện pháp thích hợp trên cơ sở xem xét các tiêu chuẩn như: - Kiểm tra, giám sát hoạt động của tất cả các đại lý, xem xét các đại lý có doanh số thấp nếu chỉ đạt khoảng 20%-25% chỉ tiêu doanh số trong vòng 3 tháng mà gần như không cải thiện được tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với các đại lý để tìm các đại lý khác đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Mặc dù công việc tìm một đại lý thay thế đòi hỏi nhiều công sức, thời gian nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra thì việc sàng lọc, thay thế các đại lý hoạt động yếu kém là việc làm hết sức cần thiết. Trước khi tiến hành thay thế một đại lý Công ty phải tiến hành nghiên cứu cả yếu tố khách quan và chủ quan tác động tới hoạt động kinh doanh của đại lý đó, và triển vọng trong tương lai sau đó Công ty mới có quyết định chính thức. - Để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đã giúp các đại lý về kỹ năng quản lý như: + Giúp đỡ làm thẻ kho. + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng. + Giúp đỡ phần mền quản lý và kế toán cho các đại lý. + Cung cấp con dấu. Nhìn chung công tác kiểm tra giám sát các thành viên kênh của Công ty hiện nay đã tương đối chặt chẽ và có hiệu quả nó thể hiện ở mức độ tận tụy của các đại lý trong việc bán sản phẩm của công ty, ở sự chặt chẽ trong công tác vận chuyển, biên nhận hàng, chuyển giao quyền sở hữu. Tuy nhiên công tác kiểm tra giám sát chưa bao quát rộng và chắt chẽ tới từng thị trường. Có thị trường công tác này được triển khai rất đồng bộ, tuy nhiên ở những thị trường khó khăn trong việc đi lại thì còn tương đối lỏng lẻo. 5. Các hoạt động hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh Công ty luôn luôn mong muốn tạo ra sự thống nhất, khăng khít trong hệ thống kênh. Chính vì vậy công ty đã xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh mà cụ thể là các trung gian để từ đó Công ty đưa ra các chương trình hỗ trợ đối với các trung gian đó. Hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ trực tiếp thông qua chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý và chính sách lập chương trình phân phối cho các đại lý. Đồng thời với hoạt động hỗ trợ là hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh. Hỗ trợ, khuyến khích là phương pháp tạo động lực cho các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động. Đồng thời hoạt động hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh còn làm cho các thành viên trong kênh thấy tin tưởng ở Công ty do vậy mà tạo sự gắn bó khăng khít giữa các thành viên kênh, tăng thêm lòng trung thành của các trung gian đối với Công ty. 5.1 Chính sách hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý Các đại lý của công ty được hỗ trợ vận chuyển 100%, trước đây nếu đại lý nào tự vận chuyển sẽ được công ty hoàn lại tiền chính vì vậy một số đại lý đã dựa lợi dụng điều này để nhận tiền vận chuyển từ công ty cao hơn mức bình thường mặt khác các phương tiện vận chuyển của họ lại rất thô sơ như xích lô, xe máy, ô tô khách, …..do vậy mà không đảm bảo được chất lượng của sản phẩm, sản phẩm có thể bị vỡ, ngãy, hộp bao bị bẹp ảnh hưởng tới mẫu mà của sản phẩm mà công ty sản xuất ra …do vậy hiện nay công ty không chấp nhận hình thức các đại lý tự vận chuyển mà áp dụng triệt để hình thức vận chuyển của Công ty. Tuy nhiên vẫn còn một bất cập mà Công ty chưa thể giải quyết ngay được đó là Công ty chưa thể quản lý được phương thức vận chuyển từ các đại lý tới các nhà bán lẻ trực thuộc đại lý chỉ những nhà bán lẻ nào liên hệ sản phẩm trực tiếp tới Công ty thì vẫn được mức hỗ trợ vận chuyển như các đại lý. Mức hỗ trợ vận chuyển phụ thuộc vào 2 yếu tố chính thứ nhất đó là km vận chuyển và mức độ khó khăn trong quá trìn vận chuyển tới các đại lý(đường xá, giao thông đi lại khó khăn hay thuận tiện), thứ hai chủng loại sản phẩm vận chuyển là bánh hay kẹo… Vùng Năm 2004 Năm 2005 Kẹo Bánh Kẹo Bánh Khu vực nội thành Hà Nội 2,5 3 3 4 Hà Đông, Gia Lâm, Từ Liên 3 3,6 3,9 5,2 Đông Anh, Từ Sơn, Thường Tín 3,2 3,84 4,14 5,52 Phủ Lý, Vĩnh Yên, Việt Trì 3,5 4,2 4,5 6 Bắc Giang, Hải Dương, Hưng Yên 4 4,8 5,1 6,8 Ninh Bình, Nam Định, Thái Bình 3,5 4 4,5 5,6 Sơn Tây, Phú Thọ, Hoà Bình 4,5 5,4 5,7 7,6 Thanh Hoá, Thái Nguyên 5 6 6,3 8,4 Yên Bái, Tuyên Quang, Lạng Sơn 8,5 10,2 10,5 14 Nghệ An, Cẩm Phả, Bắc Cạn 9 10,8 11,1 14,8 Hà Tĩnh 12 14,4 14,7 19,6 Cao Bằng, Sơn La, Đông Hà, Hà Giang, Lào Cai, Móng Cái, Đồng Hới 12,5 15 15,3 20,4 Quảng Bình 13 14 15,9 19,2 Quảng Trị, Huế 15 18 18,3 24,4 Đã Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi 20 24 24,3 32,4 Quy Nhơn 22,5 27 27,3 36,4 Đắc Lắc, Tuy Hoà, Nha Trang 30 36 36,3 48,4 Thành phố Hồ Chí Minh, Phan Thiết, Phan Rang, Lâm Đồng 32,5 39 39,3 52,4 Bảng 12: Mức hỗ trợ vận chuyển năm 2004 và 2005 của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị tới một số tỉnh thành trong cả nước (đơn vị: nghìn đồng/kiện) ` Nguồn: phòng thị trường Mức hỗ trợ vận chuyển của Công ty được tính theo kiện chứ không phải là tấn như một số Công ty khác vẫn làm là vì Công ty muốn thống nhất chung một phương pháp tính mức vận chuyển cho tất cả các chủng loại sản phẩm, ví dụ như đối với mặt hàng là Bim Bim thì nó có đặc điểm tỉ lệ khối lượng/ thể tích là nhỏ do vậy mà không thể áp dụng mức tính nghìn đồng/ tấn và còn nhiều các chủng loại sản phẩm khác cũng thế. Trước năm 2004 Công ty cũng chia ra cách tính mức hỗ trợ vận chuyển khác nhau đó là nghìn đồng/tấn và nghìn đồng/kiện nhưng gây khó khăn trong công tác kiểm tra giám sát, thống kê.. do vậy mà từ năm 2004 Công ty đã chuyển hẳn sang mức hỗ trợ vận chuyển đó là nghìn đồng/kiện áp dụng cho tất cả các mặt hàng. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, mức hỗ trợ vận chuyển của bánh bao giờ cũng cao hơn mức hỗ trợ vận chuyển của kẹo bởi vì bánh dễ hư hỏng hơn sản phẩm là kẹo. 5.2 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh Đối với các đại lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Công ty đã quy định: các đại lý được hưởng 10% tiền hoa hồng theo doanh số bán. Bên cạnh đó hàng tháng, hàng quý và cuối năm Công ty thường phân loại các đại lý theo mức A,B,C. Việc phân loại các đại lý dựa theo thang điểm của các tiêu chuẩn sau: - Doanh số bán hàng mà Công ty giao cho các đại lý thực hiện trong kỳ( tính theo số tương đối) - Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao( theo số tuyệt đối) - Việc thanh toán của đại lý với Công ty là nhanh hay chậm, có đúng cam kết trong hợp đồng hay không - Tinh thần hợp tác của các đại lý với Công ty thể hiện ở chỗ: + Sự ủng hộ đối với sản phẩm mới của Công ty, hạn chế hoặc không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh + Có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác Cụ thể công ty có các chế độ khen thưởng sau: - Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty để ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + 5 đại lý đứng đầu được thưởng 4000.000 đồng + Các đại lý tiếp sau đó được thưởng theo mức từ 2000.000 đồng đến 2500000 đồng - Vào đầu mỗi năm, trong hội nghị khách hàng Công ty chọn ra và tuyên dương 25 đại lý có doanh số bán hàng cao nhất để thưởng với mức thưởng từ 8000.000 đồng đến 10.000.000 đồng. Bảng 13: Chế độ chiết khấu hàng bán của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị năm 2005 và 2006 Tiêu chuẩn thưởng 2005 2006 Trị giá hàng mua (đv: đồng) Chiết khấu được thưởng (đv:%) Trị giá hàng mua (đv: đồng) Chiết khấu được thưởng (đv:%) Đại lý trả chậm >= 20000000 4% >= 20000000 4,5% Đại lý trả ngay >=20000000 5% >=20000000 5,5% Khách hàng mua đột xuất >=10000000 3% >=10000000 3,5% Khách hàng mua đột xuất <10000000 >=5000000 2% <10000000 >=5000000 2,5% Khách hàng mua đột xuất <5000000 >=2000000 1% <5000000 >=2000000 1,1% Nguồn: phòng thị trường Bảng 14: Chế độ chiết khấu Bánh Trung Thu của năm 2006 của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Tiêu chuẩn thưởng Trị giá hàng mua (đv: đồng) Chiết khấu được hưởng (đv: %) Đại lý trả chậm >=30.000.000 18% Đại lý trả ngay >=30.000.000 21% Nhà bán lẻ <=20.000.000 15% Khách hàng mua đột xuất >=10.000.000 14% Khách hàng mua đột xuất <10.000.000 >=5.000.000 10% Nguồn: phòng thị trường Bảng 15: Chế độ chiết khấu Mứt tết năm 2006 của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Tiêu chuẩn thưởng Trị giá hàng mua (đv: đồng) Chiết khấu được hưởng (đv: %) Đại lý trả chậm >=30.000.000 15% Đại lý trả ngay >=30.000.000 17% Nhà bán lẻ <=20.000.000 12% Khách hàng mua đột xuất >=10.000.000 10% Khách hàng mua đột xuất <10.000.000 >=5.000.000 8% Nguồn: phòng thị trường Những sản phẩm mùa vụ như Trung Thu và Mứt Tết có mức chiết khấu rất lớn vì do tính chất của mùa vụ, nó chỉ được tiêu dùng trong một khoảng thời gian rất gắn. Ví dụ như bánh Trung Thu, lượng tiêu thụ mạnh và dồn dập chỉ tập trung chủ yếu vào một tuần trước khi Trung Thu và sau đó 1 đến 2 ngày, do đó để kích thích các đại lý xúc tiến tiêu thụ mạnh thì mức chiết khấu phải lớn. Nhìn vào bản số liệu cũng có thể thấy, mức chiết khấu của Mứt Têt thấp hơn bánh Trung Thu lý do là do thời gian để tiêu thụ Mứt Tết nhiều hơn thời gian tiêu thụ bánh Trung Thu hơn nữa thị trường tiêu thụ Mứt Tết rộng hơn thị trường tiêu thụ bánh Trung Thu. III. Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối của Công ty 1. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo các kênh Hiện nay hệ thống kênh phân phối của Công ty là sự kết hợp của 3 loại kênh phân phối: kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối một cấp( kênh phân phối cấp I) và kênh phân phối hai cấp( kênh phân phối cấp II). Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang hoạt động khá tốt và đạt được được nhiều thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện ở kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty và kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo các kênh. Trước khi đi phân tích kết quản tiêu thụ sản phẩm của Công ty ta đi phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm so với sản xuất để thấy được sự phát triển cả về chất và lượng của cả hệ thống kênh phân phối của Công ty. Bảng 16: Khối lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty một số năm gần đây (từ năm 2002-2006) Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006 Doanh thu Triệu đồng 58958 60237 62750 77241 81867 Khối lượng sản xuất Tấn 3714,2 4457 5348,4 5669 6000 Khối lượng tiêu thụ Tấn 3845,6 4500 5345 5669 6000 Chênh lệch Tấn - - 3,4 0 - Nguồn: Phòng kế toán Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy khối lượng sản xuất và tiêu thụ của Công ty ngày càng lớn. Riêng trong năm 2005 sản xuất ra tới đâu tiêu thụ hết tới đó. Riêng trong năm 2004 lượng tồn kho là 3,4 tấn lý do là vì trong năm 2004 Công ty đã ra sản phẩm mới là Thạch và Bim Bim nhưng đã không tiêu thụ được do thị trường đang quen dùng 2 loại sản phẩm đó của các đối thủ cạnh tranh nên bước đầu Công ty không tiêu thụ được. Nhưng từ năm 2005 do hoạt động mạnh của hệ thống kênh phân phối nhất là khâu tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi đã góp phần vào thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Bảng 17: Tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị(từ năm 2003-2006) Kênh Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Sản lượng (tấn) Tỉ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỉ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỉ trọng (%) Sản lượng (tấn) Tỉ trọng (%) I.Trực tiếp 400 8,9 486 9,09 515 9,09 556 9,27 II. Gián tiếp 4100 91,1 4859 90,91 5154 90,91 5444 90,73 - Kênh cấp I 1421 31,58 1563 29,24 1534 27,06 1769 29,48 - Kênh cấp II 2679 59,52 3296 61,67 3620 63,85 3675 61,25 Tổng 4500 100 5345 100 5669 100 6000 100 Nguồn: phòng thị trường Ta có thể biểu diễn tình hình tiêu thụ của các kênh qua biểu đồ sau Biểu đồ 1: Tình hình tiêu thụ qua các kênh của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị 0 1000 2000 3000 4000 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Kênh trực tiếp Kênh cấp I Kênh cấp II Qua bảng số liệu tình hình tiêu thụ theo kênh của Công ty ta có thể thấy: Thông qua kênh phân phối trực tiếp, sản lượng tiêu thụ tăng qua các năm. Bên cạnh đó tỉ trọng tiêu thụ cũng tăng: năm 2003 chiếm 8,9% đến năm 2004 tăng lên 9,09%; năm 2005 vẫn chiếm tỉ trọng ổn định như năm 2005 và năm 2006 tăng lên là 9,27%. Điều này cho thấy hoạt động bán hàng trực tiếp của công ty hoạt động tốt và việc sử dụng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng mặt khác Công ty đã tích cực tham gia và các hội trợ, triển lãm. Trong năm 2007 Công ty có dự kiến là đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ của kênh này với tỉ trọng khoản 10% và điều này là hoàn toàn có thể. Đối với kênh tiêu thụ cấp I ta có thể thấy mặc dù khối lượng tiêu thụ điều tăng qua các năm: năm 2004 là 1563 tăng 142 tấn so với năm 2003, năm 2005 tăng 142 tấn so với năm 2004, năm 2006 tăng 138 tấn so với năm 2005 nhưng tỉ trọng tăng giảm không điều qua các năm. Nhưng nhìn chung khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoản 30% tổng khối lượng tiêu thụ của cả hệ thống. Đối với kênh tiêu thụ cấp II, ta thấy rằng tỉ trọng tiêu thụ qua kênh này là cao nhất, trung bình nó chiếm khoảng 60% sản lượng tiêu thụ. Mặc dù khối lượng tiêu thụ qua các năm điều tăng nhưng có thể thấy là tăng không cao, riêng năm 2005 lại thấp hơn năm 2004 tuy không nhiều mặt khác tỉ trọng tiêu thụ qua kênh nay cũng tăng giảm không điều. Tuy nhiên những con số này nó chỉ nói lên tính chất tương quan tương đối nên ta không thể nói rằng kênh hoạt động không hiệu quả. Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy, thông qua kênh phân phối cấp II năm 2006 đã tiêu thụ được 3531 tấn sản phẩm tăng so với năm 2005 là 236 tấn tức là tăng 7,2%; mặt khác năm 2005 và 2006 không có tình trạng tồn kho sản phẩm. Điều này chứng tỏ hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả. 2. Những ưu điểm của hệ thống kênh phối của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị 2.1 Chế độ hỗ trợ, khuyến khích các đại lý hấp dẫn Với mức hỗ trợ vận chuyển và chính sách hoa hồng, thưởng ,% chiết khấu như hiện nay Công ty đã ngày càng tạo được sự tinh tưởng và lòng trung thành của các trung gian đối với Công ty. Chính sự tin tưởng và lòng trung thành đối với Công ty mà họ ngày càng đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và xúc tiến bán hàng. Mặt khác cũng chính do mức thưởng hấp dẫn mà các đại lý đã cố gắng tiêu thụ sản phẩm để mức khứ hồi sản phẩm về Công ty là nhỏ nhất có thể và rất nhiều đại lý có mức khứ hồi bằng 0. Cùng với đó Công ty đã hỗ trợ cho các đại lý thông qua đội ngũ cán bộ thị trường như: nghiên cứu nhu cầu thị trường, mở đại lý, hỗ trợ bán hàng( cách bán, nhân viên bán hàng). 2.2 Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường, tăng doanh thu tiêu thụ Với số lượng đại lý ngày càng tăng ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng. Công ty luôn luôn đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm để tìm ra thị trường mục tiêu, thâm nhập vào thị trường mới. Kết quả là thị phần của Công ty trên thị trường ngày càng tăng. Bảng 18: Thị phần của Công ty trên thị trường qua một số năm Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Thị phần(%) 2,45 2,94 3,822 5,1 6,19 Nguồn: Phòng thị trường Mặc dù thị phần của Công ty trên thị trường chưa cao nhưng việc tăng điều đặn qua các năm (năm sau tăng hơn so với năm trước từ 20%-30%) chứng tỏ hệ thống phân phối của Công ty ngày càng lớn mạnh cả về chất lượng và số lượng. Bảng 19: Kết quả tiêu thụ theo khối đại lý Khu vực thị trường Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Số đại lý Sản lượng(tấn) Số đại lý Sản lượng(tấn) Số đại lý Sản lượng(tấn) Miền Bắc 85 2054 102 2568 110 2772 Miền Trung 36 493 40 560 45 653 Miền Nam 11 132 14 175 15 195 Tổng 132 2679 156 3296 170 3620 Bảng 20: Sản lượng tiêu thụ bình quân của các đại lý (đơn vị: tấn/đại lý) Khu vực thị trường Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Miền Bắc 24,16 25,18 25,2 Miền Trung 13,7 14 14,51 Miền Nam 12 12,5 13 Tổng 20,29 21,13 21,294 Nguồn: Phòng thị trường Ta có thể thấy sản lượng tiêu thụ qua đại lý điều tăng qua các năm. Số lượng đại lý của Công ty không những tăng về số lượng qua các năm mà chất lượng hoạt động của các đại lý cũng ngày càng cao hơn, sản lượng tiêu thụ bình quân của các đại lý qua các năm điều tăng. Tuy nhiên thị trường chủ yếu của Công ty vẫn là Miền Bắc, tại thị trường Miền Bắc không những Công ty có số lượng đại lý chiến tỷ vào khoảng 64% tổng số đại lý mà tại khu vực thị trường này các đại lý hoạt động là tốt nhất. Tại thị trường Miền Nam mặc dù số đại lý chiếm tỷ lệ ít nhưng thị trường cũng đã được mở rộng hơn cả về số lượng đại lý lẫn sản lượng tiêu thụ bình quân một đại lý. Công ty đã và đang mở rộng thị trường tại hai khu vực Miền Trung và Miền Nam. Ở thị trường Miền Bắc: Công ty khẳng định sản phẩm của mình đang trong giai đoan cuối giai đoạn phát triển và đầu giai đoạn bão hoà, có thể thấy việc nghiên cứu thị trường của Công ty là hoàn toàn chính xác. Tại thị trường này, tốc độ tăng tương đối điều, sản lượng năm 2004 tăng 514 tấn so với năm 2003 tương ứng tăng 25,02%; năm 2005 tăng 204 tấn so với năm 2004 tương ứng tăng 8% mặt khác sản lượng tiêu thụ bình quân một đại lý năm 2004 là 25,18 tấn tăng 1,02 tấn và năm 2005 là 25,2 tấn tăng 0,02 tấn. Tình hình này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của Công ty là duy trì và giữ vững thị trường Miền Bắc. Hiện nay, tình hình cạnh tranh ở thị trường này rất gay gắt nhiều Công ty như Hải Hà, Hải Châu, Tràng An, Kinh Đô, Bánh kẹo Hà Nôi…..điều coi đây là thị trường trọng yếu. Do vậy việc không Công ty Hữu Nghị không ngừng mở rộng hơn nữa thị trường Miền Bắc và tăng tốc độ tiêu thụ như hiện nay là một thành công không nhỏ của Công ty. Ở thị trường Miển Trung: đây là một thị trường rất lớn nhưng hiện tại khả năng khai thác thi trường này của Công ty vẫn còn hạn chế tuy nhiên thị phần của Công ty ở thị trường tăng đồng điều qua các năm, điều này được thể hiện qua số lượng đại lý năm 2004 tăng 4 so với năm 2003 và sản lượng tiêu thụ bình quân cung tăng 0,3 tấn/đại lý; năm 2005 mở rộng thêm được 5 đai lý không những thế sản lượng tiêu thụ bình quân còn tăng 0,51tấn/đại lý. Thị trường Miền Trung là thị trường tiềm năng của Công ty, nếu Công ty thâu tóm được thị trường này thì sẽ là một thành công lớn. Với những thành tích mà Công ty đã đạt được ở cả 3 thị trường đã góp phần nâng cao doanh thu tiêu thụ của Công ty qua các năm. Bảng 21: Doanh thu tiêu thụ của Công ty qua các năm Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Doanh thu(triệu đồng) 58958 60237 62750 76241 81867 % tăng so với năm trước - 2,2% 4,17% 21,5% 8% Nguồn: Phòng kế toán 3. Những hạn chế của hệ thống kênh phân phối của Công ty và nguyên nhân 3.1 Chưa có bộ phận quản lý kênh riêng riêng Như đã thấy ở sơ đồ bộ máy quản trị của Công ty đó là hiện nay, Công ty không có phòng Kế hoạch và phòng Marketing. Công ty thực hiện việc quản lý kênh thông qua đội ngũ nhân viên phòng thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường tiêu thụ, phân phối sản phẩm theo các kênh đã có, nắm chắc giá cả, lợi thế và hạn chế của các sản phẩm, thiết kế các hình thức quảng cáo, tiếp thị,chiết khấu nhằm hỗ trợ công tác bán hàng đồng thời có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng của đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ trong việc bán hàng, quản lý lượng hàng xuất nhập kho sao cho có kế hoạch cung ứng hàng đảm bảo đúng thời gian, địa điểm. Với một khối lượng lớn công việc như thế mà Công ty chưa có phòng Kinh doanh, tất cả chỉ do phòng Thị trường đảm nhận thì hiệu quả công việc không thể cao. 3.2 Kết quả tiêu thụ phân phối không điều Có thể thấy doanh thu tiêu thụ của khối đại lý vẫn chiếm tỉ lệ lớn ( khoảng hơn 64%) trong khi đó doanh thu tiêu thụ của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và kênh cấp I vẫn còn hạn chế. Lý do là do số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty vẫn còn ít và mối liên hệ giữa Công ty và nhà bán lẻ còn lỏng lẻo. Ngày nay xu thế tiêu dùng của khách hàng là tiếp cận với doanh nghiệp sản xuất do vậy Công ty nên chú ý quan tâm tới vấn đề này. 3.3 Công tác quản trị kênh còn chưa có hiệu quả 3.3.1 Về chính sách sản phẩm Bảng 22: Chi phí đầu tư mẫu mã sản phẩm mới Loại mẫu mã Tiền đầu tư (đơn vị: triệu đồng) Thờigian(đơn vị: tuần) Mua trục in Thiết kế,làm thử và chi phí khác Tổng cộng Có thiết kế Chưa có thiết kế Bánh gói các loại 30 10 40 2 4-8 Hộp giấy các loại 35 15 50 2-4 6-10 Hộp Mứt Tết 42 15 57 2-4 6-10 Hộp sắt các loại 45 17 17 3 8-10 Nguồn: Phòng kỹ thuật Mặc dù có chú trọng tới công tác đầu tư bao bì, mẫu mã sản phẩm mới trong những năm qua song hiệu quả vẫn chưa cao. Có thể nói so với trên thị trường hiện nay bao bì của Công ty phần lớn chưa đẹp, chưa có dấu ấn riêng, về kiểu dáng, màu sắc chưa gây ấn tượng với người tiêu dùng. Ví dụ như hộp Mứt Tết các loại mặc dù được đầu tư cho mẫu mã tương đối lớn song cả về màu sắc và hình dáng không có gì khác biệt nhiều so với các sản phẩm cung loại của các Công ty khác có thể nói là bị lẫn trong các sản phẩm khác. Nguyên nhân của tình trạng này đó là việc đưa ra mẫu mã mới không dựa trên những nghiên cứu kỹ càng mà chủ yếu theo phương thức cứ tung ra thị trường rồi sai đâu sửa đấy, đây là cách làm sai lầm vì ấn tượng ban đầu về sản phẩm đối với người tiêu dùng bao giờ cũng là mạnh mẽ nhất. Bảng 23: Qúa trình hoàn thiện cơ cấu sản phẩm theo chủng loại từ năm 2003-2006 Năm Số chủng loại Tên chủng loại bổ sung Số mẫu mã 2002 6 Bánh Trung Thu 90 2003 7 Bánh Tươi 95 2004 9 Bánh Mì Ý, Bánh Mặn 102 2005 10 Bim Bim 105 2006 11 Thạch Dừa 115 Nguồn: Phòng kỹ thuật Có thể thấy sản phẩm của Công ty về chủng loại đều là những sản phẩm đã có trên thị trường và hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đều sản xuất hơn nữa việc tăng về số mẫu mã sản phẩm của công ty chủ yếu là sự thay đổi về bao bì, trọng lượng chứ chưa có sự thay đổi về chất lượng đáng kể. Mặt khác Công ty thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng chưa thực sự kết hợp với việc điều chỉnh, chuyển dịch cơ cấu sản phẩm một cách hợp lý. Sản phẩm mà Công ty sản xuất chủ yếu tập trung vào tầng lớp bình dân, Công ty sản xuất rất ít sản phẩm cao cấp bởi vì thị trường mà Công ty tập trung hướng vào hiện nay vân là Nông thôn, Miền núi, Thị trấn, Thị xã..là những nơi có mức sống trung bình. 3.3.2 Về chính sách giá cả Bảng 24: So sánh giá bán của Hữu Nghị với một số đối thủ cạnh tranh Đối thủcạnh tranh Sản phẩm Gía(đồng) Sản phẩm tương tự của Hữu Nghị Tên sản phẩm Gía Hải Châu Bánh quy 200g 3000 Bánh quy 200g 3500 BKX 200g 5500 BKX 200g 5200 Lương khô 200g 2600 Lương khô 200g 2700 Hải Hà Bánh quy 260g 4600 Bánh quy 240g 4900 Bánh quy bơ dừa 4600 Bánh quy bơ dừa 4900 Kẹo cứng me 120g 2700 Kẹo cứng me 115g 2300 Bánh kẹoHà Nội Mứt Tết 500g 15200 Mứt Tết 500g 16700 Mứt hộp 250g 10200 Mứt hộp 250g 9700 BN thập cẩp 210g 11200 BN thập cẩp 210g 10700 BD 250gr 12700 BD 260gr 13700 Công tyLam Sơn Bánh vani trứng 475g 5900 Bánh vani trứng 450g 6200 Bánh quai xách 260g 5000 Bánh quai xách 265g 5300 Nguồn: Phòng thị trường Có thể thấy sản phẩm của Công ty vẫn còn cao so với thị trường điều này sẽ dẫn tới giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Công ty sẽ phải có những giải pháp để giám giá bán tăng sức canh tranh mở rộng thị trường. 3.3.3 Về chính sách phân phối Số lượng đại lý của Công ty nhiều nhưng qui mô còn nhỏ, mức độ phân bố giữa các đại lý không điều. Do công tác phân đoạn thị trường chưa được đề cao, số lượng đại lý không lớn nhưng gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý bởi Công ty không có phòng thị trường, phòn Marketing, giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, lợi nhuận, thị trường. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh chưa mạnh đặc biệt là dòng chảy sản phẩm và dòng thanh toán. Công ty chưa thể quản lý dòng chảy giữa các đại lý và nhà bán lẻ trực thuộc đại lý. 3.3.4 Về chính sách xúc tiến Công ty chưa có phong Marketing nên công tác xúc tiến chưa được đầu tư xứng đáng, hoạt động quảng cáo trên đài phát thanh hay truyền hình của Công ty rất ít, tính nghệ thuật chưa cao nên hiệu quả còn hạn chế. Chính sách khuyến mại, giảm giá của Công ty nhiều khi không đúng dịp nên không mang lại hiệu quả cao. Trên đây là những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty. Mặc dù hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động tương đối hiệu quả nhưng nhưng tồn tại là không thể tránh khỏi. Công ty cần phải khắc phục để hoạt động của hệ thống kênh phân phối và của cả Công ty ngày càng có hiệu quả hơn. Chương 3: Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị I. Định hướng phát triển của Công ty 1.1 Định hướng phát triển của ngành bánh kẹo Việt Nam giai đoạn 2005-2010 Hiện nay ngành bánh kẹo nước ta phát triển với tốc độ 15%-20%/năm. Các cơ sở hàng nội đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Số lượng tiêu thụ nhập khẩu hàng năm tăng, nhưng tỷ trọng tiêu thụ của loại này giảm. Điều này giúp cho nhà sản xuất bánh kẹo thêm tin tưởng vào sự phát triển trong tương lai của ngành, tiến tới “ Ngưới Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, đẩy lùi ngoại nhập, đẩy mạnh xuất khẩu bánh kẹo ra thị trường nước ngoài. Theo dự đoán đến năm 2010 Việt Nam có nhiều thuận lợi trong lĩnh vực phát triển sản xuất ngành. Việt Nam có nguồn nguyên liệu phong phú: vốn là nước nông nghiệp trong vùng nhiệt đới nên các nguyên liệu cung cấp cho sản xuất bánh kẹo rất đa dạng. Hiện nay, chúng ta có những vùng trồng mía để làm nguyên liệu sản xuất ra đường mặc dù chưa thật sự tập trung trong khi các ngành sản xuất bánh kẹo lại sử dụng nhiều đường làm nguyên liệu. Các nguyên liệu khác như hoa quả, củ tương đối nhiều. Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, đời sống của nhân dân không ngừng được cải thiện, nhu cầu sử dụng các loại hàng hoá tiêu dùng như bánh kẹo cũng tăng. Hiện nay, trên cả nước có hơn 30 nhà máy sản xuất bánh kẹo quy mô vừa và lớn và hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Theo dự báo về thị trường bánh kẹo trong nước đến năm 2010 có nhu cầu khoảng 300.000-350.000 tấn, với tổng doanh thu tiêu thụ là 8000 tỉ, tỉ lệ xuất khẩu ước đạt từ 10%-20%. Qua đó yêu cầu đặt ra đối với ngành bánh kẹo đến năm 2010 là: + Đảm bảo sản xuất và cung cấp đầy đủ về số lượng, chất lượng, chủng loại phù hợp với nhu cầu tiêu dùng ở mọi mức thu nhập. + Đẩy mạnh việc xuất khẩu bánh kẹo sang các nước trong khu vực và trên thế giới. + Đổi mới công nghệ tiến tới cơ giới hoá, tự động hoá các khâu trong quá trình sản xuất. + Đảm bảo tự túc nguyên liệu như đường, sữa, dầu thực vật để phục vụ sản xuất bánh kẹo + Đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất các loại sản phẩm béo, không béo, có đường, không đường để phục vụ tốt hơn cho nhu cầu sử dụng của từng cá nhân. 1.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị Để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đã xác định phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thới kỳ trước mắt như sau: * Trong lĩnh vực sản xuất: + Tăng cường đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có. + Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã bao bì. + Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp hạ giá thành sản phẩm * Trong lĩnh vực tiêu thụ và Marketing + Ổn định và củng cố thị trường cũ, mở rộng thị trường mới, đặc biệt là thị trường miền Nam và thị trường khu vực và quốc tế * Trong lĩnh vực tổ chức quản lý + Nâng cao trình độ và năng lực tổ chức quản lý cho các cán bộ + Tổ chức lại sản xuất * Trong công tác lao động tiền lương + Nâng cao mức sống cho toàn bộ công nhân viên toàn công ty + Đảm bảo tạo công ăn việc làm cho người lao động một các liên tục Để đạt được mục tiêu tổng quát, công ty đã đưa ra những mục tiêu cụ thể sau: Bảng 25: Một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh chủ yếu đến 2010 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Gía trị SXCN Tỷ đồng 61 63 64,5 68 2 Doanh thu Tỷ đồng 83 85 88 92 3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 1,5 1,55 1,65 1,725 4 Sản lượng Tấn 7500 8100 8900 9200 Nguồn: Phòng tài chính- kế toán Đây là một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất mà công ty đã đề ra trên cơ sở đánh giá, dự đoán nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong tương lai và quy mô sản xuất của công ty trong những năm tới đây. Để đạt được mục tiêu này công ty phải có một chính sách cân đối, nhịp nhàng và đồng bộ ngay từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra khi sản phẩm đã tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Hiện nay công ty đang triển khai dự án xây dựng thêm một nhà máy sản xuất bánh kẹo tại khu công nghiệp Đồng Văn- Hà Nam với quy mô lớn để trong tương lai có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. 1.3 Định hướng về chính sách phân phối sản phẩm của Công ty Công ty đã và đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính vì thế việc mở rộng thị trường đã khó nhưng việc giữ vững thị trường đã có càng khó khăn hơn. Trong khi đó Công ty muốn tồn tại và phát triển thì công việc tìm kiếm thị thị trường mới và duy trì giữ vững thị trường hiện có phải tiến hành song song, đồng thời. Theo đà phát triển của môi trường kinh doanh và việc Việt Nam ra nhập WTO Công ty gặp phải một số khó khăn sau đây: Thứ nhất: Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một công ty đi lên từ một nhà máy được thành lập vào năm 1997. Có thể nói trong ngành bánh kẹo Viêt Nam thì Công ty chỉ là đàn em cả về tiềm lực tài chính, qui trình công nghệ và kinh nghiệm sản xuất… Thứ hai: Thị trường bánh kẹo là một thị trường cạnh trạnh tương đối hoàn hảo, cac doanh nghiệp tự do kinh doanh và rút lui nên việc mở rộng thị trường và duy trì là một vấn đề ngày cang khó khăn đối với Công ty. Trước những nhận định như thế Công ty đã đưa ra những định hướng về chính sách phân phối sản phẩm như sau: Đối với thị trường trong nước: Củng cố thị trường Miền Bắc, mở rộng thị trường Miền Trung, Miền Nam. Và Công ty đã dự tính kết quả tiêu thụ đến hết năm 2007 như sau: Bảng 26: Dự tính kết quả tiêu thụ của Công ty đến hết năm 2007 Kênh Sản lượng (đơn vị: tấn) Tỉ trọng (đơn vị:%) I- Trực tiếp 750 10 II- Gián tiếp 6750 90 - Kênh cấp I 2035 30,15 - Kênh cấp II 4715 59,85 Tổng 7500 100 Nguồn: Phòng thị trường Để thu được kết quả như trên Công ty đã đề ra các biện pháp sau: tăng cường quảng cáo trên đài phát thanh và trên truyền hình, tiếp thị sản phẩm đồng thở mở rộng thị trường ngách, tuyển thêm đội ngũ nhân viên thị trường. Bên cạnh đó trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường Công ty đã dự kiến phát triển hệ thống kênh phân phối của mình đến hết năm 2007 trong đó có việc phát triển kênh phân phối thay thế, tức là loại bỏ nhữn đại lý làm ăn kém hiệu quả thay thế bằng những đại lý có tiềm năng hơn. Cùng với đó Công ty sẽ đưa sản phẩm của mình tới tất cả các siêu thị trong nước và đầu tư thêm cho việc giới thiệu sản phẩm ngay tại các đại lý, thực hiện khuyến mại ngay tại cac đại lý. Bảng 27: Số lượng đại lý dự kiến của Công ty năm 2007 Khu vực Hiện có Dự kiến Chênh lệch Miền Bắc 115 118 +3 Miền Trung 51 55 +4 Miền Nam 17 20 +3 Tổng 183 193 +10 Nguồn: Phòng thị trường Đối với thị trường nước ngoài: Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu một số chủng loại sản phẩm cao cấp, tập chung giới thiệu sản phẩm tại một số siêu thị ở nước ngoài trong đó thị trường mà Công ty muốn mở rộng là: Thái Lan, Malaixa, Trung Quốc….. II. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị 1. Giải pháp về tổ chức kênh 1.1 Giải pháp về tổ chức qui mô kênh Hiện tại hệ thống kênh phân phối của Công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như khả năng và nguồn lực của Công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì Công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống đại lý. So với các doanh nghiệp khách cùng quy mô thì số lượng đại lý của Công ty là khá lớn, song sự phân bố chưa đồng điều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt những đại lý làm ăn kém hiệu quả, nơi ít đại lý cần bổ sung thêm. Các đại lý trên cùng một khu vực cần được phân bố đồng điều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của Công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay người tiêu dùng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý hăng say tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Công ty cũng nên khuyến khích các đại lý nhà bán lẻ ở khu vực này đến Công ty để lấy hàng và Công ty sẽ hoàn lại chi phí vận chuyển. Hơn nữa việc cắt giảm những đại lý hoạt động không có hiệu quả sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả len lỏi vào các đại lý mang thương hiệu “ Cao cấp Hữu Nghị”. Việc cắt bớt những đại lý không hiệu quả phải được dựa trên những nghiên cứu khách quan vê chính địa bàn mà đại lý đó hoạt động, đồng thời Công ty phải tổ chức giúp đỡ các đại lý, nếu tình hình không có gì tiến triển thì khi đó mới thay bằng một đại lý khác. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực thị trường vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý dẫn tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả, điều đó sẽ làm tổn hại tới uy tín của Công ty. Công ty cần phả tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới tại các tỉnh Miền Trung và Miền Nam.Chi phí bỏ ra cho hoạt động mở rộng thị trường ở hai khu vực này là lớn nhưng có thể nói là hiệu quả chưa cao. Trong thực tế công việc này là rất khó khăn nên Công ty cần thực hiện tốt các vấn đề sau: Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khoẻ tốt, có kinh nghiệm và trìn độ về Marketing, có khả năng đi công tác xa, nhiệt tình với công việc. Việc chọn các đại lý ở xa cần căn cứ vào các yếu tố: mật độ dân cư, qui mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người, duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và chính sách khuyến mại, nâng mức dư nợ cho đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. Công ty cũng cần phải quan tâm đến mạng lứơi bán lẻ vì đó là cầu nối giữa Công ty và người tiêu dùng cuối cùng. 1.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh Vịêc lựa chọn các thành viên kênh của Công ty hiện nay tương đối hoàn chỉnh tuy nhiên công tác lựa chọn các thành viên kênh ở các tỉnh xa còn lỏng lẻo và phần lớn các đại lý của Công ty là do họ chủ động liên hệ xin làm đại lý của Công ty. Việc chủ động tìm kiếm các thành viên kênh là rất quan trọng nhưng Công ty chưa quan tâm đúng mức tới việc này. Vậy trong thời gian tới Công ty cần xem xét kỹ hơn các đại lý để có thể nắm chắt tình hình kênh, đồng thời đó cũng là căn cứ để loại bỏ những thành viên không đủ tiêu chuẩn. Để có nguồn tuyển chọn các thành viên kênh có chất lượng cao Công ty cần thông qua các nhân viên quản lý vùng, từ các đại lý, các hội trợ triển lãm, qua chính từ các đối thủ cạnh tranh… 1.3 Hoàn thiện công tác phân phối vật chất Hệ thống phân phối vật chất của Công ty có tác dụng bổ trợ cho dòng chảy sản phẩm kích thích cho việc lưu thông hàng hoá, liên quan trực tiếp đến kết quả của hệ thống kênh phân phối. Hệ thống phân phối vật chất bao gồm lưu kho, dự trữ và vận chuyển. Trong vấn đề này có vấn đề lưu kho và vận chuyển cần được quan tâm hơn cả. Các đại lý thường thông báo hàng tồn kho thiếu chính xác vì thông thường các đại lý chỉ muốn nhập những hàng hoá bán chạy trên thị trường. Do đó Công ty se ở trong tình trạng có những sản phẩm sản xuất không kịp còn có những sản phẩm bị tồn kho. Do vậy đòi hỏi Công ty phải quản lý chặt hàng tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ đồng điều các sản phẩm. Hiện nay Công ty đang thực hiện chính sách giao hàng tận nơi cho các đại lý, tuy nhiên nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ giao hàng cho các đại lý nhất là vào các thời điêm mùa vụ. Hơn nữa việc vận chuyển của công ty mới chỉ dừng lại ở các đại lý chứ chưa tới các nhà bán lẻ trực thuộc đại lý. Để khắc phục vấn đề này Công ty cần: kết hợp vận tải công và tư, ngoài xe của Công ty có thể kết hợp xe xích lô, xe khách, tàu…để gửi tới các đại lý nhưng phải đảm bảo chất lượng. 2. Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh 2.1 Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh 2.1.1 Hỗ trợ giá cả Với chính sách giá cả hiện nay của Công ty là tương đối phù hợp, trong hệ thống giá cả của mình Công ty nên đảm bảo cho các thành viên kênh mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sức hút các thành viên tham gia vào kênh của Công ty. 2.1.2 Hỗ trợ vận chuyển Đối với các tỉnh xa, việc sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty để hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém, vì hiện nay Công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ vận chuyển thông qua cước tính trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng. Công ty nên khuyễn khích các đại lý lấy hàng với khối lượng lớn hoặc sử dụng phương tiện vận chuyển của mình Công ty sẽ chi trả 100% số tiền vận chuyển như đúng Công ty bỏ ra. 2.2 Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra, kiểm soát và đánh giá các thành viên kênh. 2.2.1 Kiểm soát bằng văn bản Công ty nên quy định trách nhiệm của các đại lý như sau: + Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ số loại sản phẩm của Công ty + Khi một sản phẩm mới ra đời đại lý phải cung với Công ty nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường. + Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu nếu bán hàng không đạt doanh số trong vòng 3 tháng liên tục hoặc bán sai khu vực thì sẽ bị cắt hợp đồng. + Nếu đột xuất Công ty kiểm tra thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ có biện pháp phạt hoặc cắt giảm bớt hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần. 2.2.2 Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty 2.2.3 Tăng cường công tác đánh giá các thành viên kênh. 2.2.4 Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing-mix + Hoàn thiện chính sách sản phẩm với việc phân phối sản phẩm + Hoàn thiện chính sách giá cả với việc phân phối sản phẩm + Tăng cường công tác xúc tiến khuyếch trương III.Các kiến nghị 1.Một số kiến nghị đối với Tổng Công ty thực phẩm Miền Bắc - Tổng công ty cần tăng cường đầu tư cho công ty đồng bộ hoá máy móc thiết bị sản xuất - Tổng Công ty có thể hỗ trợ tiêu thụ cho Công ty Hữu Nghị thông qua kênh phân phối của Tổng Công ty 2. Một số kiến nghị đối với nhà nước -Về tình trạng hàng giả: Hiện nay, trên thị trường bánh kẹo, hiện tượng hàng giả hàng nhái vẫn còn khá phổ biến. Điều này đã ảnh hưởng nặng nề đối với những người sản xuất chân chính. Trong thời gian tới, Nhà nước cần có biện pháp quản lý chặt chẽ, giảm hẳn tình trạng trên. - Về quản lý bao bì, nhãn mác sản phẩm: Hiện nay, công tác quản lý bao bì, nhãn mác sản phẩm còn nhiều yếu kém, dẫn đến tình trạng lộn xộn trên thị trường bánh kẹo, gây nhiều thiệt hại cho người tiêu dùng cũng như nhà sản xuất. - Về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu: Gía nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng trong khi giá sản phẩm có xu hướng giảm trong thơì gian qua là khó khăn chung đối với toàn bộ các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Trong thời gian tới, Nhà nước cần có sự hỗ trợ đối với việc nhập nguyên liệu đầu vào,nhằm tháo bớt khó khăn cho các đơn vị này. Kết luận Có thể nói hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một mục tiêu mà không một doanh nghiệp sản xuất nào mà không đặt ra. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối để cho phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh, tăng doanh thu tiêu thụ sẽ làm cho Công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển. Từ đó mà nâng cao và cải thiện đời sống của người lao động, đóng góp nhiều hơn vào ngân sách góp phần làm cho dân giàu nước mạnh. Trên cơ sở những kiến thức lý luận vê hệ thống kênh phân phối mà em đã được trang bị ở trường. Trong chuyên đề này em đã tập trung vào phân tích phân tích thực trạng trong xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty mà em thực tập “ Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị” từ đó đánh giá chung về hệ thống kênh của Công ty, sau đó đưa ra một số phương hướng và giải pháp khắc phục và hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn, mặc dù em đã có nhiều cố găng nhưng trong chuyên đề này em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Sau một thời gian thực tập tai Công ty em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo- T.S Trần Việt Lâm và các cô chú, anh chị phòng tổ chức và thị trường của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Em xin chân thành cảm ơn! môc lôc