Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dược phẩm Huy Thịnh

GMP, GSP của Bộ Y tế và Cục quản lý dược, thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong những năm tới tốc độ doanh thu như hiện nay thì Công ty sẽ có được thị phần lớn trên thị trường dược phẩm và khẳng định được thương hiệu của mình. - Về lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty năm 2007 tăng 13,75% so với năm 2006,năm 2006 tăng 12,63% so với năm 2005. Như vậy mức tăng lợi nhuận trung bình của Công ty là tương đối ổn định và cao. Có được kết quả như vậy có thể thấy rất rõ là doanh thu tăng các năm, hơn nữa Công ty đã thực hiện tốt các biện pháp không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phục vụ công tác điều trị và hỗ trợ điều trị cho bệnh nhân. - Nộp thuế cho nhà nước: Qua số liệu cho thấy Công ty cũng đã có đóng góp vào ngân sách nhà nước từ 2.32 tỷ đến 3,96 tỷ đồng từ năm 2005 đến năm 2007. Ngoài ra Công ty còn luôn thực hiện tốt đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Thu nhập bình quân người lao động: Lượng lao đông của Công ty hàng năm đều tăng, thu nhập bình quân đầu người của người lao đông cũng được tăng cao hơn; từ năm 2005 là 1,8 triệu/người, đến năm 2007 là 2,2 triệu/người; do vậy mức sống của nhân vien được ổn định, yên tập tập trung trí lực cho Công ty. - Vốn và tài sản: Trong thời gian phát triển không ngừng, vốn của Công ty tăng từ 20 tỷ đồng năm 2003 lên đến 30,5 tỷ đồng năm 2007. Vốn của Công ty tăng kéo theo giá trị tài sản của Công ty cũng tăng. Vốn tăng hàng năm chủ yếu từ phần lợi nhuận giữ lại của Công ty trong các quỹ để tiếp tục đầu tư phát triển. Lượng vốn này một phần cũng được đem ra đầu tư mua sắm trang thiết bị cho Công ty trang bị trong văn phòng, kho, mua sắm sản phẩm mới, từ đó làm tăng giá trị tài sản cho Công ty. 1.2. Một số kết quả hoạt động khác của Công ty 1.2.1. Mở rộng thị trường Để duy trì, đảm bảo việc làm thường xuyên và tăng thu nhập cho người lao động, phát triển quy mô của Công ty. Công ty đã tập trung chú trọng vào việc mở rộng và phát triển thị trường trên toàn quốc. Hiện tại các sản phẩm của Công ty có mặt ở hầu hết các Bệnh viện tuyến TW và các tỉnh miền Bắc và một số cơ sở tại miền Trung, miền Nam. Thị trường miền Bắc: các bệnh viện tuyến trung ương như Bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện E, bệnh viện C, bệnh viện Việt Đức, bệnh viện quân y 108, bệnh viện quân y 103... và phân phối tại các tỉnh như: Quảng Ninh, Hải Phòng, Thanh Hóa, Bắc Giang, Thái Bình... Thị Trường miền Trung, miền Nam: Bệnh viện trung ương Huế, Đà Nẵng, Bệnh viện Nhi Đồng I, Bệnh viện Chợ Rẫy... 1.2.2. Phát triển sản phẩm - Các sản phẩm của Công ty đa phần là nhập ngoại từ Châu Âu, Ba Lan, Singapore..), châu á (Hàn Quốc, ấn Độ) và một số mặt hàng đặt sản xuất trong ước (Nhà máy Đông Nam đạt tiêu chuẩn GMP – WHO). Các sản phẩm này đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường dược phẩm Việt Nam. - Bên cạnh sản phẩm đang phân phối, Công ty không ngừng tìm hiểu, nghiên cứu thêm các sản phẩm mới có mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, giá cả hợp lý và đáp ứng được nhu cầu sử dụng thuốc của thị trường từ đó doanh thu của Công ty, nhân viên tăng lên và thu nhập tăng cao. 1.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, Công ty thường xuyên quan tâm đến chất lượng sản phẩm, nhất là sản phẩm của Công ty là mặt hàng nhạy cảm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người, do vậy Công ty luôn tạo sự yên tâm, tin cậy cho người sử dụng. Công ty luôn có thái độ cầu thị tiếp thu ghi nhận ý kiến phản ánh đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, xây dựng hình ảnh Công ty ngày càng hoàn thiện hơn. 2. Một số kết quả hoạt động về thực trạng kênh phân phối của Công ty. 2.1. Thực trạng kênh phân phối 2.1.1. Cấu trúc Với mục tiêu đẩy mạnh tiến bọ tiêu thụ hàng hó, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của Công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 2.1.2. Quy mô Công ty Cổ phần Dược phẩm Huy Thành có hệ thống kênh phân phối với quy mô tương đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh phía Bắc từ Hà Tỉnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh được đặt trên 22 tỉnh với 43 đại lý. Mỗi tỉnh có từ 1 đến 3 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh họ có thể là các nhà thuốc lớn, các Công ty dượng nhà nước hay Công ty dược tư nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty khác nhau, hàng hoá của Công ty thì cũng là một phần trọng tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhưng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của Công ty. Hệ thống nhà thuốc với hơn 600 nhà thuốc tại Hà nội và khoảng 1400 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Ngoài ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mô rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của Công ty cho bệnh nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mô của hệ thống phân phối của Công ty là tương đối lớn. Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao được doanh số bán hàng của Công ty, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo ví dụ như Brodox, Hepadra, Catapan, Mutoser đã chiếm tới trên 90% thị phần của Công ty. Hiện nay Công ty Dược phẩm Huy Thịnh đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 2.1.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đang kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà Công ty vẫn chưa kiểm soát được. + Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. + Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách shàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà Công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. + Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chưa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian. + Khoảng 80% đại lý của Công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán. + Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. + Thời gian qua Công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của Công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty Dược phẩm Huy Thịnh. 2.1.4. Quy trình phát triển kênh phân phối Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. Ví dụ như Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20-30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đaị lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phân phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. 2.2. Thực trạng hệ thống quản lý quy trình phát triển kênh phân phối 2.2.1. Tổ chức, quản lý, hoạt động của các thành viên trong Công ty Công ty Công ty Dược phẩm Huy Thịnh có địa bàn hoạt động rộng khắp tại 22 tỉnh, thành phố trên địa bàn miền Bắc và với 43 đại lý đại diện phân phối của mình. Với 622 nhà thuốc trên địa bàn Hà nội lấy hàng trực tiếp từ đội ngũ nhân viên giao hàng và cửa hàng số 1 của Công ty và gần 1500 nhà thuốc tại các tỉnh cũng lấy hàng của Công ty thôg qua hệ thống đại lý ngoài ra hệ thống các bệnh viện từ trung ương đến địa phương cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của Công ty như vậy, việc quản lý tới các thành viên kênh của Công ty Công ty là một công việc hoàn toàn không đơn giản. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hưởng tới việc quản lý của Công ty đối với các thành viên kênh. - Trên địa bàn Hà nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của Công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty gồm 11 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của Công ty họ còn bàn rất nhiều loạ sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối, nhiều hãng sản xuất khác nhau. Thời gian qua Công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của Công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : -Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. - Bán độc quyền các sản phẩm của Công ty - Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định Công ty sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của Công ty (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh) thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ TDV, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. * Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện của Công ty trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty. Việc quản lý hoạt động của Công ty là việc hết sức quan trọng nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của Công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh Công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các địa ý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiếu sầu. Để thực hiện công việc này Công ty đã chủ trường. - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 50 triệu/tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình Công ty đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại ý cũng được Công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, Công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới Công ty mới thay thế đại lý cũ. - Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, Công ty giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các địa ý như : + Giúp đỡ làm thẻ kho. + Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng, + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý. Ngoài ra Công ty còn giúp đại lý phân loại khách hàng (các nhà thuốc, bệnh viện) theo chỉ tiêu: Doanh số bán hàng, thái độ hợp tác và khả năng thanh toán. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức A,B,C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch Công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối). + Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với Công ty (đúng hẹn hay không). + Tinh thần hợp tác của đại lý với Công ty được đánh giá qua: * Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. * Phủ hàng kín địa bàn được phân công. * Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với Công ty với những đại lý được đánh giá cao Công ty có những phần thưởng có giá trị. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số đại ý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và sự hợp tác của đại lý, Công ty xây dựng muốn quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mùa bán thuần tuý mà trên cơ sở cộng tác làm ăn, Công ty cố gắng tạo ra nhiều thuận lợi, nhiều lợi nhuận trong việc phân phối hàng hoá của Công ty đối với đại lý. Ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý Công ty còn phân loại lựa chọn các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. * Quản lý các bệnh viện. Khối các bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng bệnh việc của chi nhánh. Trong thời gian qua doanh số của lượng hàng bệnh viện trong tổng doanh số của Công ty còn rất thấp, điều đó một phần đã chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm Công ty đã đưa được thuốc của mình vào khoa dược của các bệnh viện nhưng số lượng vẫn còn hạn chế. Trong thời gian qua việc xúc tiến bán hàng tại các bệnh viện Công ty giao cho đội ngũ TDV của mình phụ trách. Thời gian qua Công ty đã thực hiện việc chăm sóc tới các bác sỹ và những người có trách nhiệm của khoa dược ở các bệnh viện giúp cho việc thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của Công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý các bệnh viện là rất khó khăn trong thời gian tới Công ty đang chủ trương đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của đội ngũ TDV, đề cao vai trò của các bác sỹ, dược sỹ trong việc sử dụng thuộc của Công ty trong bệnh viện. Công ty cố gắng quản lý chặt chẽ việc bán hàng tại các bệnh viện nhằm mục đích tăng hơn nữa tỷ lệ doanh số hàng bệnh viện trong tổng doanh số của chi nhánh. Tóm lại, trong thời gian qua Công ty đã cố gắng quản lý hoạt động của các địa lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doạnh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc. tuy vậy hoạt động này vẫn còn nhiều điều bất cập đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của Công ty trong thời gian tới. 2.2.2. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Công ty Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thường xuyên mà các Công ty gặp phải đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty Huy Thịnh cũng vậy thời gian qua Công ty cũng phải đối phó với những mâu thuẫn phát sinh của các thành viên trong kênh phân phối. Những mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng tới uy tín của Công ty thời gian qua. Nhưng từ việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối đã giúp cho Công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mẫu thuẫn thường gặp ở Công ty là : - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua Công ty đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính cuả tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì thế, dẫn tới hiện tượng bán lấn địa bàn của các địa lý điều này sẽ gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau. Hay trong thời gian qua Công ty chiết khẩu cho đại lý với tỷ lệ chiết khấu rất cao 5-7%. Để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới Công ty. Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có người tăng ra thêm chiều dọc. Trong năm 2006 Công ty thực hiện chiết khấu cao cho các đại lý, Công ty giao hàng cho các đại ý tại Hà nội. Do kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của Công ty họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Thậm chí có trường hợp sau khi lấy hàng họ để hàng lại Hà nội để gắn nợ. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với Công ty. Công ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng... điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với Công ty. Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của Công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của chi nhánh, điều này có thể dẫn tới mẫu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng, hay mâu thuẫn giữa chi nhánh, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Công ty loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy Công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, Công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn tiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà Công ty đã thực hiện là : - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với Công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của Công ty. (Khi ký kết hợp đồng với đại lý hợp đồng Công ty soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm Công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà nội nhưng phân phối tại địa phưoưng không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. + Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khấu giảm so với trước, các đại lý sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực. + Công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển và giao hàng. Hiện tại Công ty mới chỉ có ô tô tắc nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Khi đại lý lấy hàng ít Công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách hoặc gửi theo đường sắt. Điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc. - Ngoài ra Công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khác như: Thưởng cuối năm lớn đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với chi nhánh. Giải thưởng được Công ty phổ biến trước đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần xây dựng và hợp tác, thuyết phục đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp cưỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn sẩy ra trong kênh phân phối. 3. Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty 3.1. Những yếu tố bên trong 3.1.1. Yếu tố khách hàng Do đặc thù khách hàng của Công ty là những người bệnh, người ốm, người cần nâng cao sức khỏe nên yếu tố khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống phân phối của Công ty. Công ty cần phải biết được nhu cầu khách hàng của mình mà biết cách khai thác đúng mục đích sử dụng của họ từ đó phân nhóm hàng, giá cả, xuất xứ, dựa vào trình độ dân trí của người dân, mức thu nhập và thị yếu của khách hàng. 3.1.2. Yếu tố người bán Người bán hàng là nhân viên của Công ty, là các đại lý phân phối sản phẩm cho Công ty tại các bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc trên toàn quốc muốn bán được doanh số cao, đem lại lợi nhuận cho Công ty và cho chính người bán hàng thì người bán phải có năng lực chuyên môn về dược phẩm, kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ khách hàng 3.1.3. Đối thủ cạnh tranh Là yếu tố rất quan trọng. Ngành dược hiện nay trong cơ chế thị trường thì yếu tố cạnh tranh rất cao, các doanh nghiệp nhà nước, các Công ty Cổ phần, Công ty TNHH dược phẩm hình thành và phát triển rất nhiều, các Công ty đều cố gắng nhập những sản phẩm có chất lượng điều trị có giá cả hợp lý và có chiến lược kinh doanh phát triển bán hàng trong đó đầu tư phát triển kênh phân phối là không thể thiếu, nó góp phần quan trọng vào kết quả bán hàng của mỗi Công ty. 3.2. Yếu tố bên ngoài 3.2.1. Yếu tố kinh tế Hiện nay nền kinh tế phát triển nhiều thành phần, người dân có điều kiện phát triển, nâng cao vị trí và thu nhập, số dân có mức thu nhập cao là tương đối nhiều, và họ đã biết quan tâm chăm sóc sức khỏe của mình nhiều hơn, đã đến khám sức khỏe tại các bệnh viên, trung tâm y tế. Từ đó có nhu cầu sử dụng thuốc chữa bệnh và nâng cao thể trạng. 3.2.2. Yếu tố công nghệ CNKH phát triển mạnh, góp phần sản xuất ra những sản phẩm dược phẩm có chất lượng cao, chữa được nhiều bệnh, trong đó có những bệnh trước đây không chữa được, ngoài ra sản phẩm hiện nay rất da dạng về nhóm điều trị, mẫu mã đẹp cho người bệnh có nhiều sự lựa chọn. 3.2.3. Yếu tố thời tiết Việt Nam là nước nhiệt đới, thời tiết nóng nắng, mưa nhiều, độ ẩm cao, ảnh hưởng trực tiếp đến kênh phân phối dược phẩm như quá trình vận chuyển, kho bãi và bảo quản, rất nhiều sản phẩm chưa hết hạn sử dụng đã bị ẩm mốc, hỏng, nhất là các sản phẩm được nhập từ châu âu. 3.2.4. Yếu tố pháp luật – Chính trị Đảng và Nhà nước ta hiện nay rất tạo điều kiện cho ngành dược phát triển, tạo cơ sở hạ tầng, nguồn vốn cho các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân phát triển sản xuất. Tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty được nhập hàng từ nhiều quốc gia trên thế giới nếu đủ giấy tờ hợp pháp về sản phẩm. 4. Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. 4.1. Những thành tựu 4.1.1. Thành tựu về kinh tế I.1- Kết quả kinh doanh của Công ty Bảng số 3: So sánh kết quả kinh doanh của Công ty Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Mức độ tăng 2006/2005 2007/2006 Doanh thu (tỷ) 47,4 60,1 82,5 12,67% 13,72% Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 2,85 3,6 4,95 12,63% 13,75% Nộp thuế cho Nhà nước (tỷ đồng) 2,32 2,88 3,96 12,41% 13,75% Thu nhập bình quân người lao động (tỉ đồng) 0,0018 0,0021 0,0022 11,66% 10,47% Vốn (tỷ đồng) 26,6 31,5 34,5 11,84% 10,95% Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Qua số liệu trên ta thấy khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty như sau: - Về doanh thu: Doanh thu tăng lên mỗi năm, năm 2007 tăng 13,72% so với năm 2006, năm 2006 tăng 12,67% so với năm 2005. Doanh thu tăng có thể do giá tăng hoặc sản phẩm tiêu thụ tăng. Xem xét từ năm 2005 đến 2007, mặc dù giá đầu vào có tăng nhưng Công ty vẫn duy trì chính sách giữ nguyên giá và đảm bảo chất lượng nên giá cả sản phẩm bán ra của Công ty tương đối ổn định, vì vậy doanh thu tăng là do lượng sản phẩm bán ra tăng, có được như vậy là do: + Thứ nhất: Công ty đã thực hiện tốt khâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thuốc điều trị cho bệnh nhân từ đó hập về những sản phẩm điều trị hợp lý, mẫu mã đẹp, hiệu quả điều trị cao, chất lượng tốt được các bệnh viện, trung tâm y tế tin dùng điều trị cho bệnh nhân, mở rộng thị phần trong ngành dược. + Thứ hai: Công ty không ngừng phát triển cả chiều rông lẫn chiều sâu, đầu tư kho bảo quản thuốc đạt tiêu chuẩn GMP, GSP của Bộ Y tế và Cục quản lý dược, thường xuyên đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong những năm tới tốc độ doanh thu như hiện nay thì Công ty sẽ có được thị phần lớn trên thị trường dược phẩm và khẳng định được thương hiệu của mình. - Về lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty năm 2007 tăng 13,75% so với năm 2006,năm 2006 tăng 12,63% so với năm 2005. Như vậy mức tăng lợi nhuận trung bình của Công ty là tương đối ổn định và cao. Có được kết quả như vậy có thể thấy rất rõ là doanh thu tăng các năm, hơn nữa Công ty đã thực hiện tốt các biện pháp không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phục vụ công tác điều trị và hỗ trợ điều trị cho bệnh nhân. - Nộp thuế cho nhà nước: Qua số liệu cho thấy Công ty cũng đã có đóng góp vào ngân sách nhà nước từ 2.32 tỷ đến 3,96 tỷ đồng từ năm 2005 đến năm 2007. Ngoài ra Công ty còn luôn thực hiện tốt đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước. - Thu nhập bình quân người lao động: Lượng lao đông của Công ty hàng năm đều tăng, thu nhập bình quân đầu người của người lao đông cũng được tăng cao hơn; từ năm 2005 là 1,8 triệu/người, đến năm 2007 là 2,2 triệu/người; do vậy mức sống của nhân vien được ổn định, yên tập tập trung trí lực cho Công ty. - Vốn và tài sản: Trong thời gian phát triển không ngừng, vốn của Công ty tăng từ 20 tỷ đồng năm 2003 lên đến 30,5 tỷ đồng năm 2007. Vốn của Công ty tăng kéo theo giá trị tài sản của Công ty cũng tăng. Vốn tăng hàng năm chủ yếu từ phần lợi nhuận giữ lại của Công ty trong các quỹ để tiếp tục đầu tư phát triển. Lượng vốn này một phần cũng được đem ra đầu tư mua sắm trang thiết bị cho Công ty trang bị trong văn phòng, kho, mua sắm sản phẩm mới, từ đó làm tăng giá trị tài sản cho Công ty. 4.1.2. Thành tựu về công nghệ Công ty đã đạt được kết quả về thành tựu công nghệ như các sản phẩm sản xuất ra đã được chứng minh về hiệu quả điều trị, mẫu mã ưa nhìn, tiện dụng, được người tiêu dùng chấp nhận. Cơ sở hạ tầng khang trang, trang thiết bị hiện đại, nối mạng giữa các phòng ban 4.2. Mặt hạn chế và nguyên nhân 4.2.1. Hạn chế Bên cạnh những thành công đã đạt được về các mặt kinh tế, thị trường đã nêu trên Công ty dược phẩm Huy Thịnh cũng còn những mặt hạn chế như doanh số các mặt hàng phát triển chưa đều, có sản phẩm bán hết nhanh cũng còn những sản phẩm lưu kho lâu. Còn nhiều mặt hàng doanh thu chưa đạt như dự kiến. Mức lương của nhân viên chưa đồng đều, có nhân viên còn có mức thu nhập thấp. 4.2.2. Nguyên nhân Là do Công ty thành lập mới được 5 năm, chưa có nhiều kinh ngiệm trên thị trường, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Công ty về thị trường và về mặt hàng. Đội ngũ nhân viên của Công ty có năng lực không đòng đều, cần được đào tạo nhiều hơn về cả chuyên môn, kỹ năng bán hàng và văn hóa kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo còn mỏng, năng lực còn hạn chế Chương III Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần dược phẩm huy thịnh I. Phương hướng, mục tiêu, chiến lược 1.1. Phương hướng Trong những năm tới Công ty Huy Thịnh tiếp tục đầu tư mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh trên các địa bàn toàn quốc, Công ty duy trì các sản phẩm đang phân phối và nhập thêm một số sản phẩm mới từ châu âu và châu mỹ. Liên kết với Công ty BT Việt Nam xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP, WHO, nhằm sản xuất các mặt hàng chiến lược của Công ty và theo các đơn đặt hàng của các Công ty Dược trong nước tiến tới xuất khẩu sang các nước trong khu vực như Lào, Campuchia, Indonexia Đầu tư cho các sản phẩm mới, có mặt và tiêu thụ trên toàn quốc (mở rộng phát triển chi nhánh Công ty tại miền Nam, từng bước đưa các sản phẩm của Công ty trở nên phổ biến trên toàn quốc. 1.2. Mục tiêu chiến lược 1.2.1. Mục tiêu chiến lược chung của Công ty Việc xác định mục tiêu chiến lược chung cho hoạt động của Công ty nói chung và Công ty nói riêng là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sốn còn của Công ty trên thị trường. Chiến lược phải phù hợp với khả năng hiện tại của Công ty, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trường, đặc điểm của môi trường kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh được rủi ro, đồng thời nó là công cụ, là ưu thế của Công ty trong việc cạnh tranh. Đứng trước với tình hình thị trường với đời sống kinh tế ngày càng hiện đại, nhu cầu sử dụng thuốc cho việc chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng cao, thuốc phải đảm bảo chất lượng. Trước tình hình thị trường như vậy mục tiêu chiến lược chung của Công ty cũng như của Công ty đề ra là : “Thực hiện theo tôn chỉ : Luôn theo đuổi các tiêu chuẩn cao nhằm tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt hướng tới mục tiêu trở thành một Công ty chuyên nghiệp hàng đồng trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm của các Công ty danh tiếng trên thế giới tại Việt Nam. Nhằm tạo ra các giá trị gia tăng ngày càng lớn hơn và tiếp tục tái đầu tư góp phần cùng đất nước phát triển và thịnh vượng”. Từ đó xây dựng Công ty trở thành một nhà phân phối dược phẩm mang tính chất chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của khách hàng đồng thời đem lại thu nhập ngày càng lớn cho các cổ đông và cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Từ những mục tiêu chung là Công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, về xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng mục tiêu chiến lược chung, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của Công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, dầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý, thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà Công ty đã đề ra. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện, có hiệu quả nếu Công ty thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn chi nhánh, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 1.2.2. Các mục tiêu chiến lược Maketing - Mix Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của Công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lưọc Marketing -mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của Công ty mà không có sự phối hợp với các Công ty khác như sản phẩm, giá cả, khuyêch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với Công ty luôn mang ý nghĩa sống còn sản phẩm có phù hợp với nhu cầu của thị trường thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại được trên thị trường. - Như ta đã biết ở chương II chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của Công ty. Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà Công ty bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành người dẫn đầu thị trường... Công ty phải có chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối. Như vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các Công ty nói chung và Công ty nói riêng. quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa chi nhánh, những khu vực thị trường mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm bán được nhiều ổn định, nâng cao được khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của Công ty cũng như uy tín của sản phẩm trên thị trường. II. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 2.1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của Bộ phận Marketing 2.1.1. Cơ sở lý luận Ngày nay trong kinh doanh Marketing ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng của mình. Một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả không phụ thuộc lớn vào chiến lược về Marketing mà chiến lược là bộ phận Marketing của Công ty vạch ra. Do vậy, mỗi Công ty luôn chú trọng hoàn thiện có cơ cấu quản lý của bộ phận Marketing để điều hành và phát triển chiến lược Marketing. 2.1.2. Cơ sở thực tiễn Để hoạt động của Công ty thật hiệu quả thì cơ cấu quản lý của bộ phận làm Marketing cần được điều chỉnh lại một cách hợp lý. Các nhiệm vụ trong hoạt động Marketing cần do bộ phận này thực hiện. Trách nhiệm cũng như công việc được giao nhiều hơn. Bởi vì hiện nay cơ cấu quản lý của phòng nghiên cứu và phát triển chưa được thiên về các hoạt động Marketing cho nên một số hoạt động về Marketing trong Công ty chưa được rõ nét có phần trùng lắp dẫn tới hiện tượng hoạt động không mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Chưa có nhân viên chuyên trách thực sự nghiên cứu về hoạt động Marketing của chi nhánh. 2.1.3. Nội dung thực hiện Bộ phận Marketing dưới sự quản lý của phòng nghiên cứu phát triển, nó có quan hệ trực tiếp với hai bộ phận khác trong phòng là huấn luyện - đào tạo và nghiên cứu - phát triển. Các bộ này hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Người phụ trách Marketing phải là người có chức trách ở trong phòng, có thể đưa ra ý kiến đóng góp trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và Marketing của Công ty, người này có thể kiêm luôn nhiệm vụ chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ, để làm được những việc như trên thì đây phải là người có nhiều kinh nghiệm và trình độ. Đây là người có thể được chi nhánh giao nhiệm vụ trực tiếp làm việc và phối hợp với bên Trade Wind phụ trách các công việc quảng cáo và tiếp thị đối với những mặt hàng chủ chốt của Công ty. - Chuyên viên nghiên cứu thị trường và sản phẩm : Đây phải là người thường xuyên tiếp xúc với thị trường và có hiểu biết cao về sản phẩm mà Công ty phân phối. Chuyên viên này có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển những mặt hàng mới mà Công ty đã hoặc sẽ nhận phân phối. Mặt khác thì có biến động trên thị trường thì chuyên viên này kịp thời đề ra các biện pháp đối phó với tình hình điều tiết quá trình phân phối, thu thập những thông tin về thị trường, về sản phẩm đáp ứng những yêu cầu của người tiêu dùng. - Những nhân viên trực tiếp giao hàng và bán hàng. Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là bộ mặt của Công ty đối với khách hàng, họ có thể thu thập rất nhiều thông tin trên thị trường về sản phẩm giá cả, đối thủ cạnh tranh, họ có thể có được những ý kiến trực tiếp từ khách hàng có thể phản hồi kịp thời tới bộ phận Marketing. Bộ phận này có thể thuộc vào biên chế của phòng kinh doanh nhưng những thông tin phản hồi từ họ cần được hai phòng phối hợp trao đổi để những thông tin này có thể được xử lý kịp thời. 2.1.4. Kết quả ước tính Sau khi hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận Marketing sẽ thu về kết quả to lớn – Kết quả ở đây thể hiện qua kết quả kinh doanh ngắn hạn và cả dài hạn, chiến lược Marketing đúng đắn, quản lý tốt, sẽ thu về kết quả tốt đẹp trong tương lai cả doanh thu, lợi nhuận; dự kiến trong năm 2008 lợi nhuận sẽ tăng 150% so với năm 2007. 2.2. Chú ý hơn nữa đến bộ phận trình dược viên 2.2.1. Cơ sở lý luận Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần vào việc thành công hay thất bại của Công ty. Vì vậy mỗi một doanh nghiệp luôn luôn tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực cả bề sâu và bề rộng phù hợp với đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mình. 2.2.2. Cơ sở thực tiễn Trong biên chế của phòng nghiên cứu và phát triển gồm có 6 người là nhân viên văn phòng và đội ngũ chính dược viên tại Hà nội và các trình gồm 28 người. Qua biên chế của phòng ta đã thấy được vai trò quan trọng của đội ngũ trình dược viên đối với hoạt động Marketing của Công ty của Công ty nói riêng cũng như bộ phận trình dược viên là một bộ phận không thể thiếu đối với Công ty. Bộ phận này có nhiệm vụ là người đại diện cho Công ty giới thiệu các sản phẩm của Công ty đối với các nhà thuốc, các đại lý, các bệnh viện. Họ có trách nhiệm trình bày với những người có liên quan như các bác sỹ, dược sỹ... tại những nơi Công ty phân phối thuốc để họ có kiến thức về sản phẩm như tính năng, tác dụng, chỉ định, thống chỉ định...làm tăng uy tín của sản phẩm, giúp cho các bác sỹ yên tâm hơn khi sử dụng thuốc của Công ty. Trình dược viên là những người có trình độ, họ đều tốt nghiệp các trường Đại học y, dược họ có kiến thức về sản phẩm. Họ thường xuyên được dự những buổi tập huấn về sản phẩm đặc biệt là về sản phẩm mới họ phải là người hiểu rất rõ những kiến thức về những sản phẩm của Công ty. Ngoài kiến thức về sản phẩm họ còn phải biết và thực hiện những kiến thức chung về Marketing họ đã được Công ty đào tạo những kiến thức cơ bản về Marketing như kỹ thuật về tiếp xúc với khách hàng, những kiến thức về xúc tiến bán hàng, kỹ thuật quản lý, hỗ trợ đối với thành viên của hệ thống kênh phân phối, kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin để từ đó phản hồi lại về Công ty... 2.2.3. Nội dung thực hiện Như vậy chúng ta có thể thấy đội ngũ trình dược viên có vai trò vô cùng quan trọng trong việc xúc tiến bán hàng cũng như trong hệ thống kênh phân phối của Công ty. Tuy vậy việc quản lý hoạt động của đội ngũ trình dược viên vẫn là một vấn đề mà Công ty rất quan tâm bởi vì đây là một đội ngũ hoạt động độc lập ở các địa bàn khách nhau trên 16 tỉnh thành phố. Nếu không quản lý tốt rất có thể dẫn tới hoạt động cửa đội ngũ này không đạt được hiệu quả như mong muốn. Do phòng nghiên cứu phát triển chuyên về các hoạt động Marketing mới được mở nhân viên trong phòng này 100% là những người tốt nghiệp Y, dược cho nên dù đã được bổ xung một số kiến thức về Marketing nhưng hoạt động của phòng xét về ý nghĩa Marketing chưa thể đạt được hiệu quả cao, hoạt động của phòng mới chủ yếu về sản phẩm hay xúc tiến bán hàng. Nhiều hoạt động Marketing phòng vẫn chưa đảm nhiệm mà phòng kinh doanh đảm nhiệm như cac kế hoạch về xúc tiến bán hàng khuyến mại, giá cả... Điều này gây ra trường hợp hoạt động của Công ty còn chồng chéo, chưa phân rõ trách nhiệm có thể dẫn đến một số công việc trùng lắp hoặc bị bỏ qua. 2.2.4. Kết quả ước tính Nếu Công ty chú ý quan tâm đến đội ngũ trình dược viên sẽ thu về kết quả nhiều mặt như sau: Có được đội ngũ nhân viên ưu tú, làm việc hiệu quả, nâng cao uy tín của Công ty Mặt khác sẽ giữ được những trình dược viên ưu tú ở lại làm việc gắn bó với Công ty. 2.3. Phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế 2.3.1. Cơ sở lý luận Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là hết sức khó khăn cho nên các Công ty dược luôn nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh của mình, các Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối, trong đó có cả nhiệm vụ phát triển cấu trúc kênh thay thế và coi đó là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. 2.3.2. Cơ sở thực tiễn Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này nó thể hiện có thể cấu trúc kênh hiện đại của Công ty chưa đưa được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của Công ty. 2.3.3. Nội dung thực hiện Công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh Công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ đạo được 20-30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan Công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đaị lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc Công ty phải tìm một đại lý khác đại diện cho Công ty phân phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng, những Công ty dược khác về nhiều mặt, đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối Công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. 2.3.4. Kết quả Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hóa loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 2.4. Phát triển hệ thống thông tin 2.4.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn Thông tin luôn cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Muốn thành công các doanh nghiệp cần phải phát triển hệ thống thông tin nhất là đối với Công ty phân phối. Để có những chiến lược phát triển, phát triển kênh phân phối thì cần phải thu thập đầy đủ về thông tin về sản phẩm, thị trường, cấu trúc, địa bàn một cách chính xác để có sự phát triển đúng hướng. 2.4.2. Nội dung thực hiện - Thu thập những thông tin sơ cấp từ hệ thống nghiên cứu Marketing. Quy mô của Công ty chưa lớn, việc tổ chức những cuộc nghiên cứu Marketing đòi hỏi chi phí lớn cũng như thời gian và tiền bạc lớn do đó việc tổ chức nghiên cứu Marketing trên qui mô lớn Công ty vẫn chưa thực hiện được. Những thông tin cần thiết cấn nghiên cứu chi nhánh Công ty thường dựa vào đánh giá từ những chuyến công tác của cán bộ nhân viên trong công Công ty, từ những báo cáo của đội ngũ trình dược tại địa bàn, do đó kết quả nghiên cứu nhiều khi chưa đạt được quy mô như ý muốn nên thông tin thu được có thể chưa thật chính xác, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty. - Hệ thống báo cáo nội bộ: Đây là hệ thống thông tin thu thập được từ nội bộ Công ty, những thông tin này có thể là báo cáo về số lượng sản phẩm tiêu thụ được trong một thời kỳ nhất định, sự vận động của tiền mặt, lượng hàng tồn kho, dự trữ, tổng doanh thu trong kỳ... Những thông tin này thu thập được có thể được chuyển đến người phụ trách Marketing từ đó qua phân tích số liệu, từ chiến lược kinh doanh của Công ty mà bộ phận làm Marketing có những đề xuất thiếu hợp tác ban giám đốc để quyết ddịnh một vấn đề nào đó. Ví dụ: Khi nhận được báo cáo bán hàng của cả một quý người phụ trách Marketing có thể so sánh với kỳ trước để thấy kết quả kinh doanh của kỳ này có tăng trưởng so với kỳ trước này so với kế hoạch nói chung cũng như với từng mặt hàng. Căn cứ vào mục tiêu đề ra, vào lượng hàng còn tồn kho mà người phụ trách Marketing đề ra một chính sách giá mới đến với một số mặt hàng chẳng hạn với những mặt hàng tiêu thụ chậm, tồn kho nhiều, giới hạn defe còn ngắn... có thể đưa ra chính sách giảm giá hoặc tăng triết khấu hay khuyến mại để kích thích tiêu thụ sản phẩm. Hệ thống báo cáo nội bộ là nguồn thông tin rất quan trọng nó góp phần giúp người phụ trách về Marketing đưa ra những quyết định chính xác, kịp thời trong các hoạt động Marketing cũng như hoạt động kinh doanh của chi nhánh Công ty. - Hệ thống những thông tin thu thập từ bên ngoài. Những thông tin thu thập từ bên ngoài là nguồn thông tin đáng chú ý. Thông thường để bổ xung vào lượng thông tin thu được phục vụ cho hoạt động Marketing. Người phụ trách Marketing thường thu thập thông tin từ : + Từ lực lượng trình dược viên báo cáo từ bên ngoài Công ty. Những thông tin thu thập được từ nguồn nay rất đáng tin cậy cho việc ra quyết định của Công ty bởi vì lực lượng trình dược viên thuộc vào biên chế của Công ty. Những thông tin thu được có thể là báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm tại các đại lý, các bệnh viện báo về sản phẩm cạnh tranh trên địa bàn Công ty phân phối thuộc lĩnh vực trình dược viên đó phụ trách. + Nguồn thông tin phản ảnh từ các đại lý, các hiệu thuốc, các bệnh viện trực tiếp về Công ty. Có thể coi đây là nguồn thông tin phản ánh từ phí khách hàng những đơn vị và chi nhánh Công ty phân phối trực tiếp này cho họ, những thông tin thu thập được từ nguồn này Công ty có thể đánh giá lại từ nhiều phía như từ kết quả phân phối của Công ty tới các đơn vị này hoặc từ đánh giá của trình dược viên tại địa bàn hay từ những chuyến công tác thực tế... nhưng có thể đánh giá đây là nguồn thông tin này quan trọng vì nó gắn chặt với nhu cầu của khách hàng. + Nguồn thông tin thu được từ những lần tham gia hội chợ triển lãm, thương mại. + Nguồn thông tin từ việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh. 2.4.3. Kết quả Từ những nguồn thông tin thu được từ hệ thống báo cáo nội bộ, hay nguồn thông tin thu thập từ bên ngoài, từ những hoạt động nghiên cứu Marketing thì chúng đều rất quan trọng, chúng ảnh hưởng to lớn tới những quyết định, những chiến lược trong hoạt động phát triển kênh phân phối mà Công ty đã đề ra cho hiện tại và tương lai. Kết luận Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược phẩm Huy Thịnh, nó mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của Công ty, nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của Công ty Công ty trên thị trường. Đây là một vấn đề mà Công ty Công ty trong thời gian qua hết sức quan tâm. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, quy mô sản xuất, quy mô thị trường... của Công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty và các thành viên trong kênh phân phối. Công ty đã đạt được những thành tựu của mình là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, hiểu biết về thị trường, Công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ phát triển trên quy mô lớn cả về chiêù rông và chiều sâu. Thời gian thực tập ở Công ty Cổ phần Dược phẩm Huy Thịnh tuy không nhiều nhưng dã bổ xung cho tôi nhiều kiến thức thực tế, có tầm nhìn bao quát hơn về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp chuyên về phân phối. Nó tạo cho tôi thêm tự tin khi đối mặt với cơ chế thị trường thời gian tới. Mục lục