Đề tài Hoàn thiện hoạt động marketing của công ty cổ phần Tân Đô

(market share). Lòng trung thành (Brand loyalty). Nhận biết thương hiệu (Brand awareness). Chất lượng cảm nhận (Perceived quality). CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN ĐÔ I Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Tân Đô 1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Tân Đô Giới thiệu về công ty cổ phần Tân Đô Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN ĐÔ Tên giao dịch: TAN DO JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: TAN DO .,JSC Giám đốc: Nguyễn Xuân Đông Địa chỉ: 147 Đường Nghi Tàm - Yên Phụ, Q. Tây Hồ, Thành phố Hà Nội Tel: 7196058 Fax: 7196059 Số ĐKKD: 0103002570 Vốn điều lệ: 8.000.000.000 VNĐ Loại hình doanh nghiệp : Công ty cổ phần Quá trình phát triển của công ty Công ty cổ phần Tân Đô ( trước đây là công ty TNHH Tân Đô ) được thành lập ngày 13/2/1999 với số vốn pháp định là 750.000.000 VND và vốn kinh doanh 3 tỷ đồng. Công ty kinh doanh 2 lĩnh vực chính là dịch vụ nhận, chi trả ngoại tệ và sản xuất cửa nhựa PVC. Từ ngày 25/7/2002 công ty đã kết nạp thêm 3 thành viên mới và chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Tân Đô với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 VNĐ và vốn kinh doanh 10.000.000.000 VNĐ. Ngoài việc duy trì 2 lĩnh vực kinh doanh chính, công ty đã đăng ký thêm ngành nghề đầu tư và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật, bất động sản. Trong bất kỳ lĩnh vực hay ngành nghề nào công ty cũng chú trọng tới việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất có thể và với chất lượng cao. 2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần Tân đô Công ty cổ phần Tân Đô là một doanh nghiệp kinh doanh những lĩnh vực sau: Kinh doanh và sản xuất sản phẩm cửa, sản phẩm trang trí nội thất bằng nhựa PVC. Dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ. Trong đó sản phẩm chính của công ty là các loại cửa và sản phẩm trang trí nội thất bằng nhựa PVC-lõi thép. Tân Đô là công ty đi tiên phong tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất cửa PVC - lõi thép bằng vật tư của các hãng nổi tiếng như Thyssen, GF, Roto; Winkhaus và Riman CHLB Đức. Hiện nay công ty có 1 nhà máy tại khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh với công suất 100.000 m2/năm, một nhà kho lớn đồng thời cùng sản xuất và gia công ở Gia Lâm và sẽ xây dựng nhà máy thứ 2 với công suất 40.000m2/ năm tại TP.HCM. Ngoài các sản phẩm truyền thống, hiện nay công ty có thể đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng trong việc cung ứng vật tư, hoặc thi công trọn gói các hạng mục như hàng rào, cổng, lan can, bậc cầu thang, ván sàn, ván cầu, tủ bếp, tủ tường…. Nhiệm vụ của công ty là ngày càng nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm với giá cả cạnh tranh nhất do có nguồn cung cấp vật tư với giá ổn định, thiết bị đã căn bản được khấu hao, chi phí sản xuất và quảng cáo hợp lý. Một trong những mục tiêu chủ yếu của công ty là khẳng định thương hiệu trên thị trường, ngày càng hoàn thiện sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với giá cả hợp lý. 3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Quyết định quản lý được đưa từ trên xuống, các bộ phận chức năng có trách nhiêm thực hiện hoặc triển khai đến đối tượng thực hiện. Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ và quyền hạn riêng được quy định cụ thể bằng văn bản. Để nâng cao hiệu quả quản lý, hiện nay bộ phận quản lý của công ty là cấp quản lý giữa ban giám đốc công ty đối với các đơn vị. Hiện nay công ty tổ chức bộ máy quản lý gồm: + Giám đốc : Nguyễn Xuân Đông + Phó giám đốc : Lại Đắc Lực + Quản đốc phân xưởng : Đỗ Công Uẩn + Trưởng phòng kinh doanh : Phan Thanh Hưng + Trưởng phòng kế toán : Đỗ Thị Thơm + Trưởng phòng kiều hối : Nguyễn Đức Khương + Phụ trách chi nhánh TP.HCM : Nguyễn Hùng Cường Mỗi một cá nhân, đơn vị lại có quyền hạn và nhiệm vụ riêng của mình, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và có trách nhiệm với từng công việc cụ thể. Trong đó Chi nhánh tại TP.HCM hiện nay vẫn phải nhập sản phẩm từ Hà Nội vào, do đó phần chi phí cho vận chuyển đã làm giảm doanh thu của công ty. Tuy chi phí nay đã được tính vào tổng giá trị của đơn hàng, nhưng nếu công ty có nhà máy tại TP.HCM thì việc đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng sẽ nhanh hơn, giảm chi phí, tăng doanh thu và tăng khả năng cạnh tranh về giá của công ty hơn nữa. Hiện nay quy mô của công ty còn nhỏ vì vậy một số phòng có thể được coi là một bộ phận như phòng kiều hối với sự điều hành của Nguyễn Đức Khương, chi nhánh tại TP.HCM với sự quản lý của Nguyễn Hùng Cường. Về mặt nhân sự có thể khái quát qua các giai đoạn sau: +Giai đoạn 1999-2002 : Bộ máy quản lý của công ty có 7 cán bộ và 10 công nhân.+Giai đoạn 2002-2006 : Công ty có 17 cán bộ gián tiếp và 40 công nhân. Về mặt tổ chức, từ chỗ chỉ có 1 văn phòng nhỏ khi thành lập, đến nay công ty đã có 3 phòng chuyên trách , 1 nhà máy sản xuất, 1 xưởng gia công và 1 chi nhánh tại TP.HCM. Giám đốc Phó GĐ Phòng Kinh Doanh Phòng Kiều Hối Phòng Kế Toán Phòng Kỹ Thuật Bộ phận thi công Bộ phận Marketing Bộ phận bán hàng Bộ phận xuất nhập khẩu Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty: Nhà máy được đặt tại khu công nghiệp Tiên Sơn – Bắc Ninh có diện tích là 4.300 m2 , hình thức sử dụng đất là thuê đất có gắn với kết cấu hạ tầng trong thời gian 47 năm 4 tháng. Tổng vốn đầu tư là 11,5 tỷ VNĐ, nguồn vốn nay được hình thành từ 2 nguồn là vốn tự có và vốn vay. Nhà máy được khởi công xây dung từ tháng 10/2002, hoàn thành vào tháng 01/2003. Công suất khi đăng ký là 20.000 m2 ổn định vào năm thứ 3. Hiện nay công suất đã cao hơn do công ty có thị phần lớn hơn và sản lượng tiêu thụ hàng năm đã tăng lên đáng kể. Phân xưỏng được chia làm 2 bộ phận dưới sự quản lý của quản đốc Đỗ Công Uẩn là : Phân xưởng chính phụ trách công việc sản xuất. Phân xưởng phụ phụ trách công việc đào tạo công nhân. Đội ngũ công nhân sản xuất và đội ngũ lắp đặt cửa có tay nghề cao, có uy tín trong ngành, được sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài, đồng thời được cử đi học ở CHLB Đức đã ngày càng hoàn thiện trình độ cũng như có cái tâm trong nghề khi thực hiện công việc của mình. Qua đó cho thấy sự phát triển của công ty 1 cách rõ rệt, trước hết là do sự quản lý tốt của tập thể cán bộ công ty, sau đó là người tiêu dùng. Người tiêu dùng đã dần dần khái niệm được về cửa nhựa lõi thép, chứ không đơn thuần là cửa nhựa rỗng như một số mặt hàng trong nước đã có trước đó. Sự quản lý của công ty phụ thuộc chủ yếu vào giám đốc, các công việc được bàn giao trực tiếp xuống cho các phòng và đã có sự chỉ định người trực tiếp thực hiện công việc đó. Phòng kinh doanh bao gồm bộ phận Marketing & bán hàng và bộ phận xuất nhập khẩu phụ trách bán sản phẩm chính và các loại phôi , phụ kiện đi kèm. Phòng kiều hối thực hiện chức năng nhận gửi và chi trả ngoại tệ từ nước ngoài gửi về. Bộ phận này có chức năng riêng so với các phòng ban khác, vì nó không tham gia trực tiếp vào công việc kinh doanh và sản xuất cửa nhựa- sản phẩm chính của công ty. Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của công ty, là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giám đốc có quyền cao nhất trong công ty, phụ trách chung các mặt trong hoạt động quản lý kinh doanh, trực tiếp điều hành giám sát các mặt của một số đơn vị: Phòng Kinh doanh Phòng Kiều hối Phòng Kế toán tài chính Chi nhánh TP.HCM Phòng kỹ thuật II Thực trạng sản xuất kinh doanh 1. Khái quát tình hình sản xuất – kinh doanh Mặt hàng sản phẩm : Các loại cửa và trang trí nội thất bằng nhựa PVC Dich vụ : Kiều hối Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Tân Đô Chỉ tiêu Đơn vị tính 2002 2003 2004 2005 2006 Doanh thu Tỷ đồng 4,5 5 5,2 6,5 8,5 DT xuất khẩu Tỷ đồng 0 0 0,485 0,600 0,722 Các khoản thuế Tỷ đồng 0.272 0.446 0.481 0.61 0.715 Giá trị TSCĐBQ Tỷ đồng 2 6 14 14.5 16 Tổng chi phí SX Tỷ đồng 3,375 3,4 3,26 3,6 4,022 LN trước thuế Tỷ đồng 0,512 0,746 0,801 1,01 1,3 LN sau thuế Tỷ đồng 0,24 0,30 0,32 0,4 0,585 (Nguồn phòng kế toán-tài chính) Qua bảng thông kê trên ta thấy tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty có sự tăng trưởng nhưng không có bước nhảy vọt mà tăng đều trong các năm từ năm 2002 đến năm 2006. Song song với sự tăng của doanh thu là chi phí sản xuất, do đó làm cho lợi nhuận trước và sau thuế không tăng cao. Quản đốc còn kiêm nhiệm quá nhiều việc, trong khi đó những người cấp dưới lại không hoạt động hết năng suất vì vậy năm vừa qua đã có sự thay đổi về nhân sự, công ty đã tuyển thêm 1 thủ kho khác để san sẻ công việc của quản đốc.Và sự thay đổi đó đã đem lại kết quả trong năm là năng suất nhà máy tăng, tiết kiệm thời gian ngừng nghỉ của máy móc, của người công nhân, bù vào đó là thời gian sản xuất và nghiên cứu phương pháp sản xuất sao cho sản phẩm được tạo ra nhanh nhất, thuận tiện nhất và chất lượng tốt nhất. Ngoài sự thay đổi bên bộ phận phân xưởng, bên công ty cũng có sự thay đổi. Từ năm 2001 đến năm 2006 số nhân viên văn phòng tăng từ 7 người lên 17 người như hiện nay, trong đó phòng kinh doanh có số lượng đông nhất với 5 người.Phòng kinh doanh phụ trách bán hàng và Marketing đã làm hết khả năng có thể để làm cho doanh thu của công ty tăng lên như bảng trên. Ngoài việc giới thiệu mặt hàng đến với người tiêu dùng thì việc tiếp cận thị trường còn hạn chế vì số lượng nhân viên hiện nay đủ để đáp ứng công việc hay đơn đặt hàng của khách hàng.Trong thời gian tới khi quy mô của công ty được mở rộng thì số lượng không chỉ của phòng kinh doanh mà các bộ phận khác cũng sẽ tăng lên theo hướng hiệu quả và phù hợp với công việc. Khi đó bộ phận Marketing sẽ hoạt động được hết khả năng, tạo cơ hội chiếm lấy thị phần của công ty được nhiều hơn. Với phương châm là chất lượng cao, giá thành hợp lý, dich vụ hậu mãi tốt và có tâm trong nghề, công ty khẳng định rằng trong thời gian tới sẽ tăng số lượng khách hàng thể hiện qua các đơn đặt hàng và các hợp đồng. 2. Đặc điểm về lao động của công ty Toàn bộ nhân viên trong công ty đều có trình độ từ Cao đẳng đến Đại học. Đến từ nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau: luật, QTKD thương mại, Marketing, cơ khí, xây dựng kiến trúc.... Điều quan trọng là các thành viên đều ý thức được trách nhiệm, vai trò của mình trong tập thể. Làm việc với lòng nhiệt tình, sáng tạo và lấy sự hài lòng của khách hàng làm định hướng. Cùng với những yêu cầu ngày càng cao, khắt khe của khách hàng, nhân viên của công ty cũng có lúc mắc sai sót và có thái độ chưa tốt đối với khách hàng, tuy nhiên với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo cũng như sự cố gắng của bản thân cấc nhân viên, trong thời gian vừa qua và sắp tới sự phục vụ, chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng tốt hơn, có hiệu quả hơn. Số lao động bên phân xuởng là sự kết hợp của các kỹ sư, lao động lành nghề và lao động mới đang trong thời gian đào tạo. Phân tích, đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự Công tác đào tạo phát triển nhân sự của công ty trong những năm gần đây được tổ chức thực hiện như sau: Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo nhiều hình thức khác nhau như đào tạo cơ bản dài hạn, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập chung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ và chuyên nghành…với qui mô toàn công ty và qui mô từng đơn vị. Nhìn chung từ khi có sự đổi mới trong giáo dục đào tạo công ty Tân Đô đã có những bước tiến vượt bậc cả về qui mô, số lượng, chất lượng trong đào tạo. Về mặt hiệu quả của công tác đào tạo nhân sự: Tính hiệu quả thể hiện sự thành công hay thất bại của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu kết quả tốt thì chứng tỏ công ty đã xây dựng một chương trình phát triển hợp lý, phù hợp với tình hình và đặc điểm của công ty và ngược lại. Bảng hiệu quả của lao động qua các năm (2004-2006) STT Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 5.2 6.5 8.5 2 Tổng số lao động Người 24 40 57 3 NSLĐ bình quân /năm Triệu đồng/người 217 162.5 149 4 Mức thu nhập bình quân/tháng Triệu đồng/người 1.1 1.3 1.5 (Nguồn bộ phận hành chính) NSLĐ bình quân /năm tính theo giá trị (3)=(1)/(2) Qua bảng trên ta thu nhâp bình quân / tháng lại tăng đều qua các năm điều này cho thấy công ty đã đi đúng hướng tuy nhiên chưa đạt được hiệu quả tuyệt đối, điều này cũng nói lên rằng công tác đào tạo của công ty đã có được những kết quả nhất định như mong muốn. Có sự giảm về năng suất là do sự thay đổi thường xuyên về nhân sự, số lượng người lao động không ổn định và kéo theo đó là thời gian để đào tạo nhân sự mới làm chậm nhịp độ sản xuất. Cũng do hiệu suất về quy mô, chưa có sự điều chỉnh hợp lý của quản đốc, vì quản đốc phải kiêm quá nhiều công việc. Hai phương pháp phát triển nhân sự chính là: Phương pháp dạy kèm Phương pháp luân phiên công việc đối với các nhà quản trị Còn áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ và đào tạo nghề đối với công nhân. Bên cạnh đó công ty luôn tăng cường phát triển lực lượng công nhân có tay nghề cao để đáp ứng tốt mọi yêu cầu của sản xuất. Công ty chủ chương cử người đi đào tạo ngoài công ty và nhận những người có chuyên môn ở các trường khối kỹ thuật, khối kinh tế …về công ty. Điều này chứng tỏ công ty đã xây dựng chiến lược về con người một cách lâu dài và có hệ thống. Hàng năm công ty thường xuyên mở các cuộc đánh giá nhân viên của mình để có kế hoạch thuyên chuyển hay đề bạt một cách đúng đắn để đạt hiệu quả cao hơn. Các hoạt động sáng kiến, tiết kiệm và phong trào lao động sáng tạo đã đi vào chiều sâu và phát huy nhiều sáng kiến cải tiến góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển tại công ty như : * Đối với công tác đào tạo: Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo cho toàn công ty, còn nhiều vấn đề phát sinh trong thực tế công tác đào tạo gây lang phí, tình trạng đào tạo chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ các đơn vị. Số lượng người phụ trách công việc đào tạo còn thiếu, cơ sở vật chất ở một số đơn vị còn thiếu. Kinh phí cho đào tạo còn rất hạn hẹp chỉ chú trọng đào tạo trước mắt chưa tính đến vấn đề đào tạo nhân lực cho tương lai. * Đối với công tác phát triển: Công ty chưa chú ý quan tâm đến vấn đề phát triển nhân lực cho tương lai, chưa có chính sách thu hút nhân tài từ bên ngoài một cách hợp lý. Đặc điểm cơ cấu lao động của công ty Tổng số lao động hiện nay trong diện quản lý của công ty là 57, tổng số lao động đi làm là 40 người trong đó lao động nam chiếm 96,5 %, lao động nữ chiếm 3,5 %,điều nay là rất hợp lý bởi trong nghành sản xuất cửa nhựa là nghành lao động nặng nhọc đòi hỏi phải có sức khỏe tốt. Độ tuổi bình quân chung của công ty là 30. Tuổi bình quân nam là 30,15, tuổi bình quân nữ là 26. Qua số liệu trên ta thấy đa số lao động của công ty đều la lực lượng trẻ, là những người có khả năng sáng tạo, thích nghi nhanh với những tiến bộ của nền kinh tế, lực lượng này chiếm một tỷ lệ tưong đối cao 87%. Với kinh nghiệm của những người đã gắn bó lâu dài với công ty cùng với sức trẻ của lớp nhân viên, lao động mới, công ty hy vọng sự kết hợp này sẽ đạt hiệu quả cao trong việc phát triển công ty, mở rộng thị trường, nâng cao sự hiểu biết và tích luỹ phương pháp làm việc khoa học, qua đó đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng. III Thực trạng hoạt động Marketing của công ty cổ phần Tân Đô Các hoạt động marketing trong Công ty được thực hiện bởi bổ phận marketing trực thuộc phòng kế hoạch.- kinh doanh. Đây là một bộ phận rất nhỏ của Công ty bao gồm một số nhân viên marketing chịu sự chỉ đạo trực tiếp của trưởng phòng kế hoạch - kinh doanh và phó giám đốc kinh doanh. Tuy chỉ là một bộ phận rất nhỏ nhưng các hoạt động của bộ phận này laị có ý nghĩa to lớn, với chức năng và nhiệm vụ vừa mang tính độc lập vừa mang tính phụ thuộc. Dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng kế hoạch kinh doanh, bộ phận này hoạt động theo nhiệm vụ được giao nhưng lại có tính độc lập bởi vì các hoạt động của bộ phận này mang tính chất phát hiện mới , phục vụ cho mục tiêu chung của Công ty đồng thời phải chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về các thông tin được cung cấp bởi bộ phận này. Một trong những nhiệm vụ quan trọng được thực hiện bởi bộ phận này là tìm kẽ hở của luật pháp, và kẽ hở của thị trường theo triết lý đề ra bởi công ty. Việc tìm kẻ hở của luật pháp không phải riêng nhiệm vụ của bộ phận này mà là trách nhiệm của toàn công ty, nhưng được đề cao giao cho bộ phận này. Đặc biệt tìm kẻ hở của thị trường được bộ phận này đặc biệt quan tâm khi nhận thấy khu vực nào có nhu cầu lớn mà chưa có hoặc ít có đơn vị nào cung cấp là công ty tìm cách tiếp cận và triển khai các hoạt động kinh doanh. Bên cạnh đó các nhân viên marketing này còn tìm các đối thủ cạnh tranh khi không có khă năng cung cấp các nguồn hàng thép xây dựng cho các công trình thì sẽ được công ty tìm cách tiếp cận, tìm hiểu biến các chủ thầu này thành thị phần của doanh nghiệp và quan hệ làm ăn với họ lâu dài. Tuy nhiên nhiệm vụ quan trọng của bộ phận này là cung cấp những thông tin phục vụ trực tiếp cho những hoạt động của công ty: - Cung cấp những thông tin hữu ích để công ty phát hiện những hạn chế và loại bỏ những rủi ro trong kinh doanh. - Cung cấp những thông tin để từ đó hoạch định thực thi và đề ra các chiến lược kinh doanh linh hoạt, hữu hiệu. - Cung cấp những thông tin để tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục hậu qu. - Cung cấp những thông tin để tìm ra phưng hướng nâng cao hiệu quả và hiệu lực của công tác bán hàng công tác xúc tiến . Từ những thông tin này của bộ phận marketing mà nhà quản trị có căn cứ để đề ra các định hướng phát triển cho Công ty cũng như các quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hữu hiệu hơn. 1 Nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu Công ty cổ phần Tân Đô là một doanh nghiệp sản xuất chuyên doanh trên thị trường kim khí tại Hà Nội. Trong những năm gần đây đất nước đang trong thời kỳ phát triển , tốc độ xây dựng và đô thị hoá tăng nhanh, đặc biệt là tốc độ xây dựng tại Hà Nội, phát triển rất mạnh nên nhu cầu về cửa tăng rất cao. Nguồn vật liệu tự nhiên để sản xuất ra mặt hàng cửa gỗ ngày càng khan hiếm. Thêm vào đó của gỗ không đáp ứng được về mặt hình thức hiện đại phù hợp với các kiểu dáng kiến trúc ngày càng phong phú. Do đó để phát triển thích ứng với thị trường, Công ty cổ phần Tân Đô đã tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và định vị thị trường mục tiêu. Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm đề đề các kế hoạch kinh doanh của công ty, từ kế hoạch đã xác định đề ra các biện pháp để thực hiện kế hoạch kinh doanh. Việc nghiên cứu thị trường là rất cần thiết vì thị trường luôn luôn biến động. Bên cạnh đó, tình hình kinh doanh ngày càng trở lên khó khăn do cạnh tranh diễn ra gay gắt. Thị trường trong nước và khu vực luôn trong tình trạng cung lớn. Các đối thủ cạnh tranh mạnh như EURO WINDOWS, VIỆT SÉC… Do đó muốn cạnh tranh được trên thị trường, thu hút thêm được nhiều khách hàng mới Công ty cần phi thường xuyên nghiên cứu thị trường. Nắm bắt được yêu cầu này, Công ty cổ phần Tân Đô đã giao nhiệm vụ cho phòng kế hoạch kinh doanh và giành một khoản kinh phí cho viện nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu để nâng cao khả năng cung ứng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Việc phân đoạn thị trường theo tiêu chí địa lý của công ty như sau: Thị trường trong nước Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Hà Nội Bắc Ninh TP. HCM Hải Phòng ..................................... Với đặt điểm của sản phẩm nghành xây dựng thì các phân đoạn theo địa lý phù hợp hơn cả. Các nơi có các công trình tập trung nhiều tốc độ phát triển xây dựng cao như Hà Nội, thành phố Hồ Chính Minh và các khu vực quanh đó. Những đoạn thị trường đó là những đoạn hấp dẫn, lượng khách hàng đông, quy mô tăng trưởng trong tương lai đầy hứa hẹn. Hiện nay đối tượng khách hàng mà công ty quan tâm và hướng các hoạt động nhằm chinh phục bao gồm: - Các tổ chức đơn vị đã có quan hệ làm ăn lâu dài với Công ty. Đó là các đơn vị xây dựng, các chủ thầu, các kiến trúc sư có mối quan hệ thân thiết với Công ty. Đây là nhóm khách hàng mà công ty ưu tiên hàng đầu, phải dữ đối tượng khách hàng này thông qua công tác chăm sóc khách hàng bằng giá và hậu mãi . Công ty thường dành cho các đơn vị này một khoản triết khấu giá và ưu tiên thời hạn thanh toán. - Các cá nhân có nhu cầu trong khu vực địa bàn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Đây là các cá nhân có nhu cầu nhỏ, có nhu cầu về xây dựng và đã có quan hệ với các cửa hàng của Công ty. Thông qua chính sách giá và dịch vụ chăm sóc để giữ các khách hàng này đồng thời biến họ thành những người quảng cáo cho Công ty. Tìm cách thu hút thêm các khách hàng mới bao gồm các đơn vị, tổ chức, cá nhân. Thu hút thêm các Công ty xây dựng, chủ thầu, kiến trúc sư được thực hiện thông qua các mối quan hệ của đơn vị xây dựng, chủ thầu cũ. Công ty lợi dụng mối quan hệ này tìm cách tiếp cận chinh phục họ biến họ thành thị phần của doanh nghiệp và tiếp tục quan hệ làm ăn lâu dài. Đối với cá nhân có nhu cầu xây dựng nhỏ. 2 Định hướng chiến lược Công ty cổ phẩn Tân Đô tìm cách thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa, thu hút khách hàng hơn nữa bằng cách tạo ra những hàng hóa mới (phát triển hàng hóa). Ngoài việc, công ty giữ vững khách hàng hiện tại, tiếp tục mở rộng vươn ra những thị trường mới, những khách hàng mới ở các khu vực lân cận. Công ty còn có định phướng phát triển theo chiều rộng. Chú trọng và làm chủ thị trường cung cấp máy và công cụ ứng dụng công nghệ tự động tại thị trường nội địa và chuẩn bị xuất khẩu. Tích cực tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm đúc. Nâng dần thế cạnh tranh của sản phẩm để hội nhập. Khai thác kịp thời hiệu quả thiết bị và công nghệ hiện đại sau đầu tư. Đẩy mạnh hợp tác liên doanh, liên kết với các Tổng công ty và doanh nghiệp mạnh trong nước để nâng cao năng lực toàn nghành. 3 Chính sách sản phẩm Những năm gần đây tốc độ đô thị hóa ngày càng nhanh. Các công trình hiện đại mọc lên càng nhiều. Tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty kim khí kinh doanh. Ngày càng có nhiều công ty kinh doanh cửa nhựa lõi thép ra đời. Sự canh tranh ngày càng khốc liệt. Đòi hỏi những thay đổi về sản phẩm phải phù hợp về kiểu giáng, đặc tính kỹ thuật công nghệ ngày càng hoàn thiện hơn...để tạo ra ưu thế hơn cạnh tranh. Công ty cổ phần Tân Đô đã nắm được điểm cần thiết này. Nên công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra chiến lược sản phẩm hợp lý, có khả năng đem lại lợi nhuận cao, cũng như sự phát triển dài hạn của Công ty. Chiến lược sản phẩm được đưa ra bởi công ty đều dựa trên nhu cầu thị trường: tức là dựa trên các đơn hàng, hợp đồng kinh tế, các ý kiến đóng góp của khách hàng. Trên cơ sở đó, công ty tiến hành nghiên cứu, thiết kế và sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Tuỳ thuộc vào yêu cầu của đơn hàng, hợp đồng kinh tế về khối lượng, chất lượng của sản phẩm mà công ty tiến hành sản xuất. Mô hình sản phẩm này của công ty đã được áp dụng và cho một kết quả tốt. Trên cơ sở xác định sản phẩm, công ty rất chú trọng công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Công ty cổ phần Tân Đô là đơn vị duy nhất tại Việt Nam cung cấp các loại cửa với Profile thế hệ 5 vách theo tiêu chuẩn cao nhất của CHLB Đức và được cấp các chứng chỉ sau : + RAL-RG716; RAL-GZ996 và DIN 18054-EF1 của viện ITF Rosenheim CHLB Đức về khả năng chịu áp lực gió 1320Pa, áp lực mưa 600Pa, khả năng chống đột nhập và được phép lắp đặt ở độ cao 100m không cần có sự gia cố đặc biệt. + Chứng chỉ đạt tiêu chuẩn DIN52210 của viện PIB về khả năng cách âm từ 32 đến 46dB ( tuỳ thuộc vào kính, ván và kích thước cửa), chỉ số dẫn nhiệt KR=1,7 đến 1,4W/(m2K). Và đã trải qua các khảo nghiệm ( TEST ) ở điều kiện thời tiết khắc nghiệt kéo dài từ 15 năm đến 30 năm của các viện EMPA Thuỵ Sỹ, Rueshoff-Đức và Trung tâm vật liệu nhân tạo Đức. Nhận thức rõ điểm mấu chốt để tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh đó là tiếp thu các tiến bộ của khoa học, áp dụng trong thực tế sản xuất, nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật để đảm bảo chất lượng sản phẩm và tổ chức đồng bộ khâu sản xuất nhằm đạt tiến độ giao hàng. Năm qua, các nhận thức trên đã được cụ thể bằng việc triển khai và thực hiện các công việc quản lý sau: - Nhập dây truyền sản xuất mới có công suất cao và cho ra những sản phẩm tốt, đẹp và bền. - Quan tâm đặc biệt đến công tác lập và thực hiện kế hoạch tác nghiệp tại bộ phận kỹ thuật bên văn phòng cũng như bên phân xưởng sản xuất. - Thay đổi nhân sự trong công tác điều hành sản xuất. - Chỉ đạo và thực hiện kiểm soát chi phí sản xuất thông qua công tác hạch toán các hợp đồng kinh tế và khoán. - Thay đổi tổ chức các xưởng cho phù hợp với yêu cầu điều hành, bố trí lại dây truyền sản xuất cho hợp lý hơn.- thành lập nhóm chỉ đạo cho từng hợp đòng lớn, phối hợp giám sát, kiểm tra từng khâu trong suốt quá trình triển khai thực hiện. - Thay đổi nhân sự đã làm cho chất lượng của các hoạt động tăng, tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm . Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng do vậy mà công ty ngày càng tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt , có uy tín và có được lòng tin của khách hàng. 4 Chính sách giá Về vấn đề chất lượng sảm phầm của công ty, phải được xem xét trên chính sách giá cả hợp lý: thứ nhất là với người tiêu dùng, thứ 2 là phải thu được lợi nhuận đề công ty hoàn trả lại chi phí, trả lương cho công nhân, nghĩa vụ với nhà nước và tích góp được một phần lợi nhuận sau hàng năm để tiếp tục tái đầu tư phát triển, thứ 3 là so với giá của đối thủ cạnh tranh. Do nguồn vật tư được nhập nguyên thanh, nguyên bộ từ nước ngoài cho nên giá thành không thể thấp hơn so với giá của 1 số doanh nghiệp có thể sản xuất phôi ở trong nước như công ty Đông á. Tuy nhiên, đi kèm với nó là chất lượng của sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng khi sản phẩm được lắp đặt trên công trình của họ. Đấy chính là mấu chốt về vấn đề chất lượng. Công ty đã dựa vào chính điểm mạnh về chất lượng để tạo ra sự có lợi thế hơn trong cạnh tranh. Đã có rất nhiều khách hàng thắc mắc về giá vì thấy giá cua Tân Đô cao hơn Đông á nhưng khi có sự so sánh chất lượng thì quyết định cuối cùng của họ là chọn sản phẩm của Tân Đô-Germandoor. Trên thị trường cửa nhựa-lõi thép hiện nay có khoảng 40 cơ sở kinh doanh và sản xuất, trong đó có các công ty hay doanh nghiệp phát triển nhất và có thị phần lớn, cũng như cung cấp sản phẩm chất lượng như : - EuroWindow - Việt Séc - Tân Đô - Đông á - 3 sao - 5 sao - …… Nhưng vấn đề về giá vẫn rất gay gắt. Mặc dù chất lượng tốt nhưng giá thành vẫn cao hơn so với các công ty cùng nghành. Do đó muốn tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn thì đội ngũ kinh doanh, marketing cần cố gắng hoạt động tốt hơn nữa. Thúc đẩy bán được hàng tiết kiệm chi phi. Công ty Tân Đô luôn chủ trương xây dựng nhóm sản phẩm chủ lực đặc trưng, sử dụng, khai thác hợp lý các nguồn tài lực, vật lực để có được sản phẩm với giá cạnh tranh. Để xây dựng giá bán các sản phẩm, giám đốc và phòng kinh doanh của công ty đã căn cứ trên cơ sở giá thành thực tế năm trước do phòng KTTC cung cấp, đồng thời dựa trên cơ sở tính toán giá thành của sản phẩm để so sánh đánh giá, bên cạnh đó còn phải căn cứ vào một số chỉ tiêu khác do nhà nước quy định và công ty đặt ra. Dưới đây là cách tính và đơn giá của một số sản phẩm: Bảng đơn giá bán: 1 m2 cửa đi cánh mở vào trong, cánh chia 11ô kính 10ly mài vát cạnh, bậu nhôm.được tính như sau: STT Các chi phí liên quan đồng 1 Vật tư 385.640 2 Bán thành phẩm 227.310 3 Lượng công nhân sản xuất 114.500 4 Chi phí sản xuất xưởng 325.890 5 Chi phí bảo hành(2% giá bán) 34.430 6 Chi phí QLDN(22% giá bán) 378.730 7 Giá thành toàn bộ 1.466.500 Giá bán 1.721.500 (Nguồn phòng kinh doanh) Bảng đơn giá và thành tiền bán của cửa hệ GF được tính như sau(tùy theo kích thước, loại phôi, kính và phụ kiện) Loại cửa và phụ kiện ĐVị S.Lượng Đơn giá (đồng) Thành tiền (đồng) 1. Cửa đi cánh mở vào trong, cánh chia 11ô kính 10ly mài vát cạnh, bậu nhôm. KT : 2060 x 2400 = 4,944 m2 M2 4,944 1.721.500 8.511.343 Bản lề 3D108 Bộ 6 110.000 660.000 Khóa đa điểm Winkhaus Bộ 1 1.500.000 1.500.000 Chốt D30/DV+tay nắm có khoá Bộ 1 600.000 600.000 Tổng cộng 1 bộ 11.171.343 2. Cửa sổ 1 cánh mở vào trong, cánh chia 4 ô ghép với vách kính chia 4 ô, kính 10ly. KT : 2640 x 1000 = 2,64 m2 M2 2,64 1.626.000 4.292.904 Phụ kiện quay lật Ruide Bộ 1 550.000 550.000 Tổng cộng 1 bộ 4.842.904 (Nguồn phòng kinh doanh) 5 Chính sách phân phối Quản lý kênh phân phối và quá trình phân phối hàng hoá là rất cần thiết và quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Kênh phân phối cung cấp cho người tiêu dùng các lợi ích về thời gian, địa điểm. Do vậy cần phi xác định rõ loại kênh phân phối cho công ty. Do đặc điểm của sản phẩm là mặt hàng lâu bền và đặc tính tiêu dùng của khách hàng là tiêu dùng không thường xuyên, khi mua đã có quyết định sự lựa chọn. Vì vậy lựa chọn cho mình một kênh phân phối thích hợp trở thành điểm mấu chốt trong hoạt động bán hàng của công ty. Tuỳ theo đối tượng khách hàng mà công ty đưa ra hình thức phân phối hợp lý. Kênh bán của công ty bao gồm các loại kênh sau: - Kênh bán hàng trực tiếp: rất ít khi có bán trực tiếp tại cửa hàng của công ty, vì hiện tại ở Hà Nội công ty mới chỉ có 2 cửa càng bán trực tiếp các sản phẩm. Những người mua cũng phải hiểu biết về kỹ thuật mới mua để có thể tự lắp đặt được. Vì vậy lượng người mua trực tiếp là rất ít. - Kênh bán hàng gián tiếp bao gồm các công ty thương mại khác(hiện nay có khoảng 20 doanh nghiệp thường xuyên nhập hàng của công ty Tân Đô), các chủ thầu xây dựng, các kiến trúc sư. Đối tượng khách hàng này thường là các đơn vị tổ chức mua với số lượng lớn, và đã có quan hệ làm ăn lâu dài với công ty. Hình thức bán hàng này đã chiếm đa số doanh số bán hàng của công ty. Kênh bán mà công ty lựa chọn đã thu được kết quả tốt, công ty đã và đang tiếp tục phát huy thế mạnh của mình. 6 Chính sách xúc tiến Chiến lược xúc tiến là hình thức làm cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Do đó hầu hết các công ty đều cần sử dụng một vài hình thức xúc tiến để bán sản phẩm của mình. Chiến lược xúc tiến là sự kết hợp các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán và bán hàng trực tiếp. Mỗi hình thức xúc tiến đều có những lợi thế và bất lợi riêng. Quảng cáo có thể cùng một lúc đưa thông tin tới nhiều đối tượng khách hàng, có thể tạo ra các hình ảnh về nhãn hiệu về doanh nghiệp nhưng có nhược điểm là khách hàng dễ quên quảng cáo. Xúc tiến bán hàng có thể tác động trực tiếp làm thay đổi hành vi của người tiêu dùng, giảm giá bán trong thời gian ngắn có thể kích thích nhu cầu như phương tiện này thu hút thêm rất ít khách hàng mới và có thể ảnh hưởng tới lợi nhuận của công ty. Bán hàng cá nhân là công cụ có sức thuyết phục nhất, nhân viên bán hàng có thể ảnh hưởng tới hành vi mua hàng của khách hàng tạo ra sự trao đổi thông tin hai chiều nhưng chi phí cho hoạt động này khá cao. Công ty cần phi kết hợp giữa các hình thức này một cách hợp lý và đem lại hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên có thể khẳng định các hoạt động của công ty chưa chú ý đến chiến lược xúc tiến hoặc ít được quan tâm. Mặc dù đã có những hình thức như tham gia hội chợ, triển lãm, các hoạt động yểm trợ bán hàng. Nhưng những hình thức khác như quảng cáo, hội nghị khách hàng vẫn chưa được thực hiện... Đây là nhược điểm nổi cộm mà cần phi khắc phục trong thời gian tới. Công ty đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của hàng loạt các công ty mới mọc lên, có lợi thế về tính linh hoạt chủ động trong kinh doanh. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, tìm giải pháp an toàn cho quá trình bán hàng cũng như yểm trợ cho quá trình đó là rất cần thiết. Đòi hỏi công ty phi có cách nhìn nhận mới về chiến lược xúc tiến. III Đánh giá hoạt động marketing của công ty Cổ phần Tân Đô 1 Thành tựu Qua phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing ở công ty cổ phần Tân Đô. Do bối cảnh của thị trường diễn biến phức tạp nhưng công ty đã có nhiều nỗ lực thu được kết quả trong công tác tiêu thụ, bán hàng. Các hoạt động kinh doanh đã đạt được kế hoạch đặt ra và vượt một số chỉ tiêu. Hoạt động Marketing đã được quan tâm và triển khai hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm đa dạng, hình thức đẹp, chất lượng tốt. Thị phần mở rộng đáng kể, đứng thứ 3 trong những công ty cung cấp cửa nhựa lõi thép. Bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài.... 2 Tồn tại Hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa tốt, một số năm gây ra tính lỗ. Công ty đã cần phải khắc phục một số nhược điểm còn tồn tại. đó là về bộ máy hoạt động không hiệu quả, trình độ quản lý chưa cao, lỏng lẻo, trình độ lao động chưa cao, giá cả còn cao hơn so với công ty khác, hình thức phân phối còn chưa đa dạng, kênh phân phôi chưa thực sự đầy đủ mạnh, hoạt động xúc tiến chưa được chú trọng đúng mức...Điều này đã dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp trong đó có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan. 3 Nguyên nhân - Về chủ quan: Thiếu thông tin và khả năng xử lý thông tin kém, phân tích đánh giá sai thị trường dẫn đến những quyết định sai lầm. Bộ phận Marketing chưa được chú trọng đúng mức Trình độ quản lý lao động còn bị hạn chế. Nguồn vốn kinh doanh còn ít Bán hàng thanh toán chậm, không thu đủ lãi suất, khách hàng chiếm dụng vốn trong khi công ty phải vay vốn của ngân hàng chịu lãi suất. .... - Về khách quan: Kinh tế toàn cầu suy giảm mạnh kéo theo thị trường trong nước biến động phức tạp bất lợi cho nhà kinh doanh mà công ty không nằm ngoài tác động đó. Chính sách thuế của nhà nước đối với phôi nhập khẩu từng gây ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Tỷ giá giữa tiền Việt và Đôla biến động liên tục. ... Nguyên nhân gây ra tình trạng hoạt động không hiệu quả của công ty có cả chủ quan và khách quan. Tuy nhiên về mặt chủ quan công ty cần phải khắc phục những nhược điểm trên để trong thời gian tới hoạt động có hiệu quả hơn. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN ĐÔ I Phương hướng và chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới Công ty đã đặt ra mục tiêu tổng quát cho giai đoạn này là phát triển ổn định, tiếp tục nghiên cứu và mở rộng các mảng thị trường đã định hướng, khai thác và tập chung hoàn thành rứt điểm cung cấp dây truyền thiết bị cho nghành sản xuất Ximăng và thuỷ điện vừa và nhỏ, chuẩn bị đảm nhận các công trình lớn. Chú trọng và làm chủ thị trường cung cấp máy và công cụ ứng dụng công nghệ tự động tại thị trường nội địa và chuẩn bị xuất khẩu. Tích cực tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm đúc. Nâng dần thế cạnh tranh của sản phẩm để hội nhập. Khai thác kịp thời hiệu quả thiết bị và công nghệ hiện đại sau đầu tư. Đẩy mạnh hợp tác liên doanh, liên kết với các Tổng công ty và doanh nghiệp mạnh trong nước để nâng cao năng lực toàn nghành. Tiếp tục cải tiến và tổ chức khoa học đồng bộ công tác điều hành sản xuất, kinh doanh, tài chính, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của công ty, đảm bảo ổn định và nâng cao thu nhập cho người lao động. Mục tiêu năm 2008 công ty tiến tới hoàn thành các chỉ tiêu: * Doanh thu: 20 tỷ đồng Trong đó: - Doanh thu SXCN : 15 tỷ đồng. - Doanh thu thương mại: 5 tỷ đồng. * Thu nhập bình quân: 2.000.000 đồng /người/năm * Các khoản nộp ngân sách: theo qui định của nhà nước. II Đề xuất về nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu 1 Đề xuất về nghiên cứu thị trường Việc nghiên cứu thị trường hiện nay trở thành một yêu cầu bắt buộc đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin là nhiệm vụ thường xuyên và liên tục. Công tác nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, sức tiêu thụ hàng hoá. Do vậy công ty phi đẩy mạnh hoạt động điều tra nghiên cứu về mua bán, hoạt động dịch vụ nghiên cứu chủng loại, số lượng, kích cỡ, giá cả cũng như nghiên cứu về điều giao nhận, phương tiện vận chuyển, đối tượng khách hàng, nghiên cứu tâm lý và hành vi mua sắm của họ, nghiên cứu sự biến động, nhu cầu mối quan hệ giữa chúng. Trong trường hợp có thể phi dự đoán được sự biến động của môi trường, để hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh. Công tác nghiên cứu thị trường được thực hiện bằng việc xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty. Các luồng thông tin phải được thu thập đầy đủ, kịp thời có tính chính xác cao. Để từ đó đưa ra một quyết định cụ thể nhằm điều chỉnh kế hoạch kinh doanh của công ty một cách kịp thời. Hiện nay công tác nghiên cứu thị trường của công ty do bộ phận Marketing trực thuộc phòng kế hoạch kinh doanh thực hiện. Do trình độ chuyên môn còn hạn chế, chi phí dành cho hoạt động nghiên cứu không được đảm bảo, quy mô hoạt động còn nhỏ nên công tác đó còn rất nhỏ hẹp chủ yếu mới tập trung vào công tác nguồn hàng. Nếu thiết lập được phòng Marketing chuyên biệt thì công tác nghiên cứu thị trường của công ty sẽ được thực hiện một cách đầy đủ và hiệu quả hơn. Trong quá trình nghiên cứu thị trường, công ty cần thu thập thêm các thông tin sau: Khách hàng của mình và đối thủ cạnh tranh, xem xét hành vi của họ và phân tích tại sao khách hàng mua hàng của mình và vì sao họ mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Thông tin về đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên địa bàn hoạt động của công ty, xem xét chiến lược kinh doanh của các đối thủ phân tích điểm mạnh, điểm yếu của họ. Thông tin về thị trường giá cả. Giá cả của hàng hoá luôn luôn có sự biến động do đó công ty phi thường xuyên theo dõi để có thể điều chỉnh cho phù hợp, đem lại hiệu quả cao đưa ra chính sách giá linh hoạt đối với sự biến động của thị trường. Việc xác định rõ thị trường của mình là rất quan trọng hơn nữa từ hoạt đông này công ty mới xác định rõ hơn về đoạn thị trường mục tiêu của mình, để công ty có thể phát huy hết tiềm năng của mình và đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất Ngoài ra công ty cần phi nắm vững các chính sách kinh tế xã hội của nhà nước, các định hướng phát triển của ngành liên quan để có kế hoạch kinh doanh cho phù hợp. 2 Đề xuất về lựa chọn thị trường Về lựa chọn thị trường trước tiên công ty phải tiến hành đánh giá sức hấp đẫn của các đoạn thị trường đã phân đoạn. Theo ba tiêu chí về quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Ngoài Hà Nội có vị trí địa lý thuận lợi, có quy mô và sự tăng trưởng mạnh, chi phí vận chuyển ít tốn kém, thì Bắc Ninh cũng là một tỉnh có tốc độ phát triển nhanh quy mô mở rộng thị trường trong tương lai là tốt vì nhà máy của công ty đã đặt sẵn ở Bắc Ninh rất thuận tiện cho việc phát triển sau này. Các dự án mở rộng Hà Nội ra các tỉnh lân cận càng ngày càng rõ rệt. Thị trường tiêu thụ này vẫn là thị trường rất tiềm năng trong tương lai, những công ty cần chú trọng lựa chọn đoạn thị trường theo tiêu chí sản phẩm có giá bán thấp phù hợp với thu nhập của người dân vùng lân cận khi họ có nhu cầu. III Đề xuất xây dựng chiến lược Marketing 1 Căn cứ để xây dựng chiến lược Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới là ổn định thị trường tại Hà Nội, tăng được doanh số bán, tăng được thị phần, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, công ty đã đề ra hàng loạt các biện pháp lớn nhằm quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Các mặt hoạt động mà công ty tiến hành triển khai trong thời gian tới. - Để đáp ứng với cơ chế thị trường và sự phát triển của đơn vị, công ty có phương hướng củng cố tổ chức bộ máy bố trí, sắp xếp và đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ năng lực hoàn thành được các nhiệm vụ giao. Đặc biệt đối với các công trình đầu tư mới phi hết sức quan tâm đến vấn đề đào tạo lực lượng cán bộ lao động để thực hiện dự án. Phải thực hiện tốt các chế độ quy định về công tác cán bộ, lao động và tiền lương. - Quản lý tốt hàng hoá và tiền vốn, ngăn chặn những hiện tượng tiêu cực, công ty tăng cường công tác thanh tra, bảo vệ. Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc rút kinh nghiệm nhằm đảm bảo các chế độ quy định, chính sách của nhà nước, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện, đảm bảo trật tự an ninh, an toàn lao động và vệ sinh môi trường. - Tạo điều kiện và phối hợp chỉ đạo thống nhất giữa Đảng ủy công đoàn, đoàn thanh niên và chính quyền tập trung vào mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, đảm bảo việc làm và đời sống cho CBCNV. Giữ vững và phát huy truyền thống đoàn kết nhất trí gắn bó trong đơn vị duy trì phong trào thi đua với các nội dung và hình thức phù hợp, chung sức vượt qua khó khăn đưa công ty ngày càng tiến tới. . Căn cứ vào môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến lược Marketing. - Tỷ giá USD/VND liên tục tăng giá gây bất lợi lớn cho nhà kinh doanh nhập khẩu. - Nguồn cung trong địa bàn càng ngày càng tăng, các đối thủ cạnh tranh càng ngày càng nhiều. Họ cung cấp những dịch vụ, sản phẩm càng ngày càng tốt hơn. - Các chính sách của nhà nước đối với mặt hàng thép, gỗ... cũng có nhiều thay đổi. Nhà nước cho phép tất cả các thành phần kinh tế được phép nhập khẩu. Số lượng các đối thủ ngoài ngành tăng lên, làm cho sự cạnh tranh càng diễn ra gay gắt. Trước tình hình đó trên một giải pháp về Marketing hiệu quả và chắc chắn nên được xem xét. Một chiến lược Marketing thích hợp sẽ giúp cho nhà kinh doanh tránh được những rủi ro và biến động từ môi trường. Để thực hiện được điều này, công ty cần nắm giữ một luồng thông tin chắc chắn và ổn định bao gồm những thông tin trong báo cáo tổng hợp từ các năm, luồng thông tin từ phía khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh, các thông tin từ phía nhà nước như cơ chế, chính sách... Như vậy việc đề ra chiến lược Marketing mới thực sự có hiệu quả và sát thực tế hơn. 2 Đề xuất xây dựng chiến lược Marketing cho công ty cổ phần Tân Đô Xây dựng chiến lược sản phẩm: Về quản lý chất lượng thì tiếp tục duy trì những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Thực sự đây là thế mạnh của công ty cần khai thác. Công ty tiếp thu các tiến bộ của khoa học, áp dụng trong thực tế sản xuất, nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ thuật để đảm bảo chất lượng sản phẩm và tổ chức đồng bộ khâu sản xuất nhằm đạt tiến độ giao hàng. Tiếp tục thu thập thông tin về nhu cầu thị trường một cách đầy đủ, chính xác… để có điều chỉnh về công tác quản lý chất lượng, về thiết bị máy móc mới để cho ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách hàng. - Thay đổi tổ chức các xưởng cho phù hợp với yêu cầu điều hành, bố trí lại dây truyền sản xuất cho hợp lý hơn.- thành lập nhóm chỉ đạo cho từng hợp đòng lớn, phối hợp giám sát, kiểm tra từng khâu trong suốt quá trình triển khai thực hiện. - Thay đổi nhân sự đã làm cho chất lượng của các hoạt động tăng, tạo điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm . - Đào tạo công nhân và các cán bộ chuyên trách để nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn hơn nữa Xây dựng chiến lược giá: Chất lượng sản phẩm của công ty phải được xem xét trên chính sách giá hợp lý: để đảm bảo lợi nhuận, phù hợp với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Giá các sản phẩm của công ty còn tương đối cao so với các công ty khác. Khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn về phương diện sản phẩm. Các kỹ thuật tiên tiến đều được nhiều công ty có sức cạnh tranh cao áp dụng để cho ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh về giá là một phương pháp rất hữu hiệu vào thời điểm này. Để lôi kéo được những khách hàng tiềm năng mới, giữ vững được khách hàng cũ, tăng thị phần lên cao hơn. Công ty cần tìm ra những biện pháp giảm giá các sản phẩm. Xây dựng chiến lược phân phối: Cửa hàng bán trực tiếp sản phẩm của công ty là rất ít, cũng vì đặc điểm của sản phẩm. Đặc điểm của khách hàng mục tiêu là các đơn vị , các chủ thầu, các trung gian tiêu thụ chính các loại sản phẩm cho công ty. Họ đều là những người có chuyên môn về kỹ thuật xây dựng. Nhưng công ty cũng cần phát triển thêm hệ thống bán hàng lẻ trực tiếp cho khách hàng nhỏ lẻ. Vì sản phẩm của công ty rất phong phú bao gồm cả: các loại khóa cửa, bản lề, tấm ốp chặn cửa.... Để lôi kéo và không bỏ xót đoạn khách hàng này, một phần xây dựng hệ thống phân phối để tốn ít chi phí vẩn chuyển hơn, bao quát thị trường hơn. Xây dựng chiến lược quảng cáo: Bỏ thêm một phần lợi nhuận để quảng cáo, quảng bá hình ảnh của công ty hơn nữa. Hiện tại các doanh nghiệp cùng ngành cùng lĩnh vực kinh doanh còn biết đến Tân Đô, những khách hàng nhỏ lẻ hay những người dân rất ít biết đến Tân Đô. Họ chỉ biết đến Euro Windows. Chính vì điều này Công ty đã bỏ sót những khách hàng tiềm năng. Nhất vào thời đại thông tin, sự bùng nổ của Internet, giúp việc quảng bá hình ảnh, rút ngăn khoảng cách của doanh nghiệp với người tiêu dùng hơn. Vậy mà, công ty lại không có một web site riêng để giới thiệu quảng bá về mình. IV Những giải pháp để thực hiện chiến lược Marketing 1 Xây dựng và phát triển kênh phân phối Xây dựng thêm các cửa hàng bán lẻ các tỉnh lân cận Hà Nội. Để mở rộng hệ thống phân phối bao quát thị trường, giảm chi phí vận chuyển. Một nguồn hàng ổn định sẽ đảm bảo cho công ty cung cấp cho khách hàng kịp thời về không gian, thời gian và địa điểm. Việc quản lý tốt nguồn hàng sẽ là cơ sở để đảm bảo đầu ra của công ty được thông suốt. Do đó, quản lý nguồn hàng cung cấp cho công ty phi được tiến hành thông qua hợp đồng được ký giữa công ty với các đơn vị khác và các biện pháp kinh tế để thúc đẩy đối tác giao hàng, thời điểm giao hàng. Tăng cường công tác quản lý nguồn hàng sẽ là một đảm bảo cho thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc quản lý nguồn hàng công ty cần phi xác dịnh một lực lượng dự trữ hợp lý. Lượng dự trữ này sẽ đảm bảo cho công ty kinh doanh một cách liên tục, ổn định, cung cấp đầy đủ, chính xác phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, nếu không xác định đúng lượng dự trữ hợp lý sẽ gây ứ đọng vốn kinh doanh, tăng chi phí. 2 Xây dựng chính sách giá cạnh tranh Xây dựng một chính sách giá cạnh tranh để tăng thị phần của doanh nghiệp, tăng doanh số bán ra từ đó cũng tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần hơn nữa. Việc giảm giá bán sản phẩm để lôi kéo khách hàng. Trong khi chi phí sản xuất do nguồn cung vật tư khó có thể thay đổi thì biện pháp giảm chi phí sẽ tập trung vào sự quản lý sản xuất ở các phân xưởng. Đòi hỏi người công nhân phải được đào tạo đúng quy trình, cán bộ phải quản lý chặt chẽ hơn. Giảm giá bán dựa trên nguồn số liệu khi phân tích thị trường đem lại về sự nhạy cảm của giá. Cân nhắc giữa doanh số bán, lợi nhuận bán có tăng để bù vào khoản chênh lệch giá do giảm giá bán đem lại hay không? Có tăng được thị phần hay không? Xây dựng được chính sách giá cạnh tranh thực sự là một thế mạnh của công ty Tân Đô khi mà công ty đang có thế mạnh về sản phẩm . 3 Hoàn thiện công tác xúc tiến Đẩy mạnh quảng cáo, trích một phần lợi nhuận của công ty để đẩy mạnh hoạt động này. Dùng các phương tiện như truyền hình để đăng tải các quảng cáo trên những kênh đại chúng như VTV3, (Internet) tại các website cho đặt banner quảng cáo có tiếng như báo điện tử dantri.com ... Tham gia các hội chợ triển lãm để doanh nghiệp giới thiệu các sản phẩm mới đặc trưng của mình. Củ cố danh tiếng của doanh nghiệp Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp về giao nhận hàng hóa, cách ứng xử, kỹ thuật viên để tư vấn cho khách hàng. Để thu thập thông tin, cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng. Làm dịch vụ phục vụ cho khách hàng là một trong những biện pháp cạnh tranh hữu hiệu trong giai đoạn hiện nay. Đào tạo kỹ năng chào hàng chuyên nghiệp. 4 Một số biện pháp khác Các biện pháp mà công ty thực hiện trong thời gian tới: - Khống chế mức tồn kho hợp lý để trong bất kỳ trường hợp nào lỗ của hàng tồn kho không vượt quá lãi kinh doanh hàng mới. - Tăng cường khâu quản lý, sử dụng vốn, có biện pháp hữu hiệu giảm công nợ, đặc biệt là công nợ khó đòi. Không để phát sinh công nợ quá hạn, công nợ khó đòi mới. - Tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh sản xuất trong nước, công ty xác định đây là mục tiêu chính, - Xây dựng hệ thống khách hàng truyền thống, khách hàng có uy tín tạo lượng hàng ổn định với khách hàng. - Củng cố và tăng cường quản lý các xí nghiệp, cửa hàng đẩy mạnh việc bán hàng buôn và bán lẻ. - Tiếp tục rà soát tinh giảm biên chế, tuyển dụng cán bộ phù hợp với tình hình mới. - Thực hiện giảm chi phí triệt để tiết kiệm trong tất cả các khâu nghiệp vụ. KẾT LUẬN Hoạt động Marketing là một hoạt động rất quan trọng. Nó đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu cơ bản như: mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu phát triển, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh hơn...Vì vậy trong suốt quá trình thực tập tại công ty cổ phần Tân Đô em đã mạnh dạn đưa ra các ý kiến đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện hoạt đông Marketing của công ty hơn nữa. Tuy nhiên do điều kiện thời gian có hạn, kiến thức của em còn nhiều hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tế, bài viết còn mang nặng tính lý thuyến nên không thể tránh khỏi những thiếu sót khi viết đề tài này. Do đó, em rất mong được sự đóng góp ý kiến và chỉ bảo từ mọi người trong công ty và cô giáo hướng dẫn Nguyễn Tuyết Mai để chuyên đề có tính thuyết phục cao hơn. Em xin trân thành cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công ty cổ phần Tân Đô, cùng sự chỉ bảo của cô giáo hướng dẫn Nguyễn Tuyết Mai đã giúp em hoàn thiện được chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình kinh tế thương mại của GS.TS Đặng Đình Đào và GS.TS Hoàng Đức Thân chủ biên, bộ môn kinh tế thương mại. Nhà xuất bản thống kê năm 2003. 2. Giáo trình Thương mại doanh nghiệp của PGS.TS Đặng Đình Đào, bộ môn kinh tế thương mại. Nhà xuất bản thống kê năm 2002. 3. Giáo trình Marketing thương mại của PGS.TS Nguyễn Xuân Quang. Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2005. 4. Giáo trình Marketing căn bản 5. Và một số tài liệu khác MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 56 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập-Tự do-Hạnh phúc ------***------ NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Kính gửi: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Sinh viên : Nguyễn Tiến Trung Lớp : Thương mại 46A Trường : Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Sinh viên Nguyễn Tiến Trung đã thực tập tại Công ty Cổ phần Tân Đô từ tháng 1 đến hết tháng 4 năm 2008. Sau quá trình theo dõi thời gian thực tập của sinh viên Nguyễn Tiến Trung, Công ty Cổ phần Tân Đô có nhận xét như sau: Ngày …… tháng …… năm 2008 Trưởng đơn vị (Ký tên, đóng dấu)