Đề tài Hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô

trên xin cấp bổ xung. Điều này dẫn tới sự chậm trễ trong việc bổ sung nhân lực khi cần. Việc luân chuyển lao động trong công ty vẫn còn kém linh hoạt, sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận bán hàng là có nhưng không lớn. Về công tác đào tạo: Hình thức đào tạo chủ yếu là tự học qua tài liệu và qua nhân viên cũ, chưa tổ chức các khoá đào tạo chính thức. Về vấn đề tổ chức địa điểm bán hàng: Công ty không mấy chú trọng tới việc trưng bày hàng hoá tại các cửa hàng. Việc khai thác và tận dụng địa điểm bán hàng chưa triệt để. Trong thời gian tới bộ phận quản trị bán hàng cần lưu ý đến vấn đề này để có phương án quy hoạch và sử dụng và sử dụng có hiệu quả. Chế độ thù lao và các hình thức tạo động lực khuyến khích nhân viên bán hàng chưa thực sự thu hút lao động trẻ, những nhân viên có tài, những người có tham vọng được thăng tiến trong sự nghiệp của mình. Tại công ty, đặc biệt là ở bộ phận bán hàng, cơ hội thăng tiến là rất hạn chế vị trí nhân viên bán hàng là một vị trí có cơ hội lớn để tiến xa trong sự nghiệp. Công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng chưa thực sự hoàn thiện. 2.6. Các hoạt động marketing hỗ trợ Nhìn chung việc sử dụng marketing hỗn hợp để quản trị bán hàng trong Công ty còn hạn chế chế 2.6.1. Về chính sách sản phẩm Công ty luôn coi việc lập kế hoạch và phát triển sản phẩm mới là chính sách hàng đầu. Thông thường bộ phận sản phẩm mới đưa ra ý tưởng sản phẩm dựa trên các thông tin từ lực lượng bán hàng từ các thành viên kênh hoặc từ đối thủ cạnh tranh. Nhưng hầu như các đại lý và nhân viên bán hàng của Công ty không hề biết gì về sản phẩm mới cho đến khi họ nhận được quyết định là phải bán sản phẩm ra thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm và khác biệt hoá sản phẩm là những mục tiêu hàng đầu của Công ty. Tuy nhiên không phải bất kỳ một sự gia tăng nào của hàng hoá hay sự thay đổi đều nhận được sự cộng tác của người bán. Thông thường họ thích những sản phẩm ổn định và bán chạy. Nếu có sự thay đổi nghĩa là các đại lý phải tăng thêm chi phí lưu kho và phức tạp thêm việc bán hàng. Nhưng người tiêu dùng không phải là đơn giản là như vậy họ luôn thích sự khác biệt. Từ đó Công ty một mặt luôn có gắng mở rộng danh mục sản phẩm của mình một mặt tạo sự khác biệt trên bao gói thành phần…Hiện nay công ty có hơn 200 loại sản phẩm bánh kẹo được chia làm 9 nhóm khác nhau. Công ty thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhằm hỗ trợ cho hoạt động bán. 2.6.2. Các hoạt động xúc tiến khuếch trương Để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhân viên bán hàng và đại lý hàng năm Công ty tổ chức hội nghị khách hàng vào đầu năm. nhằm gặp gỡ trao đổi về sản phẩm về chính sách của Công ty về các thông tin thị trường. Nhờ đó mà Công ty có thể nắm bắt được kỹ hơn số lượng các đại lý và vùng thị trường do họ phụ trách cũng như hiệu quả hoạt động của các nhân viên thị trường. Và các nhà bán buôn và nhà bán lẻ có điều kiện để hiểu hơn về công ty giúp họ có thêm niềm tin về công ty. Ngoài ra công ty còn tham gia thêm một số hội chợ như: hội chợ xuân, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao…một mặt nhằm giới thiệu quảng cáo sản phẩm mới, tìm khách hàng và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Mặt khác giúp cho lực lượng bán hàng của công ty bán được nhiều hàng hơn. Đối với sản phẩm mới Công ty còn cử nhân viên thị trường của mình xuống hỗ trợ các đại lý bán hàng và tiếp thị. Ngoài các hình thức trên công ty còn áp dụng hình thức chiêu hàng để gây ấn tượng cho khách hàng về công ty như tặng quà nhân ngày lễ 8/3 cho các đại lý…Đối với người tiêu dùng cuối cùng công ty cũng chú trọng đến công tác khuyến mãi như: tặng quà, tem thưởng, phiếu giảm giá trong các dịp đặc biệt. 2.6.3. Chính sách về giá Thông thường sản phẩm mà công ty cung cấp là những sản phẩm dành cho người có thu nhập trung bình và thấp. Cho nên giá cả là một yếu tố rất được công ty quan tâm. Với mỗi sự thay đổi nào về giá cũng có ảnh hưởng tới doanh số bán và sản phẩm bán ra.Khách hàng có thói quen nhìn nhận sản phẩm của công ty dưới con mắt bình dân nên khi muốn tăng giá sản phẩm công ty rất chú ý đến việc tăng dần tăng ít một tăng một đơn vị nhỏ. Công ty luôn tập trung vào việc là bán được nhiều sản phẩm có nghĩa là tích tiểu thành đại . Công ty luôn khuyến khích các đại lý của mình hoạt động tích cực bằng các tăng tỷ lệ chiết khấu. So với Hải Hà, Hải Châu chỉ có mức chiết giá là 1-3% nhưng Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô có mức chiết giá là 2,3% nếu thanh toán nhanh được thêm 0,7%. Ngoài ra với những sản phẩm mới như bimbim cam Công ty áp dụng mức giá khuyến khích là giảm 10% ở các tháng đầu tiên. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ I. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT 1.1. Mục tiêu về thị trường Củng cố, duy trì các thị trường hiện tại và nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam. Vì còn nhiều hạn chế trong chất lượng sản phẩm, cơ chế quản lý trong ngành chưa thực sự thông thoáng. trong vài năm tới công ty tập trung sức cạnh tranh trên thị trường nội địa, còn thị trường nước ngoài khi có cơ hội cần nhanh chóng nắm bắt. 1.2. Mục tiêu cụ thể năm 2006 Phấn đấu hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch kinh doanh đã đặt ra. Phấn đấu đạt và giữ vững mức tăng trưởng về tài chính như những năm qua. Giữ vững ổn định chính trị tư tưởng, đời sống việc làm cho toàn thể công nhân viên. Mục tiêu chung là hiệu quả. Mọi hoạt động kinh doanh đều nằm trong hành lang pháp luật và lấy mục tiêu hiệu quả làm thước đo. 1.3. Định hướng về công tác quản trị bán hàng Chú trọng hơn vào công tác tuyển dụng và đào tạo lực lượng quản trị và nhân viên bán hàng. Đặc biệt khuyến khích lao động trẻ năng động sáng tạo. Tìm kiếm và mở rộng địa điểm kinh doanh ra các tỉnh huyện xa Hà Nội. Tăng cường vốn kinh doanh phục vụ kế hoạch xây dựng thêm các cơ sở bán hàng. Đầu tư chú trọng hơn vào công tác nghiên cứu thị trường, tăng cường tiếp thị, phát huy việc phục vụ giao hàng đến tận nơi tiêu thụ, vận chuyển thẳng, đáp ứng kịp thời đủ số lượng, chủng loại, chất lượng. III. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 3.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá bán hàng Kế hoạch là một bản phác thảo các mục tiêu, các kết quả cần đạt được. Nó là cơ sở để đề ra những công việc làm của từng bộ phận, từng nhân viên. Một bản phác thảo kế hoạch bán hàng sát thực, khả thi sẽ là điều kiện tiên quyết định hiệu quả của công tác bán hàng. Nhìn chung công tác kế hoạch hoá bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô đã được quan tâm xây dựng. Tuy nhiên các phương pháp xây dựng các chỉ tiêu mang nhiều tính định tínhvà chủ quan của người xây dựng kế hoạch, mặc dù có tính tới yếu tố thị trường trong quá trình xây dựng. Tại công ty chỉ mới xây dựng kế hoạch năm, sau đó dựa vào kế hoạch năm phân bổ xây dựng kế hoạch quý chứ chưa có kế hoạch dài hạn nhằm xác định định hướng trong thời gian dài để có những kế hoạch bổ trợ như kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính… * Nội dung giải pháp: Công ty cần triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh để định hướng cho hoạt động bán hàng. Thành lập một phòng marketing độc lập với những cán bộ được đào tạo về chuyên môn ngành marketing để đẩy mạnh hơn hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường nhằm cung cấp những thông tin cần thiết, chính xác, có cơ sở khoa học xây dựng những chỉ tiêu kế hoạch. Bên cạnh đó với một phòng Marketing có đủ trình độ sẽ làm tốt hơn công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại, những công cụ hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động bán hàng của Công ty. Đây đang là một mặt yếu của Công ty đang cần được cải thiện ngay. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ngoài dựa vào doanh thu kỳ trước và những kết quả nghiên cứu thị trường, cần xác định và dựa vào các tiêu thức sau: + Năng lực bán hàng và chi phí dành cho hoạt động bán hàng. + Các hợp đồng bán hàng đã ký và dự kiến ký trong kỳ kế hoạch. Việc nghiên cứu thị trường cần làm rõ một số yếu tố sau: + Số lượng khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng trên thị trường đang nghiên cứu. + Tập quán tiêu dùng của nhóm khách hàng tiềm năng. + Sự thay đổi về nhu cầu hàng hoá của nhóm khách hàng truyền thống, khả năng thanh toán và tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng. Xây dựng và tổ chức nguồn hàng: + Chỉ tiêu số lượng từng loại hàng hoá (các mặt hàng chủ yếu): nhằm tránh tình trạng ngắt quãng trong kinh doanh do thiếu hàng. Muốn làm được điều này Công ty phải xác định được mức sản lượng tối ưu (Q*) + Chỉ tiêu chất lượng: lựa chọn nhà cung cấp có uy tín nhằm có được hàng hoá có chất lượng tối ưu nhất, tức là chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và có khả năng thanh toán của họ. + Chỉ tiêu về chi phí: những mặt hàng đáp ứng được kinh doanh phải mua với giá rẻ nhất có tính đến các chi phí liên quan. Để đạt được những chỉ tiêu trên, Công ty phải tổ chức khai thác nguồn hàng dưới nhiều hình thức nhằm tạo thế mạnh cạnh tranh cho Công ty như: + Bao tiêu sản phẩm cho các nhà sản xuất. + Ứng trước vốn và lấy hàng khi vào vụ tiêu thụ. + Mua hàng với khối lượng lớn, đặt hàng theo nhu cầu, nhận đại lý hoặc mua trả chậm nhằm góp phần đỡ căng thẳng về vốn. + Thực hiện trao đổi hàng hoá với các nhà sản xuất. + Một điều quan trọng là Công ty phải kiên trì bám sát các cơ sở, các tổ chức mua nhiều hàng, mua thường xuyên. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với họ. * Điều kiện để các giải pháp được thực hiện: Để công tác kế hoạch hoá ngày càng hoàn thiện nhằm xây dựng những kế hoạch bán hàng có chất lượng phát huy được tối đa năng lực Công ty cần một số điều kiện sau: + Có đội ngũ cán bộ xây dựng kế hoạch có trình độ + Có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường được đào tạo chuyên ngành Marketing. 3.2. Xây dựng đội ngũ quản trị và nhân viên bán hàng vững mạnh Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người và do con người thực hiện (nhà quản trị bán hàng). Do vậy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả của công tác này. Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô với 10 năm hoạt động của mình đã xây dựng được một đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm với số năm công tác khá cao, hiện nay tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên Công ty là trên 40 tuổi. Vì vậy trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi sự năng động nhạy bén này, công việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng là một việc làm cấp bách, Công ty cần triển khai ngay. Người quản trị là người cầm lái con thuyền. Muốn con thuyền đi đúng hướng, về tới bến nhanh và an toàn thì người cầm lái phải là người có trình độ, có kỹ thuật. Hiện tại lực lượng quản trị bán hàng tại Công ty là 16 người, bao gồm phó giám đốc và trưởng phó phòng kinh doanh, các cửa hàng trưởng và cửa hàng phó. Họ đều là những cán bộ có trình độ và đặc biệt là có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị bán hàng bởi họ đã có thời gian gắn bó với Công ty , đã từng ở vị trí là nhân viên bán hàng mà lên đến vị trí quản lý. Tuy nhiên, bộ phận quản trị bán hàng đều là cán bộ sắp về hưu theo quy định của nhà nước, vì vậy công tác tuyển chọn và đào tạo đội ngũ quản trị kế cận cũng cần được Công ty quan tâm xem xét. Nếu xét trên tương quan giữa lực lượng quản trị bán hàng (16 người) và đội ngũ nhân viên (81 người) thì thấy không có gì bất hợp lý lắm. Các cán bộ quản trị đều có trình độ đại học trở lên chuyên ngành Thương Mại hoặc Kinh Tế, tuy nhiên lại thiếu cán bộ quản trị trẻ năng động nhạy bén. Trong thời gian tới với kế hoạch mở rộng quy mô kinh doanh Công ty sẽ tuyển thêm nhân viên bán hàng mới, vì vậy đội ngũ quản trị bán hàng cần bổ sung thêm các nhóm trưởng phụ trách từng nhóm nhân viên. Công ty cũng cần khuyến khích các nhà quản trị trẻ bằng việc cho họ có cơ hội thăng tiến, có được các chức danh quản trị bán hàng như trưởng nhóm của các nhóm nhân viên nào đó… Đội ngũ nhân viên bán hàng hiện tại của Công ty là 81 người. Xét về số lượng thì tương đối đáp ứng được khối lượng công việc. Tuy nhiên xét về chất lượng thì 60% có trình độ phổ thông trở xuống. Đây quả là một hạn chế về chất lượng lao động, Công ty cần có phương hướng cải thiện tình trạng này. Với việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, tiến ra thị trường bên ngoài, Công ty rất cần bổ sung nhân lực được đào tạo chuyên ngành Markering. Nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nhất thiết phải được huấn luyện trước khi đi vào hoạt động thực tế, nếu không hiệu quả làm việc của họ không thể cao được. Chương trình đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô chưa thực sự đi sâu vào nghiệp vụ chuyên môn của người bán hàng. Công ty nên có kế hoạch đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng của mình theo các khoá học đào tạo ngắn hạn và dài hạn. * Nội dung của phương pháp: + Xây dựng kế hoạch nhân sự cho từng quý, từng năm nhằm xác định số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần tuyển. + Xây dựng các chính sách, chế độ để giữ được nhân viên giỏi và thu hút khuyến khích lao động trẻ có tài, đặc biệt là chế độ lương thưởng hấp dẫn tạo cơ hội thăng tiến nhiều hơn cho lực lượng nhân viên bán hàng. + Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên bán hàng:Cải thiện và rút ngắn quy trình tuyển dụng + Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể và sát hơn như: các kỹ năng cần thiết, các phẩm chất cần có của một nhân viên bán hàng (nhanh nhẹn, hoà nhã…) + Xây dựng các trương trình đào tạo nhân viên bán hàng một cách bài bản: Với đội ngũ nhân viên bán hàng cũ: thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nâng cao nghiệp vụ và trang bị những kỹ năng bán hàng mới phù hợp với xu thế thời đại. Đồng thời khuyến khích động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên bán hàng tự mình học hỏi nâng cao chuyên môn. Với đội ngũ nhân viên bán hàng mới: Ngoài việc nhân viên bán hàng tự tìm hiểu đặc điểm về sản phẩm, về khách hàng…cũng như phương thức bán hàng của công ty, Công ty nên tổ chức hình thức đào tạo chính thức với sự giảng dậy của các chuyên gia là các giảng viên các trường Thương Mại hoặc Kinh Tế hay các trưởng phòng kinh doanh, các nhân viên bán hàng tiêu biểu. Đồng thời với việc học lý luận, Công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng mới có cơ hội thực hành ngay những gì họ đã được trang bị bằng cách tập sự bán hàng dưới sự hướng dẫn của các nhân viên cũ. Tuy nhiên để tránh những sự cố xảy ra khi trong quá trình bán hàng gặp tình huống mà nhân viên bán hàng chưa được trang bị cách sử lý, trong thời gian tập sự, việc làm chính của nhân viên tập sự là quan sát các nhân viên bán hàng cũ thực hiện các nghiệp vụ bán hàng ra sao. Trong một số trường hợp việc trao đổi mua bán đơn giản, nhân viên bán hàng mới sẽ có cơ hội thử việc bằng cách trực tiếp làm nghiệp vụ giao dịch bán hàng. Hình thức đào tạo kết hợp lý thuyết với việc thực hành như vậy vừa trang bị lý luận cho nhân viên bán hàng đồng thời nhân viên bán hàng cũng được bắt tay ngay vào công việc, được giao việc luôn. Như vậy sẽ làm giảm thời gian ngồi không, không tạo ra doanh thu cho Công ty. Việc này vừa giúp Công ty nhanh chóng thu được kết quả từ đội ngũ mới được tuyển dụng, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng mới sớm có thu nhập ngay cả khi vẫn còn thời gian đào tạo và huấn luyện ban đầu. Có chương trình đào tạo và rèn luyện lực lượng quản trị bán hàng kế cận: Xác định nhứng người có triển vọng, có tư chất đảm nhiệm chức danh quản lý và có phương pháp đào tạo thích hợp để bồi dưỡng họ để trở thành nhà quản trị tương lai. Công ty cũng có thể tuyển chọn những cán bộ mới có năng lực để bổ sung vào vị trí quản trị. * Điều kiện để giải pháp có thể thực hiện: Được sự đồng tình hỗ trợ của ban giám đốc có sự đầu tư ngân sách cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Tinh thần tự hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ của cán bộ và nhân viên kinh doanh của Công ty. 3.3 Tổ chức địa điểm bán hàng hợp lý: Đối với hoạt động bán hàng thì địa điểm bán hàng đóng một vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh. Địa điểm bán là nơi trưng bày sản phẩm hàng hoá, nơi gặp gỡ trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng , nơi diễn ra các giao dịch buôn bán trao đổi hàng hoá. Lựa chọn một địa điểm kinh doanh phù hợp là yếu tố cơ bản đảm bảo cho sự thành công của công việc bán hàng," nhà rộng không bằng đông khách" luôn là tâm niệm của các nhà kinh doanh khi lựac chọn địa điểm bán hàng. Ngoài việc lựa chọn các địa điểm bán hàng thích hợp, công việc trang bị và trang trí cửa hàng cũng là những việc cần quan tâm để thu hút khách hàng và đẩy mạnh công tác bán hàng. Hiện nay địa điểm bán hàng của Công ty tập trung chủ yếu là các cửa hàng đóng tại địa bàn thành phố Hà Nội. Tuy là cửa hàng nhưng thực chất nó chỉ là nơi giao dịch mua bán chứ không phải để trưng bày hàng hoá, hàng hoá được bảo quản trong kho. Với mục tiêu mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động bán ra trên cả thị trường miền núi và nông thôn… thì Công ty cần lựa chọn và bố trí các địa điểm bán ở các vùng thị trường này sao cho hợp lý. * Nội dung của giải pháp: Mở rộng thêm các cửa hàng hoặc tìm kiếm các đại lý phân phối ở các tỉnh, quận huyện, quy hoạch tổ chức mạng lưới của mình để xác định địa điểm đặt cửa hàng, khả năng phát triển trong tương lai và loại khách hàng hay lui tới. Công ty nên áp dụng nhiều kênh phân phối khác nhau, sao cho phù hợp với từng đoạn thị trường, từng nhóm khách hàng khác nhau. Chẳng hạn như trong thị trường thành phố Hà Nội, Công ty nên mở rộng số lượng và quy mô các cửa hàng trực thuộc hợp lý, bởi đây là nơi mang lại doanh thu lớn, đảm bảo trang trải chi phí và lợi nhuận. Còn đối với thị trường nông thôn thị trấn xa…thì trong thời gian đầu, hình thức lựa chọn địa điểm bán có hiệu quả nhất là giao cho đại lý hoặc Công ty có thể cử các cán bộ nghiệp vụ kinh doanh tiến hành giao thẳng cho khách hàng. Vì doanh thu tương ứng với những thị trường này có thể là chưa cao, nếu Công ty tổ chức địa điểm bán tại những vùng này sẽ không đủ trang trải các chi phí như thuê mặt bằng, các trang thiết bị, cơ sở vật chất. Hiện nay các Công ty đang có xu hướng áp dụng rộng rãi hình thức bán hàng theo đơn đặt hàng. Thực tế cho thấy hình thức này có rất nhiều ưu điểm và nó chỉ đòi hỏi mạng lưới phân phối đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Nó càng đặc biệt thích hợp ở những thị trường mà Công ty mới xâm nhập, vì vậy Công ty cần phát huy hình thức này. Đối với công việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng, Công ty cần đặt định mức cho mỗi cơ sở trực thuộc sau mỗi kỳ, đồng thời có tỷ lệ so sánh tăng trưởng trung bình của các cơ sở làm tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, qua đó có những chế độ khuyến khích bán hàng thích hợp. * Điều kiện để giải pháp có thể thực hiện: Muốn thực hiện được những điều trên ít nhất Công ty cũng phải có một số điều kiện sau: - Sự đồng tâm nhất trí của ban giám đốc - Có nguồn vốn khá lớn để thực hiện việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, mở rộng quy mô cửa hàng. - Có nguồn nhân lực đủ lớn, đủ mạnh để có thể thực hiện và kiểm soát được công việc ở các cơ sở phân bố tại các địa phương xa trụ sở Hà Nội 3.4. Các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng James.M.Cormer cho rằng: đội ngũ bán hàng là lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là lực lượng tác động trực tiếp tới hiệu quả của quá trình bán hàng. Chính vì vậy trong công tác quản trị cần lưu tâm tới các biện pháp tạo động lực làm việc cho lực lượng này. Có thể nói mỗi nhân viên bán hàng khi lựa chọn nghề bán hàng đều có lý do riêng của mình, nhưng chung quy có thể rút ra ba nguyên nhân chính đó là: mức lương hấp dẫn, công việc nhẹ nhàng và đặc biệt là có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Chính vì vậy khi thiết kế các biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng, các nhà quản trị nên nhấn mạnh sự hấp dẫn bởi mức lương cao và điều kiện làm việc lý tưởng.Bởi bất kỳ một nhân viên nào khi bước chân vào làm việc đều mong muốn được làm trong môi trường tốt với mức lương cao để có thể đáp ứng nhu cầu của mình, của gia đình và đặc biệt là sự hãnh diện của bạn bè. Vì vậy nhân viên kinh doanh luôn muốn cống hiến hết sức mình để có thể giành được nhiều nhất lợi ích mình được hưởng so với những gì mình đã bỏ ra. Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhà quản trị không thể sử dụng duy nhất một biện pháp để khuyến khích bằng vật chất. Khi thu nhập cao, cuộc sống ổn định, nhân viên bán hàng sẽ coi trọng hơn những động lực về tinh thần. Do vậy nhà quản trị phải tạo cho nhân viên bán hàng có "có hội thăng tiến trong nghề nghiệp" bởi con người vốn có nhiều tham vọng, họ muốn tiến xa hơn, dài hơn trên con đường sự nghiệp của mình. Một khi đã thấy được đường đi đích đến, họ sẽ cố gắng không mệt mỏi để đạt được cái đích đó. Nói chung, Công ty cũng đã rất quan tâm tới hình thức trả lương, trả thưởng cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình. Công ty đã xây dựng tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở kết quả làm việc của từng nhân viên. Nhưng trên thực tế, các công cụ tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà Công ty sử dụng chưa thực sự có hiệu quả cao. * Nội dung giải pháp: Công ty nên quy định thêm hệ số tăng đơn giá để tính lương cho phần lợi nhuận vượt qua một ngưỡng quy định. Có như vậy nhân viên bán hàng sẽ tích cực hơn để đạt được hiệu quả công việc cao nhất bởi phần đơn vị hiệu quả càng cao sẽ càng được tính mức đơn giá cao hơn. Công ty nên có những phần thưởng đặc biệt ngoài thưởng theo lợi nhuận, theo doanh số bán để khích lệ những nhân viên bán hàng ký được hợp đồng bán hàng với một khách hàng mới với khối lượng bán lớn và có khả năng sẽ là khách hàng thường xuyên lâu dài của Công ty, hoặc với nhân viên bán hàng khai thác được một thị trường đầu vào mới với những mặt hàng mới có triển vọng sẽ tiêu thụ mạnh trong thời gian tới góp phần giúp Công ty đứng vững và phát triển khi những mặt hàng kinh doanh truyền thống đang trong tình trạng sẽ bị teo lại do sự thay đổi cầu trên thị trường. Phần thưởng đặc biệt đó có thể là một khoản hoa hồng hấp dẫn trích từ phần trăm hợp đồng được ký, sự đặc cách chuyển từ lao động hợp đồng ngắn hạn lên lao động hợp đồng dài hạn trước thời gian quy định. Công ty cũng nên tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho lực lượng nhân sự thuộc bộ phận bán hàng như: nếu một nhân viên gương mẫu, luôn hoàn thành suất sắc các định mức được giao, có nhiều thành tích trong công việc… Nhân viên đó có thể được bổ nhiệm một chức danh nào đó, chẳng hạn như trưởng nhóm bán hàng thuộc một khu vực, một đơn vị, cửa hàng trưởng, thậm chí nhân viên bán hàng cũng có thể trở thành trưởng phòng kinh doanh. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi để kích thích nhân viên bán được nhiều sản phẩm. Quan tâm hơn tới đời sống tinh thần của nhân viên bán hàng: Tổ chức cho anh em đi thăm quan du lịch trong những dịp hè và ngày lễ… * Điều kiện để giải pháp được thực hiện: Được sự đồng tình ủng hộ và sự giúp đỡ của ban giám đốc Công ty Có đội ngũ cán bộ xây dựng tiền lương thưởng có trình độ. Quỹ lương giành cho nhân viên bán hàng phải lớn Sự quan tâm nhiệt tình của cán bộ nhân viên kinh doanh. 3.5. Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng "Không kiểm tra không phải là quản lý". Đây là nguyên tắc chung cho mọi hoạt động quản trị, đặc biệt trong công tác quản trị bán hàng thì việc kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng là một khâu thiết yếu , nó là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị bán hàng. Thông qua việc đánh giá chính xác đội ngũ nhân viên bán hàng có thể điềuc chỉnh phương pháp quản lý sao cho công việc bán hàng đạt hiệu quả cao nhất (thu được doanh thu và lợi nhuận cao nhất). Đây cũng chính là mục tiêu cuối cùng của công tác quản trị bán hàng. Công tác kiểm tra và đánh giá nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô đã được chú trọng. Tuy nhiên, do hạn chế về nhân lực làm công tác kiểm tra đánh giá nhất là số nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực này nên công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng thường chỉ dựa vào bảng báo cáo bán hàng, sự tự giác của nhân viên bán hàng. Do đó trong thời gian tới, với chủ trương mở rộng mạng lưới các cửa hàng, đại lý ở nhiều địa phương phân tán rộng, công tác kiểm tra đánh giá càng trở nên phức tạp hơn. Công ty cần có biện pháp hoàn thiện hơn công tác này để có thể kiểm soát được lực lượng bán hàng và tình hình kinh doanh của Công ty. *Nội dung của giải pháp: Việc xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn, quy trình đánh giá lực lượng bán hàng là rất quan trọng nhằm đánh giá kịp thời, chính xác, công bằng, toàn diện khả năng của từng nhân viên cũng như của cả lực lượng bán hàng, từ đó có những chính sách, chiến lược hiện hữu để nâng cao hiệu quả bán hàng. Để công việc đánh giá có hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của xí nghiệp, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau: - Cần xác định các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá một cách hợp lý. Nên đánh giá bằng cách so sánh thành tích hiện tại và quá khứ của từng nhân viên, điều này cho phép biết được sự trưởng thành trong kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng theo thời gian. - Duy trì việc đánh giá dựa trên chỉ số CS và dựa trên % hoàn thành kế hoạch của nhân viên bán hàng. - Thực hiện giám sát chặt trẽ nhân viên bán hàng mới và nhân viên bán hàng trung bình để có sự hỗ trợ kịp thời, đưa ra các hình thức đào tạo thích hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của lực lượng bán hàng. * Điều kiện để kiểm tra giám sát đạt hiệu quả cao Tinh thần tự giác, trách nhiệm cao của đội ngũ nhân viên bán hàng Cán bộ phụ trách công việc kiểm tra đánh giá phải là người có trình độ có tầm nhìn xa. 3.6. Đề xuất marketing nhằm hỗ trợ quản trị bán 3.6.1. Đề xuất về mặt hàng Theo quan điểm Marketing mặt hàng bánh kẹo là nhừng mặt hàng mà thị trường cần chứ không phải là Công ty đã định sẵn. Hiện nay do phát triển của mạng lưới thông tin làm cho khách hàng cảm nhận nhanh chóng với nhu cầu thị trường luôn biến động. Đặc điểm cơbản của kinh tế thị trường là có những sản phẩm được ưa chuộng một cách nhanh chóng tốc độ suy thoái của hàng hoá đó lại rất lớn. Người tiêu dung mong muốn những sản phẩm mới lạ hơn và thờ ơ với những sản phẩm cũ lỗi thời cho nên để tránh sự thất bại trên thị trường. Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô thường xuyên xác định hình thành, đổi mới phát triển mặt hàng kinh doanh. Muốn vậy Công ty phải xây dựng một chính sách sản phẩm hợp lý. Về chính sách sản phẩm Công ty nên kết hợp các yếu tố sau: sản phẩm có nhãn hiệu, bao gói và các dịch vụ kèm theo không có sản phẩm nào tồn tại mãi mãi trên thị trường. Khối lượng hàng hoá trên thị trường tiêu thụ nhiều hay ít tuỳ thuộc vào đặc điểm tính chất của mỗi loại sản phẩm và mức độ tác động của các nhân tố thị trường. Nhãn hiệu hàng hoá kinh doanh: trong việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh việc lựa chọn hàng hoá cũng rất quan trọng vì nó phân biệt được với các sản phẩm khác cùng loại. Nhãn hiệu được lựa chọn cần phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nhãn hiệu đó có tác dụng trong việc giới thiệu quảng cáo xúc tiến khuếch trương bán hàng nhanh nhất là những nhãn hiệu quen thuộc có uy tín lâu năm đã nổi tiếng thì việc kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Bao bì hàng hoá: trong kinh doanh có bao bì thuận lợi cho việc vận chuyển bảo quản hàng hoá nó còn có chức năng quảng cáo thu hút sự chú ý của khách hàng, giúp họ nhận biết đây là sản phẩm ở đâu và tên măt hàng đó giúp lấy được lòng tin từ phía khách hàng. Dịch vụ kèm theo: Nếu có dịch vụ kèm theo thích hợp với những mặt hàng kinh doanh sẽ làm tăng đáng kể khối lượng tiêu thụ. Trong điều kiện hiện nay giá cả không chênh nhau đáng kể. Mọi hoạt động dịch vụ của Công ty càng tôt thì càng tăng nhanh tốc độ kinh doanh tạo ấn tượng và uy tín của Công ty đối với khách hàng. 3.6.2. Đề suất về giá kinh doanh Mặc dù vai trò của các yếu tố phi giá đã tăng lên trong quá trình kinh doanh nhưng giá cá là một yếu tố cực kỳ quan trọng và là một thách thức lớn trên thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay. Hiện nay hàng hoá được bán ra chủ yếu áp dụng kỹ thuật định giá dựa trên chi phí có nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra Công ty còn sử dụng hệ thống chiết giá sau: Chiết giá do thanh toán tiền nhanh: Kiểu chiết giá này giúp Công ty quay vòng vốn nhanh đồng thời giúp cho việc bán hàng được đấy nhanh hơn một bước. Chiết giá khuyến mại: được Công ty áp dụng khi đẩy mạnh tiêu thụ hoặc khuyến khích các đơn đặt hàng sớm. Chiết giá do số lượng: Nhằm khuyến khích các đại lý bán nhiều hàng của Công ty hơn đối thủ cạnh tranh. Biểu số 5: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH ĐỊNH GIÁ Giá sản xuất Phân tích giá TT Khung giá Các chi phí liên quan Báo giá 3.6.3. Đề xuất về phân phối Để thực hiện chiến lược phân phối hiệu quả và thống nhất, đảm bảo hàng hoá luôn đầy đủ trong công tác bán hàng. Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô đã thiết lập cho mình một hệ thống phân phối tương đối hoàn chỉnh nhưng chủ yếu vẫn là những khách hàng quen thuộc. Công ty nên tổ chức kênh phân phối với những mặt hàng mới. Trong việc tổ chức kênh phân phối thì cần chú ý đến thành viên kênh nhất là các khâu trung gian như các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Đồng thời luôn theo dõi các thành viên kênh dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số bán, mức dự trữ bình quân, dịch vụ khách hàng. Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi có những thay đổi thường kỳ đế đáp ứng với các điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường gia tăng, sự cạnh tranh mạnh hơn và ngày càng có nhiều kênh phân phối mới xuất hiện. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối rất khó thay thế hoặc mở rộng sẽ khó và gặp nhiều trở ngại. Công ty có thể sử dụng quy trình đề xuất kênh phân phối như sau: Biểu số 7 SƠ ĐỒ ĐỀ SUẤT KÊNH PHÂN PHỐI Xác định mục tiêu phân phối Các chi phí định phân phối Đánh giá chọn kênh phân phối Quản trị kênh phân phối Xác định mục tiêu kênh phân phối: là để sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Quan hệ kênh: Công ty phải thường xuyên tạo dựng và thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng. Lựa chọn kênh phân phối: Công ty có thể sử dụng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp hoặc kết hợp cả hai kênh này. Quản trị kênh phân phối: sau khi lựa chọn được phương án kênh, Công ty tiến hành tuyển chọn, động viên và đánh giá kênh: + Tuyển chọn thành viên kênh: để lựa chọn được thành viên kênh Công ty cần phải dựa vào các tiêu chuẩn thâm niên nghề nghiệp, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín trong kinh doanh. + Kích thích các thành viên tiêu thụ: phải thường xuyên khuyến khích họ làm việc Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. + Đánh giá các thành viên kênh: Đánh giá theo các tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng bị mất và hư hỏng. + Điều chỉnh quyết định vể kênh: ngoài việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối tốt Công ty còn phải thường xuyên sửa chữa xem xét cho phù hợp với tình hình thị trường. 3.6.4. Đề xuất các quyết định xúc tiến thương mại Hoạt động xúc tiến thương mại ngày càng có vai trò quan trọng. Người ta không thể mua hàng khi chưa biết thông tin gì về hàng hoá đó. Công ty cần xây dựng chương trình xúc tiến phù hợp với quy mô và mục tiêu của Công ty. Sau đây là một số đề xuất các công cụ xúc tiến thương mại mà Công ty nên sử dụng: Quảng cáo đây là hoạt động xúc tiến thương mại hiện hữu và phổ biến trong thời đại hiện nay. Các Công ty nhờ hoạt động quảng cáo để đưa sản phẩm đến nhận thức khách hàng, giúp cho khách hàng biết về sản phẩm và hình ảnh của Công ty. Công ty nên tập trung nhiều hơn vào hoạt động này cần mở rộng hoạt động quảng cáo trên tạp chí, báo chí, các phương tiện truyền thông và trên trang web. Và dành ngân sách cho hoạt động quảng cáo phù hợp. Xúc tiến bán hàng giúp Công ty tăng số lượng khách hàng trong thời gian ngắn góp phần đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Yểm trợ bán hàng: đây cũng là hoạt động để thúc đẩy doanh số bán, tăng cường khả năng chiếm lĩnh thị trường. KẾT LUẬN Quản trị bán hàng là một chuỗi các giải pháp tổng thể bao quát toàn bộ quá trình bán hàng của doanh nghiệp, từ việc xác định mục tiêu, lập danh sách, chiến lược bán hàng đến xác định quy trình, phương thức bán hàng và tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng… Là một bộ phận của Quản trị doanh nghiệp, quản trị bán hàng có mối quan hệ tương tác với tất cả các khâu của quá trình sản xuất lưu thông và tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như: mục tiêu, chiến lược kinh doanh, bộ máy tổ chức, quy mô và khả năng quản lý điều hành của doanh nghiệp, cơ chế chính sách của nhà nước, biến động của thị trường trong nước và quốc tế… Vì vậy, nghiên cứu tìm hiểu về công tác quản trị bán hàng để tăng hiệu quả của nó là một vấn đề được mọi doanh nghiệp quan tâm. Sau thời gian thực tập ở Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô, trên cơ sở những kiến thức còn mang tính lý thuyết trong quá trình học tập ở nhà trường kết hợp với những kiến thức thực tế, những kinh nghiệm quý báu về quá trình hoạt động của Công ty. Tôi đã mạnh dạn đề xuất đề tài: "hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô" Hy vọng sẽ đóng góp được ý kiến của mình vào quá trình xây dựng, phát triển kinh doanh và cũng như tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty. Đề tài chỉ ra những tồn tại và những việc làm được của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô trong hoạt động quản trị bán hàng và đề xuất các giải pháp dần từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Tôi rất mong được sự quan tâm, giúp đỡ, đánh giá và ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Ths: Vũ Minh Đức, các thầy cô giáo bộ môn Marketing trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân và các cô, các chú phòng kinh doanh của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô và các bạn cùng khoa đã giúp tôi hoàn thiện bài khoá luận này. Xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC Dưới đây là 16 tình huống giả định về kỹ năng lãnh đạo bán hàng. Với 4 giải pháp cho mỗi tình huống. Bạn hãy khoanh tròn vào giải pháp mà bạn thường hay sử dụng nhất trong tình huống đó. Bạn sẽ nhận được thông tin về phong cách lãnh đạo bán hàng của bạn. 1. Bạn vừa đưa ra một thử thách cho đội bán hàng của bạn và cũng nhận được sự cam kết nhiệt tình của mọi người. Kế hoạch hành động yêu cầu mọi thành viên trong đội thực hiện những cuộc viếng thăm đến khách hàng mục tiêu, nhưng đã một tháng trôi qua mà chỉ có rất ít thay đổi sảy ra. Bạn sẽ: A. Yêu cầu mỗi nhân viên hãy đóng góp vào thành tích của đội bằng cách làm đúng như họ đã cam kết. B. Tổ chức một buổi họp nữa để thuyết phục đội bán hàng của bạn về những lợi ích mà nhân viên của bạn sẽ nhận được và củng cố sự cam kết của đội. C. Gặp riêng từng người và tìm hiểu xem nguyên nhân gì đã làm anh (chị) trì hoãn việc tham gia tích cực vào kế hoạch. D. Kiên nhẫn chờ đợi vì bạn đã làm tốt công việc truyền đạt những điều cần thiết nên bạn sẽ chờ để nhân viên tự tạo động lực của riêng họ 2. Nhân viên bán hàng suất sắc của bạn thường hay chậm trễ trong công việc giấy tờ như: nộp báo cáo trễ, thông tin không đầy đủ, và bỏ sót một số yêu cầu nhất định. Bạn sẽ: A. Nói chuyện nghiêm túc với nhân viên đó, không thể tạo ra tấm gương xấu trong đó. B. "Bán" tầm quan trọng của việc nộp báo cáo đúng hạn của nhân viên đó, và tìm cách động viên anh hay chị hoàn thành tốt công việc. C. Chỉ cho anh ta thấy tác hại của thông tin mơ hồ. Hỗ trợ và tư vấn để anh ta tìm ra nguyên nhân của việc chậm trễ D. Giao cho anh ta trách nhiệm huấn luyện nhân viên mới làm báo cáo. 3. Bạn vừa tuyển dụng một nhân viên thông minh, có tài và thể hiện nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên bạn cũng rất e ngại thói quen làm việc và tính nhạy cảm của nhân viên đó. Bạn sẽ: A. Gặp và nói rõ cho nhân viên đó biết sự e ngại của bạn trước khi những thói quen xấu tạo ra hậu quả. B. Lấy ví dụ về những thói quen làm việc tốt từ những nhân viên khác để động viên nhân viên đó làm theo. C.Quan tâm và làm việc với nhân viên đó nhiều hơn trên thị trường để hướng dẫn những thói quen làm việc tốt như: đi làm sớm, lên lịch thăm viếng nhiều khách hàng, tác phong nhanh nhẹn… D. Nêu cụ thể những quan sát của bạn về thói quen làm việc của nhân viên đó. Nhắc lại kết quả mà bạn mong đợi và cho phép nhân viên đó có vài tuần để cải thiện trước khi bạn có những quyết định tiếp theo. 4. Nhân viên bán hàng cao cấp và giỏi giang của bạn có vẻ đang buồn bực và mất kiên nhẫn , khi không được thăng cấp trong đợt xét duyệt mới đây. Bạn sẽ: A. Nói rõ cho anh ta thấy những điều cần làm để chuẩn bị cho cơ hôi thăng cấp tiếp theo. Anh ta cần được chỉ dẫn. B. Có một buổi nói chuyện để động viên và giúp anh ta bình tĩnh lại. Chỉ rõ lợi ích nhận được khi làm tốt công việc hiện tại của anh ta. C. Cho anh ta những lời tư vấn về nghề nghiệp. Gặp riêng để thảo luận về mục tiêu và mong đợi của cá nhân anh ta từ phía Công ty. Bạn sẽ tỏ ra quan tâm và muốn giúp đỡ. D. Tránh đề cập đến vấn đề này bây giờ. Nếu đấy là việc đáng quan tâm, anh ta sẽ đến gặp bạn và sẽ dễ nghe lời khuyên của bạn hơn. 5. Đội của bạn đang tự mãn với thành tích bán hàng, và doanh số không tăng thêm. Dù rất nỗ lực, bạn vẫn chưa cải thiện được tình hình. Bạn sẽ: A. Họp toàn đội, định hướng và kiên quyết yêu cầu toàn đội phải nâng cao thành tích B. Kiên quyết giải thích về lợi ích và nâng cao thành tích. C. Tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân của vấn đề. Gặp riêng từng người và cả đội để tìm xem nguyên nhân của sự việc. D. Thách thức và hỗ trợ để nhân viên của bạn tự giải quyết vấn đề. 6. Nhân viên giỏi nhất của bạn vừa xin nghỉ sau 20 năm công tác. bạn nhận thấy rằng điều này có tác động lớn đến những người còn lại vì họ luôn gần gũi và rất kính trọng anh ta. Bạn sẽ: A. Khuyên mọi người quên chuyện này đi. Đây chỉ là chuyện nhỏ thường gặp trong công việc và họ không nên để nó tác động vào công việc. B. Nhân cơ hội này nhấn mạnh lợi ích đem lại từ việc nhân viên này ra đi đối với Công ty với công việc và cả những cơ hội cho họ. C. Thách thức các nhân viên còn lại tiếp quản công việc của người ra đi. Thu thập ý kiến, và các đề xuất từ nhân viên về việc bao phủ thị trường của nhân viên vừa ra đi và lôi kéo các nhân viên tham gia vào những hoạt động tích cực. D. Để từng nhân viên tự ứng sử trong tình huống này theo cách của họ và bạn sẵn sàng góp ý và thảo luận nếu cần. 7. Công ty vừa ban hành một chính sách mới về chi phí công tác, và bạn phải triển khai thực hiện. Bạn không thích chính sách này vì bạn cho rằng nó sẽ làm mất quyền lợi của một số nhân viên của bạn. Bạn sẽ: A.Thông báo chính sách mới cho đội và yêu cầu mọi người chấp hành và tuân theo đúng chính sách. B. Thông báo chính sách mới cho toàn đội nhưng sẽ trao đổi riêng với những nhân viên bị mất quyền lợi. Đảm bảo những nhân viên này hiểu rõ một chính sách hay quyết định khác cũng có thể đem lại quyền lợi cho họ nhưng lại tác động đến một số người khác. C. Thông báo chính sách mới cho đội, chia sẻ cảm nhận của riêng bạn về chính sách mới này với nhân viên. Nói cho nhân viên hiểu rằng dù cá nhân bạn không thích chính sách này. Bạn vẫn phải tuân thủ nó. D. Chỉ thông báo chính sách mới cho đội và không nói gì thêm. 8. Đội của bạn không chú ý đến số sản phẩm cũ, họ chỉ tập trung vào những sản phẩm mới hơn, nổi bật hơn, và nhiều triển vọng mang lại kết quả xuất sắc. Bạn sẽ: A. Đặt thẳng vấn đề và cho họ biết cần phải làm những gì để cân sứng với sự nỗ lực của họ. B. Biểu dương nỗ lực của họ với sản phẩm mới và nhấn mạnh sự cần thiết đẩy nhanh các sản phẩm cũ. C. Làm việc riêng với từng nhân viên để nghe ý kiến và xây dựng kế hoạch hỗ trợ cho những sản phẩm cũ D. Lưu ý vấn đề này và thách thức từng cá nhân và toàn đội để gia tăng doanh số của sản phẩm cũ. 9. Nhân viên bán hàng của bạn làm việc rất tốt. Thành tích chung suất sắc, và họ đang có tập trung nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ định hướng. Bạn nên: A. Đưa thêm chỉ dẫn và trách nhiệm. Nếu để họ làm nhiều việc và với cường độ cao, bạn nên kiểm soát được họ và sẽ tránh được sự tự mãn nảy sinh. B. họp nhân viên bán hàng để nói rằng mọi người đang làm tốt công việc và thuyết phục họ tiếp tục cố gắng hơn nữa. C. Làm việc với từng nhân viên trên thị trường để ủng hộ nỗ lực của họ và thu thập ý kiến nhằm tiếp tục gia tăng sự nỗ lực của đội. D. Để đội bạn tự do làm theo cách của họ, nhưng để họ biết bạn luôn có mặt khi cần thiết để hỗ trợ. 10. Kết quả doanh số đạt yêu cầu, nhưng không cao. Bạn cảm thấy nguyên nhân là do thiếu tinh thần đồng đội vì lủng củng nội bộ, bất đồng ý kiến nhỏ và có sự ganh đua từng cá nhân. Bạn nên: A. Tập trung cả đội và yêu cầu họ phải đoàn kết nhu một đội B. Nhấn mạnh giá trị của tinh thần đồng đội- kết quả tôt hơn, động viên, tăng mối quan hệ cá nhân và thuyết phục nhân viên bán hàng đoàn kết như một đội. C. Củng cố và hỗ trợ cho nhân viên làm việc như một đội. Khéo léo nói chuyện với những người phản đối khái niệm về đội, và cố gắng tìm ra cách cần thiết để thay đổi quan điểm của họ. D. Yêu cầu vài thành viên tác động đến những người còn lại làm việc như một đội. Những người này có thể có hiệu quả hơn là bạn. 11. Một trong những nhân viên bán hàng đầy hiệu quả của bạn đang gây rắc rối và hoang mang. Theo nguồn thông tin đáng tin cậy, bạn biết anh ta công khai phàn nàn một số quyết định của bạn và Công ty . Bạn nên: A. Đọc cho anh ta nghe chương hành động phá rối trong nội quy của Công ty và bắt anh ta tuân thủ nội quy. B. Khuyên anh ta răng bạn nghe thấy một số lời đồn và nếu đó là sự thật bạn sẽ cám ơn nếu anh ta rút lui. Giải thích và chứng minh với anh ta một số quyết định gần đây của bạn. C. Hỏi anh ta có biết rằng những lời đàm tiếu và lời nói tiêu cực đang gây ra một số vấn đề và liệu anh ta sẽ làm gì để thay đổi tình hình. D. Nói cho anh ta biết những gì bạn nghe được và bạn hy vọng anh ấy sẽ thay đổi thái độ của mình ngay lập tức. Sau đó cho anh ta cơ hội để thực hiện điều đó. 12. Cấp trên mới của bạn có thói quen can thiệp vào công việc của bạn bằng cách đi công tác với nhân viên mới của bạn, trì hoãn những quyết định mà bạn cần, và đưa ra những thông tin trái ngược nhau cho bạn và đội bán hàng của bạn. bạn nên: A. Ngăn chặn ngay sự can thiệp này bằng một buổi nói chuyện tay đôi. ông ta sẽ tôn trọng bạn như một người lãnh đạo. B. Khéo léo cho xếp bạn biết rằng ông ấy có thể giúp đỡ và ủng hộ bạn bằng cách không cần phải tham gia quá sâu vào công việc của bạn. Giải thích cho xếp bạn những lợi ích của điều này C. Đồng ý rằng sự tham gia tích cực của xếp là cần thiết, và cho xếp biết bạn luôn cần sự giúp đỡ. Tuy nhiên yêu cầu những cách hỗ trợ khác, thông tin hiệu quả hơn và nên có thông báo trước. D. Thảo luận với sếp bạn về những hậu quả sảy ra sau hành động của ông ta, và hỏi ý kiến của sếp để tránh những sự việc tương tự sảy ra. 13. Một nhân viên bán hàng cao cấp của bạn còn ba năm nữa nghỉ hưu. Bà ta vẫn giữ được thành tích nhưng doanh số không tăng. Bạn sẽ: A. Đối sử với bà ta như mọi người , yêu cầu bà ta cải thiện tình hình và kết thúc sự nghiệp ở thành tích cao. B. Thách thức bà ta băng các hoạt động làm phong phú thêm công việc để động viên bà ta làm việc cho đến khi bà ta về hưu. C. Thông cảm và ủng hộ nhân viên này vì bà ta cần sự quan tâm. Điều này cho bà ta biết là bạn hiểu tình hình và sẽ khiến cô ta trở lại với thành tích trước đây. D. Yêu cầu bà ta lưu ý và xây dựng kế hoạch hành động để phục hồi. 14. Vì lý do ngân sách, bạn quyết định hoãn lại việc thay thế nhân viên vừa nghỉ. Bạn dự định phân bổ khách hàng của nhân viên ra đi cho những thành viên còn lại trong đội, điều này nghĩa là những nhân viên còn lại sẽ tăng thêm việc và làm thêm giờ. Bạn sẽ: A Truyền đạt chân thật tình huống cho nhân viên. Họ sẽ tôn trọng sự lãnh đạo của bạn và làm tốt công việc hơn khi bạn có chỉ dẫn cụ thể. B. Kêu gọi tinh thần đồng đội, sự trung thành của nhân viên với bạn và công ty. Nếu bạn cho họ thấy những lợi ích lâu dài, bạn sẽ thuyết phục được nhân viên làm việc tốt. C. Trình bày khó khăn và yêu cầu nhân viên của bạn đưa ra giải pháp và đề nghị. Cơ hội sẽ đến khi họ thống nhất ý kiến. Vì nhân viên của bạn cùng tham gia, họ sẽ có động lực thực hiện quyết định của chính họ. D. Phân bổ khách hàng cho đội, kêu gợi ủng hộ, và để họ tự lo liệu. Bạn chuẩn bị ủng hộ họ những lúc thực sự cần thiết. Sự tự do và thách thức sẽ là động lực cho nhân viên của bạn. 15. Một nhân viên thường xuyên đạt chỉ tiêu của bạn có xu hướng phá cỡ quy luật bán hàng chuyên nghiệp mà không bị phạt. Anh ta đi họp trế, quên các tài liệu trình bày bán hàng quan trọng, nói nhiều trong các buổi viếng thăm và bỏ sót những thông tin quan trọng. Bạn sẽ: A. Nói cho anh ta biết những gì cần làm để công việc hiệu quả hơn. B. Vẽ cho anh ta thấy viễn cảnh của kết quả đạt được nếu như anh ta sửa chữa được vấn đề này. C. Cho anh ta đi chung với một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hơn, nhẹ nhàng chỉ cho anh ta thấy nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hành động ra sao. D. Không làm gì cả. Đây không phải là vấn đề đáng bận tâm, hoặc bạn không thể thay đổi nó dễ dàng. 16. Có tin đồn về thay thế cơ cấu tổ chức. Bạn nhận thấy điều này ảnh hưởng không tốt đến tinh thần làm việc của đội bạn. Bạn sẽ: A. Tập trung đội ngay lập tức, yêu cầu họ bỏ qua những tin đồn và quay lại với công việc. B. Lưu ý họ về lợi ích và cơ hội mới từ việc thay đổi cơ cấu C. Tổ chức họp đội cho họ biết bạn hiểu sự lo lắng của họ. Để mọi người bàn luận và nhắc đội rằng bạn sẽ tiếp tục cam kết với công việc mặc cho bất kỳ chuyện gì xảy ra và họ cũng nên làm như bạn. D. Bỏ qua sự việc vì bạn sẽ làm mọi người lo lắng hơn nếu đề cập đến nó. (Trên đây là bảng câu hỏi đề xuất của tôi về công việc quản lý, trắc nghiệm đội ngũ quản lý của Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô và đã được giám đốc phê chuẩn . Đồng thời được sử dụng điều tra về phong cách lãnh đạo 16 cán bộ quản lý trong buổi hội thảo kế hoạch năm 2006 vừa qua vào tháng 2. Công ty đã có những tổng kết và kết luận về phong cách lãnh đạo của công ty rất linh hoạt chia đều cho cả 4 phong cách: chỉ đạo, bán lợi ích, tham gia, giao việc. Tuy nhiên còn cần phải gắn phong cách lãnh đạo này vào thị trường bánh kẹo ra sao thì mới kết luận được là hoạt động quản lý có hiệu quả hay không. BẢNG CÂU HỎI Tôi tên là: Trần Thị Thanh Sinh viên năm thứ 4 - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân Hiện nay tôi đang thực tập tại công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô. Và đang làm đề tài là:"hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô" mong được sự giúp đỡ của quý vị để tôi hoàn thành đề án này xin cảm ơn! 1. Đại lý của bạn có bán sản phẩm của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô không? Có Không 2. Bạn bán sản phẩm bánh kẹo của bao nhiêu hãng Dưới 2 2-5 5-10 trên 10 3. Trong tháng vừa qua bạn bán được bao nhiêu sản phẩm bánh kẹo (thùng) Dưới 5 5-50 50-150 trên150 4. Trong tháng vừa qua bạn bán được bao nhiêu sản phẩm của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô Dưới 3 3-10 10-50 trên 50 5. Bạn có thường xuyên tiếp xúc với nhân viên thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô không (lần/1quý): Không 1 lần ba lần hơn ba lần 6. Bạn bày sản phẩm của Công ty ở chỗ nào trong cửa hàng Trên dưới giữa trái Phải 7. Bạn thường bán cho khách hàng xa nhất ở đâu: Dưới 500m 500m-1km 1km-5km trên 5km 8. Tỷ lệ chiết khấu mà bạn được hưởng của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô so với các Công ty khác: Rất cao cao trung bình thấp rất thấp 9. Bạn có hài lòng với tỷ lệ chiết khấu mà bạn được hưởng không Có không 10. Thường bạn hoàn thành kế hoạch được giao bao nhiêu % 95-100 70-95 50-70 30-50 dưới 30 11 Bạn bán sản phẩm của Công ty nào nhiều nhất. 13. Bạn thích chính sách khuyến khích bán hàng của Công ty nào nhất. 14.Bạn có kho để hàng bánh kẹo riêng không 15. Bạn hãy sắp sếp theo thứ tự giảm dần (5 xuống đến 1) sự yêu thích các chính sách khuyến khích của Công ty dành cho bạn Tỷ lệ chiết khấu cao Giảm giá trên một đơn vị sản phẩm nhiều Tặng sản phẩm Tặng hiện vật Thanh toán chậm 16. Hiện nay Công ty chuẩn bị xây dựng một chương trình nhằm khuyến khích các thành viên tích cực hoạt động của Công ty bạn mong muốn nhận được chính sách gì (Tiến hành điều tra 15 mẫu. Chọn bất kỳ. Như sau: 1. Công thị vân Hà - P4 Khu tập thể bách khoa 2. Hà Anh - 48 Nguyễn Siêu, Hoàn Kiếm 3. Minh Hằng - 15 Mã mây Hoàn Kiếm 4. Cửa hàng giao dịch kinh doanh lương thực Tổng hợp Hoàn Kiếm-2 ngõ Gạch Hoàn Kiếm. 5. Đặng Thanh Hải - 3/251 Minh Khai, Hai Bà Trưng 6. Đỗ Anh Tuấn - 21 Phố Trương, Định Hai Bà Trưng 7. Công ty Thương Mại Cầu Giấy - 139 Cầu Giấy 8. Triệu Thị Xuân - Triều Khúc, Tân Triều, Thanh Xuân 9. Nguyễn Văn Trung- 40 Khu A, thị trấn Sóc Sơn 10. Trần thị Thu- Khối 6 Thị Trấn Sóc Sơn 11. Đào thị Dung- Khối 4, Thị trấn Đông Anh 12. Trần Ngọc Thanh- Số 7 Chợ Gạo Hoàn Kiếm 13. Hoàng Thị Thoa- 56 Hàng Buồm 14. Nguyễn Xuân Đang-Tổ 23 Khu Tập Thể Ga Văn Điển 15. Nguyễn Anh Đức - Dưong quảng Hàm Cầu Giấy Hà Nội TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo tiếp thị và gia đình năm 2005 2. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003- 2005. 3. Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh năm 1998. 4. Quản trị marketing trong doanh nghiệp - Nhà xuất bản thống kê Hà Nội - 2000. 5. Marketing căn bản - Ngô Quang Đạo - 2002. 6. Marketing management - Philip kotler - 1977 7. Quản trị marketing - Philip kotler - 2003. 8. Phân tích tài chính - Peter l. mullins - 1992 9. Tạp chí thời báo kinh tế việt nam - 2005. 10. Kỹ năng bán hàng- Trường ĐH thơng mại - 2003 11. Luận văn tốt nghiệp Khoa Marketing: 41-01; 41-23; 43-23 Khoa Thương Mại:42-05; 41-113; 40-160; 40-162; 42-26 Khoa quản trị kinh doanh tổng hợp: 42-14; 43-03; 41-51; 40-26; 40-33; 40- 56; 43-15 Khoa học quản lý: 41-30 12. Tạp chí người tiêu dùng 13. Kỹ năng lãnh đạo bán hàng 14.// Edu. Net.vn 15. Hành vi người tiêu dùng. 16. Quản trị bán hàng - Philip cotler