Đề tài Hoàn thiện kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần

hoạch. Phó Giám đốc chính trị : Giúp Giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn đơn vị, trực tiếp chỉ đạo Phòng Chính trị, Văn phòng. Các phòng ban nghiệp vụ : Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc điều hành và quản lý công việc. Phòng kế hoạch tổ chức sản xuất : Là cơ quan tham mưu, tổng hợp cho Giám đốc về mọi mặt trong đó trách nhiệm trực tiếp về các mặt công tác kế hoạch, tổ chức sản xuất, lao động, tiền lương, giá. Phòng kỹ thuật chất lượng :Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu các mẫu mốt, chế thử sản phẩm mới, quản lý máy móc thiết bị, bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn công ty. Phòng tài chính kế toán : Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác tài chính, thực hiện chức năng quan sát viên của Nhà nước tại công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty. Phòng xuất nhập khẩu : Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về phương hướng, mục tiêu kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ, trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ về kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ của công ty trong từng thời kỳ. Phòng chính trị : Là cơ quan đảm nhận công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty, có nhiệm vụ giúp Giám đốc thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác toàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong công ty. Văn phòng : Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc về các chế độ hành chính, văn thư, bảo mật, thường xuyên đảm bảo trật tự an toàn công ty, tổ chức phục vụ ăn ca trong tòan công ty, quản lý và bảo đảm phương tiện làm việc, phương tiện vận tải chung của công ty. 1.1.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch – tổ chức sản xuất. Trưởng phòng. Phó phòng phụ trách kế hoạch tổ chức sản xuất. - Phó phòng phụ trách lao động tiền lương, BHXH, BHYT. - Nhân viên thống kê điều độ sản xuất. - Nhân viên kế toán vật tư. - Nhân viên kế toán thành phẩm. - Nhân viên giao vải cho các đơn vị ngoài công ty. - Bốn nhân viên ở kho phụ trách ban kho công ty. - Trợ lý tiền lương bảo hiểm. - Nhân viên phụ trách tuyển dụng. - Nhân viên làm BHXH. - Nhân viên làm chế độ chính sách. - Nhân viên quản lý hồ sơ. 1.1.3 Sản phẩm của công ty Sản phẩm của công ty chia làm hai loại sản phẩm chủ yếu : sản phẩm phục vụ quốc phòng và sản phẩm kinh tế. Sản phẩm quốc phòng : kết cấu sản phẩm phức tạp phụ thuộc vào cấp, loại nhưng số lượng lớn, ít kiểu dáng…mỗi loại thường chỉ là 1-2 kiểu duy nhất,tính ổn định cao, tạo điều kiện tổ chức sản xuất chuyên môn hóa, không thay đổi mẫu mã, công nghệ sản xuất, tính sao chép, dập khuôn máy móc cao, ít sáng tạo. Sản phẩm kinh tế : Kết cấu sản phẩm đơn giản hay phức tạp phụ thuộc vào nhóm may mặc bảo hộ lao động, có tính đồng nhất về mẫu, về quy cách. Yêu cầu vệ sinh công nghiệp và tổ chức sản xuất ở trình độ thấp. 1.1.4 Thị trường của Công ty Công ty 20 là doanh nghiệp quân đội nên thị trường chủ yếu phục vụ cho quân đội, bên cạnh đó còn phục vụ các đối tượng tiêu dùng ngoài quân đội. Thị trường quân đội : chiếm khoảng 70% doanh thu của công ty nên công ty ưu tiên nguồn lực để phát triển thị trường này, cấp độ cạnh tranh của thị trường này không lớn. Khách hàng chủ yếu là các đơn vị quân đội có nhu cầu về sản phẩm của công ty. Những năm gần đây, công ty đứng trước một mối đe dọa lớn khi Nhà nước có chủ trương giảm dần số lượng quân nhân trong ngành quân đội và tăng chất lượng đời sống của họ, nên sự lựa chọn của khách hàng ngày càng khó tính và nhu cầu có xu hướng giảm. Thị trường ngoài quân đội : chiếm khoảng 30% doanh thu của Công ty, ngày càng được coi trọng và phát triển. Hàng kinh tế chủ yếu là hàng bán tại các cửa hàng, hàng Dân quân tự vệ các tỉnh, hàng hợp đồng cho Công ty Viettel, hàng hợp đồng cho Ngân hàng Công thương, hàng viện 103, 108. Hàng xuất khẩu có 5 khách hàng lớn là Công ty Poongshin của Hàn Quốc, tập đoàn Kanematsu của Nhật Bản, công ty Enter B của Hàn Quốc, công ty Fishman của Hoa Kỳ, công ty Shiwoo. Đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường này là tất cả các công ty tham gia sản xuất kinh doanh vào các mặt hàng mà công ty kinh doanh trên thị trường như Công ty 26, may 10, may Thăng Long, hàng nhập ngoại từ Trung Quốc…khách hàng trong thị trường càng khó tính đòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng và giá thành, chính vì vậy để cạnh tranh được các công ty khác trên thị trường đòi hỏi Công ty phải có sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, giá rẻ. Tình hình nguồn lực của công ty Nguồn lực của công ty là tổng thể những bộ phận tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.1. Tình hình tài chính của công ty Bảng 1 : Tình hình tài chính của công ty 20 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 I.Tổng tài sản 403.989 434.397 457.260 1.TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 202.763 218.025 229.500 2. TSCĐ và đầu tư dài hạn 201.225 216.372 227.760 II. Tổng nguồn vốn 403.989 434.397 457.260 1.Nợ phải trả,gồm 158.039 169.935 178.880 - Nợ ngắn hạn 141.457 152.105 160.110 - Vay dài hạn 16.582 17.831 18.770 2. Vốn chủ sở hữu 245.948 264.461 278.380 III - Kết quả SXKD 1. Doanh thu 446.828 480.461 505.750 2.Lợi nhuận thuần 16.275 17.500 18.800 (Nguồn: Phòng Tài chính kế toán) Để đánh giá tình hình tài chính của Công ty ta xem xét đến cơ cấu tài sản và trong tổng tài sản; đồng thời, sử dụng các chỉ tiêu tài chính chủ yếu và phân tích sự thay đổi của nó qua từng năm để thấy được sự thay đổi tình hình tài chính của công ty qua từng năm. Bảng 2 : Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty Đơn vị tính : Tr. Đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (Tr. đồng) Cơ cấu ( % ) Giá trị (Tr. đồng) Cơ cấu ( % ) Giá trị (Tr. đồng) Cơ cấu ( % ) I.Tổng tài sản 1.TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 2.TSCĐ và đầu tư dài hạn. 403.989 202.763 201.225 100 50,2 49,8 434.397 218.025 216.372 100 50,2 49,8 457.260 229.500 227.760 100 50,2 49,8 II-Tổng nguồn vốn Nguồn vốn CSH Tổng nợ phải trả 403.989 158.039 245.984 100 39,12 60,88 434.397 169.935 264.461 100 39,12 60,88 457.260 178.880 278.380 100 39,12 60,88 Về tổng tài sản: Căn cứ vào bảng tổng hợp ta có thể thấy, tỷ trọng giữa TSLĐ và đầu tư ngắn hạn và TSCĐ và đầu tư dài hạn qua các năm là như nhau, tuy nhiên tổng giá trị tài sản tăng theo từng năm, từ năm 2005 đến năm 2006 tăng 30.408 triệu đồng, từ năm 2006 đến năm 2007 tăng 22.863 triệu đồng, trong đó lượng tài sản vá các khoản vốn đầu tư cũng tăng tương ứng qua các năm. Sở dĩ cơ cấu của trong tổng nguồn vốn và tổng tài sản của công ty không thay đổi qua các năm là do mặt hàng Quốc phòng của công ty chiếm 70% trong tổng số là ổn định qua các năm. Điều đó cho thấy, sản xuất kinh doanh của công ty đang , được mở rộng và tăng cường. Cùng với sự tăng lên của tổng tài sản, giá trị của TSCĐ và đầu tư dài hạn cũng tăng lên tương ứng. Đặc điểm sản xuất trong lĩnh vực may mặc là sản xuất hang loạt, sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng khác nhau, theo mùa vụ, chính vì vậy, vòng quay của vốn phải nhanh để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Về tổng nguồn vốn: Tổng nguồn vốn tăng lên một cách ổn định ( tăng 11% từ năm 2005 đến năm 2007) nhờ có kết quả sản xuất kinh doanh tốt. Trong đó: Về giá trị: Nguồn vốn tăng lên do nguồn vốn chủ sở hữu và tổng nợ phải trả đều tăng với một tỷ lệ như nhau, đều là 11%. Hiện công ty tìm nhiều hướng phát triển mới nên cần nhiều vốn đầu tư, chủ động vay vốn từ ngân hang, các nhà tài trợ, từ nhà nước…nên giá trị tổng nợ phải trả qua các năm tăng lên. Về cơ cấu: Công ty 20 chủ động vay vốn để đầu tư phát triển do vậy khoản nợ phải trả chiếm đa số trong tổng nguồn vốn ( trên 60% tổng nguồn vốn). Điều này thể hiện sự năng động nhạy bén của công ty. Trong khi nguồn vốn chủ sở hữu được sử dụng chủ yếu trong các quỹ đầu tư phát triển và cho đầu tư xây dựng cơ bản, đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro cho sản xuất thì vốn vay chủ yếu được sử dụng để đầu tư thêm máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và xây dựng cơ bản… Tuy nhiên vốn vay chiếm đa số trong tổng nguồn vốn cũng là một rủi ro lớn cho công ty trong điều kiện hiện nay giá cả không ổn định và tăng lên dẫn đến lãi suất phải trả sẽ tăng, trong trường hợp nguồn vốn vay bị thu hồi có thể làm cho sản xuất bị ngưng trệ. 1.2.2 Nguồn nhân lực Lao động được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, nhất là đới các doanh nghiệp sản xuất chuyên về may mặc. Việc sử dụng nhiều lao động đồng nghĩa với việc phải có một hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt, để đảm bảo đạt hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh. Bảng 3 : Kết cấu lao động của công ty Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động Người 4.830 4.915 4.105 3.962 3.970 Theo trình độ văn hóa Trên Đại học Đại học, Cao đẳng Trung cấp Công nhân bậc cao Còn lại Người “ “ “ “ 0 220 400 800 3.410 1 225 450 820 3.419 1 200 420 750 2.734 4 210 430 720 2.598 7 215 435 750 2.563 Số thợ bình quân 2,3 2,5 3,0 3,3 3,6 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất ) Có thể nhận thấy, trong những năm qua lực lượng lao động của công ty tăng từ 4.830 năm 2003 lên 4.915 năm 2004 nhưng đến năm 2005 lại giảm xuống 4.105 do năm 2005 có một xí nghiệp của công ty tách ra để thực hiện cổ phần hoá, sau đó số lao động lại tiếp tục tăng lên, điều này do xu hướng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường của công ty. Nhìn chung, chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. Trong thời gian gần đây, công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ( tại trường đào tạo hoặc trực tiếp tại công ty), có thể coi đây là chính sách hang đầu của công ty trong việc tăng cường chất lượng đội ngũ công nhân viên. Tuy nhiên, có thể thấy thợ bậc trung bình của công ty không cao, thợ bậc cao của công ty chiếm ¼ số lao động và còn lại chủ yếu là lao động phổ thông phần lớn đều cần có thời gian đào tạo lại trước khi đưa vào hoạt động sản xuất, làm giảm hiệu quả của sản xuất. Bảng 4 : Phân loại lao động theo đối tượng và giới tính Đơn vị tính: người Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Theo đối tượng lao động - Lao động gián tiếp - Lao động trực tiếp 4.830 676 4.154 4.915 664 4.215 4.105 451 3.654 3.962 365 3.597 3.970 298 3.672 Theo giới tính - Nam - Nữ 4.830 966 3.864 4.915 933 3.982 4.105 771 3.334 3.962 693 3.269 3.970 651 3.319 ( Nguồn: Phòng tổ chức ) Công ty 20 cũng không khác các doanh nghiệp sản xuất khác là lao động trực tiếp chiếm đa số ( gần 90%) và có xu hướng tăng chỉ trừ năm 2005 do có một xí nghiệp tách ra thực hiện cổ phần hóa. Công ty 20 đã có một cơ cấu lao động khá hợp lý. Công ty đã bước đầu có các chính sách giảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp, tập trung đầu tư cho lao động trực tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty phải đảm bảo thực hiện tốt 2 nhiệm vụ chính là chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng nên yêu cầu đối với lao động trực tiếp là khá cao, thường xuyên phải tăng ca và làm thêm vào ngày nghỉ. Ngoài ra, đặc thù hoạt động của Công ty 20 là sản xuất hàng may mặc, đòi hỏi có sự khéo léo và cẩn thận, chính vì vậy lao động nữ chiếm đa số ( trên 80%). Đặc điểm này là một khó khăn đối với công ty, do trong quá trình lao động, lao động nghỉ đẻ, nuôi con nhỏ…sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, Công ty 20 đã có những chính sách ưu tiên, lương thưởng để động viên lao động hợp lý. Đa số lao động còn khá trẻ, đây là một trong những lợi thế của Công ty 20 vì họ có điều kiện về sức khỏe đồng thời cũng có khả năng tiếp thu ứng dụng khao học công nghệ một cách nhanh nhạy và sáng tạo, dễ dàng đào tạo và nâng cao tay nghề, đặc biệt đối với Công ty 20, một công ty được đánh giá là khá chủ động trong việc nhập các trang thiết bị mới, hiện đại để phục vụ cho sản xuất. 1.2.3 Về công nghệ thiết bị Công ty 20 được coi là một trong những doanh nghiệp may luôn đi đầu về trang thiết bị máy móc cho hoạt động sản xuất. Dựa trên chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm, công tác đầu tư tại công ty đã được triển khai tập trung và ngày càng phát huy hiệu quả. Công ty 20 rất chú trọng trong việc triển khai tập trung và ngày càng phát huy hiệu quả. Công ty 20 rất chú trọng trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đạt yêu cầu mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Mặt khác, công ty thường xuyên cải tiến các khâu quản lý, sắp xếp lại các công đoạn sản xuất để phù hợp với những máy móc thiết bị mới. Để đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng của khách hàng và tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường bền vững, các thiết bị máy móc của công ty chủ yếu được nhập từ các nước có công nghệ phát triển cao như Nhật Bản, Hàn Quốc…Cùng với đó, trong những năm gần đây Công ty 20 đã đầu tư một khối lượng vốn khá lớn để xây dựng cơ sở vật chất và máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất. Công ty 20 đã đầu tư mở rộng và đầu tư mới xuống các địa phương trong cả nước, nhằm tận dụng nguồn lao động dồi dào sẵn có và thực hiện chuyển giao công nghệ. Bảng 5: Một số thiết bị chính của công ty Đơn vị: chiếc STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng 1 Máy may Nhật Bản 1.700 2 Máy dệt vải Hàn Quốc 231 3 Máy dán chống thấm Trung Quốc 42 4 Máy ép mex Trung Quốc 42 5 Bàn là Trung Quốc 42 6 Máy thùa đính cúc Hàn Quốc 42 7 Máy di bo Trung Quốc 42 Tổng cộng 2.141 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Về nguồn cung ứng nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu tiên để chuẩn bị cho một quy trình sản xuất, chính vì vậy không những đòi hỏi cung ứng nguyên vật liệu đủ và đúng nhu cầu mà cần phải đảm bảo đúng thời gian, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ. Nguyên liệu chính của ngành may nói chung và của công ty 20 nói riêng chủ yếu là vải ( chiếm tới 95% trong tổng kết cấu của một sản phẩm). Ngoài ra còn các phụ liệu khác như mex, chỉ, nhãn dệt, nhãn cơ số, nhãn sử dụng, cúc, xương cá, nhãn treo, túi PE…và các bao bì để phục vụ bán hàng hóa như hòm hộp, băng dính. Mặc dù ngành dệt may nước ta đã có những bước phát triển mới trong những năm qua nhưng nguồn nguyên liệu trong nước vẫn không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thực hiện gia công hàng xuất khẩu( nhận nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp) hoặc kinh doanh hàng xuất khẩu FOB ( phải nhập khẩu nguyên phụ liệu ở nước ngoài). Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, công ty 20 phải tùy theo từng đơn hàng để lựa chọn nhà cung cấp trong nước hay nước ngoài. Tuy nhiên, tỉ trọng nguyên phụ liệu nội địa trong tổng trị giá nguyên phụ liệu mà công ty sử dụng còn rất nhỏ. Bảng 6 : Trị giá nguyên phụ liệu trong sản phẩm xuất khẩu Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu ĐV tính TH 2005 TH 2006 TH 2007 Tổng giá trị NPL Tỷ đồng 192.032 156.800 208.608 Trị giá NPL nội địa Tỷ đồng 8.720 7.360 10.240 Tỷ lệ giá trị NPL nội địa t trên tổng giá trị % 4,54 4,7 4,9 (Nguồn: Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) Theo bảng số liệu, ta thấy công ty 20 phải nhập một khối lượng lớn nguyên phụ liệu. Các nhà cung cấp chính cho công ty 20 là: Công ty 28, công ty chỉ may Phong Phú, công ty bao bì Đống Đa, công ty dệt may 7, công ty dệt nhuộm Trung Thu, công ty Pongshing ( Hàn Quốc), công ty Kenmatsu ( Nhật Bản)…Các hợp đồng được ký thì bên A sẽ cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu để công ty gia công. Kết quả sản xuất kinh doanh Trong những năm qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 20 vẫn không ngừng tăng lên mặc dù gặp nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, đơn đặt hàng của công ty vẫn không ngừng tăng lên và do 70% doanh thu của công ty là từ mặt hàng Quốc phòng luôn luôn ổn định qua các năm, đảm bảo cho hoạt động sản xuất ổn định. Những thành công này là kết quả của việc đa dạng hóa sản phẩm để hạn chế rủi ro nhưng vẫn xác định đúng đắn sản phẩm mũi nhọn của công ty dựa trên những lợi thế đã có. Công ty 20 đang thực hiện cổ phần hóa để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Góp phần lớn trong tổng doanh thu là mặt hàng Quốc phòng của công ty, đó là mặt hàng ổn định do Tổng cục Hậu cần ký hợp đồng với công ty, ngoài ra còn doanh thu từ mặt hàng Kinh tế nhưng chỉ chiếm 30%. Chính vì vậy doanh thu của công ty tăng lên qua các năm nhưng biến động không nhiều. Trong thời gian vừa qua, Công ty 20 đã đầu tư lớn vào xây dựng cơ bản nhằm tăng năng lực sản xuất, đáp ứng được nhiều đơn đặt hàng hơn. Mặt khác, công ty cũng rất quan tâm đến tay nghề của lao động, đã tổ chức đào tạo để có được đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ năng lực để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.ện tốt nhiệm vụ được giao. Nhìn vào biểu đồ ta thấy lương trung bình của công nhân ổn định. Việc không ngừng nâng cao chất lượng lao động, cải thiện điều kiện làm việc và tăng thu nhập cho công nhân là yếu tố cơ bản cho sự phát triển bền vững của công ty. Công ty 20 đã có những chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được học tập và đào tạo nghiệp vụ. Đảm bảo chất lượng lao động và điều kiện lao động là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty. II. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty 20 Công tác lập kế hoạch sản xuất tại phòng kế hoạch 2.1.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất của công ty Công ty 20 chuyên kinh doanh và sản xuất những mặt hàng may mặc. Các mặt hàng cơ bản: sơ mi, áo khoác, quân phục, giày, tất, các mặt hàng kinh tế…Trong đó 70% là các mặt hàng quốc phòng phục vụ cho nhu cầu quân nhu. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của ngành may bao gồm nhiều công đoạn, tùy theo yêu cầu thiết kế, kiểu dáng, giá trị sử dụng mà mỗi sản phẩm có kết cấu khác nhau, do đó mỗi sản phẩm cụ thể sẽ được sử dụng những loại máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ khác nhau. Điều này đòi hỏi các công đoạn sản xuất phải được sắp xếp và tính toán khoa học sao cho đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ. Quy trình công nghệ là khâu vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến việc bố trí lao động, định mức, năng suất lao động từ đó ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm. Quy trình công nghệ ở Công ty 20 là quy trình khá phức tạp, liên tục, có nhiều khâu, mỗi khâu lại gồm nhiều bước công việc làm bằng tay hoặc bằng máy. Đến cuối quá trình sản xuất, sản phẩm phải qua kiểm tra, nếu đạt đầy đủ tiêu chuẩn thì mới được cọi là thành phẩm và được nhập kho. Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty Nghiên cứu mẫu Giác mẫu và tính ĐM Xuất NVL xuống XN Cắt vải thành nửa TP May thành SP hoàn chỉnh Nhập kho thành phẩm Kiểm tra chất lượng SP Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất Bước đầu tiên là khâu nghiên cứu mẫu, phòng may kỹ thuật và thời trang sẽ tiến hành thiết kế mẫu theo yêu cầu của khách. Một số đơn hàng có thể đi kèm cả bảng mẫu. Tiến hành may sẵn mẫu đưa khách, nếu như khách đã đồng ý thì bộ phận kỹ thuật sẽ tiến hành giác mẫu và tính định mức, đồng thời kèm theo các yêu cầu về kỹ thuật và những tài liệu cần thiết về mã hàng đó cho các xí nghiệp để tiến hành sản xuất. Sau đó nguyên vật liệu được xuất xuống các xí nghiệp, các tổ may sẽ tiến hành cắt vải thành nửa thành phẩm, may thành sản phẩm hoàn chỉnh, là, gấp rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm và cuối cùng là nhập kho thành phẩm. Trong các xí nghiệp tiến hành sản xuất theo dây chuyền, các công đoạn sản xuất đi theo một dòng liên tục, vì vậy nếu có sự chậm trễ ở một khâu sẽ kéo theo các khâu khác chậm lại, làm chậm cả dây chuyền sản xuất. Cần có sự chuẩn bị ở từng khâu một cách cẩn trọng, chu đáo để hạn chế sự ứ đọng các bán sản phẩm, đảm bảo đến thời điểm nhất định, các bộ phận cần thiết cho từng khâu trên phải có đầy đủ. Hoạt động sản xuất của công ty được tiến hành tại 10 xí nghiệp. Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất lập kế hoạch cho tất cả các xí nghiệp sản xuất của doanh nghiệp. 2.1.2 Vị trí của kế hoạch sản xuất trong hệ thống sản xuất tại công ty Bước đầu tiên trong quy trình là xác định nhu cầu hay là tổng hợp các đơn hàng. Từ đây sẽ có những văn bản về số lượng loại hàng cần sản xuất và đưa ra kế hoạch doanh thu trong kỳ kế hoạch. Tiếp theo là nhận nguyên phụ liệu từ khách hàng, đây là một đặc điểm của sản xuất gia công nhất là trong ngành may. Bộ phận kế hoạch chỉ theo dõi, đốc thúc việc nhập nguyên phụ liệu. Trong quá trình sản xuất có những sự cố, do máy móc hay các yếu tố khách quan làm chậm tiến độ, sẽ được điều chỉnh và bố trí lại dựa trên bản kế hoạch tiến độ. Sản phẩm nhập kho sẽ được kiểm tra chất lượng trước khi nhập kho và chờ đến thời điểm giao hàng.Việc lập kế hoạch được coi là trung tâm của toàn bộ hệ thống hoạt động trong doanh nghiệp, chưa có kế hoạch sản xuất thì sản xuất chưa được tiến hành. Mọi hoạt động sản xuất của công ty đều bắt đầu từ đơn hàng, mọi hoạt động của công ty đều tập trung vào kế hoạch sản xuất. Quy trình lập kế hoạch sản xuất 2.2.1 Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất Một kế hoạch sản xuất cần phải đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng cũng như tiến độ giao hàng. Mỗi doanh nghiệp đều dựa trên nhiều nhân tố để xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Công ty 20 căn cứ cơ bản để lập kế hoạch là: Đơn hàng, dựa trên hợp đồng đã ký với khách: + Các đơn hàng từ các khách hàng truyền thống, số lượng về sản phẩm và dự tính về mẫu mã đã có sẵn, tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc lập các chỉ tiêu sản xuất. + Các đơn hàng mới: những đơn hàng này sẽ có điều kiện về thời hạn giao hàng, một số đặc điểm về kiểu dáng, mẫu mã, bao bì đóng gói. Trong nhiều trường hợp, khách hàng sửa mẫu hoặc gửi mẫu đến muộn, xây dựng kê hoạch khi chưa biết chính xác mặt hàng mà chỉ dựa trên số lượng dẫn đến sự bố trí sản xuất vào các dây chuyền có thể sai lệch. Năng lực sản xuất của từng đơn vị do các xí nghiệp cung cấp thông tin. + Số lượng dây chuyền. + Số lượng lao động trên một dây chuyền. + Năng suất dự kiến. Kết cấu sản phẩm: mỗi loại sản phẩm có những đặc trưng riêng về kiểu, kích cỡ, mẫu mã, dựa trên độ khó và dễ của các sản phẩm mà bố trí vào các dây chuyền có khả năng thích nghi cao nhất, hạn chế tối đa những sự cố có thể xảy ra trong quá trình sản xuất những sản phẩm đòi hỏi sự chuyên môn hóa cao. Sauk hi nhận được yêu cầu của khách hàng, phòng tiều chuẩn kĩ thuật sẽ cung cấp thông tin cho phòng kế hoạch. Trong đó số lượng, chất lượng, quy cách sản phẩm và tiến độ đều do các đơn hàng ( khách hàng) cung cấp. Một kế hoạch sản xuất được coi là tốt nếu như có đầy đủ các thông số về số lượng, chất lượng sản phẩm cũng như thời gian giao hàng, đồng thời bố trí sản xuất sao cho phù hợp với đặc thù sản xuất của từng xí nghiệp, tận dụng tối đa năng lực sản xuất, giảm chi phí sản xuất đến mức tối thiểu đặc biệt là những chi phí phát sinh do quy trình sản xuất bị gián đoạn, Tổng hợp các nhân tố có thể có, phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất sẽ lên kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng dây chuyền, từng tháng. Quy trình lập kế hoạch của Công ty 20 Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất dựa trên các điều kiện giao hàng để tổng hợp lên một bảng tình hình ký kết hợp đồng, dựa trên đó xây dựng các kế hoạch cho sản xuất phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Sơ đồ 3: Trình tự lập kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 Điều kiện giao hàng Kế hoạch sản xuất theo tháng Phát lệnh sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất theo tháng Tình hình kí kết hợp đồng Kế hoạch sản xuất và giao hàng tháng 2.2.2.1 Chuẩn bị lập kế hoạch Trước khi kí kết hợp đồng, khách hàng sẽ gửi đến công ty các điền kiện giao hàng trong đó bao gồm một số yếu cầu cơ bản về mẫu mã phẩm cách cùng bản vẽ kỹ thuật về sản phẩm, bao gói, cách thức giao hàng. Bảng số 7: Mẫu bảng tình hình ký kết hợp đồng ( trong nước) TT Loại hàng hóa ĐVT Giá năm 2007 ( VNĐ) 1 Quân phục chiến sĩ nam LQ K03 Bộ 176.000 2 Áo ấm sĩ quan nam 03 lớp LQ Cái 206.200 3 Vỏ chăn cá nhân Cái 86.000 4 Quần lót nam Cái 28.000 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất) Đây là bảng của bản hợp đồng kinh tế kí hàng năm của công ty, nếu có phát sinh thì phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất lại làm phụ lục hợp đồng này cho từng đơn hàng. Bảng phụ lục có nội dung như sau: Bảng số 8: Phụ lục đi kèm hợp đồng hàng nội địa TT Tên hàng ĐVT Số lượng Đơn giá (VNĐ) Thành tiền ( VNĐ) Ngày giao hàng 1 Áo ấm SQ nam 03 lớp LQ-2005 Cái 4.500 206.200 927.900.000 20/01/2006 2 QPCS nam LQ K03-06 Bộ 10.000 176.000 1.760.000.000 22/01/2006 3 QPCS nam LQ K03 Bộ 5.000 176.000 880.000.000 22/01/2006 4 Áo ấm SQ nam 03 lớp LQ-2005 Cái 10.000 206.200 2.062.000.000 20/02/2006 TỔNG CỘNG 5.629.900.000 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất) Các hợp đồng kinh tế xuất khẩu và hàng kinh tế nội địa có mẫu bảng khác nhau, dưới đây là mẫu bảng của hàng kinh tế xuất khẩu: Bảng số 9: Bảng kèm hợp đồng kinh tế xuất khẩu Description of good Quantity Cat no. Unit price ( USD/ PC) Total Amuont ( USD) Jacket 300.000 Free 3,50 1.050.000 Pants 200.000 Free 3,00 700.000 Waistcoat 50.000 Free 2,70 135.000 Shirt 50.000 Free 1,50 75.000 Small bag 15.000 Free 0,10 1.500 Belt 30.000 Free 0,80 24.000 Bib 30.000 Free 1,20 36.000 Pant clib 20.000 Free 1,00 20.000 Suit 20.000 Free 3,20 64.000 Seamless clothes 20.000 Free 2,50 50.000 Woolen clothes 30000 Free 1,80 54.000 Mask ( PCS) 20.000 Free 1,00 20.000 Mask ( SET) 15,000 Free 2,00 30.000 Total 800.000 2.213.500 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất) Nếu các hợp đồng kinh tế xuất khẩu có bổ sung gì cũng có phụ lục đi kèm và có mẫu như bảng sau: Bảng số 10: Bảng phụ lục đi kèm hợp đồng kinh tế xuất khẩu Commo Dity Customer/ Order Style Quantity ( PCS) Unit price (USD/PC) Price (Add%) USD Amuont ( USD) Pants IXS/XP1E/F-19000 MX – 2151R 1.490 4.60 4.60 6,854.00 Pants IXS/XP1E/F-19000 MX- 2647 755 4.00 4.00 3,020.00 Jacket IXS/ XP1E/F-1900 MX – 2827 640 7.70 7.70 4,928.00 Pants IXS/ XP1E/F-1900 MX – 2814 2,495 4.30 4.30 10,728.50 Total 5,380 25,530.50 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất) 2.2.2.2 Lập kế hoạch Sau khi kí kết được các hợp đồng phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất dựa vào hợp đồng đã kí và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và các xí nghiệp năm trước để lập kế hoạch sản xuất cho công ty và phân xuống từng xí nghiệp. Bảng số 11 : Mẫu giao kế hoạch năm cho từng xí nghiệp TT Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch năm 2007 Ghi chú I II III IV V G.T sản lượng hàng hóa Trong đó: Quốc phòng Kinh tế - xuất khẩu Cửa hàng Tổ thêu Hợp đồng kinh tế Các khoản thu phải nộp Trong đó Lao động Lợi nhuận Lao động bình quân Thunhập BQ/người/tháng Sản lượng sản phẩm QP Tổ chức sản xuất theo lệnh công ty giao. Nhập kho đúng tiến độ, đúng địa chỉ. Đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm theo quy định của Cục Quân nhu. Đồng ’’ ’’ ’’ ’’ ’’ ” ” Người Đồng Đồng 48.736.603.092 32.796.603.092 15.940.000.000 1.200.000.000 240.000.000 14.500.000.000 1.400.000.000 42 1.200.000.000 1.800.000 Sau đó từng tháng phòng kế hoạch tổ chức sản xuất sẽ lập và giao kế hoạch tháng cho từng xí nghiệp, trong bản kế hoạch này chỉ rõ sản lượng mỗi đơn vị phải thực hiện theo danh sách khách hàng. Bảng này làm rõ sản lượng cần sản xuất của từng xí nghiệp và chỉ rõ mức kế hoạch cần sản xuất trong tháng. Tổng ca máy: 13,793 ca ( ca máy chế độ: 10.853 ca, làm thêm 2.940 ca máy gồm 2 CN và 24 ngày làm thêm 1,5h/ngày). Năng lực 476 máy, HS sử dụng MMTB: 95%) – 24 ngày công chế độ. Cột 8 thành tiền sẽ bằng giá trị cột 6 giá kế hoạch năm x cột 7 là số lượng. Dựa vào bảng kế hoạch này các xí nghiệp sẽ tiến hành gia công, rồi dựa vào sản lượng thực tế phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất sẽ tiến hành điều chỉnh kế hoạch tháng. Dưới đây là mẫu bảng kế hoạch sản xuất tháng giao cho từng xí nghiệp. Với ví dụ minh họa là xí nghiệp may 1 trong tháng 4. Bảng số 12: Mẫu kế hoạch sản xuất tháng 4 – Xí nghiệp may I TT Mặt hàng Đvt Năng suất Ca máy Giá KH năm 2008 Số lượng Thành tiền Ghi chú A 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 C 1 2 3 4 5 6 7 HÀNG ĐO MAY QUỐC PHÒNG Hàng quân trang kiểu cũ Đại lễ phục sĩ quan nam Đại lễ phục sĩ quan nữ QPCB đông nam len HLQ QPCB đông nữ len HLQ QPCB hè nam HLQ Hàng quân trang thử nghiệm K08 Lễ phục đông SQ nam LQ-KQ-HQ Lễ phục đông SQ nữ LQ Lễ phục hè SQ nam LQ-KQ-HQ Lễ phục hè SQ nữ LQ Quân phục đông SQ nam LQKQHQ HÀNG LOẠT QUỐC PHÒNG Đồng phục đông nam CNVQP QPCB nam dã chiến QPCS nam dã chiến QPCS nam HQ hè QPCS nam HQ đông HÀNG KINH TẾ XUẤT KHẨU JKT trượt tuyết – Trango Quần trượt tuyết – Trango S/#316 (INTERMAX) S/#823 (INTERMAX) S/#314 (INTERMAX) Hàng kinh tế tự khai thác Doanh thu bán hàng Đồng Xuất “ “ “ “ Bộ “ “ “ Xuất Đồng Xuất Bộ Bộ “ “ Đồng “ “ “ “ “ “ Đồng 1,2 1,2 1,2 1,2 2,2 2,0 2,0 2,5 2,5 1,2 2,5 2,7 3,0 4,5 4,5 3,0 2,8 2,5 2,8 2,0 3.827 0 0 1.083 500 0 700 84 560 67 833 1.296 0 1.296 0 0 0 0 0 0 0 0 0 849.560 794.990 702.700 652.350 464.820 730.000 672.000 620.000 570.000 844.000 529.630 299.330 277.410 187.930 195.480 56.000 51.200 57.600 52.800 89.600 1.300 600 1.400 167 1.400 167 1.000 3.500 4.244.334.000 0 0 913.510.000 391.410.000 0 1.020.000.000 112.224.000 868.000.000 95.190.000 844.000.000 1.047.655.000 0 1.047.655.000 0 0 12.000.000 0 0 0 0 0 12.000.000 Tổng cộng 5.123 5.303.479.000 Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất Đánh giá 2.3.1 Mặt tích cực Công tác kế hoạch của công ty đã bám sát năng lực thực tể của doanh nghiệp, dựa trên cơ sở bám sát các yêu cầu của khách về tiến độ giao hàng. Công ty chủ động trong việc huy động năng lức sản xuất và bố trí các phương án sản xuất hợp lý, đảm bảo được tiến độ giao hàng, giảm nhiều những chi phí phát sinh không cần thiết, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Bộ não kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp là phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất. Việc lập kế hoạch được tập trung do vậy kiểm soát được thông tin, đảm bảo chất lượng thông tin, dễ dàng điều chỉnh nếu xảy ra sự cố trong quá trình sản xuất. Vì vậy, tập trung vào một khối để lập kế hoạch, các bộ phận có thể thông tin cho nhau, đảm bảo quá trình thu thập thông tin được chặt chẽ, chính xác. Quy trình lập kế hoạch của công ty khá hợp lý, với quy trình như vậy, việc kiểm soát được quy trình sản xuất của từng dây chuyền, của từng xí nghiệp trở nên đơn giản hơn. Nhìn chung các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra công ty đều thực hiện được hoặc vượt chỉ tiêu, tuy nhiên còn một số hạn chế. Mặt hạn chế - Việc xác định nhu cầu sản xuất chủ yếu dựa vào hợp đồng ký với khách hàng. Điều này cho thấy công ty còn bị động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động marketing không được chú trọng, chưa có phòng marketting. Việc dựa dẫm vào các đơn hàng quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng sản xuất không ổn định, có những tháng phải làm tăng ca để kịp giao hàng, có tháng lại thiếu việc làm cho công nhân. Trong khi đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chỉ trông chờ vào giảm thiểu chi phí. - Không kiểm soát được các điều kiện về cung ứng vật tư, kĩ thuật, thường xuyên phải thay đổi kế hoạch. Việc xây dựng các bản kế hoạch thường trước thời điểm sản xuất, nhưng các mẫu mã lại đến chậm. - Không có kế hoạch dự trữ và huy động nguyên phụ liệu. Thường chỉ căn cứ vào tháng trước và theo kinh nghiệm, đưa ra một con số để dự trữ nguyên phụ liệu. Công ty còn bị động khi kí các hợp đồng các đối tác thường tự nguyên phụ liệu cho công ty chỉ việc gia công. - Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh công tác kế hoạch đã gắn liền với công ty, phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất đã trở thành một bộ phận không thể thiếu. Công ty đang tiến hành cổ phần hóa chính vì vậy phòng kế hoạch càng phải hoạt động hiệu quả hơn để công ty có thể cạnh tranh và thu nhiều lợi nhuận. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY 20 GIAI ĐOẠN 2008 -2010 I – Định hướng phát triển của công ty Để hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn công ty cần: Tiếp tục giữ vững hiệu quả kinh doanh của mặt hàng Quốc phòng, tăng cường tìm kiếm những bạn hàng mới, những hợp đồng kinh tế xuất khẩu tiềm năng. Nghiên cứu tìm kiếm những nguồn nguyên phụ liệu mới, rẻ hơn nhưng vẫn đảm bảo chất lượng để phục vụ sản xuất. Chủ động hơn trong việc tìm kiếm nguyên phụ liệu để không phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu từ các bạn hàng. Giảm dần các nhà cung cấp kém hiệu quả, dành thế chủ động trong việc cung cấp nguyên phụ liệu. Tập trung nghiên cứu thiết kế mẫu mốt thời trang, tăng cường nhiệm vụ marketing, để tìm kiếm những thị trường có tiềm năng. Đầu tư vào thiết bị, công nghệ tiên tiến, đồng bộ, cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Tạo lòng tin, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Mục tiêu trước mắt: Củng cố thị trường truyền thống là Nhật Bản và Hàn Quốc, phát triển thị trường mới. Chú trọng đến yếu tố con người, đáp ứng mục tiêu chiến lược của công ty. Đầu tư có hiệu quả nhằm giảm thiểu chi phí, đầu tư có chiều sâu. Tập trung đầu tư cho bộ phận sáng chế mẫu thời trang để công ty có đủ năng lực cạnh tranh khi tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trên những căn cứ đó để có thể đánh giá được khả năng thực hiện kế hoạch của Công ty, ta sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính: từ xu hướng phát triển của công ty trong giai đoạn trước để dự báo cho giai đoạn này. Phương pháp cụ thể như sau: dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2003 – 2007 xác định tốc độ biến động trung bình từ đó tính toán các chỉ tiêu của năm kế hoạch, cụ thể như sau: Ta xác định các chỉ tiêu kế hoạch của giai đoạn tiếp theo bằng cách lập một bảng biểu như sau ( lấy chỉ tiêu doanh thu làm ví dụ minh họa) Năm t Doanh thu ( DT) t’= t – t0 Y = Ln ( DT) _ t’ – t’ _ (t’ – t’) y _ ( t’ – t’ )2 1 2 3 4 5 6 7 2003 358,590 0 12.79 -2 -25.58 4 2004 361,520 1 12.79 -1 -12.8 1 2005 446,828 2 13.01 0 0 0 2006 480,461 3 13.08 1 13.08 1 2007 505,750 4 13.13 2 26.27 4 Tổng 10 0.97 10 _ t’ = = 2 k = = = 0.097 r = ek - 1 = 0.102 ( r là tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2003-2007) Dùng công thức ta tính được doanh thu của các năm tiếp theo DTt = DTt-1( 1+ r) Ví dụ DT2008 = DT2007 x ( 1+ r) = 557,337 Tương tự tính cho các chỉ tiêu khác, ta có bảng sau: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Thu nhập bình quân Triệu đ/ng/tháng 1,867,400 2,060,000 2,273,000 2. Doanh thu thuần Triệu đồng 557,337 614,185 676,832 3. Lợi nhuận thuần Triệu đồng 20,172 21,645 23,225 II – Đổi mới quy trình lập kế hoạch tại Công ty 20 Sau khi nghiên cứu quy trình lập kế hoạch tại Công ty 20, dựa trên những cơ sở lý luận chung, nhận thấy công ty cần có một số điểm đổi mới trong công tác lập kế hoạch sản xuất. Lý do đổi mới: Việc xây dựng một hệ thống kế hoạch sản xuất hợp lý, thuận tiện là một trong những yếu tố giúp cho kế hoạch chính xác và mang tính khả thi, đồng thời đảm bảo cho cán bộ kế hoạch hoàn thành nhiệm vụ của mình, các kế hoạch thống nhất với nhau và sử dụng dễ dàng. Nội dung của giải pháp: Hiện tại, công ty chỉ dừng lại ở việc xây dựng các kế hoạch sản xuất theo đơn hàng vì vậy các kế hoạch sản xuất thường là các kế hoạch ngắn hạn, sát với thời gian thực hiện. Để xây dựng cho mình một mô hình chuẩn về công tác lập kế hoạch sản xuất là điều gần như không thể với thời gian ngắn như vậy, chính vì vậy mà các kế hoạch có thời gian dài nhất cũng chỉ một năm, còn lại đều gắn sát với thời gian đưa vào sản xuất. Bổ sung thêm kế hoạch huy động nguyên phụ liệu, dựa trên các định mức và thông số kĩ thuật, việc tính toán này sẽ có tác động ngược trở lại các chỉ tiêu sản lượng, đưa vào những phương án để đảm bảo đầy đủ nguyên phụ liệu cần thiết, từ đó đáp ứng đúng và đủ sản lượng sản phẩm cần có. III – Giải pháp thực hiện đổi mới quy trình lập kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 Trong giai đoạn 2003- 2007, bên cạnh những cơ hội từ có được từ bên trong và bên ngoài Công ty còn tồn tại nhiều hạn chế, khó khăn trong nội bộ công ty và thách thức từ thị trường. Để có thể hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn này, Công ty đã xác định một số công việc cấp bách cần thực hiện 3.1 Tổng hợp các thông tin cần thiết chuẩn bị cho quy trình lập kế hoạch Hiện tại các chỉ tiêu được cán bộ lập kế hoạch sử dụng chủ yếu là số lượng sản phẩm thông qua bảng. Tình hình kí kết hợp đồng và khả năng đáp ứng sản xuất được các xí nghiệp cung cấp. Việc nhận đơn hàng chỉ dựa trên đơn hàng mà khách hàng tìm đến công ty mà bỏ qua định hướng chiến lược phát triển mặt hàng của công ty cũng như mảng sản xuất và tiêu thụ trực tiếp. Vì vậy, về lâu dài, cùng với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, công ty cũng cần có những thay đổi trong sản xuất. Có thể bổ sung thêm chiến lược phát triển sản phẩm của công ty. - Lý do của giải pháp: Công ty đưa ra một vài thông số cho sự tăng trưởng mà chưa có chiến lược về sản phẩm cụ thể. Hoạt động Marketing chưa được chú ý. Chiến lược phát triển sản phẩm nói chung được coi như một khung cơ bản cho các kế hoạch tác nghiệp và là căn cứ cho kế hoạch sản xuất. - Cách thức thực hiện: Lập phòng Marketing. Nhiệm vụ chủ yếu của phòng là tìm kiếm đơn hàng mới tại những thị trường mới, kiểm tra và báo cáo sản lượng xuất nhập khẩu…Hiện tại, công ty đã có đội ngũ thiết kế mẫu mã hợp với xu hướng thời trang và được đánh giá cao. - Công việc cụ thể: Phân tích hoạt động sản xuất của công ty thông qua phân tích SWOT, từ đó đưa ra các phương án chiến lược và chọn cho công ty một chiến lược phù hợp với mục tiêu dài hạn và có hiệu quả cùng với nó đưa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện. Đánh giá qua 4 mặt sau: + Điểm mạnh của công ty: công ty nắm trong tay những gì, những công việc nào công ty có thể thực hiện tốt nhất, ưu thế mà công ty có hơn so với các đối thủ của mình, nguồn lực nào mà công ty có thể huy động. Các ưu thế này thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. + Điểm yếu của công ty: công việc nào công ty làm kém nhất, tại sao đối thủ làm được mà công ty chưa làm được hay làm tốt hơn mình, cần phải tránh làm gì, có thể cải thiện được điều gì? + Cơ hội của công ty: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường trong nước hay quốc tế, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động sản xuất của công ty, có thể rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt cho mình cầu hỏi liệu các ưu thế đó có mở ra cơ hội nào không, ngược lại, có thể loại bỏ được điểm yếu của mình hay không? + Nguy cơ đối với công ty: trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty đã gặp những trở ngại nào, các đối thủ cạnh tranh đang làm gì để càn trở hoạt động của mình, những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có gây khó khăn cho công ty, có điểm yếu nào đang đe dọa công ty? Cụ thể hơn cần phân tích các yếu tố: + Yếu tố bên trong như: hình ảnh công ty, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu… + Yếu tố bên ngoài như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật. Điều kiện để thực hiện: + Cần có sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty và sự nhận thức đúng đắn vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của công ty. + Xây dựng được hệ thống thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. + Nguồn tài chính đảm bảo. + Cán bộ marketing có chuyên môn. + Sự đồng bộ và phối hợp của các phòng ban trong việc tìm kiếm và chia sẻ thông tin. Chiến lược phát triển sản phẩm là một căn cứ để khách hàng nhận biết, đưa ra những nhu cầu phù hợp, giúp cho công ty có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. 3.2 Kế hoạch nhu cầu nguyên phụ liệu: - Lý do của giải pháp: Nguyên vật liệu là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cung ứng vật tư đúng và đủ về lượng. chất cũng như thời gian sẽ giúp cho quá trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, hiệu quả. Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại, nếu như việc cung ứng vật tư bị chậm trễ có thể dẫn đến tắc dây chuyền. Tuy vây, nguyên phụ liệu của công ty lại phụ thuộc vào khách hàng, chính vì vậy trước thời điểm sản xuất, công ty thường phải đốc thúc khách hàng giao nguyên phụ liệu( NPL), điều này dẫn đến sự thụ động trong cung ứng vật tư, không huy động kịp cho sản xuất hoặc không đảm bảo chất lượng. - Nội dung cụ thể: Căn cứ trên dự báo nhu cầu nguyên phụ liệu từ các đơn hàng và định mức tiêu hao nguyên phụ liệu theo thiết kế. Có thể xây dựng kế hoạch huy động nguyên phụ liệu. Dựa trên các thông số về định mức và tỷ lệ hao hụt nguyên phụ liệu có thể cho phép của từng mã hàng để xây dựng bảng định mức và tỉ lệ hao hụt như sau: Bảng số 13: Mẫu bảng Kế hoạch huy động nguyên phụ liệu Mã hàng… số lượng Tên NPL Mã NPL Đơn vị Đmức/SP Số lượng TổngĐMức Hao hụt Vải 1 7288 Mét 1,2 150.000 180.000 0.2 Vải 2 Katê Mét 1.25 200.000 250.000 0.25 Tổng định mức = Định mức/ sản phẩm x số lượng sản phẩm Tổng nhu cầu NPL = ( 1 + tỉ lệ hao hụt) x Tổng định mức. Từ đó tính toán tổng nhu cầu NPL để kiểm tra đốc thúc việc cung ứng NPL từ khách hàng hoặc tiến hành đặt NPL sao cho đảm bảo kịp tiến độ sản xuất. 3.3 Đẩy mạnh các hoạt động giám sát và điều hành việc thực hiện kế hoạch Mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không không chỉ phụ thuộc vào bản kế hoạch có được xây dựng hay không mà còn phụ thuộc vào công tác tổ chức triển khai. Trong những năm qua, công tác theo dõi giám sát thực hiện kế hoạch của công ty đã thực hiện nhưng chưa thường xuyên và kịp thời, chưa sâu sát với thực tế dẫn đến công ty không bám sát được quá trình thực hiện kế hoạch của đơn vị, từ đó không có những điều chỉnh kịp thời. Mặt khác, công ty điều chỉnh cũng hết sức bị động chỉ khi nào xảy ra sự cố mới tiến hành điều chỉnh. Vì vậy, công ty cần thành lập một ban kiểm soát tại xưởng, chịu trách nhiệm, theo dõi giám sát từng khâu thực hiện kế hoạch của đơn vị mình, có chế độ khen thưởng, kỷ luật trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời cử người xuống tận xưởng cùng với ban kiểm soát theo dõi việc thực hiện kế hoạch của đơn vị sản xuất. Có như vậy, mới nhanh chóng phát hiện và nắm bắt những yếu tố phát sinh trong quá trình thực hiện kế hoạch từ đó điều chỉnh kịp thời, để không xảy ra sự cố. Công ty cần phải hoàn thiện công tác đánh giá cụ thể như sau: + Lập một đội ngũ kiểm tra giám sát, đánh giá thực hiện kế hoạch để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn. Đội này phải bao gồm những người có trình độ, năng lực, có kinh nghiệm và năng động. Đối với các đơn vị trực thuộc công ty, nếu không đủ điều kiện lập một đội kiểm tra như vậy thì nên giao cho một người có trình độ để có thể đảm bảo tính nhất quán trong đánh giá. + Cần tiến hành đánh giá thực hiện thường xuyên theo từng thời kỳ ngắn hạn, có thể tiến hành đánh giá theo từng quý để đảm bảo phát hiện những sai sót, những nguyên nhân làm ảnh hưởng tới thành công của kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh thích hợp. 3.4 Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ nâng cao trình độ của cán bộ lập kế hoạch Để có thể có được bản kế hoạch tốt, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và thị trường, ngoài những yêu cầu đặt ra đối với các căn cứ để xây dựng kế hoạch, yếu tố con người cũng là một yêu cầu quan trọng. Công ty cần nâng cao trình độ của đội ngũ làm kế hoạch trong công ty. Hàng năm tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn để cung cấp các kỹ thuật nghiệp vụ mới và phù hợp với tình hình của công ty cho đội ngũ cán bộ này. Như vậy, bằng việc nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ làm hoạt động kế hoạch, công ty có thể xây dựng được những bản kế hoạch khả thi, sát thực tế, tốt hơn đáp ứng được yêu cầu. Từ đó, giúp công ty phát triển đúng hướng và đạt được những mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn của mình. Song song với việc bồi dưỡng đào tạo các cán bộ kế hoạch Công ty cần tuyển thêm những cán bộ có 3.5 Giải pháp về thị trường Trong nền kinh tế thị trường, thị phần đóng một vai trò rất quan trọng, quyết định một phần đến thành công của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thị phần lớn bao giờ cũng có cơ hội phát triển cao hơn các doanh nghiệp khác. Vậy nên mở rộng thị trường là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp hiện nay. Đặc biệt là công ty đang trong tiến trình cổ phần hóa. Hiện nay, hàng Quốc phòng có số lượng ổn định qua các năm thì mặt hàng kinh tế xuất khẩu cũng chiếm thị phần quan trọng trong các mặt hàng của Công ty. Vì vậy, mở rộng thị trường là giải pháp quan trọng nhằm thúc đẩy việc hoàn thành các kế hoạch đặt ra, đưa công ty phát triển hơn. Để làm được điều đó, Công ty cần phải tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại như tham gia các hội chợ, triển lãm để khách hàng biết tới Công ty nhiều hơn…Bên cạnh đó, Công ty có thể tiến hành chào hàng trên Internet hoặc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, phát thanh truyền hình…Đồng thời Công ty cần xây một website cho mình. Đây là một vấn đề cấp thiết cần giải quyết ngay bởi công nghệ thông tin ngày càng phát triển và xâm nhập vào trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, kinh tế, các hợp đồng giao dịch được ký kết qua mạng ngày càng phổ biến; hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường đều xây dựng cho mình một webside riêng để cung cấp cho khách hàng và các nhà đầu tư các thông tin cần thiết về doanh nghiệp. Tập hợp một số cán bộ trẻ, năng động, có năng lực để xây dựng một bộ phần chuyên trách về vấn đề nghiên cứu, tìm kiếm thị trường mới. Như vậy, một mặt làm tăng hiệu quả của công tác xây dựng kế hoạch, một mặt giúp Công ty nắm bắt được các cơ hội từ thị trường góp phần tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo tiền để thâm nhập thị trường mới. Tiếp tục tạo dựng cho Công ty một thương hiệu có uy tín trên thị trường. Hiện nay, thương hiệu đang được coi là chìa khóa dẫn tới thành công của mọi doanh nghiệp. Thông thường, khách hàng chỉ chú ý tới sản phẩm khi nó đi kèm với thương hiệu nào đó. 3.6 Giải pháp thu hút và sử dụng hiệu quả vốn đầu tư Vốn đầu tư có vai trò rất quan trọng trong phát triển doanh nghiệp. Nó vừa có thể là động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, vừa có thể là nguyên nhân phá vỡ các kế hoạch, chiến lược đặt ra vì vốn là một trong bốn nguồn lực chính của doanh nghiệp. Hiện nay, Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước, nguồn vốn sử dụng trong sản xuất kinh doanh chủ yếu là thuộc sở hữu của Nhà nước. Nhưng công ty đang trong tiến trình cổ phần hóa trở thành công ty cổ phần, vốn thuộc sở hữu của Nhà nước sẽ không còn nhiều như trước. Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp để thu hút sự chú ý của các nhà đầu tư, để làm được điều ấy Công ty cần : - Hoàn thiện việc xác định các phương án kinh doanh. Khó khăn của Công ty khi huy động vốn là thiếu các phương án kinh doanh có tính khả thi, vì vậy cần phải tìm kiếm và xây dựng nhiều phương án kinh doanh hiệu quả để có thể thu hút được các nhà đầu tư. - Đa dạng các hình thức huy động vốn, lựa chọn hình thức phù hợp với Công ty nhất. 3.7 Giải pháp thúc đầy việc phân công, phối hợp thực hiện kế hoạch giữa các bộ phần chức năng và các đơn vị trực thuộc Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việc thảo luân và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên, nếu không có sự phân công các công việc cụ thể, rõ ràng thì sẽ dễ dẫn đến sự chồng chéo, hiệu quả thực hiện giảm đi gây lãng phí nguồn lực. Do đó, cần phải có sự phân công phối hợp thực hiện giữa các bộ phân chức năng và các đơn vị trực thuộc Công ty. Để việc phân công, phối hợp thực hiện kế hoạch giữa các bộ phân chức năng và các đơn vị trực thuộc Công ty đạt hiệu quả cao nhất cần phải tiến hành phân công, phân cấp rõ ràng, chi tiết đến từng bộ phận trong Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty. Thực hiện giải pháp này, thay vì triển khai giao kế hoạch thực hiện xuống các đơn vị trực thuộc thì nội dung của bản kế hoạch năm của các đơn vị sẽ được thể hiện trong phụ lục hợp đồng kèm theo. KẾT LUẬN Kế hoạch là một công cụ quản lý hữu hiệu, không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất cư doanh nghiệp nào. Thông qua công cụ này, doanh nghiệp có thể kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời hướng các hoạt động đó theo mục tiêu đã đặt ra. Quy trình kế hoạch hóa gồm 4 khâu: xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch, trong đó xây dựng kế hoạch là khâu đầu tiên quan trọng, có tính quyết định công tác kế hoạch hóa. Trong những năm vừa qua, Công ty 20 đã thực hiện khá tốt, phát huy phần nào vai trò của công tác kế hoạch hóa đối với hoạt động quản lý công ty, song còn nhiều bất cập cần khắc phục. Trong đề tài của mình em đã nghiên cứu, phân tích và đánh giá những kết quả đạt được và những tồn tại yếu kém về công tác kế hoạch của Công ty 20. Đồng thời đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa tại công ty, đưa công tác kế hoạch hóa trở thành công cụ quản lý hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS. Nguyễn Tiến Dũng, các cán bộ phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất của công ty 20 đã giúp em hoàn thành đề tài này. Danh mục tài liệu tham khảo ThS. Bùi Đức Tuân ( chủ biên), giáo trình kế hoạch kinh doanh, NXB Lao động xã hội. Nguyễn Thành Độ – Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, NXB Thống Kê. Các báo cáo bảng biểu từ phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất của Công ty 20. Các luận văn của các anh chị khóa trên. MỤC LỤC