Đề tài Hoàn thiện kênh phân phối truyền thống cho sản phẩm bánh mì khu vực Hà Đông – Thanh Xuân – Đống Đa – Ba Đình của công ty cổ phần bánh kẹo Bibica

chiết khấu tại mục 5.1 của điều I , Sẽ được điều chỉnh trên hóa đơn bán hàng lần mua của tháng tiếp theo . 6/ Chính sách và thị trường phân phối Bên Nhà Phân Phối đảm nhận việc phân phối sản phẩm của Bên CTY CP BIBICA trong khu vực thị trường : Bên Nhà Phân Phối cam kết không bán cho khách hàng ngoài khu vực bằng bất cứ hình thức nào khi chưa có sự đồng ý của Bên CTY CP BIBICA. Bên Nhà Phân Phối cam kết bán đúng giá theo bảng giá qui định của Bên CTY CP BIBICA và phải niêm yết bảng giá tại các điểm bán. Bên Nhà Phân Phối phải tổ chức tốt hoạt động giao hàng và phải giao đầy đủ các đơn hàng có giá trị từ 20.000 đồng trở lên và phải giao đầy đủ các sản phẩm khuyến mãi (hoặc chiết khấu) theo qui định mà Công ty đã triển khai. Bên Nhà Phân Phối phải nghiêm túc thực hiện đúng các chương trình hỗ trợ bán hàng của Công ty như: khuyến mãi, chiết khấu… Ngoài các chương trình chiết khấu của Công ty, đối với khách hàng mua đơn hàng từ 500.000 đồng trở lên, Bên Nhà Phân Phối có thể chiết khấu lại cho khách hàng trong khoảng từ 0,5% đến 2,5% trên doanh thu sau thuế, chiết khấu khách hàng được trích ra từ khoản chi phí hoạt động của Bên Nhà Phân Phối. 7/ Nhân viên tiếp thị - Căn cứ vào quy mô và đặc điểm thị trường của Bên Nhà Phân Phối, Bên CTY CP BIBICA sẽ xác định số lượng nhân viên tiếp thị (chào hàng) cần thiết. Bên CTY CP BIBICA sẽ tuyển dụng, huấn luyện, quản lý, tính toán và quyết định lương hàng tháng cho nhân viên tiếp thị. ĐIỀU 2: ĐIỀU KHOẢN CHUNG Hai bên cam kết thực hiện đầy đủ các nội dung trên. Các nội dung khác không nêu ra trong phụ lục được thực hiện theo hợp đồng chính. Phụ lục là một phần không thể tách rời của hợp đồng, các điều khoản trong hợp đồng và phụ lục hợp đồng có giá trị như nhau. PHỤ LỤC C SẢN PHẨM HƯ HỎNG 1 . Hàng hư hỏng trong quá trình vận chuyển từ kho của Công ty đến kho Nhà Phân Phối Công ty sẽ chịu trách nhiệm đền bù 2 . Hàng hư hỏng trong quá trình luân chuyển từ kho Nhà Phân Phối ra thị trường và đến tay người tiêu dùng Phương pháp xử lý như sau: - Công ty chỉ đền bù cho : Những sản phẩm bị thiếu trong thùng (nếu có chứng cớ) Sản phẩm không thể sử dụng được do lỗi kỹ thuật - Nhà Phân Phối chịu trách nhiệm đền bù cho : Những sản phẩm bị hư hỏng do xếp sai quy định, bất cẩn, tồn quá lâu trong kho Nhà Phân Phối (quá hạn sử dụng do bất cẩn trong quản lý kho) Những sản phẩm bị hư hỏng không do lỗi của Công ty. Nhà Phân Phối được yêu cầu quản lý hàng trong kho theo quy định: - Bánh Không chất quá : 09 lớp - Kẹo Không chất quá : 14 lớp - Dinh dưỡng Không chất quá : 10 lớp PHỤ LỤC D ĐIỀU KIỆN CỦA ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI 1 / Phải có ngành nghề kinh doanh phù hợp với sản phẩm của cty được ghi trên giấy phép kinh doanh còn thời hạn hoạt động, và đăng ký thuế theo qui định của pháp luật. 2 / Đại lý phải có ít nhất một văn phòng giao dịch thương mại với diện tích tối thiểu là 16m2 ,và có địa chỉ mail. 3 / Văn phòng giao dịch thương mại phải treo bảng hiệu đại lý . 4 / Tại văn phòng giao dịch đại lý phải có khu vực làm việc riêng cho nhân viên cty BIBICA . 5 / Đlý phải trang bị máy vi tính và nhân viên kế toán , để theo dõi tổng hợp và báo cáo kịp thời số liệu bán hàng cho cty BIBICA . 6 / Nhà kho phải có diện tích tối thiểu là 80m2 để dự trữ sản phẩm BIBICA phục vụ cho hoạt động bán hàng trong vòng 15 ngày . 7 / Nhà kho của đại lý phải sạch sẽ , thoáng mát , không bị dột , ngập nước , bảo đảm hàng hoá không bị hư hỏng khi lưu kho . 8 / Nhân viên : tối thiểu là 04 nhân viên 9 / Phương tiện giao hàng : Đại lý phải có được ít nhất là 1 xe tải và 02 xe gắn máy 10/ Npp phải có sử dụng đường truyền ADSL Có thể thấy, việc lựa chọn Nhà Phân Phối, việc lập hợp đồng được lựa chọn một cách cẩn thận, với các điều khoản hợp đồng chặt chẽ, Công ty đã xem xét đến các khía cạnh: từ khả năng NPP, các trường hợp có khả năng xảy ra (rủi ro, tranh chấp, hỗ trợ…) Hàng năm, công ty sẽ xem xét khả năng của nhà phân phối để quyết định có tiếp tục kí hợp đồng hay không. Việc đánh giá được giám sát bán hàng thực hiện và nộp về cho công ty. BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC KHÁCH HÀNG (Dùng để tái kí hợp đồng) Tên cá nhân / đơn vị xin ký hợp đồng:…………….................................. Địa chỉ cư trú / địa chỉ : ……………………………………. Địa điểm kinh doanh : ……………………………….. V X Nhà riêng Nhà thuê Điện thoại..………….. FAX :……………… Giấy phép kinh doanh số : ………ngày cấp : …/……/… ngày hết hạn:…..…/…..…../……………........... Mã số thuế VAT:… ………………………………………………………………………………………. Chức năng và sản phẩm được phép kinh doanh : ……….. Thị trường tiêu thụ sản phẩm : ……. Vốn lưu động : ………………………………… Nhân sự :………… …………………………………………Người . Trong đó : + Quản lý :………………………………………Người + Kế toán :………………………………………. Người + Thủ kho :……………………………………… Người + Tiếp thị :……………………………………….Người + Giao hàng :…………………………………… Người Diện tích kho chứa hàng :……… Phương tiện giao hàng : …………………………………………… Hình thức thanh toán : Trả chậm Trả ngay Hình thức thế chấp:…………………………………………………………….. Thái độ hợp tác: c Tốt c Khá c Trung bình c Yếu c Kém Thanh toán công nợ: c Tốt c Khá c Trung bình c Yếu c Kém Mức độ am hiểu TT: c Tốt c Khá c Trung bình c Yếu c Kém Khả năng khống chế TT: c Tốt c Khá c Trung bình c Yếu c Kém Kết luận : V Đủ điều kiện tái ký hợp đồng. Không đủ điều kiện tái ký hợp đồng Ngày ….tháng..Năm …. Người đánh giá 1.4. Đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ. Do đặc điểm của sản phẩm, hành vi mua của khách hàng, sản phẩm bánh mì phải lựa chọn hình thức bao phủ rộng khắp. Từ các cửa hàng bán vỉa hè, cho đến các đại lý lớn ở các khu dân cư. Hiện tại, trên địa bàn khu vực, mới có 120 cửa hàng bày bán sản phẩm bánh mì của bibica trong số 1024 cửa hàng, các sản phẩm được bày bán chủ yếu là bánh mì Jolly 38g 60g, bánh mì Lobaka 45g … Lí do chính là nhà phân phối công ty thương mại và dịch vụ 127 là nhà phân phối mới, đồng thời sản phẩm bánh mì cũng mới được đưa vào tiêu thụ trong thị trường này. Các cửa hàng được chia ra làm hai loại: Tổng hợp và bán lẻ. Các cửa hàng tổng hợp là các cửa hàng có hóa đơn hàng tháng >300 000 VND với 720 cửa hàng còn các cửa hàng bán lẻ có hóa đơn hàng tháng <300 000 VND với 304 khách hàng. Về tần suất chăm sóc các đại lý, cửa hàng được chia làm 3 loại: F8 – tuần chăm sóc 2 lần, F4 – tuần chăm sóc 1 lần, F2 – 2 tuần chăm sóc 1 lần. Sơ đồ các cửa hàng được xây dựng và thay đổi liên tục, các nhân viên bán hàng với nhiệm vụ chăm sóc khách hàng và tìm hiểu thị trường sẽ luôn luôn cập nhập các thông tin mới nhất về cửa hàng, địa điểm để có những thay đổi hợp lý 1.5. Nhân viên Hiện tại, khu vực .. gồm có 7 nhân viên của công ty bao gồm 1 giám sát bán hàng, 4 nhân viên tổng hợp 2 nhân viên bán lẻ… với các tuyến đường và cửa hàng được phân chia rõ ràng, đảm bảo rằng mỗi một nhân viên sẽ phải chăm sóc từ 30-35 khách hàng/ngày. Công việc hàng ngày được bắt đầu từ lúc 7h sáng, các nhân viên và giám sát bán hàng tập trung tại Nhà Phân Phối, tiếp đó là thời gian đánh giá kết quả ngày hôm trước, phổ biến nhiệm vụ trong ngày, sau đó, các nhân viên bán hàng sẽ làm nhiệm vụ đưa hàng, khảo sát thị trường, thu thập đơn đặt hàng của các cửa hàng, lắng nghe í kiến phản hồi của khách hàng về sản phẩm, chương trình khuyến mãi. Các thông tin trên sẽ được tập hợp lại vào lúc 12h trưa và 5h chiều hàng ngày. Giám sát bán hàng có nhiệm vụ thu thập, xử lý các thông tin mà các đại lý, cửa hàng yêu cầu, phân phối nhiệm vụ cho các nhân viên, phổ biến các chương trình hoạt động hàng tháng, giám sát nhân viên bán hàng, hợp tác với Nhà Phân Phối, cùng Nhà Phân Phối giải quyết các vấn đề trong khả năng, hoặc báo cáo lên cấp trên các vấn đề không có khả năng giải quyết, làm báo cáo hàng ngày nộp lên công ty… Trong giai đoạn hiện tại, sản phẩm bánh mì được kết hợp cùng với các sản phẩm khác, tuy nhiên trong thời gian tới, sản phẩm bánh mì sẽ có một nhân viên chuyên trách, nhận nhiệm vụ chăm sóc cho sản phẩm bánh mì. Tuyến đường của các nhân viên bán hàng được xây dựng sao cho hợp lý nhất: BIBICA TUYẾN BÁN HÀNG TOTAL THỨ HAI THỨ BA THỨ TƯ THỨ NĂM THỨ SÁU THỨ BẢY ĐIỂM BÁN 35 35 35 35 35 35 NVBH 1: (Chuyên Chocopie+Hura) Tây Sơn-Nguyễn Lương Bằng, Đông các, Khương Thượng, Chùa Bộc Chùa Láng, Pháo Đài Láng, La Thành. Khâm Thiên, Thái Thịnh,Thành Công, Láng Hạ Nguyễn Chí Thanh, Núi Trúc, Đội Cấn, Kim Mã, Thanh Bảo, Sơn Tây, Ngọc Hà Quan Nhân, Nhân Hòa, Nguyễn Ngọc Nại, Bùi Xương Trạch Nguyễn Quý Đức, Thanh Xuân Nam, Vũ Hữu ĐIỂM BÁN 30 30 30 35 30 40 NVBH2:TH Khương Trung,Khương Hạ,Khương Đình, Kim Giang, Hoàng Đạo Thành, Hạ Đình Trường Chinh, Phương Liệt, Giải Phóng, Phan Đình Giót, Lương Đình Của, Lê Trọng Tấn, Đàm Sòi Nguyễn Chí Thanh, Núi Trúc, Đội Cấn, Kim Mã, Thanh Bảo, Sơn Tây, Ngọc Hà Khương Trung,Khương Hạ,Khương Đình, Kim Giang, Hoàng Đạo Thành, Hạ Đình Trường Chinh, Phương Liệt, Giải Phóng, Phan Đình Giót, Lương Đình Của, Lê Trọng Tấn, Đàm Sòi Bùi Xương TRạch- Hoàng Văn Thái- Nguyễn NGọc Nại-Vương Thừa Vũ, Tô Vĩnh Diện ĐIỂM BÁN 32 30 35 35 35 NVBH3: Đường 70, Văn Quán, Sa La, Đường Chiến Thắng Triều Khúc, Thanh Xuân Nam, Nguyễn Trãi (Lẻ) Tây Sơn, Đặng Tiến Đông, Trung Liệt, Đông Các, Nguyễn Lương Bằng( Chẵn) Phố Đại An,Phùng Khoang, Trung Văn, Lương Thế Vinh, Vũ Hữu Thanh Xuân Bắc, Nguyễn Quý Đức, Vũ Trọng Phụng Ngụy Như Kon Tum, Nguyễn Huy Tưởng, Nhân Hoà, Nguyễn Ngọc Vũ,Quan Nhân ĐIỂM BÁN 30 35 30 30 35 30 NVBH4: TH Thanh Bình, Mỗ Lao, Ao Sen Vĩnh Hồ, Khương Thượng, Tôn Thất Tùng, Chùa Bộc Vũ Ngọc Phan, Hoàng Ngọc Phách, Chùa Láng, Pháo Đài Láng, Dốc Viện Nhi, Dốc Phụ Sản Văn Chương, Văn Hương, Tôn Đức Thắng, KHâm Thiên Phương Mai, Lương Đình Của, Trường Chinh ( Chẵn), Kim Liên, Đông Tác Đường Láng, Tây Sơn, La Thành ĐIỂM BÁN 31 31 30 28 31 30 NVBH5:TH Hồ Đắc Di, Đằng Văn Ngữ, Nguyễn Lương Bằng( Lẻ), Khâm Thiên, Thổ Quan Chợ Ngô Sĩ Liên, Lương Sử, Quốc Tử Giám, Đặng TRần Côn, Đoàn Thị Điểm, Ngõ 35 Cát Linh, Vũ Thạnh, Hào Nam. Tôn Đức Thắng (Chẵn), Thịnh Hào, Quan Thổ I,II,III, La Thành, Nguyễn Phúc Lai Thái Hà, Thái Thịnh,Thành Công, Láng Hạ Chợ Ngô Sĩ Liên, Lương Sử, Quốc Tử Giám, Đặng TRần Côn, Đoàn Thị Điểm, Ngõ 35 Cát Linh, Vũ Thạnh, Hào Nam. Ngõ Chợ Khâm Thiên, Đê La Thành Nhỏ, Kim Hoa, Lê Duẩn, Hồ Bãi Cát ĐIỂM BÁN 38 36 35 35 35 40 NVBH6: Chuyên ExKool Nguyễn Trãi, Quan Nhân,Nhân Hoà,Nguyễn Văn Vũ Nguyễn Quý Đức, Vũ Hữu, Lương Thế Vinh, Phùng Khoang, Trần Phú, Thanh Bình, Đường 70, Đường Chiến Thắng Khương Trung,Hạ Đình, Khương Đình Bùi Xương Trạch, Trường Chinh, Vương Thừa Vũ, Hoàng Văn Thái, Phan Đình Giót Thành Công, Nguyên Hồng,La Thành, Nguyễn Chí Thanh Hầu hết các nhân viên bán hàng của công ty đều được đào tạo bằng giáo trình “7 bước bán hàng cơ bản” (xem thêm ở phần phụ lục) Ngoài các nhân viên của công ty, Nhà Phân Phối cũng có các nhân viên, bao gồm: 3 Quản lý, 2 kế toán, 2 thủ kho, 5 tiếp thị và 3 giao hàng. Các nhân viên này ngoài nhiệm vụ chung, còn phải phối hợp với các nhân viên của công ty. Các nhân viên của công ty, ngoài lương, hỗ trợ xăng xe, điện thoại, thưởng theo doanh số - khoán, còn có thưởng theo độ bao phủ (theo số lượng đơn hàng) điều này sẽ kích thích khả năng của mỗi nhân viên. Ngoài ra, trong một số trường hợp, các nhân viên bán hàng của công ty có thể giúp đỡ các nhân viên giao hàng của nhà phân phối trong việc vận chuyển, đưa hàng. 1.6.Các yếu tố khác Nhà Phân Phối khu vực còn có: - Một kho chứa hàng diện tích 90m2 - Phương tiện giao hàng: 1 oto, 3 xe máy. Oto có thể chứa 150 thùng hàng các loại. 2. Các dòng chảy trong kênh 2.1. Dòng chuyển quyền sở hữu Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Trong trường hợp này, sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ công ty bibica xuống Nhà Phân Phối, sau đó, Nhà Phân Phối sẽ chuyển quyền sở hữu sản phẩm xuống các đại lý, cửa hàng. Từ đó, sản phẩm sẽ được chuyển quyền sở hữu cho người tiêu dùng cuối cùng. Quyền sở hữu được chuyển giao ngay khi bên nhận kí nhận hàng. 2.2. Dòng đàm phán Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại với nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Dòng này chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đầu tiên, khi công ty tìm kiếm Nhà Phân Phối, hoặc khi Nhà Phân Phối tìm kiếm các cửa hàng mới mở. Ngoài ra, còn có thể thấy dòng đàm phán xuất hiện khi có các chương trình hoạt động khuyến mãi, hoạt động tung sản phẩm mới, hoặc khi cần đẩy hàng của Nhà Phân Phối. 2.3. Dòng vận động vật chất của sản phẩm Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kho tàng và vận chuyển. Tại Nhà Phân Phối 127, sản phẩm được lấy từ kho của công ty tại Gia Lâm, sau đó được vận chuyển về kho của Nhà Phân Phối. Tại đây, sản phẩm được tập kết, sắp xếp và lưu giữ, sau đó sẽ được phân phối cho các đại lý, cửa hàng bằng xe máy (của nhân viên) nếu hàng hóa có số lượng thấp, hoặc bằng oto (của Nhà Phân Phối) nếu hàng hóa có số lượng lớn 2.4. Dòng thanh toán Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Tại bibica, Nhà Phân Phối có một tài khoản tại ngân hàng, mỗi khi Nhà Phân Phối đặt hàng, số tiền sẽ được trừ vào tài khoản đó, số dư tài khoản được thông báo cho Nhà Phân Phối ngay khi đơn đặt hàng được xác nhận. Trong trường hợp, số dư tài khoản âm, tùy từng trường hợp cụ thể, công ty sẽ cho Nhà Phân Phối nợ trong thời gian xác định. Đối với các đại lý và cửa hàng, thường sản phẩm sẽ được thanh toán ngay khi hàng hóa được kí giao nhận, tuy nhiên sẽ có tùy biến trong một vài trường hợp cụ thể. 2.5. Dòng thông tin Dòng thông tin là một dòng không thể thiếu giữa các thành viên kênh, nó có tác dụng trao đổi thông tin, có thể là trao đổi thông tin giữa hai thành viên kế cận, hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi bao gồm: khối lượng, giá, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, địa điểm, thanh toán, các yêu cầu… Dòng thông tin là dòng hai chiều. Tại bibica, các nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng đóng vai trò là cầu nối thông tin chính. Họ có nhiệm vụ thu thập thông tin, báo cáo và xử lý thông tin cho Nhà Phân Phối và công ty. Các thông tin được xử lý liên tục và hàng ngày. 2.6. Dòng xúc tiến Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp, bổ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Trong trường hợp này, có thể nhận thấy dòng xúc tiến trong các hoạt động hàng tháng của nhà sản xuất dành cho các thành viên kênh của mình: hỗ trợ băng rôn, biển quảng cáo, giá trưng bày hàng. Đôi khi, dòng xúc tiến này còn được thực hiện bởi chính các Nhà Phân Phối. 2.7. Dòng đặt hàng. Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và sử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua, hoặc người sử dụng cuối cùng, phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để kịp đáp ứng. Hàng ngày, nhân viên bán hàng sẽ đi thu thập đơn đặt hàng tại các cửa hàng, đại lý, sau đó sẽ chuyển về cho Nhà Phân Phối, Nhà Phân Phối sẽ xem xét, đối chiếu với số lượng hàng trong kho rồi phân phối hàng cho các đại lý, cửa hàng. Còn về phần mình, Nhà Phân Phối sẽ đặt hàng với công ty hàng tháng hoặc khi hết hàng, các đơn đặt hàng được thu thập và lưu trữ bằng văn bản và bằng phần mềm. 2.8. Dòng chia sẻ rủi ro Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm, gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh. Trong quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm có thể có nhiều rủi ro, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong quá trình vận chuyền và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do thị trường thay đổi…Trong tháng 11/2009 một nhà phân phối trên địa bàn hà nội bị cháy kho hàng, công ty đã giúp đỡ bằng cách: gia tăng thời gian công nợ, hỗ trợ bao gói cho các sản phẩm vẫn có thể sử dụng. Ngoài ra với các trường hợp bình thường, công ty cũng có những biện pháp chia sẻ rủi ro như: Hỗ trợ bao gói cho các sản phẩm 2.9. Dòng tài chính Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng. Dòng tài chính của bibica, có thể thấy rõ qua các hoạt động hỗ trợ như: cho nợ, cho kéo dài thời hạn thanh toán… 2..10. Dòng thu hồi Với các sản phẩm lỗi do nhà sản xuất, sản phẩm hết hạn (trong một số trường hợp) nhà sản xuất sẽ thu hồi các sản phẩm này và tiêu hủy. Các Nhà Phân Phối, đại lý, cửa hàng có sản phẩm bị thu hồi sẽ được bồi thưởng bằng hàng thay thế. Tuy chỉ xét trong một khía cạnh nhỏ của cả một bộ máy công ty )từ Nhà Phân Phối đến người tiêu dùng) ta cũng có thể nhận thấy để sản phẩm đến được tay khách hàng là một đoạn đường không hề dễ dàng, với các công việc và nhiệm vụ được thực hiện một cách rõ ràng, phân chia hợp lý 3. Mâu thuẫn, xung đột trong kênh. Do địa bàn các Nhà Phân Phối được phân chia một cách rõ ràng, các trường hợp lấn thị trường, kéo khách hàng của nhau được hạn chế một cách tối đa, các trường hợp phát hiện sai trái đều bị xử phạt răn đe. Đối với nhân viên bán hàng, mỗi một nhân viên đều được phân chia các khách hàng, các tuyến đường riêng biệt, do đó, không xảy ra trường hợp nhân viên này cướp khách hàng của nhân viên khác. Các siêu thị, trung tâm thương mại, có kênh riêng độc lập với kênh truyền thống, hai kênh này được phân chia rõ ràng về nhiệm vụ và khách hàng. Cạnh tranh chủ yếu trong kênh là cạnh tranh giữa các đại lý, cửa hàng trong cùng một địa bàn, đây là cạnh tranh lành mạnh và công ty sẽ không can thiệp. Mâu thuẫn chủ yếu trong kênh là mâu thuẫn về việc thanh toán, trả thưởng khi có các chương trình khuyến mãi, lý do chủ yếu là do trả khuyến mãi chậm. Một số trường hợp là do nhân viên bán hàng đưa hàng chậm cho chủ cửa hàng. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. Về phía công ty 1.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường, doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Thực tế ở Công ty Bánh kẹo Bibica, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập qua các NPP tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: - Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác. - Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. - Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển. Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng hoá của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống NPP nên Công ty không nhất thiết phải thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty có thể giao công việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng. + Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, Từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều phối hoạt động các bộ phận, đưa ra quyết định cuối cùng. + Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa bàn do mình phụ trách bằng mọi biện pháp có thể, phụ trách tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp quản lý các NPP trên địa bàn do mình phụ trách, hình thành các ý tưởng sản phẩm mới phù hợp với các nhu cầu, đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của thị trường, báo cáo tình hình thị trường với trưởng phòng, cùng bàn bạo thảo luận, giải quyết xử lý các báo cáo để sự báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra hướng giải quyết. Biện pháp trên sẽ giúp cho hoạt động phân phối thông suốt và hiệu quả hơn trong dài hạn, thích ứng linh hoạt với những biến động của thị trường. Các nguồn thông tin được thu thập từ mọi nguồn trong ngoài Công ty. Cụ thể là các thông tin: Thông tin trong Công ty: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ các loại sản phẩm trong năm (Tuỳ thuộc vào yêu cầu cụ thể sẽ có giấy đề nghị cung cấp loại thông tin gì) toàn bộ hay từng khu vực, so sánh với các năm trước đó (Từ 1 – 3 năm hoặc từ 1-5 năm); thông tin do cán bộ tiếp thị và cán bộ tiêu thụ Công ty cung cấp bằng các báo cáo định kỳ tuần, tháng năm, và các báo cáo đột xuất; mức độ khiếu nại của khách hàng và số lượng sản phẩm do khách hàng trả lại. Các thông tin thu thập từ bên ngoài Công ty: Thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng cung cấp như: Đài, báo chí, sách, mạng Internet, …Các ý kiến đánh giá của các khách hàng trong các hội nghị khách hàng và hội chợ; Các ý kiến, nhận xét của Nhà Phân Phối thu thập thông qua các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và các kết quả điều tra trực tiếp trên thị trường. Các thông tin có thể được phân loại cho từng khu vực kinh doanh, từng loại sản phẩm hoặc theo loại sản phẩm theo khu vực hoặc các loại sản phẩm của Công ty trên thị trường chung. Biện pháp thu thập thông tin có thể qua các dạng như: phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, qua hội nghị khách hàng … Ngoài việc đánh giá thường xuyên Công ty cần có những đợt đánh giá định kỳ nhằm tổng hợp phân tích đánh giá một cách bao quát tình hình thị trường để đưa ra các chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt Công ty sẽ giúp Công ty phân phối sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của thị trường, từ đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty. 1.2. Chú trọng đổi mới công nghệ Công nghệ luôn là một phần không thể thiếu cho sự phát triển của mỗi công ty. Nó vừa là kim chỉ nam, vừa là động lực, vừa là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại. Thông qua việc khảo sát thị trường, sử dụng và so sánh sản phẩm của công ty với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, các sản phẩm của các công ty : Kinh Đô, Hải hà, Hữu Nghị đều được sản xuất trên cùng một nền công nghệ giống nhau với chất lượng tương tự. Tuy rằng công ty luôn luôn chú trọng đến việc phát triển công nghệ, điều này được chứng minh rõ ràng qua lịch sử công ty, cũng như tỉ suất vốn đầu tư của công ty dành cho các dây chuyền mới, sản phẩm mới. So sánh tỉ suất đầu tư của bibica so với Kinh Đô và Hải Hà: Chỉ tiêu Bibica Kinh Đô Hải Hà Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tỷ suất đầu tư 0.37 0.27 0.39 0.29 0.28 0.14 0.31 0.26 0.41 Tỷ suất đầu tư của Bibica năm 2005 là 0.37, năm 2006 đã giảm 37% tức là ở mức 0.27 nhưng sang năm 2007 lại tăng lên 0.39. Như vậy là qua năm tỷ suất đầu tư vào tài sản cố định của Bibica đă tăng 5.4%, trong khi đó tài sản lưu động của doanh nghiệp đã không ngừng tăng chứng tỏ nhìn chung qua 3 năm thì doanh nghiệp đã đầu tư ngày càng nhiều hơn vào nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc… và năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Trong số hai doanh nghiệp cùng ngành thì Hải hà có diễn biến về tỷ suất đầu tư qua 3 năm cũng khá là giống với Bibica, Kinh Đô thì lại có tỷ suất đầu tư giảm dần trong 3 năm và ở mức thấp hơn nhiều so với Bibica cũng như là Hải Hà. Trong tình hình hiện nay, các công ty nước ngoài ngày càng xâm nhập vào một cách ồ ạt, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, các sản phẩm với công nghệ mới nhận được sự quan tâm lớn của người tiêu dùng. Tiếp đó, bên cạnh việc giá cả leo thang, chi phí dành cho nguyên vật liệu, nhân công, chi phí sản xuất cũng ngày càng tăng lên, việc có thể tạo được lợi thế về giá sẽ là một lợi thế quan trọng của công ty. Cùng với việc cắt giảm các chi phí không cần thiết, hoàn thiện bộ máy tổ chức, việc thay đổi công nghệ, nâng cao năng suất cũng là một phương pháp cần được xem xét. Tuy nhiên, công ty cũng không được phép thay đổi công nghệ một cách chủ quan, mà cần có sự phối hợp đồng bộ giữa thị trường – công ty – nhà cung ứng… Việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm cần được đẩy mạnh, cần xác định rõ xu hướng của người tiêu dùng trong tương lai, dự báo được nhu cầu, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đồng thời, trước khi tung ra sản phẩm mới, cần nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng, tránh các sản phẩm không phù hợp như kẹo exkool. Ngoài việc tìm kiếm các dây chuyền sản xuất nước ngoài, phù hợp với thị trường Việt Nam, công ty cần có đội ngũ chuyên gia, xây dựng phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Các sản phẩm nước ngoài có thể phù hợp, được đón nhận, tuy nhiên, chỉ có những sản phẩm do chính công ty tạo ra mới có thể giúp công ty tạo được uy tín cho mình, đồng thời, nó cũng sẽ là thế mạnh giúp công ty có khả năng xuất khẩu sang các thị trường khác. Cuối cùng, thực tế cho thấy, với hơn 400 chủng loại sản phẩm của mình, không phải sản phẩm nào của công ty cũng được đón nhận, cũng thu được lợi nhuận, các sản phẩm này vừa là gánh nặng, vừa là cánh tay níu kéo sự phát triển của công ty. Nó tạo cho người tiêu dùng cảm giác không yên tâm – lo lắng, nên nhớ, mỗi một sản phẩm của công ty đều là một công dân trong ngôi nhà chung bibica, việc một thành viên bị đánh giá thấp, có thể dẫn đến các thành viên khác cũng bị đánh giá thấp theo. Tôi kiến nghị rằng, công ty cần rà xoát lại thị trường, xem xét báo cáo kết quả kinh doanh, thu thập đánh giá của người tiêu dùng, lựa chọn các sản phẩm cần hủy bỏ, thanh lý dây chuyền sản xuất, dồn nhân lực, vật lực vào các hoạt động khác. 1.3. Xây dựng văn hóa công ty Nếu như coi đầu tư cơ sở kĩ thuật, tài sản cố định, xây dựng nhà xưởng, công xưởng, các đại lý, chi nhánh, công ty là “phần xác” thì văn hóa công ty chính là “phần hồn” của mỗi doanh nghiệp. Một công ty có phần xác lớn mạnh nhưng không có được phần hồn khỏe mạnh giống như một lực sĩ nhưng có suy nghĩ của một đứa trẻ vậy. Bộ não đó không đủ lớn để có thể điều hành cả một thân xác khổng lồ. Một doanh nghiệp, cũng giống như một quốc gia, một dân tộc, trong nội bộ của nó phải tồn tại những văn hóa, những giá trị riêng để có sự phân biệt với các quốc gia, dân tộc khác. Những giá trị này có thể được truyền thừa, được sáng tạo cho phù hợp. Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. TS. Phạm Văn Phổ - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kiên nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải là ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp. Ngoài ra, muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các ban trong công ty. Thiếu sự hợp lực này thì văn hóa doanh nghiệp sẽ không xây dựng được. Như vậy, có thể thấy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, gắn kết và thống nhất giữa mọi thành viên trong công ty. Từ phía cán bộ cao cấp như hội đồng quản trị, giám đốc, cho đến các giám sát và nhân viên bán hàng… Tuy nhiên, để có thể xây dựng một văn hóa doanh nghiệp, công ty cũng cần phải khắc phục những thách thức chung, đó là vấn đề phát triển nguồn nhân lực, trong đó trọng tâm là giải quyết các vấn đề như thiếu tinh thần làm việc tập thể, sự hợp tác hời hợt giữa các đơn vị chức năng, những cản trở đối với sự đổi mới từ bên trong và những hệ quả như doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, bầu không khí làm việc thiếu dân chủ, hoạt động của doanh nghiệp thiếu sự ổn định và nhất quán... Để có thể giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các vấn đề sau: doanh nghiệp phải tạo dựng thói quen và tư duy chiến lược; các giá trị văn hóa giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng một khả năng thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường kinh doanh và ưu tiên phát triển nguồn nhân lực con người, đồng thời thực hiện việc chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống các cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức. Việc đầu tiên, doanh nghiệp cần phải xây dựng một giá trị cốt lõi riêng cho mình “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung” ( TS Lê Quân, Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy) Các giá trị được xác định đó có thể là triết lý kinh doanh, sứ mạng, văn hóa nội bộ, logo hay slogan của công ty. Các giá trị này cần phải thống nhất và phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để xác định được các giá trị này, trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định chính xác phương hướng phát triển của công ty. Bibica là một công ty cung cấp thực phẩm như thế nào? Chất lượng, giá rẻ, có mặt mọi nơi hay sản phẩm phong phú? Tiếp đó, công ty cũng cần phải lựa chọn một sản phẩm chủ chốt, có thể đại diện cho hình ảnh của công ty, sử dụng các biện pháp xúc tiến, đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, từ đó dần dần xây dựng hình ảnh công ty với khách hàng. Như đã phân tích, đối với các sản phẩm của bibica, vấn đề phân phối là một chữ P quan trọng trong các chiến dịch marketing. Để có thể thực hiện được các chiến lược phân phối của mình, đội ngũ nhân viên chiếm một vị trí quan trọng, là đội ngũ chính thực hiện chương trình, là cầu nối giữa công ty và khách hàng… Do đó, việc có một văn hóa doanh nghiệp tốt, có thể giúp phát huy hết khả năng của nhân viên, tạo không khí nơi làm việc, thu hút và níu kéo người tài đến với công ty. Dưới đây là một bảng mẫu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ngoài ra công ty cũng có thể sử dụng các mẫu khác để có thể đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại của mình, từ đó, có thể tìm ra chỗ thiếu sót, cần khắc phục để có thể xây dựng tốt hơn. Stt Yêu tố Trọng số Phân cấp Tổng Điểm Yếu-1 T.bình-2 Khá-3 Mạnh-4 1 Kiến trúc của Doanh nghiệp 0.367 2 Sản phẩm 0.551 3 Máy móc, công nghệ 0.367 4 Các nghi lễ 0.551 5 Giai thoại 0.551 6 Biểu tượng 0.734 7 Ngôn ngữ, khẩu hiệu 0.734 8 Phong cách giao tiếp.ngôn ngữ 0.734 9 Sứ mạng của tổ chức, triết lý kinh doanh 0.734 10 Tri thức của doanh nghiệp 0.734 11 Quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu 0.551 12 Phong cách lãnh đạo 0.551 13 Sự phân chia quyền lực 0.367 14 Tính cách của doanh nghiệp: 0.734 15 Lý tưởng 0.551 16 Niềm tin 0.734 17 Chuẩn mực đạo đức 0.551 TỔNG CỘNG Ghi chú: Tổng điểm = Trọng số * điểm phân cấp Tổng cộng bằng tổng điểm Điểm bằng tổng cộng / 10 VHDN được phân làm 4 lọai như trên theo mức điềm số + Mạnh: trên 3 – 4 (không có yếu tố nào cấp yếu, tối đa có 2 yếu tố cấp TB) + Khá: trên 2 – 3 (tối đa có 2 yếu tố cấp yếu) + TB: trên 1 – 2 + Yếu: dưới 1 1.4. Đào tạo nhân viên bán hàng Như đã nói, nhân viên bán hàng là lực lượng quan trọng không những đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, do đó, việc có được một đội ngũ nhân viên bán hàng lớn mạnh là điều cần thiết, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp Như đã biết, hiện tại nhân viên bán hàng của bibica đều được đào tạo chủ yếu thông qua giáo trình “7 bước bán hàng cơ bản” giáo trình này chỉ là một giáo trình cơ bản, nêu ra các bước bán hàng một cách chung chung và dễ hiểu nhất, giúp nhân viên có được một cái nhìn khái quát về nghệ thuật bán hàng. Do đó, giáo trình này cũng không thể giúp được nhân viên bán hàng giải quyết được các vấn đề: Xử lí thế nào trong các trường hợp khách hàng phàn nàn, làm thế nào để lấy được lòng khách hàng, giải pháp nào để khách hàng chấp nhận bán sản phẩm mới… Đây là những vấn đề dễ thấy, dễ gặp nhất trong cuộc sống hay trong quá trình thương lượng. Tuy nhiên, phần lớn nhân viên bán hàng vẫn chỉ dựa vào khả năng riêng của mình để giải quyết vấn đề. Trong phần đầu tiên, chúng ta đã xác định rằng, đối với các sản phẩm giống như các sản phẩm bánh kẹo, kênh phân phối chiếm vai trò chủ đạo trong chiến lược mar – mix, thì việc đề cao vai trò của nhân viên bán hàng lại càng trở nên cấp thiết. Vậy, làm thế nào để có thể nâng cao khả năng của nhân viên bán hàng? Đối với vấn đề này, tôi có một số đề xuất sau đây: Đào tạo nhân viên bán hàng Dù thế nào đi chăng nữa, kiến thức vẫn là nền tảng cơ bản của mỗi nhân viên bán hàng. Làm thế nào để tiếp cận khách hàng, làm thế nào để tăng khả năng thuyết phục khách hàng, làm thế nào để tạo dựng và gìn giữ mối quan hệ tốt giữa khách hàng và công ty… Trong giai đoạn đầu tiên, công ty có thể kết hợp cùng với các giáo viên ở các trường đại học, cùng với các nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm của mình, làm ra một bộ giáo trình về nghệ thuật bán hàng. Bộ giáo trình này, sẽ là kim chỉ nam cho mỗi nhân viên bán hàng, nó bao gồm tất cả: từ các bước bán hàng, nghệ thuật giao tiếp, cho đến nghệ thuật chăm sóc khách hàng. Sau đó, là đến quá trình giảng dạy và đưa bộ giáo trình vào thực tế. Có thể cần có thời gian đầu để xem bộ giáo trình có phù hợp hay không, tuy nhiên với sự kết hợp giữa lý thuyết (các giáo viên trường đại học) và thực tế (kinh nghiệm của nhân viên bán hàng) thì việc đưa vào ứng dụng là hoàn toàn khả thi. Tiếp theo, công ty cần lựa chọn các nhân viên bán hàng xuất sắc ở các khu vực, nhờ các giáo viên có kinh nghiệm giảng dạy, phổ biến bộ giáo trình cho các nhân viên xuất sắc này, sau đó, các nhân viên này sẽ được đào tạo một khóa nhỏ về phương pháp sư phạm, các nhân viên này về sau sẽ chính là những giáo viên hướng dẫn cho những nhân viên bán hàng khác. Từ chỗ này, công ty có thể lựa chọn các phương pháp sau: - Tạo đội ngũ giảng dạy ở các khu vực Bắc – Trung – Nam, tiến hành huấn luyện và giảng dạy lần lượt cho các khu vực. Đối với các nhân viên mới, sẽ được tập trung theo từng đợt và huấn luyện theo thời gian cụ thể. Ưu : tất cả mọi nhân viên đều có thể tiếp nhận huấn luyện Nhược: Tốn kém về chi phí - Phát giáo trình cho các nhân viên để họ tự tìm hiểu, hàng tháng có các bài kiểm tra định kì cho các nhân viên mới. Đối với mỗi khu vực tuyển chọn một nhân viên xuất sắc để tập huấn, sau đó nhân viên này sẽ về truyền đạt kinh nghiệm cho các nhân viên còn lại Ưu: Đảm bảo yêu cầu cơ bản về hiểu biết cho các nhân viên, kinh nghiệm có thể được truyền lại thông qua nhân viên của khu vực đó, tiết kiệm chi phí hơn Nhược: Khả năng tiếp thu và truyền đạt của nhân viên. Thu hút người tài Hầu hết các giám sát bán hàng hay nhân viên bán hàng hiện nay của công ty đều không xuất phát từ những chuyên ngành như marketing. Họ không có chuyên môn vững chắc, chủ yếu vẫn là kinh nghiệm được tích lũy dần theo năm tháng. Trong thời gian ngắn, có thể không có vấn đề lớn xảy ra, tuy nhiên, về lâu dài, đây là một hạn chế rất lớn cho sự phát triển của công ty. Các nguồn nhân lực mà công ty có thể xem xét và lựa chọn được như: nhân viên cũ của các công ty khác (Hải Hà, Kinh Đô…) Các nhân viên này vừa có được những kiến thức căn bản, lại vừa có thể cho ta biết được về tình hình đối thủ cạnh tranh. Các sinh viên mới ra trường với các chuyên ngành phù hợp – nhóm đối tượng này khá đông đảo, yêu cầu của họ lại thấp (về mức lương, môi trường làm việc) cho nên, nếu có thể tạo được điều kiện làm việc tốt ta có thể thu hút nhóm đối tượng này. Một phần nữa không thể không nhắc tới trong vấn đề thu hút người tài về cho công ty, đó là việc xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp tốt. Nhìn vào các tấm gương của Unilever, vinamilk ta có thể thấy rõ ràng điều này, một công ty có văn hóa doanh nghiệp tốt, luôn thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng hơn so với các công ty còn lại. Tăng khả năng phát triển của nhân viên Tăng khả năng phát triển của nhân viên, ở đây có nghĩa là có thể tạo ra các nấc để nhân viên phấn đấu, kích thích khả năng của mỗi nhân viên. Hiện tại, hầu hết các nhân viên đều có phần trăm doanh số như nhau, mức hỗ trợ xăng xe điện thoại như nhau… điều này không tạo được cảm giác cạnh tranh giữa các nhân viên, tiếp đó, các nhân viên có thời gian cống hiến lâu và các nhân viên mới vào đều không có sự khác biệt lớn về mức lương hay mức hỗ trợ. Điều này có thể làm nản lòng các nhân viên theo thời gian. Về vấn đề này, tôi xin có đề xuất như sau: Phân chia nhân viên thành 5 cấp độ, nhân viên 1 sao, nhân viên 2 sao, nhân viên 3 sao, nhân viên 4 sao và nhân viên 5 sao. Các cấp độ này được xem xét trên việc hoàn thành chỉ tiêu các tháng, số lượng đơn hàng, số lượng bao phủ, thời gian cống hiến… Với mỗi một cấp độ nhân viên, có một chế độ lương – hỗ trợ khác nhau, các cấp cao hơn có phần trăm và lương cao hơn, các chế độ ưu đãi (ngày nghỉ, du lịch, học tập…) cũng được nâng cao… Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên cố gắng để trở lên cấp cao hơn, tuy nhiên, khi đã đạt cấp cao hơn, nếu không hoàn thành mục tiêu đề ra, nhân viên đó có thể bị tụt cấp, trở lại cấp thấp hơn. Các mức độ cần được nghiên cứu và đề ra một cách hợp lý, chế độ lương thưởng cũng phải đủ khả năng kích thích nhân viên. Đối với các bậc thầy bán hàng (nhân viên 5 sao) có thể sử dụng họ như những giáo viên để đào tạo truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên mới. Ngoài ra, có thể có các phần thưởng khác như: bằng khen, đồng phục có in hình ngôi sao cấp độ… 1.5. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Đây là vấn đề này chưa được công ty nghiên cứu một cách đúng mực. “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” nếu không có những hiểu biết về sản phẩm – phương hướng của đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ không biết được bước tiếp theo phải làm thế nào. Như đã nói, các phương hướng chiến lược được đề ra cần phải phù hợp, hợp lý. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty biết được đâu là điểm mạnh của mình. Ví dụ, chỉ có nếm thử các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, công ty mới biết được họ có gì khác biệt, đâu là điểm mà công ty có thể lợi dụng để quảng cáo, xúc tiến… Trên thực tế, ngay chính các sản phẩm của mình, nhân viên bibica đều không có được những cái nhìn rõ ràng về sản phẩm chứ chưa nói đến các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đây là điều hết sức nguy hiểm. Hãy xem ChinSu làm được gì với thương hiệu nước mắm của mình, chỉ bằng việc lợi dụng các sản phẩm nước mắm khác có 3MDCP, Chinsu đã chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường nước mắm, đồng thời cũng đẩy mạnh phát triển ra các sản phẩm khác như mỳ tôm. Do đó, công ty cần tập trung hơn cho vấn đề nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. 1.6. Quảng cáo và truyền thông Như đã phân tích, quảng cáo và truyền thông là phương tiện chính để công ty tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng. Điểm mạnh và cũng là điểm yếu của bibica, đó là họ có quá nhiều các sản phẩm, với danh mục sản phẩm hơn 400 loại của mình, làm thế nào để từng sản phẩm xuất hiện trong tâm trí của người tiêu dùng là điều hoàn toàn khó khăn. Tiếp nữa, để có thể tìm được một điểm chung giữa các sản phẩm này hoàn toàn là điều không thể. Vì vậy, cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là tập trung quảng bá hình ảnh thương hiệu Bibica. Không phải một dòng hay một sản phẩm, mà chúng ta cần xây dựng một hình ảnh thương hiệu Bibica với những cam kết chắc chắn: chất lượng, xã hội, quy trình sản xuất… Để kết hợp với điều này, công ty cũng cần có một sản phẩm chính – đủ khả năng cạnh tranh với các sản phẩm khác nhưng cũng có thể hội tụ đầy đủ các yếu tố của công ty, hai hình ảnh này sẽ hỗ trợ, bổ sung cho nhau trong việc để lại ấn tượng trong mắt người tiêu dùng Phương tiện sử dụng để truyền tải thông tin cũng là điều công ty cần lưu ý. Với tình hình như hiện tại, việc quảng cáo trên truyền hình khó có thể đạt được những hiệu quả mong muốn, do số lượng các kênh truyền hình hiện tại là khá lớn, người dân hiện tại cũng dành ít thời gian cho việc xem quảng cáo hơn, họ thường bỏ qua các chương trình quảng cáo để tìm kiếm thêm các thông tin khác. Đồng thời, việc quảng cáo trên truyền hình cũng chiếm một chi phí khá lớn. Do đó công ty có thể tìm cách sử dụng các phương tiện quảng cáo và truyền thông khác, như website, các video clip có thể được làm một cách hài hước và lưu truyền trên youtube, các bài phân tích được đăng trên các diễn đàn lớn. Đây có thể là một cách tiếp cận ít tốn kém hơn và dễ được chấp nhận hơn đối với người tiêu dùng. Nhưng, quan trọng nhất, đó vẫn là sử dụng phương pháp truyền miệng, thông tin được đưa từ công ty đến nhân viên bán hàng và sau đó sẽ được truyền đến cho các chủ cửa hàng, các chủ cửa hàng này sẽ truyền tải đến người tiêu dùng cuối cùng. Trong việc truyền tải này, công ty phải đảm bảo làm sao để thông tin có thể truyền đến tai người tiêu dùng theo đúng mong muốn của công ty. 1.7. Chú trọng tham gia vào các hoạt động xã hội Trong bối cảnh hiện nay, các hoạt động xã hội ngày càng được người dân quan tâm, có thể kể ra rất nhiều các hoạt động xã hội có các kết quả rất tốt: áo trắng đến trường của Omo, các chương trình ủng hộ người nghèo, phẫu thuật tim cho trẻ em nghèo của Viettel… Là một công ty đứng đầu cho ngành thực phẩm, việc tham gia vào các hoạt động xã hội sẽ là một phương pháp để nâng cao danh tiếng của công ty. Các hoạt động công ty có thể tham gia: Tặng thực phẩm cho người nghèo, quyên góp thực phẩm cho đồng bào bão lụt, hoàn thiện bữa ăn cho học sinh, sinh viên… 2. Đối với nhà phân phối, các cửa hàng đại lý 2.1. Xây dựng mối quan hệ gia đình Nhà phân phối chính là mắt xích đầu tiên mà công ty cần quan tâm, ngoài việc phân phối các sản phẩm cho công ty, nhà phân phối còn có nhiệm vụ giúp đỡ các nhân viên công ty hoàn thành nhiệm vụ của mình. Đôi khi nhà phân phối có thể trích lợi nhuận của họ để giúp các nhân viên hoàn thành nhiệm vụ: Tự bỏ tiền quảng cáo, tăng thêm hoa hồng cho các sản phẩm bán chậm… Cầu nối chủ yếu hiện tại giữa công ty và nhà phân phối là các giám sát bán hàng, các nhân viên bán hàng. Ngoài ra công ty còn có các hoạt động nhằm tăng cường mối liên kết giữa công ty và nhà phân phối như: các cuộc họp nhà phân phối hàng năm, thưởng và quà tặng vào các dịp đặc biệt… Đối tượng quan trọng không kém, đó là các đại lý, cửa hàng, họ là mắt xích gắn kết sản phẩm với người tiêu dùng cuối cùng, là công cụ truyền tải thông điệp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tuy nhiên, đối tượng này dường như chưa được quan tâm một cách xác đáng, việc tiếp xúc với các đại lý, cửa hàng chủ yếu vẫn là thông qua các nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng. Cả 2 đối tượng trên, nhà phân phối – các đại lý, cửa hàng, đều không có được các biện pháp kích thích cần thiết. Lợi nhuận họ nhận được chủ yếu vẫn là % hoa hồng cho mỗi sản phẩm bán được, và không có sự khác biệt lớn giữa khách hàng lớn hay khách hàng nhỏ, điều này thường không tạo được sự cạnh tranh hay cố gắng của nhà phân phối – đại lý cửa hàng. Việc chăm sóc khách hàng, phân chia khách hàng là đại lý, cửa hàng cũng còn nhiều vấn đề. Hiện tại, vẫn chưa có quy định hay quy chế nào để phân chia khách hàng, điều này vẫn chỉ phụ thuộc phần lớn vào giám sát bán hàng và tình hình thực tế để phân biệt giữa khách hàng bán lẻ và khách hàng tổng hợp, rồi từ đó phân chia ra các tần suất F2 F4 F8. Cùng xem xét các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, các kênh này có chế độ, phương pháp hoạt động tương tự nhau, do đó việc có thể chiếm ưu thế trong việc tiếp cận với nhà phân phối – các đại lý cửa hàng sẽ là một lợi thế lớn cho công ty trong việc bày bán sản phẩm. Vậy làm thế nào để có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà phân phối – đại lý, cửa hàng. Ngoài việc đào tạo nhân viên bán hàng một cách nghiêm túc, các chế độ chăm sóc, lương thưởng hợp lý cũng đóng góp một vị trí quan trọng. Như đã nói ở trên, nếu như có thể phân cấp nhân viên, thì ta cũng có thể phân cấp nhà phân phối, đại lý – cửa hàng, lương cao – thưởng cao đối với các khách hàng có doanh số lớn, phân chia họ thành các nấc khác nhau, và rồi từ đó có thể có các chế độ chăm sóc khác nhau. Các chế độ chăm sóc ngoài lương – thưởng cũng cần được quan tâm và ứng dụng một cách rộng rãi. Ta có thể giúp khách hàng, bày bán sản phẩm thế nào cho hợp lý, làm thế nào để trưng bày một cách tốt nhất, giúp khách hàng bán sản phẩm khi đông khách, giao hàng bất cứ lúc nào… các công việc tưởng chừng như nhỏ nhất này, gộp lại, sẽ tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về nhân viên công ty, tạo mối quan hệ. Ngoài ra, với việc phân chia khách hàng thành các nấc khác nhau, sẽ giúp ta có thể tạo ra các chương trình chăm sóc khác nhau đối với mỗi loại khách hàng. Ví dụ, các khách hàng lớn, sẽ được tăng hoa – quà vào dịp sinh nhật, dịp lễ, được ưu tiên lấy hàng… các khách hàng nhỏ hơn được khuyến khích bán, tạo điều kiện để có thể trở thành khách hàng lớn hơn. 2.2. Sử dụng họ như một nhân viên Sau khi tạo được một mối quan hệ tốt đối với nhà phân phối – các đại lý, cửa hàng là lúc khéo léo sử dụng các chủ cửa hàng này như một nhân viên, thông qua họ truyền đạt những thông tin có định hướng đến cho người tiêu dùng. Công việc đầu tiên là truyền đạt thông tin cho họ, các chủ cửa hàng đại lý này cũng cần được cập nhật thông tin một cách liên tục, do thời gian, do điều kiện, các thông tin này lên được lưu giữ dưới dạng văn bản, được phát cho khách hàng, các nhân viên bán hàng có nhiệm vụ phổ biến thông tin, tìm cách khiến các chủ cửa hàng thông tin đến cho người tiêu dùng. Có thể làm các tờ rơi, dán sẵn tại các cửa hàng, các bảng treo cam kết chất lượng… 3. Đối với sản phẩm bánh mì - Tăng cường thâm nhập thị trường, nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên bán hàng, khả năng chào hàng. - Tìm ra các thế mạnh của sản phẩm so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Tiếp tục các chương trình khuyến mãi, chiết khấu. - Sử dụng các phương tiện truyền thông giá rẻ: website, youtube, các forum… do hầu hết người sử dụng các sản phẩm bánh mì công ty sản xuất hiện tại đều là những người trẻ, có hiểu biết. LỜI KẾT Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua bằng nỗ lực của chính mình Công ty Bánh kẹo Bibica đã tìm được chỗ đứng trên thị trường bánh kẹo, tạo uy tín với người tiêu dùng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú tạo được công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân phối của mình Công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các miền của tổ quốc phục vụ nhu cầu của nhân dân, mạng lưới phân phối của Công ty đã được định hình hoàn chỉnh. Tuy nhiên, Hệ thống kênh phân phối của Công ty còn không ít hạn chế cần khắc phụ trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Với hy vọng đóng góp ý kiến nhằm giúp Công ty ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình, mong rằng chuyên đề này có thể giúp công ty phần nào trong việc hoàn thiện bộ máy tổ chức, bộ máy kênh phân phối của mình. Một lần nữa Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của công ty Bibica, đặc biệt là nhà phân phối Công ty thương mại và dịch vụ 127. Trong bài làm, còn có rất nhiều thiếu sót, em cũng xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Trung Kiên đã giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên đề này Mục Lục