Đề tài Hoàn thiện quy trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế của Công ty TNHH Đầu tư phát triển công nghệ và thương mại Chung Anh

theo nguyên tắc địa lý. Tương ứng với hai nhóm khách hàng mục tiêu là thị trường khách hàng cá nhân và thị trường khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp thì lực lượng nhân viên cũng được tổ chức thành hai nhóm. Do công ty đã phát triển mạng lưới của mình trên 6 tỉnh/ thành phố lớn trên toàn quốc nên việc tổ chức lực lượng bán hàng được tiến hành theo nguyên tắc địa lý, tức là trưởng phòng kinh doanh của công ty sẽ giám sát người quản lý tiêu thụ tại mỗi khu vực, người quản lý tiêu thụ tại mỗi khu vực lại giám sát những nhân viên kinh doanh của mình. Chương 3: Thực trạng quy trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế của công ty 3.1. Thực trạng quy trình cung ứng dịch vụ viễn thông quốc tế. 3.1.1. Quy trình cung ứng dịch vụ viễn thông quốc tế. Sơ đồ quy trình cung ứng dịch vụ Đăng kí sử dụng dịch vụ Lắp đặt thiết bị và kết nối Cung cấp dịch vụ thoại VoIP Dịch vụ thanh toán Dịch vụ chăm sóc khách hàng Gói ifone trả sau Gói ifone trả trước Bước 1: Đăng kí sử dụng dịch vụ Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: - Nhân viên bảo vệ - Nhân viên lễ tân - Nhân viên giao dịch Cơ sở vật chất, trang thiết bị: - Hệ thống cửa hàng. - Nơi trông giữ xe. - Trang thiết bị cần thiết: các thiết bị an ninh, bàn lễ tân, bàn giao dịch, hệ thống máy vi tính, điện thoại, mẫu hợp đồng Cách thực hiện: - Khi khách hàng đến giao dịch tại cửa hàng, nhân viên bảo vệ nhận xe của khách, ghi số vé và đưa vé cho khách. - Sau khi khách nhận vé, nhân viên bảo vệ đưa xe của khách vào nơi trông giữ và thực hiện trách nhiệm bảo vệ. - Sau khi khách hàng vào cửa hàng, nhân viên lễ tân chào và hỏi nhu cầu giao dịch của khách hàng. - Đối với các cửa hàng nhỏ, nhân viên mời khách hàng vào bàn giao dịch theo đúng mục đích giao dịch của khách hàng. - Đối với các cửa hàng có hệ thống bấm số thứ tự, nhân viên hướng dẫn khách hàng lấy số thứ tự theo giao dịch khách hàng cần và hướng dẫn khách hàng vào khu vực chờ. - Sau khi khách hàng được nhân viên hướng dẫn vào bàn giao dịch hoặc đến lượt giao dịch của khách hàng, nhân viên giao dịch xác nhận lại một lần nữa mục đích giao dịch của khách hàng. - Giao dịch viên tìm hiểu một số thông tin về khách hàng, sau đó giới thiệu, tư vấn về sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và điều kiện sử dụng của khách hàng. - Tư vấn dịch vụ sau bán hàng cho khách một cách chính xác và rõ ràng, tránh việc khách hàng hiểu sai, hiểu nhầm dẫn tới phát sinh khiếu nại về sau. - Cung cấp, giải đáp đầy đủ thông tin mà khách hàng có thắc mắc hoặc muốn tìm hiểu thêm. - Xác nhận lại sự lựa chọn của khách hàng và kiểm tra các điều kiện cần thiết để thực hiện giao dịch trước khi đưa hợp đồng và các giấy tờ khác cho khách hàng điền thông tin. - Sau khi khách hàng quyết định lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nhân viên giao dịch cung cấp cho khách hàng mẫu hợp đồng và hướng dẫn khách hàng điền đầy đủ và chính xác các thông tin theo mẫu. - Nhân viên giao dịch nhận lại bản hợp đồng đã được điền đầy đủ thông tin và có chữ ký của khách hàng cùng giấy tờ xác nhận khách hàng ( như chứng minh thư nhân dân ), kiểm tra tính hợp lệ của hợp đồng và các giấy tờ có liên quan khác. - Sau khi xác nhận đầy đủ các thông tin, nhân viên nhận tiền thanh toán và hoàn thành việc ký kết hợp đồng với khách hàng. - Nhân viên giao dịch nhập các thông tin cần thiết về hợp đồng mới ký kết vào phần mềm quản lý dữ liệu trên máy tính. - Cuối ngày làm việc, nhân viên giao dịch tiến hành phân loại hợp đồng sau đó giao lại toàn bộ tiền thanh toán và hợp đồng cho bộ phận kế toán, thông báo về hợp đồng cần thực hiện lắp đặt cho bộ phận kỹ thuật. - Nhân viên giao dịch chào tạm biệt và cảm ơn khách hàng. - Khi khách hàng bước ra khỏi cửa hàng, nhân viên bảo vệ nhận vé xe từ khách hàng, kiểm tra vé xe và đi lấy xe từ nơi trông giữ xe. - Nhân viên bảo vệ giao xe và chào tạm biệt khách hàng. Yêu cầu đặt ra: - Về cửa hàng Cửa hàng phải mở cửa làm việc đúng giờ quy định: từ 07h30 đến 20h00 hàng ngày. Cửa hàng phải trang bị đầy đủ bảng giá cước, thể lệ thủ tục hòa mạng, công bố chất lượng dịch vụ và các ấn phẩm liên quan. Đảm bảo cơ sở vật chất cho các bộ phận như trong quy trình đã đặt ra. Cửa hàng luôn sạch sẽ, ngăn nắp, bố trí khung cảnh đúng như yêu cầu đặt ra của công ty. - Về nhân viên: Mặc đồng phục do công ty quy định, đi giày hoặc dép có quai hậu, mâng tất. Đầu tóc gọn gàng, giao dịch viên nữ phải búi tóc sau gáy, không để xõa tóc. Giao dịch viên nữ bắt buộc phải trang điểm trong thời gian giao dịch tại cửa hàng. Đeo thẻ nhân viên đúng quy định - Về phong cách, thái độ phục vụ: Luôn giữ thái độ lịch sự, nhẹ nhàng, chu đáo và niềm nở với khách hàng. Không tỏ thái độ phản ứng, cáu gắt với khách hàng trong bất cứ trường hợp nào. Trong khi đang giao tiếp nhân viên luôn phải tập trung chú ý vào khách hàng, không được biểu hiện lơ là, thiếu tôn trọng khách hàng. Phục vụ khách hàng theo đúng thứ tự. Thao tác nhanh gọn, không để khách hàng đợi lâu. Nếu trong trường hợp vì lý do khách quan phải để khách hàng chờ đợi, nhân viên xin lỗi khách hàng và giải thích lý do. Không nói chuyện, làm việc riêng trong giờ làm việc. Trong trường hợp đặc biệt, nhân viên xin lỗi khách hàng và chỉ được thực hiện khi đã có sự đồng ý của khách hàng. Bước 2: Lắp đặt thiết bị và kết nối Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: - Nhân viên kỹ thuật Cơ sở vật chất, trang thiết bị: - Thiết bị kiểm tra đường truyền. - Các thiết bị như IPphone, linksys, phần mềm cài đặtkèm theo phiếu bảo hành. - Hóa đơn giao hàng. Cách tiến hành: - Nhân viên kỹ thuật nhận danh sách khách hàng từ phòng kinh doanh. - Liên lạc và hẹn lịch lắp đặt cụ thể với khách hàng. - Trước khi tiến hành lắp đặt thiết bị cho khách hàng, nhân viên xác nhận lại về các thông tin đã được cung cấp và yêu cầu. - Trong quá trình tiến hành lắp đặt nếu có sự cố xảy ra nhân viên tìm cách khắc phục và giải thích cho khách hàng hiểu rõ nguyên nhân. - Trường hợp nhân viên không khắc phục được sự cố ngay tại chỗ phải xin lỗi khách hàng và cam kết hoàn thành lắp đặt trong thời gian ngắn. Nhân viên về báo cáo với trưởng bộ phận kỹ thuật và xin ý kiến chỉ đạo. - Sau khi hoàn thành việc lắp đặt, nhân viên tiến hành kiểm tra hoạt động của thiết bị bằng cách kết nối với tổng đài. Hướng dẫn sử dụng thiết bị cho khách hàng nếu cần. - Khi thiết bị hoạt động tốt, nhân viên đề nghị khách hàng nghiệm thu và ký vào hóa đơn giao hàng. Nhân viên giao phiếu bảo hành cho khách hàng. Yêu cầu đặt ra: - Về thiết bị: Các thiết bị đều phải được tiến hành kiểm tra hoạt động trước khi mang đi lắp đặt cho khách hàng. Phải đảm bảo có đầy đủ tem và phiếu bảo hành. - Về nhân viên: Mặc đồng phục, đeo thẻ đúng theo quy định của công ty đã đặt ra đối với nhân viên kỹ thuật. Đảm bảo thời gian lắp đặt tối đa theo quy định là 2 ngày/ khách hàng. - Về phong cách, thái độ phục vụ: Có tác phong làm việc nhanh gọn, thao tác chính xác. Có thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng. Luôn đưa ra các giải pháp tối ưu nhất trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời vẫn phải đảm bảo các yêu cầu trong kỹ thuật. Bước 3: Cung cấp dịch vụ thoại VoIP Không có nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: Cơ sở vật chất, trang thiết bị: - Hệ thống máy chủ. - Hệ thống mạng lưới cung cấp tín hiệu. Cách tiến hành: - Nhân viên kỹ thuật tạo một tài khoản trên hệ thống máy chủ. - Khi có tín hiệu kết nối của khách hàng, hệ thống máy chủ sẽ tự động mở tài khoản và đường truyền, cung cấp tín hiệu giọng nói theo dạng gói dữ liệu trên nền băng thông rộng. Yêu cầu đặt ra: - Hệ thống máy chủ và mạng lưới đảm bảo đúng các tiêu chuẩn kĩ thuật. Bước 4: Dịch vụ thanh toán (đối với thuê bao trả sau) Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: - Nhân viên thu cước phí. Cơ sở vật chất, trang thiết bị: - Hóa đơn thanh toán cước phí hàng tháng. - Hệ thống máy tính quản lí dữ liệu Cách thực hiện: - Nhân viên thu cước lấy danh sách khách hàng tại phòng kế toán và tới nơi khách hàng đăng kí địa chỉ thu cước. - Khi gặp khách hàng, nhân viên xác nhận lại thông tin và gửi khách hàng hóa đơn thu cước. - Nhân viên đề nghị khách hàng kiểm tra hóa đơn. Sau khi khách hàng kiểm tra hóa đơn, nhân viên thu tiền cước và lấy chữ ký của khách hàng. Trong trường hợp khách hàng có thắc mắc nhân viên xin lỗi khách hàng và về báo cáo lại với phòng kế toán. Yêu cầu đặt ra: - Về nhân viên: Mặc đồng phục, đeo thẻ nhân viên đúng với quy định mà công ty đã đặt ra với nhân viên thu cước. - Đảm bảo thu đủ và đúng thời gian. - Về phong cách, thái độ phục vụ: Có thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng. Luôn trung thực, thật thà. Bước 5: Dịch vụ chăm sóc khách hàng Nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: - Nhân viên trực tổng đài. Cơ sở vật chất, trang thiết bị: - Hệ thống Call center Cách tiến hành: - Nhân viên nhận tín hiệu trả lời khách hàng. - Nhân viên chào khách hàng và hỏi nhu cầu của khách hàng. - Nếu khách hàng cần cung cấp thông tin hay giải đáp thắc mắc, nhân viên với sự trợ giúp của hệ thống tra cứu trên máy tính sẽ giải đáp đầy đủ cho khách hàng. - Nếu khách hàng khiếu nại hay phàn nàn, nhân viên hỏi và ghi lại thông tin khách hàng. Đồng thời cam kết sẽ có trả lời cho những khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng trong vòng 24h. Sau đó chuyển thông tin cho bộ phận có trách nhiệm xử lý. - Khi khách hàng đã được đáp ứng đầy đủ nhu cầu, nhân viên cảm ơn và chào khách hàng. Yêu cầu đặt ra: - Về nhân viên: Phát âm chuẩn, không nói lắp, nói ngọng. Giọng nói với âm lượng và tốc độ vừa phải, chất giọng truyền cảm. - Về phong cách, thái độ phục vụ: Luôn có thái độ lịch sự, tôn trọng khách hàng. Câu trả lời phải đảm bảo nhanh, gọn và chính xác. Đáp ứng được tất cả các thông tin mà khách hàng cần tìm hiểu. 3.1.2. Đánh giá hoạt động của quy trình cung ứng dịch vụ viễn thông quốc tế. Trong quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ, quy trình cung ứng dịch vụ là một nhân tố giữ vai trò then chốt. Nó giúp cho doanh nghiệp hạn chế đặc tính vô hình của dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, ngay từ ngày đầu bước vào hoạt động kinh doanh, công ty đã thiết lập một quy trình dịch vụ khá hoàn chỉnh. Các yếu tố trong quy trình như nhân viên tiếp xúc, cơ sở vật chất đều được tính đến và thiết lập theo từng bước trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ. Trách nhiệm và cách thức thực hiện của nhân viên phụ trách từng khâu được quy định và hướng dẫn rất cụ thể trong quy trình. Tuy nhiên, việc xây dựng được một quy trình cung ứng dịch vụ hoàn chỉnh không có nghĩa là việc thực hiện nó cũng sẽ tốt. Trên thực tế thì hoạt động của quy trình cung ứng dịch vụ tại các cửa hàng của công ty không được đảm bảo so với những gì đã đề ra. Qua quá trình tìm hiểu và quan sát các bước thực hiện trong quy trình cho thấy hầu hết các cách thực hiện tiến hành một cách tuần tự mà bị bỏ sót hoặc thực hiện không đúng theo yêu cầu đặt ra. Trong khâu đăng ký sử dụng dịch vụ, bước trông giữ xe không được quan tâm và thực hiện một cách nghiêm túc. Nhân viên bảo vệ chỉ làm nhiệm vụ là trông giữ xe, việc chào hỏi khách hàng và dắt xe vào nơi trông giữ thì hoàn toàn không được thực hiện. Khâu hướng dẫn khách hàng vào bàn giao dịch cũng không được thực hiện với mục đích tiết kiệm chi phí nhân công. Khâu phục vụ khách hàng tại bàn giao dịch là khâu quan trọng nhất trong bước đăng ký sử dụng dịch vụ nhưng cũng vẫn còn tồn tại rất nhiều sai sót. Hầu hết các nhân viên giao dịch chỉ đơn thuần thực hiện công việc giao dịch, nhằm mục đích hoàn thành công việc chứ không nhằm mục đích đem lại sự thỏa mãn, hài lòng cho khách hàng. Nhân viên giao dịch có nơi còn chưa thực sự hiểu hết về sản phẩm và dịch vụ của công ty để tư vấn cho khách hàng,giải thích cho khách hàng không rõ ràng hoặc không cung cấp đầy đủ những thông tin mà khách hàng quan tâm và cần tìm hiểu. Khi kết thúc giao dịch, nhân viên giao dịch không thực hiện bước cảm ơn và chào khách hàng. Trong bước lắp đặt dịch vụ và bước thanh toán cước phí, nhân viên tỏ ra khá yếu trong khả năng giao tiếp với khách hàng. Thậm chí, nhân viên còn vi phạm về thời gian quy định thực hiện công việc, làm chậm tiến độ như cam kết khiến khách hàng không hài lòng. Trong bước chăm sóc khách hàng, nhân viên cũng vẫn còn tồn tại nhiều sai sót như trả lời chưa chính xác với câu hỏi của khách hàng, trả lời với tốc độ quá nhanh hay khách hàng chưa hết thắc mắc đã gác máy. Các yêu cầu về cửa hàng như thời gian làm việc, các trang thiết bị, cơ sở vật chất và các yêu cầu về nhân viên như quy định về đồng phục, diện mạo được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên các yêu cầu về thái độ và phong cách phục vụ thì lại không được đảm bảo. Tác phong làm việc của tất cả các nhân viên còn chưa chuyên nghiệp, có rất nhiều sai sót trong quá trình phục vụ. Khách hàng chưa được phục vụ với thái độ niềm nở, nhiệt tình. Bên cạnh đó, nhân viên còn tỏ thái độ thiếu lịch sự với khách hàng, thậm chí là cáu gắt với họ trong một số trường hợp như khi khách hàng đặt ra nhiều câu hỏi, hoặc khi khách hàng làm chưa đúng theo hướng dẫn của nhân viên. Có rất nhiều trường hợp nhân viên tỏ ra thiếu tôn trọng khách hàng khi đang trong quá trình phục vụ thì tự ý làm việc riêng mà không hỏi ý kiến của khách hàng, bắt khách hàng phải chờ đợi. Việc quy trình cung ứng dịch vụ của công ty được đưa ra khá hoàn chỉnh nhưng việc thực hiện lại chưa thực sự mang lại hiệu quả là do một số nguyên nhân sau. Thứ nhất đó là do công ty chưa xây dựng được một hệ thống giám sát, kiểm tra việc thực hiện quy trình cung ứng dịch vụ, cũng như các quy định, chế tài xử phạt nếu nhân viên vi phạm hoặc không thực hiện đúng như các bước trong quy trình, vì vậy quy trình cung ứng dịch vụ chưa thực sự được đưa ra như là một sự bắt buộc. Một nguyên nhân khác đó là việc công ty chưa thực sự nhấn mạnh vai trò cũng như tầm quan trọng của quá trình cung ứng dịch vụ trong suy nghĩ của đội ngũ nhân viên. Khi đưa ra quy trình cung ứng dịch vụ, công ty không tổ chức đợt huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho các nhân viên để có thể thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình và đáp ứng được các yêu cầu. Nguyên nhân cuối cùng đó chiến lược cạnh tranh của công ty trong giai đoạn này chỉ tập trung vào giá và kênh phân phối chứ không chú trọng vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Vì sức ép giảm giá nên công ty buộc phải hạn chế tối đa các khoản chi phí, chỉ những trang thiết bị, cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực thiết yếu mới được đầu tư nâng cấp và mở rộng. Chiến lược phát triển kênh phân phối nhằm mở rộng mạng lưới chứ không được đầu tư vào phát triển chiều sâu. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay, yếu tố giá cũng như kênh phân phối không còn là công cụ cạnh tranh hữu hiệu thì vấn đề sống còn cho sự phát triển của công ty trong tương lai là việc nhận thức được vai trò cũng như hiệu quả của việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc xây dựng được một quy trình cung ứng dịch vụ khá hoàn chỉnh của công ty là một dấu hiệu khả quan, tuy nhiên nó chỉ có thể phát huy hiệu quả khi được thực hiện một cách nghiêm túc bằng nỗ lực của toàn thể nhân viên công ty. Vì vậy với thực trạnh hoạt động của quy trình cung ứng dịch vụ vẫn còn nhiều vấn đề như hiện nay, công ty cần phải nhanh chóng tiến hành nghiên cứu và đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ, tạo ấn tượng và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng bằng phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo của đội ngũ nhân viên, góp phần xây dựng thương hiệu trong tâm trí khách hàng. 3.2. Thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế. 3.2.1. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ. Do nằm trong danh mục dịch vụ cần phải quản lý chất lượng nên để có được giấy phép kinh doanh của Bộ thông tin và truyền thông công ty phải xây dựng được một hệ thống kiểm tra và quản lý chất lượng dịch vụ để có thể đáp ứng được yêu cầu mà Bộ đã đề ra theo tiêu chuẩn Ngành TCN 68-253 ban hành theo Quyết định số 30/2006/QĐ-BBCVT ngày 05/9/2006 của Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông. Chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công. Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công là tỷ số giữa tổng số cuộc gọi được thiết lập thành công trên tổng số cuộc gọi lấy mẫu. Chỉ tiêu: Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công ³ 92%. Dịch vụ đạt : 98,02%. Chất lượng thoại. Chất lượng thoại là chỉ số tích hợp của chất lượng truyền tiếng nói trên kênh thoại được xác định bằng cách tính điểm trung bình với thang điểm MOS từ 1 đến 5 theo khuyến nghị P.800 của Liên minh Viễn thông thế giới ITU. Chỉ tiêu: Điểm chất lượng thoại trung bình của các cuộc gọi ³ 3. Dịch vụ đạt: 3,045 điểm. Thời gian trễ sau quay số trung bình. Thời gian trễ sau quay số trung bình bằng trung bình cộng của thời gian trễ sau quay số của các cuộc gọi lấy mẫu. Chỉ tiêu: Thời gian trễ sau quay số trung bình £ 12 giây. Dịch vụ đạt: 6 giây Thời gian trễ từ đầu cuối đến đầu cuối trung bình. Thời gian trễ từ đầu cuối đến đầu cuối trung bình bằng trung bình cộng thời gian trễ từ đầu cuối đến đầu cuối của các cuộc gọi lấy mẫu. Chỉ tiêu: Thời gian trễ từ đầu cuối đến đầu cuối trung bình £ 150 ms. Dịch vụ đạt: 120ms Độ chính xác ghi cước. Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cước sai: Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cước sai được xác định bằng tỷ số giữa các cuộc gọi bị ghi cước sai trên tổng số cuộc gọi. Chỉ tiêu: Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cước sai £ 0,1%. Dịch vụ đạt: 0,0672% Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai: Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai là tỷ số giữa tổng giá trị tuyệt đối thời gian ghi sai của các cuộc gọi bị ghi cước sai trên tổng số thời gian của các cuộc gọi. Chỉ tiêu: Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi sai £ 0,1%. Dịch vụ đạt: 0,023% Tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước, lập hóa đơn sai. Tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước, lập hoá đơn sai là tỷ số giữa tổng số cuộc gọi gọi bị tính cước, lập hoá đơn sai trên tổng số cuộc gọi lấy mẫu. Chỉ tiêu: Tỷ lệ cuộc gọi bị tính cước, lập hoá đơn sai £ 0,01%. Dịch vụ đạt: 0,081% Chỉ tiêu chất lượng phục vụ Độ khả dụng của dịch vụ: Độ khả dụng của dịch vụ (D) là tỷ lệ thời gian trong đó công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Chỉ tiêu: Độ khả dụng của dịch vụ ³ 99,5%. Dịch vụ đạt: 99,73% Khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ Khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ là sự không hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ điện thoại VoIP được báo cho công ty bằng đơn khiếu nại. Chỉ tiêu: Khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ không được vượt quá 0,25 khiếu nại/100 khách hàng/3 tháng. Dịch vụ đạt: 0,37 khiếu nại/ 100 khách hàng/ 3 tháng. Hồi âm khiếu nại của khách hàng. Hồi âm khiếu nại của khách hàng là văn bản của DNCCDV thông báo cho khách hàng có đơn khiếu nại về việc tiếp nhận khiếu nại và xem xét giải quyết. Chỉ tiêu: công ty phải có văn bản hồi âm cho 100 % khách hàng khiếu nại trong thời hạn 48 giờ cho kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại. Dịch vụ đạt: hồi âm 100% khách hàng khiếu nại trong thời hạn 48 giờ kể từ thời điểm tiếp nhận khiếu nại Dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng là dịch vụ hỗ trợ, hướng dẫn và giải đáp thắc mắc của khách hàng về dịch vụ điện thoại VoIP. Chỉ tiêu: - Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng nhân công qua điện thoại là 24h trong ngày. - Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng, chiếm mạch thành công và nhận được tín hiệu trả lời của điện thoại viên trong vòng 60 giây ³ 80%. Dịch vụ đạt: - Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng bằng nhân công qua điện thoại 24h/ ngày. - Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng, chiếm mạch thành công và nhận được tín hiệu trả lời của điện thoại viên 67,29% 3.2.2. Phương pháp và cách thức tổ chức việc quản lý chất lượng dịch vụ. Hiện nay việc quản lý chất lượng dịch vụ của công ty đang được tiến hành dựa trên việc phân tích các ý kiến phàn nàn của khách hàng, nghiên cứu nhân viên và nghiên cứu toàn diện mong đợi và nhận thức của khách hàng thông qua bảng câu hỏi. Những ý kiến phàn nàn của khách hàng thường được công ty thu thập từ các nguồn như: từ phòng chăm sóc khách hàng, từ nhân viên tiếp xúc trực tiếp như nhân viên bán hàng cá nhân, nhân viên giao dịch Những ý kiến này sẽ được trưởng phòng kinh doanh tập hợp lại và phân tích. Việc phân tích thường xuyên các ý kiến phàn nàn giúp công ty phát hiện những điểm lỗi trong quá trình cung ứng dịch vụ cũng như trong chất lượng dịch vụ được cung ứng. Những vấn đề mà phần đông khách hàng cảm thấy không hài lòng sẽ ngay lập tức được điều chỉnh một cách nhanh nhất và phù hợp nhất với các chính sách cũng như nguồn lực của công ty. Bên cạnh việc phân tích các ý kiến phàn nàn giúp công ty phát hiện những điểm lỗi thì việc nghiên cứu nhân viên cung cấp cho công ty những thông tin về nhu cầu, mong muốn, thái độ của khách hàng từ đó việc đưa ra những giải pháp khắc phục điểm lỗi sẽ có cơ sở xác thực và thỏa mãn khách hàng một cách chính xác. Ngoài việc nghiên cứu nhân viên để phát hiện nhu cầu của khách hàng thì nhu cầu của chính bản thân mỗi nhân viên đó cũng được công ty quan tâm. Việc nghiên cứu nhân viên được thực hiện định kì thông qua phỏng vấn cá nhân kết hợp với bảng câu hỏi. Công việc này được phòng nhân sự kết hợp với phòng kinh doanh tổ chức và tiến hành. Việc nghiên cứu toàn diện mong đợi và nhận thức của khách hàng được phòng kinh doanh thực hiện thông qua các bảng hỏi được gửi tới mỗi khách hàng sử dụng dịch vụ. Bảng hỏi bao gồm các câu hỏi liên quan đến mong đợi và nhận thức của khách hàng về những nội dung như các yếu tố hữu hình, độ tin cậy, sự sẵn sàng đáp ứng, sự chắc chắn và sự thấu cảm. Bằng những câu trả lời của khách hàng, công ty có thể nhận biết được những mặt mạnh, mặt yếu của dịch vụ và so với đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa, nó giúp nhận biết 5 khoảng cách mà tại đó có sự chênh lệnh giữa mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Khoảng cách thứ nhất là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của ban lãnh đạo công ty. Đây chính là một nguyên nhân chính tác động đến sự không thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ được cung cấp. Ban lãnh đạo của công ty chưa thực sự kinh doanh theo chiến lược định hướng khách hàng tức là chưa xuất phát từ việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để từ đó thiết kế và cung ứng dịch vụ. Ví dụ như công ty chỉ quan tâm đến mức giá cạnh tranh trong khi khách hàng mong muốn được phục vụ một cách nhiệt tình, chu đáo. Hoặc công ty luôn nghiên cứu để cung ứng nhiều loại hình dịch vụ còn khách hàng mong muốn đa dạng hóa tính năng trong một loại hình dịch vụ. Khoảng cách thứ hai là khoảng cách giữa nhận thức của ban lãnh đạo công ty và đặc điểm chất lượng dịch vụ. Đây là vấn đề liên quan đến việc ban lãnh đạo công ty truyền tải như thế nào đến nhân viên thực hiện. Nhân viên công ty sẽ rất khó nhận thức được đặc điểm cũng như phương thức cung ứng dịch vụ nếu như ban lãnh đạo công ty không đưa ra những tiêu chuẩn, cũng như các điều kiện làm việc thích hợp như hiện nay. Khoảng cách thứ ba là khoảng cách giữa đặc điểm dịch vụ và thực tế cung cấp cho khách hàng. Khoảng cách này có nguyên nhân xuất phát từ việc nhân viên thực hiện dịch vụ. Như đã phân tích ở mục trên, việc công ty chưa có được những quy định, chính sách cụ thể để quản lý việc thực hiện và hỗ trợ nhân viên trong quá trình cung ứng dịch vụ đã làm giảm hiệu quả làm việc một cách đáng kể. Khoảng cách thứ tư là khoảng cách giữa chất lượng thực tế cung cấp và chất lượng truyền thông cho khách hàng. Việc truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cũng như qua lực lượng bán hàng cá nhân hiện nay của công ty chưa được nhận thức một cách đúng đắn. Truyền thông được xây dựng với mục đích nhằm tăng doanh số chứ không phải nhằm đem lại sự hiểu biết, sự lựa chọn mới cho khách hàng. Việc phóng đại về dịch vụ sẽ mang lại lợi ích trước mắt, nhưng về lâu dài, nó sẽ gây tổn hại đến hình ảnh và uy tín của công ty. Khoảng cách thứ năm là khoảng cách giữa dịch vụ nhận được và dịch vụ mong đợi. Nói cách khác, đó là sự không thỏa mãn về dịch vụ của khách hàng. Khoảng cách này thể hiện ở tỷ lệ khiếu nại của khách hàng về dịch vụ đã đề cập ở mục trên, cũng như tỷ lệ khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Khoảng cách này là kết quả của một hay vài khoảng cách nêu trên. 3.2.3. Đánh giá hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ. Qua hệ thống chỉ tiêu và phương pháp đo lường trong việc kiểm tra và quản lý chất lượng dịch vụ rất hoàn chỉnh ta thấy được sự cố gắng của ban lãnh đạo công ty không chỉ nhằm mục đích đáp ứng đủ yêu cầu của Bộ thông tin và truyền thông đề ra, mà cao hơn nữa là nhằm cung cấp cho người tiêu dùng cơ sở để so sánh, đánh giá và chọn lựa dịch vụ với việc công bố chất lượng dịch vụ của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Từ đó xây dựng một thương hiệu mạnh, khẳng định vị thế và uy tín của công ty. Tuy nhiên, so sánh giữa mức yêu cầu và mức đạt được các chỉ tiêu ta thấy: các chỉ tiêu về kỹ thuật dịch vụ đều được thực hiện rất tốt, nhưng chỉ tiêu về chất lượng phục vụ thì chưa đạt yêu cầu với. Cụ thể là ở chỉ tiêu khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chỉ tiêu dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Đây là hai chỉ tiêu có vai trò rất quan trọng, tác động trực tiếp tới nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ nhưng công ty lại chưa có biện pháp khắc phục. Các phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ công ty đang áp dụng khá đầy đủ và hoạt động có hiệu quả do xuất phát từ phía khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm và mục tiêu của sự điều chỉnh các chính sách. Đặc biệt là với một chi phí khá nhỏ, công ty cũng có thể thực hiện tốt các hoạt động này. Nhưng bên cạnh các điểm mạnh thì vẫn còn tồn tại những điểm yếu ở các phương pháp này. Với việc phân tích ý kiến phàn nàn của khách hàng, trên lý thuyết là sẽ rất hiệu quả để phát hiện những điểm lỗi của dịch vụ, nhưng trên thực tế thì không phải khách hàng nào không hài lòng cũng sẵn sàng đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp. Ngay khi cảm thấy không hài lòng với dịch vụ của công ty họ có thể chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung ứng khác mà không nói rõ nguyên nhân. Đặc biệt là trong tình hình cạnh tranh như hiện nay, trên thị trường tồn tại rất nhiều nhà cung ứng cùng với những chào mời hấp dẫn. Khi mà kênh thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng của công ty còn rất hạn chế, chỉ thông qua hệ thống tổng đài và nhân viên tiếp xúc trực tiếp thì phương pháp này cũng chưa thật sự phản ánh được rất nhiều những ý kiến của khách hàng. Trong thời gian áp dụng, phương pháp nghiên cứu nhân viên cũng đã tỏ ra là một phương pháp khá hiệu quả. Do liên tục tiếp xúc và trao đổi với khách hàng nên đội ngũ nhân viên sẽ là những chuyên gia có hiểu biết về khách hàng nhất, thậm chí từ những hiểu biết đó họ có thể đưa ra những ý kiến đóng góp quý giá cho ban lãnh đạo về sự cải tiến của công ty nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Đồng thời, việc tìm hiểu nhu cầu của chính bản thân các nhân viên cũng gián tiếp góp phần nâng cao hiệu quả cung ứng dịch vụ. Có được hiệu quả đó là do khi công ty hiểu được và đáp ứng các nguyện vọng của nhân viên một cách hợp lý sẽ tạo động lực trong công việc, thúc đẩy nhân viên phục vụ khách hàng nhiệt tình và chu đáo hơn. Tuy nhiên, việc trang bị các phương tiện cũng như hình thức thu thập thông tin từ đội ngũ nhân viên là chưa có, hầu như các nhân viên chỉ bị động tiếp nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng chứ chưa chủ động sử dụng các phương tiện để nghiên cứu, lấy thông tin từ phía khách hàng.Vì vậy các thông tin chưa mang tính hệ thống, việc sắp xếp và phân loại các thông tin gặp nhiều khó khăn. Việc sử dụng bảng hỏi có rất nhiều ưu điểm. Nó bao trùm việc khai thác thông tin khách hàng một cách toàn diện và khoa học. Việc phân loại và phân tích thông tin cũng được tiến hành một cách dễ dàng, giúp ban lãnh đạo có được những kết quả cụ thể và khá chính xác. Tuy nhiên việc thực hiện phương pháp này một cách chính thức là khá tốn kém, đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực của công ty. Trong giai đoạn hiện nay, việc thực hiện phương pháp nghiên cứu này của công ty chưa được tiến hành một cách quy mô và đồng bộ, các bảng hỏi chỉ được gửi qua đường bưu điện tới khách hàng hoặc gửi kèm bản thông báo cước vì vậy tỉ lệ khách hàng trả lời là rất thấp, thêm vào đó do không được phỏng vấn và hướng dẫn trả lời trực tiếp nên độ chính xác của các câu trả lời là không cao. 3.3. Đánh giá của khách hàng về quy trình cung ứng và chất lượng dịch vụ. Dựa trên những nghiên cứu và phân tích về quy trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ em đã tiến hành một cuộc nghiên cứu marketing với phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp. Cuộc nghiên cứu được tiến hành với mục đích tìm hiểu sự đánh giá của khách hàng về dịch vụ viễn thông quốc tế ifone trong và sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ của công ty. Sau quá trình thu thập, sắp xếp và phân tích bảng hỏi đã thu được một số kết quả như sau: Trên tổng số khách hàng được hỏi thì có 76% khách hàng đang sử dụng loại hình dịch vụ trả trước, 24% số khách hàng còn lại sử dụng loại hình trả sau. Công ty cần chú ý tới tỷ lệ này để sử dụng đúng mức các nguồn lực tương ứng với qui mô và doanh thu của mỗi nhóm khách hàng trên. Đa phần khách hàng cảm thấy hài lòng và tương đối hài lòng với thái độ và phong cách phục vụ của tất cả các nhân viên. Trong đó đặc biệt là nhân viên trực tổng đài được đánh giá cao với 14% khách hàng rất hài lòng, các nhân viên còn lại chỉ dừng ở mức độ hài lòng và tương đối hài lòng. Tuy nhiên, một số nhân viên vẫn chưa thực sự làm tốt công việc của mình, điều này thể hiện qua tỷ lệ khách hàng cảm thấy không hài lòng với nhân viên bảo vệ và nhân viên kỹ thuật đều ở mức 16%, tỷ lệ cao nhất là với nhân viên giao dịch chiếm tới 22%. Qua kết quả trên ta thấy được trình độ, cũng như chất lượng thực hiện công việc của mỗi nhóm nhân viên nói chung và của từng cá nhân nói riêng là chưa đồng đều và ổn định. Dựa vào những con số được nêu trên, công ty sẽ đưa ra được các giải pháp cụ thể để nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên trong công ty một cách hiệu quả nhất. Theo đánh giá của khách hàng thì việc ký kết hợp đồng và thanh toán được thực hiện khá tốt, với trên 60% khách hàng đánh giá thời gian chờ đợi ở hai khâu này là nhanh và trên 20% đánh giá rất nhanh. Tuy nhiên với khâu lắp đặt thì có tới 43% khách hàng đánh giá lâu. 75% khách hàng đánh giá thời gian chờ đợi ở khâu bảo hành là bình thường, 25% khách hàng còn lại cho rằng rất lâu. Việc phục vụ khách hàng với thời gian nhanh nhất phải được đặt lên hàng đầu ở tất cả các khâu chứ không riêng gì những khâu ban đầu của dịch vụ, có như vậy công ty mới có được sự trung thành và tin cậy của khách hàng với thương hiệu công ty xây dựng. 74% khách hàng sử dụng tốt dịch vụ, 8% không sử dụng được dịch vụ. 18% khách hàng đang sử dụng dịch vụ thì gặp sự cố, trong đó 8% do cuộc gọi bị rớt, 6% thấy có tiếng vọng trong khi thoại và 14% do tiếng thoại bị rè. Chất lượng dịch vụ vẫn luôn là yếu tố đầu tiên mà công ty cần phải đảm bảo với khách hàng, tuy nhiên do ứng dụng trên nền internet nên chất lượng của dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng đường truyền internet. Vì vậy, ngoài việc đề ra các phương án nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty còn phải thiết kế chương trình truyền thông tác động tới sự hiểu biết của khách hàng về bản chất của dịch vụ. Hầu hết các khách hàng được hỏi chưa gặp phải trường hợp tính nhầm cước. Nhưng họ cho rằng cách thức thanh toán mà công ty la chưa tiện lợi, số khách hàng có ý kiến trên lên tới 48%. Đây là một cơ sở để công ty phát triển thêm các dịch vụ tiện ích cho khách hàng trong bước thanh toán cũng như trong cả quá trình cung ứng dịch vụ. Chỉ có 18% số người được hỏi có ý kiến phàn nàn, hoặc khiếu nại về dịch vụ của công ty, nhưng một nửa trong số họ chưa hài lòng với cách giải đáp thắc mắc hay giải quyết khiếu nại của công ty. Như vậy, khâu nhận và giải quyết các thông tin phản hồi từ phía khách hàng của công ty chưa thực hiện tốt. Có khoảng hơn 30% khách hàng đánh giá cơ sở vật chất của công ty còn thiếu hiện đại và tiện nghi mặc dù được trang bị khá đầy đủ. Công ty cần tiếp tục phát triển theo đà hoàn thiện cơ sở hạ tầng hỗ trợ việc cung ứng dịch vụ. Về yếu tố khung cảnh dịch vụ thì có một nửa số khách hàng cho là ấn tượng, tạo được thiện cảm và được sắp xếp hợp lí và một nửa số khách hàng thì có ý kiến ngược lại. Đây cũng là một yếu tố quan trọng có tác động lớn đến khách hàng nên công ty cần có hướng xây dựng hoàn thiện để có được sự yêu thích của đa số khách hàng. Khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng sản phẩm, nhưng về mức độ đa dạng của sản phẩm thì có tới 32% đánh giá chưa tốt và 26% đánh giá chưa tốt về tính năng của sản phẩm; Về mức cước thì 78% khách hàng đánh giá ở mức bình thường và thấp; Các đại lý của công ty được cho là khá nhiều và ở vị trí thuận tiện; Về kênh truyền thông thì kênh được khách hàng biết đến nhiều nhất là qua internet, tiếp theo là qua người thân bạn bè, báo, tạp chí,cuối cùng là qua tivi, đài và mức độ tiếp cận được đánh giá là khá dễ dàng. Tuy nhiên các hoạt động khuyến mại được đánh giá là ít và không thu hút. Công ty có thể áp dụng các kết quả trên để đề ra giải pháp marketing - mix nhằm hỗ trợ cho quá trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ. Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện quy trình cung ứng và quản lý chất lượng dịch vụ viễn thông quốc tế 4.1. Các giải pháp hoàn thiện quy trình cung ứng dịch vụ. 4.1.1. Hoàn thiện các yếu tố của quy trình. Đảm bảo cơ sở vật chất Cơ sở vật chất bao gồm trang thiết bị và môi trường vật chất. Trang thiết bị cần thiết cho dịch vụ (máy móc ), nếu thiếu nó thì việc cung cấp dịch vụ sẽ không thực hiện được. Môi trường vật chất là các yếu tố vật chất, địa điểm diễn ra hoạt động giao dịch với khách hàng. Môi trường vật chất hình thành nên tâm lý, cảm nhận của khách hàng khi mua, sử dụng sản phẩm. Vì vậy cần luôn cung cấp đầy đủ các cở sở vật chất để quá trình cung ứng được diễn ra được. Đảm bảo các cửa hàng thực hiện đúng như yêu cầu đặt ra. Đặc biệt là phải chú trọng vào mặt hiện đại và tiện nghi. Nâng cao năng lực của nhân viên tiếp xúc Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp phục vụ khách hàng (đặc biệt là nhân viên giao dịch) chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, là bộ mặt của doanh nghiệp, họ thay mặt doanh nghiệp để làm cho khách hàng hài lòng. Việc nâng cao năng lực của nhân viên tiếp xúc ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Giải pháp cho vấn đề này là sự cần thiết phải tổ chức những chương trình huấn luyện, những khoá đào tạo giúp cho nhân viên có được các kỹ năng chuyên nghiệp trong việc giao tiếp và cung ứng dịch vụ tới khách hàng. Trong nội dung của các khoá đào tạo, ngoài việc hướng dẫn và trang bị kỹ năng về cách thức thực hiện quy trình cung ứng dịch vụ tương ứng với vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên trong từng khâu, thì điều quan trọng hơn cả là phải làm cho nhân viên hiểu rằng để công ty ngày càng phát triển thì họ không chỉ bán sản phẩm, dịch vụ của công ty mà còn phải đem tới cho khách hàng sự hài lòng. Người thực hiện việc đào tạo có thể là phó giám đốc kinh doanh, hay trưởng bộ phận kinh doanh ifone trực tiếp đảm nhận, hoặc thuê các chuyên gia có uy tín trong ngành. Thêm vào đó, để đảm bảo hiệu quả cho công tác đào tạo nhân viên thì sau khi kết thúc khoá học phải tổ chức kiểm tra đánh giá kết quả và giám sát việc thực hiện liên tục trong những khoảng thời gian nhất định. Việc kiểm tra đánh giá kết quả có thể thực hiện thông qua bài test hoặc bài thu hoạch cuối khoá, hoặc thực hành với một tình huống giả định. Việc giám sát thực hiện sẽ được giao cho các cửa hàng trưởng, các trưởng bộ phận đảm trách. Bên cạnh việc đào tạo các nhân viên cũ thì công ty cũng phải chú trọng việc tuyển dụng nhân viên mới. Phòng nhân sự và phòng kinh doanh cùng nhau thống nhất về yêu cầu, đặc điểm của vị trí tuyển dụng. Việc có được một bảng mô tả công việc cụ thể sẽ giúp cho công tác tuyển dụng của công ty phát huy được hiệu quả, tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho công tác đào tạo lại. Một vấn đề nữa mà công ty cần phải tiến hành nhằm nâng cao năng lực của nhân viên đó là phải có một chế độ lương, thưởng cũng như các chính sách động viên, khuyến khích hợp lý. Chỉ khi nhân viên cảm thấy thoả mãn với công việc của mình thì họ mới có động lực để làm việc và làm thoả mãn khách hàng, đó là một nguyên tắc tối quan trọng trong công tác quản lý. 4.1.2. Xây dựng hệ thống các điểm tiếp xúc quan trọng với khách hàng. Những thời điểm quyết định là những thời điểm mà khách hàng có ấn tượng rõ rệt (hài lòng hay không hài lòng) trong quá trình hưởng thụ các dịch vụ của công ty. Do vậy công ty phải chú trọng đặc biệt đến quá trình giao tiếp tại các thời điểm quyết định này. Tại các thời điểm quyết định, khách hàng có cơ hội đánh giá nhà cung cấp dịch vụ và hình thành nên ý kiến, nhận định về chất lượng dịch vụ. Quá trình cung cấp dịch vụ có thể có rất nhiều các thời điểm quyết định : Khách hàng bước vào cửa hàng Khách hàng hỏi thông tin ban đầu Khách hàng giao dịch xong. Công ty cần xác định được các thời điểm quyết định, xây dựng thành hệ thống các điểm tiếp xúc quan trọng. Từ đó tập trung đưa ra những giải pháp gây ấn tượng vào các điểm tiếp xúc đó làm cho khách hàng có cảm nhận tốt về công ty như lên kịch bản giao tiếp chuẩn cho mỗi nhân viên, tạo khung cảnh dịch vụ phù hợp 4.1.3. Xây dựng hệ thống kiểm soát quy trình cung ứng dịch vụ Để đưa được quy trình cung ứng dịch vụ đi vào hoạt động một cách nghiêm túc và hiệu quả, trở thành văn hoá doanh nghiệp của công ty thì việc làm cần thiết là đề ra các nguyên tắc kiểm tra và xử phạt theo chế tài. Giám sát bán hàng và trưởng các cửa hàng sẽ chịu trách nhiệm khảo sát các lỗi mắc phải của nhân viên theo các bước và yêu cầu đặt ra của quy trình, từ đó lập nên một bảng biểu các lỗi vi phạm và mức phạt tương ứng. Các mức phạt được sắp xếp theo chiều tăng dần của số lần vi phạm. Ví dụ như nếu nhân viên vi phạm lần đầu thì mức phạt sẽ là khoản trừ lương, còn vi phạm từ lần thứ hai trở lên nhân viên vi phạm sẽ bị xem xét kỷ luật, và tuỳ vào mức độ vi phạm của cá nhân, tập thể mà công ty sẽ xem xét áp dụng các hình thức kỷ luật phù hợp. Về cách thức thực hiện thì công ty có thể cử giám sát bán hàng xuống các cửa hàng để kiểm tra hàng tuần hoặc đột xuất, phối hợp thực hiện với các trưởng cửa hàng. Thu thập thông tin về các khiếu nại, phản ánh của khách hàng tại trung tâm giải đáp khách hàng, phòng chăm sóc khách hàng để phát hiện các cá nhân vi phạm. Hoặc tiến hành thu thập các đánh giá của khách hàng về nhân viên cũng như về các bước trong quy trình qua mẫu phiếu đánh giá. 4.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dịch vụ. 4.2.1. Hoàn thiện các yếu tố trong quản lý chất lượng dịch vụ Về các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ: Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ giữ vai trò then chốt trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty vì vậy công ty luôn phải đảm bảo giữ vững các chỉ tiêu đã đạt được và nỗ lực hơn nữa để hai chỉ tiêu còn lại là chỉ tiêu khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ và chỉ tiêu dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Để thực hiện chỉ tiêu khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ thì công ty phải tiến hành đồng loạt các biện pháp nhằm hoàn thiện quy trình dịch vụ đã đưa ra ở trên. Khi đã có một quy trình cung ứng khép kín và đảm bảo yêu cầu, khách hàng sẽ được thỏa mãn ở mức độ cao nhất, từ đó hạn chế tới mức tối đa những khiếu nại, phàn nàn từ phía khách hàng. Để thực hiện chỉ tiêu dịch vụ hỗ trợ công ty cần đầu tư tăng thêm đầu máy tại call center. Đồng thời tăng hiệu quả làm việc của các nhân viên trực tổng đài bằng các mức thưởng được qui định cụ thể. Về phương pháp và cách thức tổ chức quản lý chất lượng dịch vụ: Theo như đánh giá phía trên, phương pháp quản lý dựa trên việc phân tích các ý kiến phàn nàn còn gặp phải khó khăn trong vấn đề khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của phương pháp này, công ty cần phải tạo thêm nhiều cơ hội, phát triển thêm nhiều kênh đa dạng khác nhau để thu thập ý kiến khách hàng như tổ chức hội nghị khách hàng, thu nhận thông tin gián tiếp qua sổ góp ý, thư góp ý, phiếu góp ý tại nơi giao dịch hoặc gửi cho khách hàng, qua e-mail, qua trang web của công ty Phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ dựa trên đội ngũ nhân viên cũng cần có sự quan tâm hơn nữa để tăng hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trở thành những nhân viên có hiểu biết về hành vi mua và những yếu tố tác động tới cảm nhận của khách hàng sẽ mang lại hiệu quả rất lớn cho phương pháp này. Dựa trên cơ sở những lý thuyết được đào tạo, nhân viên sẽ chủ động tìm hiểu khách hàng, gắn những câu hỏi đơn giản trong quá trình giao dịch với khách hàng một cách khéo léo sẽ khiến cho khách hàng bộc lộ suy nghĩ và ý kiến của mình một cách dễ dàng. Công ty có thể trang bị thêm cho nhân viên một số phương tiện thu thập thông tin một cách thuận lợi và nhanh chóng như mẫu phiếu thu thập thông tin khách hàng hoặc phần mềm quản lí và thu thập thông tin khách hàng. Cách thức tổ chức việc quản lý chất lượng dịch vụ cũng cần được thay đổi. Cần tổ chức một bộ phận riêng biệt có chức năng quản lý chất lượng dịch vụ thay vì phân cho phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh đảm nhận như hiện nay. Nhân viên thuộc bộ phận sẽ được tổ chức quản lý theo khu vực địa lý, tức là mỗi nhân viên sẽ chịu trách nhiệm quản lý chất lượng dịch vụ tại các chi nhánh ở một hay một số tỉnh thành phố tùy theo quy mô thị trường. 4.1.2. Các biện pháp nhằm giảm năm khoảng cách trong quản lý chất lượng dịch vụ. Giảm khoảng cách 1: + Tìm hiều người tiêu dùng sẽ mong đợi những gì ở dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng bằng cách tiến hành các cuộc nghiên cứu marketing. + Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ thông suốt trong doanh nghiệp để cập nhận được ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ dựa trên tiêu chí đánh giá của họ thông qua hệ thống nhân viên trực tiếp. Những nhân viên trực tiếp này sẽ lắng nghe những phàn nàn của khách sạn và thông báo lại với lãnh đạo công ty để có những điều chỉnh cho phù hợp. Giảm khoảng cách 2: Cải thiện việc thiết lập các tiêu chuẩn dịch vụ. Cấp quản lý chức năng dưới cần thiết lập truyền thông, cần áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng định hướng khách hàng. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi từ phía khách hàng thường xuyên, thiết lập bộ phận PR của công ty để xây dựng mối quan hệ với khách hàng, thu thập những điểm khiến khách hàng hài lòng hoặc không hài lòng về dịch vụ. Giảm khoảng cách 3: Xác định rõ vai trò và nhiệm vụ của các nhân viên và loại bỏ xung đột về vai trò và trách nhiệm. Đào tạo họ về việc thiết lập trật tự ưu tiên công việc và quản lý thời gian. Mỗi nhân viên cần hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong công ty, mỗi người đều quan trọng nhưng tính chất công việc là khác nhau nên công ty có chế độ đãi ngộ khác nhau, tránh gây ra những xung đột trong quyền hạn và quyền lợi. Mọi người cần phối hợp nhịp nhàng với nhau để tạo nên một chuỗi hoàn chỉnh dịch vụ phục vụ khách hàng. Một khâu trong chuỗi gặp phải sự cố cũng có thể làm toàn bộ chuỗi bị ảnh hưởng bởi cảm nhận xấu của khách hàng trong một khâu cũng có thể dẫn tới sự không hài lòng và mất thiện cảm với công ty. Sử dụng đúng người đúng vị trí, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động để các nhân viên nhiệt tình hăng hái tham gia vào công việc, đóng góp tích cực cho công ty. Giảm khoảng cách 4: Công ty cần tiến hành thực hiện truyền thông nội bộ sao cho tốt nhất, các nhân viên trong công ty cần hiểu rằng làm hài lòng khách hàng là nhiệm vụ quan trọng của tất cả các bộ phận, và các bộ phận cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng để đạt được hiệu quả cao nhất. Các chương trình truyền thông gửi tới khách hàng thông qua quảng cáo hoặc đội ngũ nhân viên bán hàng cần được thiết kế với những thông điệp có nội dung phản ánh đúng thực tế về dịch vụ. 4.3. Giải pháp marketing - mix khắc nhằm hỗ trợ quy trình cung ứng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ. 4.3.1. Sản phẩm. Với xu thế công nghệ và nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng cao, nhu cầu trao đổi thông tin ngày càng phong phú và đa dạng. Do vậy, nhằm thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng công ty cần phải có định hướng phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình. Ngoài việc nghiên cứu phát triển thêm các ứng dụng của hai loại hình hiện có là “PC to PC” và “PC to phone chiều gọi quốc tế” thì việc quan trọng hơn trong thời gian tới là tiến hành các công việc cần thiết như chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, tiến hành các hoạt động lobby để có được sự cho phép của Bộ thông tin và truyền thông trong việc kinh doanh loại hình “PC to phone chiều quốc tế về Việt Nam” và “phone to phone trong nước và quốc tế”. Ngoài ra công ty cũng có thể đa dạng hóa dịch vụ của mình bằng cách phát triển thêm các dịch vụ gia tăng cho khách hàng như dịch vụ thanh toán cước qua thẻ ATM hoặc bằng MS, kiểm tra thông tin tài khoản qua SMS, bán thẻ trả trước qua ATM, nộp tiền qua web Bên cạnh việc phát triển các loại hình dịch vụ thì việc cung cấp thêm các loại hình sản phẩm, thiết bị đi kèm cần được tiến hành song song nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của dịch vụ. Để bắt kịp với công nghệ mới, đặc biệt là nhằm khai thác thị trường người tiêu cá nhân thì hướng phát triển các sản phẩm di động hứa hẹn sẽ thúc đẩy nhu cầu của thị trường, đem lại cho công ty một nguồn doanh thu lớn không kém thị trường người tiêu dùng là các tổ chức. Một hình thức sản phẩm mà công ty có thể tập trung nghiên cứu đó là “usb phone”, đó là một chiếc usb thông dụng nhưng được tích hợp phần mềm thoại của công ty. Với chiếc usb nhỏ gọn này, khách hàng có thể luôn mang theo bên mình, khi có nhu cầu sử dụng, khách hàng chỉ cần có một chiếc máy tính kết nối mạng internet là có thể cắm chiếc usb vào và sử dụng dịch vụ ngay lập tức, không cần mất thời gian tải phần mềm từ trang web của công ty về và cài đặt hay mang theo chiếc máy tính cá nhân cồng kềnh của mình theo. 4.3.2. Giá. Mặc dù yếu tố giá hiện nay không còn được công ty sử dụng như một công cụ cạnh tranh hàng đầu của công ty nhưng để đối phó với thị trường cạnh tranh đầy biến động như hiện nay thì công ty vẫn cần thiết kế chiến lược giá giữ vững thị trường, luôn theo dõi biến động về giá của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và kịp thời đưa ra những thay đổi linh hoạt điều chỉnh chiến lược giá. Thu hẹp khoảng cách về giá giữa trả trước và trả sau nhằm tạo nhiều lựa chọn cho khách hàng. Ví dụ như thuê bao trả trước nhưng giá cước như thuê bao trả sau. 4.3.3. Kênh phân phối. Để hệ thống kênh phân phối ngày càng đạt hiệu quả cao và tăng doanh số bán hàng thì phải tiến hành các giải pháp về kênh phân phối một cách đồng bộ: * Công tác quy hoạch lại và nâng cao chất lượng của hệ thống kênh phân phối: - Tiến hành nghiên cứu thị trường và mở rộng hệ thống kênh phân phối trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. - Bố trí mật độ cửa hàng, đại lý chính của công ty một cách hợp lý, tại những địa điểm thuận lợi, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đạt hiệu quả phân phối cao. - Liên tục kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động của các cửa hàng, đại lý. - Giảm thiểu tối đa các xung đột trong kênh bằng chính sách về mức chiết khấu, quyền lợi cũng như nghĩa vụ được công bố cụ thể và minh bạch về từng cấp thành viên trong kênh. * Công tác đào tạo và chính sách hỗ trợ các đại lý: Đào tạo định kỳ 3 tháng/lần cho các đại lý về các nghiệp vụ bán hàng, đấu nối và giới thiệu các dịch vụ mới, đồng thời kiểm tra định kỳ có khen thưởng và phạt đối với các đại lý vi phạm nhiều trong quy trình đấu nối. Hỗ trợ tiền thuê nhà hàng tháng đối với các đại lý có vị trí cửa hàng đẹp, bài trí của hàng hợp lý, thuận tiện trong bán hàng và có lợi về mặt hình ảnh thương hiệu của công ty. Định kỳ 2 lần/tháng phải có nhân viên xuống hỗ trợ các đại lý về bán hàng. 4.3.4. Xúc tiến hỗn hợp. Để hỗ trợ tốt cho công tác bán hàng và đẩy mạnh thương hiệu, hình ảnh của, thời gian tới công ty cần thúc đẩy các giải pháp truyền thông như sau : - Sử dụng các công cụ truyền thông phù hợp với từng mục đích. Ví dụ như dùng các pano, áp phích tại các thành phố, các trung tâm thương mại, các khu công nghiệp, khu liên doanh lớn. Thiết kế thêm các chương trình khuyến mại có sức hút với khách hàng và các chương trình quảng cáo trên truyền hình, tạp chí. Tài trợ cho các buổi hội thảo về du học do học sinh, sinh viên tại các trường trung học, đại học tổ chức. Liên kết với các trung tâm ngoại ngữ, các trung tâm du học. Gửi thư, e-mail, gọi điện trực tiếpcho các khách hàng tiềm năng. - Xây dựng chương trình truyền thông với thông điệp phù hợp với chiến lược định vị của công ty. - Hàng tháng cần phải có định hướng truyền thông rõ ràng cụ thể để các tỉnh triển khai trong nguồn kinh phí được cấp, bao gồm: Kinh phí quảng cáo thường xuyên và kinh phí cấp bổ sung. Định hướng truyền thông phải được ban Giám đốc Công ty phê duyệt mới triển khai thực hiện. Kết luận Viễn thông là lĩnh vực thuộc cơ sở hạ tầng, có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Chủ trương tự do hoá thị trường viễn thông đã làm gia tăng mạnh mẽ của các công ty viễn thông trong nước và cả các công ty viễn thông nước ngoài càng làm cho thị trường viễn thông sôi động và cạnh tranh quyết liệt. Đứng trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, mỗi doanh nghiệp trong nước phải biết vận động để tìm ra hướng đi đúng đắn nhất và hiệu quả nhất. Theo dự báo của các chuyên gia trong lĩnh vực viễn thông thì từ nay đến hết năm 2009 thị trường thông tin di động sẽ đi xuống và rơi vào tình trạng bão hoà. Do vậy đối với Viettel không còn cách nào khác là phải nắm bắt được xu hướng của thị trường, đẩy nhanh tiến độ chiếm lĩnh thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ mới, thời kỳ của hội nhập thế giới. Hoàn thiện quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dịch vụ là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển của công ty. Để có thể mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất và để công ty trở thành nhà cung cấp dịch vụ VoIP hàng đầu tại Việt Nam cần rất nhiều những giải pháp khác nhau, đồng thời phải được kết hợp với nhau có hiệu quả nhất.