Đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý

của bộ máy quản lí: Trước đây cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu cơ cấu chúc năng, mệnh lệnh được truyền theo nhiều tuyến chức năng khác nhau nên đã bộc lộ nhiều hạn chế, nhiều khi bị rối loạn trong mệnh lệnh do người thừa hành phải nhận mệnh lệnh từ nhiều phía, mặt khác mệnh lệnh của giám đốc bị sai lệch về thông tin, thiếu chính xác, chậm chễ, từ đó không có được các quyết định hợp lí kịp thời. Khi các nhân viên hay khách hàng muốn gặp giám đốc thi phải qua nhiều cấp, nhiều khẩu rất khó khăn, gây tư tưởng chán nản trong giao tiếp và quan hệ, gây nên hố sâu ngăn cách giữa các đơn vị. Thời gian gần đây công ty đã mạnh dạn đổi mới cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, khấc phục sai sót từ mô hình cũ. Theo mô hình này các phòng ban chức năng không trực tiếp ra lệnh cho bộ phận thực hiện mà chỉ có nhiệm vụ giúp giám đốc trong việc ra quyết định thật chính xác. Giũa các bộ phận chức năng cũng không ra quyết định cho nhau mà chỉ liên hệ với nhau để nắm bắt thông tin một cách đầy đủ, hỗ trợ cho nhau làm tốt chức năng của mình. Khi một nhân viên hay khách hàng muốn gặp giám đốc giải quyết công việc thì không nhất thiết phải thông qua các phòng ban chức năng mà có thể gặp trực tiếp. Giữa các cửa hàng cũng có thể tự liên hệ với nhau, tự điều tiết với cơ cấu tổ chức này sao cho phù hợp. Giám đốc có thể nắm bắt được thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời hơn, mệnh lệnh truyền đi ít bị lệch lạc hơn. Với cơ cấu mới, bộ máy tổ chức đã dần dần trở nên linh động hơn, chi phí quản lí giảm được đáng kể, uy tín của giám đốc và của công ty được củng cố , đó là những kết quả chung nhất kể thể hiện mọi sự nỗ lực cố gắng, sự nhạy bén năng động của công ty kể từ khi chuyển sang cơ chế mới; là tiền đề cho mọi sự thành công trên thương trường, là kết quả không dễ gì phủ nhận được. Tuy nhiên bên cạnh đó thì cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty vẫn còn bộc lộ một số nhược điểm cần phải khắc phục. Việc bố trí lao động cũng còn nhiều điểm chưa phù hợp, ví dụ như dựa vào quan điểm sống "sống lâu lên lão làng" nên tại một số huyện các cán bộ đơn vị đã không đáp ứng được đòi hỏi của một nhà quản lí trong cơ chế mới, bộc lộ rõ những yếu điểm, hạn chế trong quản lí về cả trình độ lẫn năng lực, nhiều khi còn làm phân tán mệnh lệnh giám đốc, làm giảm uy tín của giám đốc với nhân viên cấp dưới, gây phản ứng bất bình trong nội bộ. Về việc giao phó quyền lực và trách nhiêm đôi khi còn xảy ra hiện tượng cấp trên không muốn giao quyền cho cấp dưới nên đã không tạo được sự nhiệt tình trong công việc, hạn chế khả năng tìm tòi sáng tạo, hay việc giao quyền lực không đi kèm với trách nhiệm. Nhiều khi thiếu sự uỷ quyền trong doanh nghiệp một cách thích đáng. Một người uỷ quyền không khéo léo, thiếu tế nhị cũng làm cho tổ chức đi lệch lạc hoặc người được uỷ quyền không làm hết năng lực, thiếu kinh nghiệm hay do sơ ý cũng làm cho công việc bị ngừng trệ, gây hậu quả thiệt hại kinh tế và mất nhiều thời gian để gỡ rối sau đó.Công tác tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo...cũng chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Với tất cả thực trạng đó và đòi hỏi ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường đòi hỏi công ty cần phải nhanh chóng xây dựng hoàn thiện một cơ cấu tổ chức mới sao cho nó thực sự xứng đáng là nền tảng, là " bộ xương sống" quyết định sự thành đạt của doanh nghiệp. 6.Những khó khăn thuận lợi trong tổ chức bộ máy quản lí: Khó khăn lớn nhất là việc quản lí được một số lượng nhân viên phân tán trong khắp các địa bàn của tỉnh. Mỗi tram vật tư trực thuộc công ty giống như một bộ máy nhỏ, đòi hỏi phải có một sự quản lí khoa học, phù hợp với đặc thù của mỗi địa bàn. Hơn nũa các trạm vật tư đều đạt tại các vùng mà giao thông, đi lại còn khó khăn nên việc quản lí cũng khá phức tạp. Hàng tháng các trạm vật tư đều cử nhân viên lên công ty để báo cáo tình hình và ngược lại, công ty cũng có những đợt kiểm tra tới các trạm vật tư trong tỉnh, điều này cũng làm giảm bớt được sự khó khăn trong quản lí nhưng vẫn không tránh khỏi những nhận định thiếu khách quan, thiếu thực tế về tình hình hoạt động tại các huyện. Một khó khăn nũa là công ty chưa có những cán bộ phụ trách về lao động tiền lương được đào tạo chính qui , khiến cho việc quản lí lao động nhiều khi bộc lộ những lúng túng, hạn chế, thiếu đi tính limh hoạt cần thiết. Trong các phòng ban cũng chưa có những sự cân đối giữa công việc mà người cán bộ phải đảm nhận với ngành nghề mà họ được đào tạo, số đông cán bộ rơi vào tình trạng " làm việc rồi mới học việc", làm mất đi tính chuyên nghiệp trong quản lí và giải quyết tình huống trong công việc được giao. Tuy nhiên bộ máy tổ chức của công ty không đòi hỏi phải quá phức tạp, cơ cấu quản lí đơn giản do công ty chi kinh doanh thuần tuý. Đây là một thuận lợi không nhỏ đối với công ty. Với cơ cấu như hiện nay, chỉ cần một số thay đổi nhỏ là có thể tạo ra một cơ cấu mới phù hợp hơn. Những thay đổi đó sẽ được đề cập đến trong phần III của chuyên đề. Phần III Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ I. Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy: Hiện nay công ty có bộ máy quản lí bao gồm ban giám đốc và ba phòng ban chức năng chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của 12 trạm vật tư cùng một hệ thống quầy hàng đại lí rộng khắp trong địa bàn .Về cơ bản thì tổ chức bộ máy như vậy là hợp lí . Song như đã phân tích ở trên thì vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần đươc giải quyết. Việc hoàn thiện tổ chức sẽ đảm bảo được việc thực hiện một số mục tiêu như sau: - Nâng cao được tính năng động của bộ máy quản lí, đem lại hiệu quả lao động cao hơn, làm cho các chỉ tiêu cua công ty được nâng cao như chỉ tiêu về doanh thu quĩ lương... - Xây dựng đươc cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra, làm cho các quyết đinh được thực hiện nhanh chóng, bộ máy quản lí khoa học để đảm bảo tính chính xác cho các chi phí vận chuyển, lưu thông, phục vụ... -Phân công nhiệm vụ và bố trí cán bộ nhằm khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của cán bộ công nhân viên, đánh giá công bằng, đúng đắn sự đóng góp cũng như khả năng, trình độ của đội ngũ cán bộ. - Giảm bớt chi phí quản lí, có điều kiện nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên, có điều kiện để đầu tư xây dựng, cải tiến và nâng cấp trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lí cũng như kinh doanh có hiệu quả. -Khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên học tập rèn luyện, phấn đấu nâng cao trình độ về mọi mặt. Tóm lại, qua sự phân tích đánh giá thưc trạng tình hình tổ chức lao động quản lí ở công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ ta thấy được những mặt mạnh cần phát huy, những mặt yếu để khắc phục và hoàn thiện. ở đây ta cần hoàn thiện công tác theo chức năng và bố trí cán bộ công nhân viên sao cho công việc được các cán bộ công nhân viên đảm nhận một cách đầy đủ và khoa học nhất, hiệu quả lao động cao. Hoàn thiện phân công lao động theo chức năng là việc bố trí cán bộ kiêm nhiệm nhiều chức năng trong phạm vi trình độ và khả năng của họ, giảm bớt số lao động không cần thiết, nâng cao chất lượng công việc, tiết kiệm chi phí quản lí, hợp lí hoá quá trình lao động và thời gian lao động. Đồng thời đẩy mạnh được các công tác khuyến khích vật chất tinh thần cho lực lượng lao động, góp phần củng cố và hoàn thiện hơn nữa quá trình tổ chức lao động một cách khoa học trong công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý với số lượng và chất lượng cán bộ. Mục tiêu cuối cùng của công việc tổ chức sắp xếp lại nhằm làm cho bộ máy gọn nhẹ có hiệu lực, trong quá trình hoạt động luôn đưa ra những quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Có như vậy bộ máy quản lí của công ty mới được nâng cao về hiệu lực quản lí, tăng thêm sức mạnh cho bản thân công ty trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. II. Một số giải pháp kiến nghị: 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí: 1.1.Ban giám đốc: Hiện nay ban giám đốc chỉ gồm có hai người là một giám đốc và một phó giám đốc. Với qui mô của công ty cũng như với hình thức kinh doanh như hiện nay thì hai cán bộ quản lí cấp cao sẽ phải đảm nhận một khối lương công việc khá lớn, nhiều khi rơi vào tình trạng công việc không được hoàn thành một cách hiệu quả và đầy đủ. Ban giám đóc khó có thể vừa lo cho việc kinh doanh suôn sẻ, vừa đảm bảo sự quan tâm sâu sát tới gần 140 cán bộ công nhân viên nếu không có sự bổ xung hợp lí. Vì thế, theo em số lượng ban giám đốc nên được tăng thêm một người thành một giám đốc và hai phó giám đốc với chức năng cụ thể như sau: - Giám đốc phụ trách chung, ra quyết định, điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm pháp lí trước nhà nước về bảo toàn vốn, các chỉ tiêu giao nộp ngân sách và đời sống cán bộ công nhân viên . -Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh, liên hệ với các nguồn vật tư, thu mua vật tư và điều hành việc cung cấp vật tư cho các trạm, các đại lí trực thuộc. - Một phó giám đốc phụ trách công tác đời sống cán bộ công nhân, thanh tra giám sát hoạt động của nhân viên, thực hiện giải quyết chính sách xã hội có liên quan. Cơ cấu trình độ của ban giám đốc hiện nay như sau: Biểu 9: Cơ cấu trình độ của ban giám đốc: STT Chức năng nhiệm vụ nghành đào tạo TĐ chuyên môn Ngoại ngữ Tin học TĐ LL-CT TĐ QLNN 1. Giám đốc Kĩ sư Nông nghiệp Đại học B B Trung cấp Cao đẳng 2. Phó giám đốc Bảo vệ thực vật Đại học B B Trung cấp Trung cấp Nếu thực hiện sự đổi mới như trên thì cơ cấu trình độ của ban giám đốc mới sẽ như sau: Biểu 10: Đề xuất cơ cấu trình độ ban giám đốc mới STT Chức năng Nhiệm vụ nghành đào tạo TĐ chuyên môn Ngoại ngữ Tin học Trình độ LL-CT Trình độ QLNN 1. Giám đốc Kĩ sư NN Đại học B C Trung cấp Cao đẳng 2. Phó GĐ Kinh doanh Kĩ sư Kinh tế Đại học B C Trung cấp Cao đẳng 3. Phó GĐ hành chính Bảo vệ thực vật Đại học B C Trung cấp Cao đẳng Phó giám đốc hiện nay của công ty truớc đây được đào tạo theo ngành bảo vệ thực vật trường đại học nông nghiệp, nếu có thể sẽ cho đảm nhận vị trí phó giám đốc hành chính do đã nắm bắt được và quen thuộc với cơ cấu tổ chức của công ty. Phó giám đốc còn lại nên được qua đào tạo về kinh tế để thực hiện các kế hoạch kinh doanh có hiệu quả nhất. Chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc mới sau khi hoàn thiện như sau: *Giám đốc: - Đại diện cho công ty trước pháp luật. - Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Nhận vốn và nguồn lực nhà nước giao, bảo tồn và phát triển chúng - Quyết định về các vấn đề tổ chứcc điều hành bộ máy công ty. - Chỉ đạo công tác lập kế hoạch phát triển kinh doanh, đề ra các biện pháp khắc phục khó khăn trong hoạt động kinh doanh. - Đại diện cho công ty thực hiện các hợp đồng kinh tế - Xây dựng nội quy, quy chế về hoạt động kinh doanh, chức năng nhiêm vụ của các phòng ban, nhân viên để có kế hoạch đào tapọ và phát trtiển nguồn nhân lực. *Phó giám đốc - Thực hiện nhiệm vụ theo từng lĩnh vực được giao và chịu trách mhiệm trước giám đốc cũng như pháp luật trong lĩnh vực đó. - Phối hợp hai phó giám đốc để giải quyết các vấn đề có liên quan đến lĩnh vực mình phụ trách. -Yêu cầu các bộ phận chức năng cung cấp các hồ sơ tài liệu cần thiết thuộc lĩnh vực mình phụ trách, đồng thời giao nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận nhằm đảm bảo hiệu quả công việc. -Thay mặt giám đốc ký kết một số văn bản giấy tờ như phiếu xuất nhập vật tư, hoá đơn kiểm kê tài sản. -Tham mưu cho giám đốc trong việc ra các quyết định quan trọng liên quan đến quá trình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Giám đốc chỉ phụ trách chung còn uỷ quyền cho các phó giám đốc điều hành từng lĩnh vực. Do tính chất công việc phức tạp nên giám đốc phải biết bố trí và xử lí một cách hợp lí và hiệu quả nhất các công việc đó. Như vậy ban giám đốc mới sẽ có ba người, được phân công phân nhiệm rõ ràng. Sự phối hợp giữa họ sẽ khiến cho ban giám đốc hoạt động dễ dàng khoa học hơn. 1.2.Phòng tổ chức hành chính: Hiện nay phòng tổ chức hành chính gồm 6 người trong đó có một trưởng phòng phụ trách chung với cơ cấu trình độ như sau: Biểu 11: Cơ cấu trình độ của nhân viên phòng hành chính: STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Ngành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Nông nghiệp B B 2 Cán bộ lao động-Tiền lương Đại học Kế toán-tài chính B B 3 Văn thư đánh máy Trung cấp Kế toán B C 4 Trực hành chính Sơ cấp Chăn nuôi thú y B B 5 Văn thư đánh máy Sơ cấp Bảo vệ thực vật B C 6 Lái xe cơ quan Lái xe A A Trên thực tế thì so với khối lượng công việc phải đảm nhận thì số lượng cán bộ như vậy là nhiều. Có thể thấy được điều đó qua phiếu chụp ảnh ngày làm việc của một nhân viên và bẳng khảo sát thời gian làm việc thực tế sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên phòng TC-HC: Người được khảo sát: Nguyễn thị Hải Vân Chức năng nhiệm vụ: Văn thư đánh máy. Thời gian khảo sát: 23/ 2/ 2001. Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.30 7.50 7.50 8.10 8.15 8.40 8.45 8.50 9.35 9.45 9.55 10.00 10.05 10.40 10.50 11.20 13.40 13.55 14.00 14.20 14.55 15.50 15.55 4.15 4.20 4.40 Chưa có mặt Có mặt tại công ty Uống nước, nói chuyện Nhận thư báo Đọc báo Nhận văn bản Mở máy và khởi động Đánh văn bản In văn bản Photo văn bản Xin chữ kí Đóng dấu Đi gửi fax và thư Về gặp giám đốc Đi chợ Nghỉ trưa Đến cơ quan, đọc báo Nghe điện thoại Gọi điện thoại Soạn và xếp lại hồ sơ Đi mua giấy và mực in Về công ty Chơi điện tử Trả lời điện thoại Quét dọn phòng Ra về 20’ 5’ 25’ 5’ 5’ 45’ 10 10 5’ 5’ 35’ 10’ 30’ 15’ 5’ 20’ 35’ 55’ 5’ 20’ 5’ 20’ Lãng phí Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Chuẩn kết Tác nghiệp Tác nghiệp Tác nghiệp Phục vụ Phục vụ Phục vụ Phục vụ Lãng phí Nhu cầu Lãng phí Phục vụ Lãng phí Phục vụ Phục vụ Phục vụ Lãng phí Phục vụ Phục vụ Giờ làm việc theo qui định Chậm 20 phút Sớm 40 phút Muộn 10 phút Việc riêng Sớm 20 phút Tổng kết lại thì trong ngày nhân viên này chỉ sử dụng thời gian có ích là 260 phút, so với thời gian qui định 480 phút chỉ chiếm 54,17%, như vậy thời gian lãng phí là quá nhiều. Thời gian lãng phí chủ yếu là do di làm muộn, về sớm và trong giờ làm việc làm quá nhiều việc riêng. Sở dĩ nhân viên có nhiều thời gian làm việc riêng là do khối lượng công việc thực tế tương đối thấp so với lượng công việc một người có thể đảm nhận, gây ra hiện tượng thừa thời gian không cần thiết. Biểu 12: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của nhân viên phòng TC-HC: STT Chức năng nhiệm vụ Thời gian làm việc(Phút) Thời gian không làm việc Tỷ lệ thời gian làm việc(%) 1 Trưởng phòng 430 50 89,58 2 Cán bộ lao động-Tiền lương 380 100 79,16 3 Văn thư đánh máy 260 220 54,17 4 Trực hành chính 200 280 41,66 5 Văn thư đánh máy 400 80 83,33 6 Lái xe cơ quan 200 280 41,66 7 Bình quân 311,67 168,33 64,93 Qua bảng khảo sát này ta có thể thấy tỷ lệ thời gian lãng phí là quá lớn, đặc biệt là sự không cần thiết phải có hai nhân viên làm công tác văn thư đánh máy. Với khối lượng công việc như hiện nay thì chỉ cần một văn thư đánh máy là có thể đảm nhận hết việc cho cả hai người, đồng thời có thể phụ trách luôn việc trực hành chính. Vì vậy, chỉ cần 04 người là có thể đảm nhận được hết công việc với cơ cấu trình độ như sau: Biểu 13: Đề xuất cơ cấu trình độ cán bộ phòng TC- HC. STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Ngành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Kinh tế lao động B B 2 Cán bộ lao động tiền lương Đại học Kinh tế lao động B B 3 Văn thư đánh máy Trung cấp Trung cấp B C 4 Lái xe B B Phòng tổ chức hành chính sẽ đảm nhận vịêc giải quyết công tác về tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo và công tác phong trào, cụ thể như sau: Về tổ chức cán bộ: + Xây dựng kế hoạch phát triển và sắp xếp, bố trí, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một cách có hiệu quả nhất. + Hướng dẫn đôn đốc, kiểm tra công tác tổ chức chính sách cho cán bộ công nhân viên. + Chuẩn bị hồ sơ thủ tục về hợp đồng lao động, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, thuyên chuyển để giám đốc ra quyết định chính xác, kịp thời. Công tác lao động tiền lương: + Xây dựng kế hoặch hàng năm về tiền lương cho toàn bộ lao động trong công ty. + Quản lực lượng lao động sản xuất trong Công ty. + Kiểm tra việc thực hiện chế độ chính sách cho người lao động. + Đề xuất biện pháp giải quyết lao động dôi dư. + Nghiên cứu thang bảng lương, mức lương và phụ-trợ cấp bổ xung cho phù hợp. + Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện công tác liên quan tới tiền lương, thưởng, đồng thời giúp giám đốc có quyết định đúng đắn liên quan đến chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Công tác đào tạo: + Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, trình độ chuyên môn nghệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện nội dung này nhằm đem lại hiệu quả thiết thực. + Có kế hoạch tổ chức thi tay nghề, nâng bậc cho cán bộ công nhân viên trong công ty theo những định kỳ. - Công tác phong trào: + Phát động và hướng dẫn thực hiện các phong trào thi đua trong Công ty trong những dịp lễ, tết. + Xây dựng cơ chế khen thưởng công bằng, hợp lý. +Phổ biến các tiêu chuẩn đạt các danh hiệu thi đua, khen thưởng + Phối hợp với các đoàn thể khác (Đảng Uỷ, Đoàn Thanh Niên, Tổ chức công đoàn) cùng thực hiện. 1.3.Phòng kế hoạch Hiện nay phòng kế hoạch có 06 nhân viên trong đó có 01trưởng phòng phụ trách chung, 01 phó phòng, 02 nhân viên đảm nhận việc tổng hợp, thu thập số liệu kinh doanh, thực hiện các báo cáo và 02 nhân viên phụ trách việc giao nhận hàng hoá . Qua khảo sát thời gian làm việc thực tế ta thấy tỉ lệ thời gian làm việc lãng phí là khá lớn, thể hiện ở phiếu chụp ảnh ngày làm việc của một nhân viên và bảng khảo sát thời gian làm việc thực tế của nhân viên trong phòng kế hoạch như sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên phòng kế hoạch: Người được khảo sát: Phạm Lê Cương Chức năng nhiệm vụ: Nhân viên tổng hợp. Thời gian khảo sát: 07/03/2001 Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.30 7.30 7.45 8.00 8.15 8.45 8.50 9.30 10.20 10.25 10.55 11.30 13.40 13.45 13.55 14.35 14.50 16.15 16.20 16.35 Đến công ty Quét dọn phòng Uống nước Nhận bảng giá vật tư mới Xem giá vật tư Nghe điện thoại Viết báo giá cho các tỉnh Đến bưu điện gửi báo giá Trở về công ty Đọc báo Sang phòng tài vụ Về nghỉ trưa Đến công ty Đun nước Lập kế hoạch nhập hàng quí 2 Xin chữ kí và dấu Đi ra ngoài với trưởng phòng Trở về công ty Gọi điện xuống các huyện Ra về 10’ 15’ 15’ 30’ 5’ 40’ 50’ 5’ 30’ 35’ 10’ 40’ 15’ 85’ 5’ 15’ Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Tác nghiệp Phục vụ Tác nghiệp Phục vụ Phục vụ Lãng phí Lãng phí Nhu cầu Phục vụ Tác nghiệp Phục vụ Phục vụ Phục vụ Tác nghiệp Quá lâu Nói chuyện Sớm 30’ Sớm 25’ Qua quan sát ta thấy trong ngày làm việc này thì nhân viên tổng hợp của phòng kế hoạch sử dụng thời gian có ích là 325 phút, chỉ chiếm 67,71% so với thời gian làm việc thực tế. Tiếp theo ta xét biểu 14. Biểu 14: Khảo sát thời gian làm việc thực tế của nhân viên phòng kế hoạch: STT Chức năng nhiệm vụ Thời gian làm việc trong ngày Thời gian lãng phí trong ngày Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế 1 Trưởng phòng 400 80 83,33 2 Phó phòng 350 130 79,92 3 Nhân viên tổng hợp 01 300 180 62,5 4 Nhân viên tổng hợp 02 300 180 62,5 5 Nhân viên giao nhận 01 300 180 62,5 6 Nhân viên giao nhận 02 300 180 62,5 7 Bình quân 325 155 67,71 Qua khảo sát, chức năng nhiệm vụ của phó phòng chưa thực sự nổi bật,các nhân viên trong phòng nhiều khi gặp phải tình trạng lặp lại công việc của nhau, gây ra sự lãng phí thời gian không cần thiết. Với khối lượng công việc phải đảm nhiệm cộng với việc biết tận dụng thời gian thì chỉ cần 04 người là có thể giải quyết được toàn bộ mọi vấn đề, bao gồm trưởng phòng phụ trách việc giám sát, phân tích, lập kế hoạch kinh doanh, một nhân viên đảm bảo việc tổng hợp thu thập số liệu kinh doanh, thực hiện các báo cáo thống kê theo quy định của nhà nước, hai nhân viên thực hiện việc giao khoán tới các trạm, thực hiện việc xuất và giao hàng. Như vậy có thể giảm bớt được 02 nhân viên so với hiện nay. Cơ cấu trình độ của cán bộ nhân viên phòng kế hoạch mới như sau: Biểu 15: Đề xuất cơ cấu trình độ cán bộ phòng kế hoạch. STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Nghành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Kinh tế B B 2 Nhân viên tổng hợp Đại học Kinh tế B B 3 Nhân viên giao nhận Đại học Kinh tế nông nghiệp B B 4 Nhân viên giao nhận Đại học Kinh tế nông nghiệp B B 1.4.Phòng tài vụ : Phòng tài vụ hiện nay có 07 cán bộ, gồm có 01 trưởng phòng kiêm kế toán trưởng, 01 phó phòng, 01 thủ quỹ và 03 kế toán viên, 01 chi trả lương.Qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc của một nhân viên và khảo sát thời gian làm việc thực tế ta thu được kết quả sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên Phòng tài vụ Tên người được khảo sát: Trần trọng Hùng Chức năng nhiệm vụ: Phó phòng tài vụ Ngày khảo sát: 26/02/2001 Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.30 7.35 7.55 8.10 8.30 12.00 13.30 13.35 13.45 14.00 14.25 15.05 15.35 15.45 Đến công ty Xuống phòng TC-HC Lên phòng Giám đốc Bàn giao công việc cho nhân viên Đi Lâm thao thu tiền hàng Nghỉ trưa Đến công ty Gọi điện thoại Xem báo cáo của nhân viên Duyệt kế hoạch chi tiền cho nhân viên đi lễ hội Duyệt kế hoạch trả lương tháng 2 Đọc báo Uống nước Xin về sớm 20’ 15’ 20’ 210’ 10’ 15’ 25’ 40’ 30’ 10’ Phục vụ Phục vụ Phục vụ Tác nghiệp Nhu cầu Tác nghiệp Tác nghiệp Tác nghiệp Tác nghiệp Lãng phí Lãng phí Do con ốm Thời gian có ích của cán bộ được khảo sát là 355 phút, chiếm 73,5% thời gian làm việc theo qui định. Biểu 16: Khảo sát thời gian làm việc thực tế nhân viên phòng tài vụ. STT Chức năng nhiệm vụ Thời gian làm việc Thời gian hao phí Tỷ trọng thời gian làm việc 1 Trưởng phòng 420 60 87,5 2 Phó phòng 360 120 75 3 Kế toán viên 300 180 62,5 4 Kế toán viên 300 180 62,5 5 Kế toán viên 300 180 62,5 6 Thủ quỹ 280 200 58,33 7 Cán bộ chi trả lương 240 240 50 8 Bình quân 314,29 165,71 65,48 Với thời gian làm việc như vậy, ta có thể thay thế mô hình cũ bằng một mô hình mới hợp lý hơn với 01 trưởng phòng kiêm kế toán trưởng, bỏ chức danh phó phòng, 02 nhân viên kế toán phụ trách công nợ và thanh toán, một nhân viên thủ quỹ, một nhân viên phụ trách tổng hợp. Như vậy sẽ còn 05 nhân viên với trình độ như sau: Biểu 17: Đề xuất cơ cấu trình độ cán bộ phòng tài vụ. STT Chức năng nhiệm vụ Trình độ chuyên môn Ngành đào tạo Ngoại ngữ Tin học 1 Trưởng phòng Đại học Kế toán B B 2 Kế toán công nợ Đại học Kế toán B B 3 Kế toán thanh toán Đại học Kế toán B B 4 Thủ quỹ Trung cấp Kế toán A B 5 Phụ trách tổng hợp Trung cấp Kế toán A B Cơ cấu giảm bớt được 02 người so với cơ cấu cũ, bớt hai nhân viên kế toán, 01 phó phòng, bổ xung thêm 01 nhân viên phụ trách tổng hợp.Trước đâynhân viên thủ quỹ kiêm luôn phụ trách tổng hợp, nay việc tách riêng thành hai bộ phận nhằm tạo ra sự độc lập giữa 2 nhân viên , tránh lợi dụng chức năng nhiệm vụ được giao gây tổn hại trong công ty. Nhân viên phụ trách tiền mặt chỉ có trình độ sơ cấp kế toán nên không đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc được giao, do đó cần có sự thay đổi kịp thời người nắm giữ trọng trách này. Công tác của phòng tài vụ là hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty song hiện nay với cách bố trí lao động và sử dụng trình độ các bộ công nhân viên trong phòng là chưa hợp lí và không đảm bảo hiệu quả công việc. Do đó sự chấn chỉnh bổ xung là rất cần thiết. Có như vậy công ty mới đảm bảo được hoạt động hạch toán kết quả kinh doanh có hiệu quả, trtánh được tình trạng thất thoát nguồn vốn do quản lí lỏng lẻo gây nên. 1.5. Nhân viên tại các trạm vật tư: Cơ cấu lực lượng lao động tại các trạm vật tư như sau: Biểu 18: Cơ cấu lực lượng lao động tại các trạm vật tư: STT Địa bàn Tổng số nhân viên Cửa hàng trưởng Cửa hàng phó Kế toán NV bán hàng Công việc khác 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Đoan Hùng Hạ Hoà Thanh Ba Thanh Sơn Tam Nông Thanh Thủy Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 12 13 14 8 9 7 9 9 8 8 8 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8 8 3 5 2 4 5 3 3 4 5 2 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3 Tại mỗi huyện thành thị đều chỉ bố trí một trạm vật tư. Trong khi đó Thanh Ba, Hạ Hoà, Đoan Hùng, Thanh Sơn đều là những địa bàn rộng lớn. Nếu chỉ bố trí một trạm vật tư thì sẽ gây khó khăn không nhỏ trong việc cung cấp vật tư tới bà con nông dân. Thêm vào đó số lượng nhân viên tại mỗi trạm vật tư như hiện nay là khá đông, không cần thiết, đặc biệt việc buôn bán còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố mùa vụ nên vào thời điểm nông nhàn thì lực lượng nhân viên rơi vào trạng thái không đủ việc làm. Qua quan sát một nhân viên bán hàng ở trạm vật tư đặt tại thành phố Việt trì ta thu được kết quả sau: Phiếu chụp ảnh ngày làm việc của nhân viên trạm vật tư Việt trì (đăt tại trụ sở chính của công ty). Tên người được khảo sát: Bùi minh Thủy Chức năng nhiệm vụ: Nhân viên bán hàng. Ngày khảo sát: 15/03/2001 Thời điểm bắt đầu Nội dung công việc Thời gian Loại thời gian Ghi chú 7.45 7.50 8.05 8.25 8.50 9.00 9.25 9.45 10.00 10.25 10.30 11.00 13.30 13.40 14.05 14.30 14.50 15.10 15.25 15.40 16.10 16.25 16.35 Đến cửa hàng Đi ăn sáng Bầy hàng Đan áo Bán hàng cho khách Đọc tài liệu về giống cây Đan áo Bán hàng cho khách Đi chợ Về cửa hàng Bán hàng cho khách Nghỉ trưa tại cửa hàng Mở cửa hàng Đọc truyện Nhận vật tư mới Bầy thêm hàng mới nhận Vào công ty Bán hàng cho khách Hướng dẫn khách hàng sử dụng phân bón Tính tiền hàng nhập, bán Uống nước Dọn quầy hàng Ra về 15’ 20’ 25’ 10’ 25’ 20 15’ 25’ 30’ 10’ 25’ 25’ 20’ 20’ 15’ 15’ 30’ 15’ 10’ Lãng phí Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Phục vụ Lãng phí Tác nghiệp Lãng phí Tác nghiệp Nhu cầu Phục vụ Lãng phí Phục vụ Phục vụ Phục vụ Tác nghiệp Phục vụ Tác nghiệp Lãng phí Phục vụ Đến muộn Thời gian thực tế nhân viên bán hàng làm việc là 235 phút, đây là tỉ lệ nhỏ, chiếm chưa tới 50% thời gian qui định. Tuy nhiên thời gian lãng phí không phải do chủ quan người lao động gây nên mà một phần là do đặc thù của công việc mà người đó đảm nhận. Công việc này phụ thuộc vào lượng khách mua hàng là chính. Vì vậy, để hoàn thiện hơn đội ngũ lao động ở các trạm vật tư, theo ý kiến của em có thể bố trí thêm một số trạm vật tư cũng như giảm bớt số nhân viên tại các trạm với số lượng nhân viên cụ thể như sau: Biểu 19: Đề xuất cơ cấu CBCNV tại các trạm vật tư. STT Địa bàn Số nhân viên CHT CHP Kế toán NV bán hàng NV làm việc khác 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Đoan Hùng1 Đoan Hùng2 Thanh Ba 1 Thanh Ba 2 Hạ Hoà 1 Hạ Hoà 2 Thanh Sơn 1 Thanh Sơn 2 Tam Nông Thanh Thủy Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 8 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tổng 106 Với sự thay đổi này, số nhân viên tại các trạm giảm từ 116 xuống còn 106 người, số trạm vật tư tăng từ 12 lên 16 trạm, tạo ra sự cân đối và hợp lí hơn trong việc phân bổ vật tư cũng như tính hiệu quả trong bộ máy lao động. 2.Giải quyết lao động dôi dư. Sau khi tổ chức hoàn thiện bộ máy quản lí làm cho nó hoạt động có hiệu quả hơn, đòng thời giảm bớt sự cồng kềnh và chi phí quản lí thì cũng tất yếu dẫn tới sự dư thừa lao động. Cần phải có biện pháp giải quyết tình trạng nay. Về phía lao động quản lí dôi dư : Xét về phía lao động quản lí thì có một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo chưa có trình độ cao, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều. Như vậy với các đối tượng nay thì biện pháp hiệu quả nhất là giải quyết cho về hưu. Ngoài ra có thể chuyển làm công tác phục vụ hoặc giải quyết cho nghỉ việc nhưng được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để làm được công việc nay một cach có hiệu quả, lãnh đạo công ty phải khéo léo trong đối xử và cứng rắn khi cần thiết. Nếu không sẽ gây ra sự xáo trộn lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty do có sự ảnh hưởng đến bầu không khí chung của tập thể. Người lãnh đạo có thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cá nhân và kinh nghiệm của chính họ. Về phía các nhân viên chưa có việc làm, công ty cũng có thể giải quyết chế độ như trên với những người đủ tiêu chuẩn. Ngoài ra công ty có thể mở thêm một số tạm vật tư, quầy hàng, đại lí trực thuộc tại một số địa bàn như huyện Thanh Sơn, Tam Nông, Phù Ninh. Đây là các địa bàn tương đối rộng, có nhiều tiềm năng trong việc tiêu thụ vật tư nông nghiệp. Như thế sẽ vừa giải quyết được lực lượng lao động dôi dư vừa mở rộng được kinh doanh. Công ty có thể khuyến khích nhân viên mở đại lí riêng với những ưu đãi nhất định như hình thức hang chậm trả, trợ cước hay khoán thẳng , vừa tạo công ăn việc làm cho họ, vừa cho họ cải thiện đời sống. Thêm vào đó, phải không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phát triển hơn nữa hình thức khuyến khích vật chất tinh thần, tạo động lực cho người lao đọng tham gia làm việc một cách tích cực, hiệu quả và sáng tạo. 3.Vấn đề tuyển dụng: Với xu hướng phát triển kinh tế nhanh, bền vững và có hiệu quả thì tuyển dụng cũng là một trong những khâu hết sức quan trọng bởi đó là nền tảng cho một cơ cấu bộ máy với đội ngũ cán bộ công nhân viên mới lành nghề, giầu kinh nghiệm, nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu của công việc ngay khi mới được tiếp nhận vào công ty. Trên thực tế thì tại công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú thọ công tác này vẫn chưa thực sự được quan tâm một cách đúng mức. Theo em có thể áp dụng một số giải pháp nhằm nâng cao công tác này, cụ thể như sau: 3.1.Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng: Phòng tổ chức hành chính của công ty với chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ , thực hiện việc xây dựng kế hoạch kiện toàn bộ máy quản lí , lập kế hoạch về công tác tuyển dụng , bố trí, đề bạt, thuyên chuyển , đào tạo các bộ ... Với những nhiệm vụ trên đòi hỏi người cán bộ phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, được trang bị những kiến thức về nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc nhưng thực tế cho thấy các cán bộ của phòng chưa đáp ứng được yêu cầu này. Họ phải nâng cao kiến thức để đưa ra được những quyết định đúng đắn, sử dụng có hiệu quả nguồn lực quí báu của công ty. Nguồn lực này được sử dụng như thế nào? Bố trí vào đâu? Công tác đào tạo bồi dưỡng được thực hiện như thế nào phụ thuộc vào năng lực và khả năng tổ chức của họ. Bên cạnh đó sự thành công của công tác tuyển dụng bị ảnh hưởng bởi thái độ của người thực hiện tổ chức, chỉ đạo công tác này. Sự nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển dụng, thái độ cởi mở, nhiệt tình, biết lắng nghe, khách quan, công bằng ... là những điều kiện tạo giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn, đúng thời điểm trong công tác quản lí của mình. 3.2.Đa dạng các hình thức tuyển mộ: Sự thiếu hụt nhân lực trong cơ quan vào những vị trí chức danh và việc thu hút những ứng viên có đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc là mục tiêu mà cấp lãnh đạo mong muốn. Tuyển mộ tốt sẽ thu hút nhiều ứng viên tham gia, tạo cơ sở cho tuyển chọn đạt được mục tiêu đề ra là lựa chọn được những ứng viên phù hợp với mục đích, yêu cầu tuyến dụng. Quá trình tuyển mộ của công ty diễn ra thông qua sự tuyên truyền tin tức từ các phương tiện thông tin đại chúng và các thông báo gửi xuống các huyện về việc tuyển dụng vào các vị trí còn trống. Với cách thức này thì hiệu quả hoạt động sẽ không cao do “ nhiễu” trong quá trình truyền tin, thông tin đến có thể bị sai lệch, nhiều khi thông tin về việc tuyển dụng không được phổ biến rộng rãi mà lại lan truyền theo kiểu “nội bộ” khiến cho chất lượng của quá trình tuyển mộ bị ảnh hưởng. Để hạn chế các hiện tượng trên, công ty có thể sử dụng các hình thức tuyển mộ như sau: -Niêm yết chức danh cần người lên bản tin để mọi người có thể nắm bắt được những thông tin cần thiết về yêu cầu của công việc mà công ty đang muốn bổ xung. Với hình thức này công ty sẽ tiết kiệm được chi phí về tiền bạc và thời gian tuy nhiên lượng ứng viên sẽ không nhiều. -Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Công ty có thể đăng kí tuyển mộ trên các báo, đài phát thanh, truyền hình, tạp chí nhằm thông báo rộng rãi nhu cầu tuyển dụng. Nội dung của quảng cáo nêu rõ những thông tin về vị trí công việc đang cần tuyển người, những tiêu chuẩn tuyển dụng và những tiêu chuẩn đòi hỏi về phía ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm, tuổi tác... Tuy chi phí quảng cáo khá cao nhưng lại được nhiều người biết đến và hưởng ứng. -Cử chuyên viên đến các trường để tuyển dụng: Các chuyên viên có thể liên hệ với các phòng giáo vụ, với các khoa... để nhờ người giới thiệu với các sinh viên sắp tốt nghiệp hôị tụ đủ những yêu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng. Người chuyên viên giữ vai trò quan trọng trong việc thu hút sự tham gia của các ứng viên, do đó họ phải nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công việc này. -Gửi thông báo về nhu cầu tuyển dụng xuống các huyện thành thị nơi công ty có đặt các trạm vật tư. Nhân viên tại các trạm vật tư có nhiệm vủtuyền thông tin cho mọi người và khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn dăng kí dự thi. Với các hình thức trên công ty có thể thu hút được nhiều người đến đăng kí dự thi qua đó lựa chọn được những người có tài năng, phẩm chất đạo đức và trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Tuy nhiên đẻ thu hút được những người giỏi về làm việc cần có các chính sách ưu tiên như điều kiện làm việc, các chính sách nhân sự của công ty như đề bạt, đào tạo, thuyên chuyển để họ phát huy được hết tài năng, năng lực của mình. 3.3.Nâng cao công tác tuyển chọn cán bộ ở công ty: Quá trình tuyển mộ cầ được tiến hành một cách khoa học theo các bước như sau: Bước 1: Thành lập hội đồng sơ tuyển. Bước 2: Thu thập hồ sơ và đánh giá: Dựa trên cơ sở bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc trong đó có xét tới yếu tố kinh nghiệm. Bươc 3: Tiến hành phỏng vấn sơ bộ : Việc kiểm tra, phỏng vấn sơ bộ sẽ giúp cho hội đồng sơ tuyển có thêm thông tin về thí sinh ngoài những thông tin đã có trong hồ sơ. Thực hiện phỏng vấn sơ bộ đối với mỗi thí sinh diễn ra trong vòng từ 8 đến 10 phút. Qua lần trao đổi, tiếp xúc này hội đồng sơ tuyển sẽ có cái nhìn khái quát về thí sinh dự thi, qua đó đưa ra quyết định thí sinh đó có tiếp tục được dự thi hay không. Hội đồng sơ tuyển của công ty lập danh sách các thí sinh được phép dự thi để tổ chức thi tuyển . Để lựa chọn được những thí sinh dự thi vòng tiếp theo hội đồng sơ tuyển phải làm việc khách quan, dân chủ, công khai đảm bảo sự công bằng cho tất cả các thí sinh dự thi. Mặc dù là lần lựa chọn đầu tiên trong quá trình tuyển dụng nhưng nó có ý nghĩa quan trọng trong lần lựa chọn những thí sinh đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ công việc. Bước 4:Tổ chức thi tuyển. Trong quá trình thi tuyển thí sinh phải chấp hành đúng qui định của nhà nước về qui chế nội qui thi tuyển cũng như hội đồng thi tuyển cần thực hiện nghiêm túc chặt chẽ đảm bảo tính trung thực khách quan, chính xác trong thi tuyển. Bước 5: Thông báo kết quả thi. Bước 6: Tập sự. Đây là bước giúp cho người dự tuyển làm quen với cách thức làm việc của công ty, từ đó đánh giá được mức độ phù hợp trong khả năng của họ đối với công việc trước khi đưa ra quyết định cuối cùng (tiếp nhận hay không tiếp nhận ứng viên vaò vị trí chính thức trong công ty). Bước 7: Ra quyết định chính thức bổ nhiệm vào ngạch. Trên đây là những bước cơ bản của tiến trình tuyển chọn mới nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng. Qua mỗi bước tuyển chọn số lượng úng viên giảm dần và bước cuối cùng này chỉ còn những người được chọn là những người có phẩm chất, tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. 4.Thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ: Kinh doanh vật tư nông nghiệp không chỉ là hình thức kinh doanh đơn thuần như các loại hàng hoá khác mà nó còn gắn liền với sự phát triển của sản xuất nông nghiệp.Vì lẽ đó mà từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên đều phải có những hiểu biết nhất định về các mặt hàng mà công ty kinh doanh để từ đó kinh doanh các mặt hàng cần thiết cũng như tư vấn cho bà con nông dân trong việc lựa chọn các sản phẩm phục vụ cho sản xuất nông nghiệp như trồng trọt, chăn nuôi , gia súc gia cầm. Hiện nay trình độ của nhân viên các phòng ban hầu hết đều chưa phù hợp với yêu cầu của công việc, số người làm việc không đúng nghành nghề được đào tạo khá lớn, một số người lại làm việc chủ yếu dựa trên kinh nghiệm , vì lẽ đó đào tạo và đào tạo lại là một việc làm hết sức cấp thiết Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý, vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ kiến thức là rất quan trọng bởi nếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết công việc được tốt hơn, do đó công ty cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý , nhất là về các lĩnh vực như quản lý nhà nước về kinh tế , quản trị kinh doanh. Trên cơ sở đó công ty có thể nâng cao hiệu quả quản lý và hợp lý hoá công tác quản lý của các cán bộ công nhân viên chuyên trách. . 4.1. Lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ: Để công tác đào tạo đội ngũ cán bộ đạt hiệu quả, phòng TC-HC cần tiến hành: -Phân tích nhiệm vụ kế hoạch thực tế đặt ra cho phòng trong quá trình quản lí. -Phân tích đánh giá lại năng lực trình độ chuyên môn của từng cán bộ so sánh với yêu cầu tiêu chuẩn vị trí chức danh. -Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ công việc được giao, từ đó phân tích, xác định một số vấn đề sau: +Cần đào tạo đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho phòng ban nào. +Cần bồi dưỡng cho cán bộ nào? ở vị trí nào? +Cần đào tạo theo nội dung nào? Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo hằng năm từ kinh phí của nhà nước, của tỉnh ta nên phân bổ chỉ tiêu đào tạo cho từng phòng ban, đặc biệt ta phải chú ý đến vai trò nhiệm vụ của các phòng bản trong việc chỉ đạo quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội. Đồng thời chú trọng phát hiện, đào tạo lớp cán bộ trẻ có năng lực nhằm tạo nguồn cán bộ cho công ty. Công tác đào tạo phải chú trọng đào tạo kiến thức quản lý Nhà nước, kiến thức pháp luật cho đội ngũ cán bộ hành chính ở địa phương. 4.2.Tranh thủ mọi hình thức đào tạo: Do chỉ tiêu đào tạo hằng năm hạn chế, kinh phí hạn hẹp, vì vậy khi tiến hành đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ của công ty thì ta cần tranh thủ mọi hình thúc đào tạo, cụ thể là các hình thức sau: Hình thức 1: Chọn cán bộ chuyên môn trẻ có nhiều tiềm năng gửi đi đào tạo bồi dưỡng tại các trường đại học theo hình thức tập trung dài hạn. Ưu điểm là cán bộ sẽ được trang bị kiến thức lí luận một cách hệ thống, chuyên môn vững vàng toàn diện, tiếp thu được tiến bộ KH-KT mới, song hạn chế là ngại đi học do sợ mất vị trí công tác, chi phí kinh tế lớn, không ổn định công tác. Vì vậy cần có chính sách khuyến khích kịp thời. Hình thức 2 : Liên kết cán bộ tại các huyện trong tỉnh để mở lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, đáp ứng yêu cầu trước mắt. Hình thức 3: Mở các lớp huấn luyện ngắn hạn , mời các cán bộ, kĩ sư, chuyên viên có trình độ về bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ tại công ty cũng như cán bộ ở các trạm vật tư. Về phía nhân viên bán hàng thì hầu hết các công việc họ đảm nhận đếu không quá phức tạp, họ có thể vừa làm, vừa học hỏi kinh nghiệm của đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ, tuy nhiên công ty vẫn cần có những đợt bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên như kiến thức về các loại vật tư mới, giống cây mới...cũng như cách thức sử dụng, bảo quản vật tư phù hợp với từng thời điểm khác nhau. Hình thức 2 và 3 có ưu điểm là khuyến khích được nhiều người theo học do gần nhà, chi phí thấp song cũng có hạn chế trong chất lượng đào tạo, hạn chế về thời gian, thiếu trang bị phương tiện giảng dạy. Hình thức 4: Cung cấp tài liệu chuyên môn cho cán bộ, khuyến khích họ tự học, tự nghiên cứu, bổ xung nâng cao kiến thức chuyên môn. Nhằm khuyến khích cán bộ học tập nâng cao trình độ , công ty cần có chính sách khuyến khích về vật chất, tinh thần cho cán bộ đi học như sau: -Tăng nghạch lương, bậc lương theo qui định của nhà nước tương ứng với trình độ năng lực. -Đề bạt, thuyên chuyển kịp thời đúng vị trí công tác. -Coi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ là một tiêu chuẩn bắt buộc đối với cán bộ. -Hỗ trợ về vật chất: Cho hưởng lương hàng tháng, hỗ trợ về kinh phí đào tạo, tiền học, tiền đi lại, tiền công tác trong thời gian đi học. *Tác dụng của đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ: -Góp phần nâng cao trình độ, kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lí cho cán bộ trong công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy. -Giúp cho người cán bộ đủ trình độ để hoàn thành công việc được giao. -Tạo cơ hội thăng tiến, tăng bậc lương, ngạch lương cho đội ngũ cán bộ, góp phần khẳng định sự hoàn thành công việc của mỗi cán bộ. 5.Khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động: Sự quan tâm đến người lao động là hết sức cần thiết. Con người là yếu tố cơ bản của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh , họ luôn có những nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đặc biệt tới vấn đề này. Có thể giải quyết vấn đề bằng tiền lương, tiền thưởng đối với khuyến khích vật chất hay khen thưởng, tham quan du lịch, nghỉ phép đối với khuyến khích tinh thần. Có thể sử dụng một số biện pháp cụ thể như: *Đẩy mạnh các phong trào thi đua: -Dựa trên nhiệm vụ đặt ra cho các phòng ban cần tổ chức các phong trào thi đua nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ của các phòng ban, góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lí, thực hiện tốt các nhiệm vụ kinh tế xã hội... -Hằng quí, năm tổ chức các phong trào thi đua với các danh hiệu, bằng khen, huân chương, huy chương nhằm phát hiện ra các cá nhân có thành tích xuất sắc, các phòng ban, trạm vật tư hoàn thành nhiệm vụ được giao và có đóng góp to lớn trong sự phát triển của công ty. -Tổ chức các phong trào thi đua chi bộ đảng vững mạnh, tập thể đoàn kết. *Trang bị phương tiện làm việc cho đội ngũ cán bộ: Hiện nay công ty chỉ có một bộ giàn máy tính nên hiện tượng phải chờ đợi khi muốn chế bản các văn bản, tài liệu báo cáo, chỉ thị phục vụ quá trình làm việc là vấn đề nổi cộm trong khâu trang bị phương tiện làm việc cho các cán bộ phòng ban. Điều này gây ra rất nhiều thời gian lãng phí không cần thiết, gây ức chế tâm lí do phải chờ đợi lâu gây ra, đặc biệt là khi công việc đòi hỏi phải hoàn thành gấp. Để giải quyết tình trạng này công ty nên trang bị thêm một bộ giàn máy tính, máy in nữa để kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc. Về phía các nhân viên bán hàng tại các trạm vật tư cần được trang bị quần áo bảo hộ lao động, khẩu trang, găng tay do thường xuyên tiếp xúc với các loại đạm, phân bón, thuốc trừ sâu, là các hoá chất có hại cho sức khỏe. Hiện nay các nhân viên bán hàng chưa được trang bị bảo hộ lao động nên nhiều người bị mắc một số căn bệnh , chủ yếu là viêm phổi, nhức đầu, chóng mặt. Công ty cần có biện pháp kịp thời hạn chế tình trạng này. *Nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty: Thu nhập của CBCNV hiện nay còn thấp so với nhu cầu sinh hoạt hàng ngày, đời sống cán bộ công nhân viên chưa thực sự được đảm bảo. Công ty co thể thục hiện một số chính sách làm tăng thu nhập cho nhân viên như: -Đề nghị cơ quan quản lý cấp trên có chính sách về tiền lương cho đội ngũ cán bộ công chức nhà nước và nhân viên ở các trạm vật tư để họ ổn định được đời sống, yên tâm công tác. -Đề nghị cơ quan quản lý cấp trên có chính sách qui định thời gian tăng bậc lương, nghạch lương, bậc lương cho những cá nhân có thành tích xuất sắc, có nhiều đóng góp trong sự nghiệp phát triển của công ty. -Nâng cao mức tiền thưởng cho các cá nhân và đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Hỗ trợ các khoản phụ cấp như tiền công tác phí, thành lập quĩ khen thưởng cuối năm, thưởng hàng quí. *Các biện pháp khuyến khích tinh thần: -Tổ chức tham quan du lịch vào dịp lễ, Tết, nghỉ hè... -Tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn hoá. -Mua báo, tạp chí, tập san kinh tế xã hội, văn hoá xã hội phục vụ nhu cấu công tác, nhu cầu giải trí cho nhân viên. -Đặt mua các tài liệu phục vụ công tác nghiên cứu, nâng cao trình độ. -Tăng cường củng cố tình đoàn kết, xây dựng bầu không khí thân mật, thoải mái trong công ty, trong các phòng ban, bộ phận. -Tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia đóng góp ý kiễnây dựng tập thể, đóng góp sức mình trong công tác, khơi dậy khả năng sáng tạo trong cán bộ. III.Ưu nhược điểm của bộ máy quản lý mới: Ta có thể so sánh được cơ cấu lao động trước và sau khi hoàn thiện qua bảng tổng hợp sau: Biểu 20: Bảng tổng hợp lao động trước và sau khi hoàn thiện. STT Bộ phận chức năng Biên chế cũ Đề xuất biên chế mới Tăng ( giảm ) 1. Ban giám đốc 2 3 +1 2. Phòng TC-HC 6 4 -2 3. Phòng kế hoạch 6 4 -2 4. Phòng tài vụ 7 5 -2 5 a. b. c. d. e. g. h. i. k. l. m. n. Các trạm vật tư Trong đó: Đoan Hùng (2 trạm) Hạ Hòa (2 trạm) Thanh Ba(2 trạm) Thanh Sơn(2 trạm) Tam Nông Thanh Thuỷ Yên Lập Sông Thao Lâm Thao Phù Ninh Phú Thọ Việt Trì 116 12 13 14 8 9 7 9 9 8 8 8 11 106 12 12 12 12 7 7 7 7 7 7 8 8 -10 0 -1 -2 +4 -2 0 -2 -2 -1 -1 0 -3 6. Tổng 137 122 -15 1.Ưu điểm: -Hoàn thiện giúp cho bộ máy trở nên hợp lý hơn , nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. -Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhờ sự tinh giảm , gọn nhẹ , năng động , phù hợp với nhiệm vụ của công ty trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay. -Giảm bớt được chi phí cho lao động quản lý, tạo điều kiện đầu tư vào lĩnh vực khác như sửa sang cơ sở vật chất,thiết bị , tăng chi phí đào tạo và phát triển. -Mở ra khả năng phát triển của công ty nhờ tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh , giải quyết tốt vấn đề công ăn việc làm cho người lao động, sản xuất, tăng uy tín của công ty trên thị trường. 2.Nhược điểm: -Khó tránh khỏi sự xích mích , phản đối từ một số cán bộ công nhân viên có quyền lợi bị ảnh hưởng trong quá trình hoàn thiện bộ máy. -Ban lãnh đạo công ty phải giải quyết được dôi dư sau đổi mới. -Tạo ra chi phí ban đầu khá lớn để đưa bộ máy quản lý mới vào hoạt động, giải quyết các vấn đề liên quan xung quanh vấn đề hoàn thiện đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, mua sắm trang thiết bị mới, trang bị bảo hộ lao động, các chính sách về tiền thưởng, hỗ trợ vật chất tinh thần...trong khi khả năng về tài chính của công ty còn hạn chế. -Mỗi sự thay đổi trong chức năng nhiệm vụ của bộ phận cũng như của từng nhân viên và các phòng ban đều có sự ảnh hưởng nhất định tới quá trình lao động của các cán bộ công nhân viên quản lý. -Đòi hỏi giám đốc phải có đủ uy tín , tài năng và trình độ mới có thể tiến hành tổ chức lại bộ máy quản lý một cách có hiệu quả , nếu không sẽ gây xáo trộn trong công ty , gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh . Kết luận Sau một thời gian thực tập tại Công ty Vật tư nông lâm nghiệp Phú Thọ , em đã hoàn thành luận văn “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý”.Đây là một công việc hết sức khó khăn đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế . Vì vậy dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn có nhiều thiếu sót, rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía bạn đọc. Phần lý luận chung đã chỉ ra những khái niệm cơ bản về quản lý , lao động quản lý , bộ máy quản lý cũng như các mô hình cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và sự cần thiết phải hoàn thành bộ máy quản lý. Phần thực trạng đã nêu lên được tình hình phát triển , cơ cấu lao động , tình hình kinh doanh , tình hình trang bị vật chất kỹ thuật,đặc biệt là các đặc điểm về bộ máy tổ chức của công ty , những khó khăn thuận lợi trong quá trình kinh doanh của công ty cũng như sự cần thiết phải đổi mới cơ cấu sao cho phù hợp với tình hinh phát triển hiện nay. Theo em, hoàn thiện tổ chức bộ máy bao gồm nhiều khía cạnh như hoàn thiện cơ cấu các phòng ban, hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chú trọng đến các công tác khuyến khích vật chất, tinh thần, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống người lao động. Vì lẽ đó, phần giải pháp em đã mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ, thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn quá trình quản lý của công ty được dễ dàng, hiệu quả hơn, đồng thời cũng nêu một số ý kiến hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực của công ty. Về sự thay đổi số lượng nhân viên các phòng ban thì cơ sở chủ yếu dựa vào bảng khảo sát thời gian làm việc thực tế, tuy nhiên mức độ chính xác của các bảng khảo sát này chỉ là tương đối do thời gian làm việc của nhân viên mỗi ngày là khác nhau, phụ thuộc vào yêu cầu của công việc. Các số liệu có được là các số liệu tổng hợp qua nhiều lần khảo sát tình hình thực tế. Hoàn thiện tổ chức bộ máy là một đề tài rất hấp dẫn và cần thiết cho mọi loại hình doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thì việc hoàn thiện tổ chức bộ máy phải luôn được quan tâm một cách đúng mức và kịp thời. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Giáo trình quản trị nhân lực - ĐHKTQD 2.Giáo trình quản trị học - ĐH Mở – Hà Nội 3.Giáo trình Kinh tế lao động - ĐHKTQD 4.Giáo trình Tổ chức lao động khoa học ĐHKTQD 5.Giáo trình quản lý nhà nước về kinh tế - ĐHKTQD 6.Giáo trình quản trị doanh nghiệp – Tác giả Đỗ Hoàng Toàn 7.Tài liệu môn “hành vi tổ chức” 8.Tổ chức quản trị công ty – Tác giả Vũ Trọng Khải , Lâm Ngọc Diệu – NXB Thống Kê. 9.Các tạp chí , tài liệu chuyên ngành 10.Tài liệu , số liệu có liên quan tại đơn vị thực tập.