Đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

dưỡng, sửa chữa thiết bị hệ thống thuộc ROC Hà nội, phối hợp xử lý các đường truyền dẫn đi các tỉnh khu vực phía Bắc cụ thể như sau: - Trực ca kỹ thuật 24/24 giờ theo quy định trực ca kỹ thuật của Trung tâm và Công ty. - Chủ trì, xử lý, ứng cứu thông tin của mạng nhắn tin tại ROC Hà nội. - Sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị tại ROC theo quy định. - Nghiên cứu cải tiến, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng dịch vụ. - Phối hợp với các ROC khác để nhắn tin hoạt động liên tục. 3/ Về khai thác: - Tổ chức và khai thác các dịch vụ nhắn tin theo quy định về khai thác 105,106,107 của Công ty đã ban hành. - Theo dõi giải quyết các kiến nghị của khách hàng. Phản ánh kịp thời kiến nghị của khách hàng không thuộc phạm vi xử lý lên Lãnh đạo Trung tâm và Công ty. 4/ Về kế toán và hoà mạng: - Thực hiện hoà mạng thuê bao nhắn tin mới. - Quản lý thuê bao và cước thuê bao nhắn tin trong khu vưcj được giao quản lý. - Thực hiện công tác thống kê báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ theo quy định. ã Quyền hạn: - Được quyền quan hệ với các cơ quan trong và ngoài Trung tâm, với cấp trên để hoàn thành tốt những nhiệm vụ được giao. - Được quyền đề nghị cấp trên khen thưởng đối với cá nhân, các tổ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. - Được quyền đề nghị cấp trên kỷ luật những cá nhân, các tổ không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm quy địnhcr đơn vị, cơ quan. ã Cơ cấu tổ chức: Đài Khai thác có Trưởng đài, Phó đài và các tổ sản xuất để đảm bảo các hoạt động sản xuất. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của CBCNV trong Đài, tình hình phân bổ lao động của Đài như sau: Biểu số 9: Tình hình cán bộ của Đài Khai thác TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 –20 > 20 1 Trưởng đài 1 Khai thác BĐ 1 1 2 Phó đài 2 2 1 1 3 Tổ trưởng 6 1 5 3 3 4 Tổ phó 2 2 1 1 5 Khai thác viên 123 43 14 11 55 95 16 12 6 Nhân viên 15 8 1 1 5 13 2 7 Tổng số 149 51 16 12 70 112 23 14 8 Tỷ trọng (%) 100 34,2 10,7 8,0 47,1 75,1 15,4 24,8 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của Đài là 149 người, gồm 01 Trưởng đài, 02 Phó đài, 06 Tổ trưởng và 02 Tổ phó. - 41,1% CBCNV có trình độ ĐH, 8% có trình độ CĐ, 10,75 có trình độ TC và 34,2% có trình độ CN-SC. - Cán bộ chủ chốt trong Đài là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong Đài. - Đài đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong Đài, Đài còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.7. Đài GSM Đài GSM là một đơn vị sản xuất của Trung tâm, có nhiệm vụ: Quản lý, khai thác, bảo dưỡng hệ thống chuyển mạch tổng đài MSC, hệ thống nhắn tin di động, hệ thống dịch vụ hộp thư thoại, hệ thống dịch vụ điện thoại trả trước phân phối thu nhập của Công ty và các thiết bị phụ trợ đài quản lý. Ngoài ra còn kết hợp với các Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II – III, Trung tâm OMC và Trung tâm dịch vụ khách hàng trong việc kết nối mạng di động toàn quốc của Công ty. ã Nhiệm vụ: - Trực giám sát hoạt động của các thiết bị bố trí trong khu vực Tổng đài theo thời gian 24/24 giờ. - Chủ trì phối hợp cùng các đơn vị liên quan xử lý các sự cố có liên quan đến Tổng đài, đến các thiết bị được giao quản lý. - Chịu trách nhiệm quản lý tài sản vận hành khai thác, bảo dưỡng, xử lý, thông tin với các thiết bị được giao. - Quản lý sao và lưu giữ mọi cơ sở dữ liệu thuộc hệ thống: Tổng đài, Nhắn tin, Hộp thư thoại theo quy định. - Tham gia phối hợp với các bộ phận liên quan, để nâng cấp mở rộng mạng lưới. - Thực hiện đóng mở các luồng trung kế từ tổng đài đi hướng theo quy định. - Khởi tạo và quản lý dịch vụ hộp thư thoại cho thuê bao mạng Vinaphone theo quy định. - Theo dõi, phân tích, đánh giá chất lượng, tình trạng liên lạc từ tổng đài MSC, PPS đi các hướng và phân tích lưu lượng của các BSC để có đề xuất thích ứng. Làm báo cáo thông tin hàng ngày. - Chịu trách nhiệm quản lý dữ liệu thuê bao theo quy định. Đọc và truyền dữ liệu cước cho Chi nhánh dịch vụ khách hàng của GPC1. ã Quyền hạn: - Được quyền quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Trung tâm, với cấp trên để đảm bảo hoàn thành công việc được giao. - Được quyền đề nghị với Giám đốc Trung tâm khen thưởng và lỷ luật những bộ phận, cá nhân có thành tích hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao. ã Cơ cấu tổ chức: Đài GSM có Trưởng đài Phó đài và các tổ sản xuất để đảm bảo các hoạt động sản xuất. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Đài GSM, tình hình phân bổ lao động của Đài như sau: Biểu số 10: Tình hình cán bộ của Đài GSM TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 -20 > 20 1 Trưởng đài 1 Khai thác BĐ 1 1 2 Phó đài 2 2 1 1 3 Tổ trưởng 6 1 5 3 3 4 Tổ phó 2 2 1 1 5 Khai thác viên 123 43 14 11 55 95 16 12 6 Nhân viên 15 8 1 1 5 13 2 7 Tổng số 149 51 16 12 70 112 23 14 8 Tỷ trọng (%) 100 34,2 10,7 8,0 47,1 75,1 15,4 24,8 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của Đài GSM là 34 người, gồm 01 Trưởng đài, 02 Phó đài, 01 Tổ trưởng và 01 Tổ phó. - 58,8% có trình độ ĐH, 29,4% có trình độ CĐ và 11,8% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong Đài là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong Đài. - Đài đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo; - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong Đài, Đài còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.8. Xưởng sửa chữa thiết bị - Hệ thống Xưởng sửa chữa Thiết bị - Hệ thống là một đơn vị sản xuất của Trung tâm có trách nhiệm trong việc tổ chức ứng cứu, bảo dưỡng, quản lý tài sản và thiết bị trên mạng được giao, giám sát lắp đặt va sửa chữa thiết bị hệ thống. ã Nhiệm vụ: - Thực hiện trực ứng cứu 24/24 giờ trong ngày. - Chủ trì phối hợp với các đơn vị có liên quan để xử lý, ứng cứu thôngtin hợp lý, nhanh chóng, đảm bảo thời gian mất liên lạc ngắn nhất. - Lập kế hoạch và công tác bảo dưỡng mạng lưới theo quy định của Trung tâm, Công ty. - Tiến hành kiểm tra, phát hiện hư hỏng của thiết bị hệ thống để trình Lãnh đạo Trung tâm phương án sửa chữa, thay thế. - Thực hiện nâng cao chất lượng, điều chỉnh cấu hình, tối ưu hóa mạng lưới, cũng như thi công các công trình di chuyển, phát triển mạng lưới theo quyết định của Trung tâm. - Tham gia nghiên cứu khoa học, kỹ thuật công nghệ mới, học tập chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ. - Theo dõi, quản lý, cập nhật toàn bộ tài sản thiết bị vật tư (tại xưởng và trên mạng lưới) đã được Giám đốc Trung tâm giao. - Các nhiệm vụ cụ thể khác do Lãnh đạo Trung tâm giao. - Hợp tác cùng các đơn vị liên quan hoàn thành nhiệm vụ được giao. ã Quyền hạn: - Được quyền quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Trung tâm theo phân cấp để hoàn thành công việc được giao. - Được quyền đề nghị với Giám đốc Trung tâm khen thưởng và kỷ luật những bộ phận, cá nhân có thành tích hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao. ã Cơ cấu tổ chức: Xưởng sửa chữa Thiết bị – Hệ thống có Xưởng trưởng, Xưởng phó và 2 tổ sản xuất là tổ sửa chữa thiết bị Viễn thông và tổ sửa chữa thiết bị nguồn điều hoà. Trưởng, Phó xưởng điều hành xưởng thông qua tổ trưởng, tổ phó của 2 tổ. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Xưởng, lao động của Xưởng được phân bổ như sau: Biểu số 11: Tình hình phân bổ lao động của Xưởng SCTBHT TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 -20 > 20 1 Xưởng trưởng 1 KT năng lượng 1 1 2 Xưởng phó 1 KT năng lượng 1 1 3 Tổ trưởng 2 1 1 1 1 4 Tổ phó 2 1 1 1 1 5 Nhân viên 41 17 2 15 7 26 5 10 6 Tổng số 47 18 2 16 11 28 8 11 7 Tỷ trọng (%) 100 38,3 4,2 34,0 23,5 59,5 17.0 23,5 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của Xưởng là 47 người, gồm 01 Xưởng trưởng, 01 Xưởng phó, 02 Tổ trưởng và 02 Tổ phó. - 23,5% có trình độ ĐH, 34% có trình độ CĐ, 4,2% có trình độ TC và 38,3% có trình độ CN-SC. - Cán bộ chủ chốt trong Xưởng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong Xưởng. - Xưởng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong Xưởng, Xưởng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.9. Chi nhánh dịch vụ khách hàng Chi nhánh Dịch vụ khách hàng khu vực I là đơn vị sản xuất trực thuộc Trung tâm. Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Lãnh đạo Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I và được giám sát, hướng dẫn hoạt động về nghiệp vụ của các phòng chức năng của Trung tâm. Được hạch toán phụ thuộc Trung tâm (theo hình thức báo sổ), có kế toán riêng, có con dấu riêng trong quan hệ giao dịch với các khách hàng và bạn hàng của đơn vị mình theo đúng Quy định của Luật pháp. Chi nhánh Dịch vụ khách hàng có chức năng (theo quyết định số 194, ngày 04/05/1999 của Giám đốc Công ty về việc Thành lập Chi nhánh Dịch vụ khách hàng khu vực I) như sau: - Quản lý Chi nhánh ABC của khu vực I. - Quản lý giải đáp khách hàng qua điện thoại 151, quản lý khai thác dịch vụ nhắn tin tự động 141. - Quản lý các điểm dịch vụ khách hàng của Trung tâm trong khu vực I bao gồm các nội dung sau: + Đại lý bán hàng cho Bưu điện Tỉnh, Thành phố, Làm thủ tục ký hợp đồng dịch vụ, bán thẻ điện thoại, đại lý thu cước phí...; + Tư vấn dịch vụ và trả lời khách hàng trực tiếp; + Đại lý bán thiết bị đầu cuối cho các nhà cung cấp thiết bị; - Tổ chức bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị đầu cuối theo yêu cầu của khách hàng và máy điện thoại thẻ theo yêu cầu của Bưu điện Tỉnh, Thành phố. - Tổ chức kiểm tra thẻ điện thoại để xác định nguyên nhân hư hỏng do Bưu điện Tỉnh, Thành phố yêu cầu... ã Nhiệm vụ: 1/ Phục vụ giải đáp khách hàng thông qua bộ phận giải đáp khách hàng 151 (theo quy định của Công ty): * Có nhiệm vụ tiếp nhận và giải quyết mọi ý kiến thắc mắc của khách hàng liên quan tới các vấn đề sau: - Vùng phủ sóng của mạng thông tin di động Vinaphone và mạng nhắn tin Việt nam. - Phạm vi hoạt động của mạng điện thoại thẻ Việt nam. - Các dịch vụ của 3 mạng dịch vụ. - Các chế độ chính sách cước. - Các thủ tục khuyến mại đối với khách hàng. - Cách sử dụng các loại máy di động, máy nhắn tin và điện thoại thẻ hiện có trên mạng lưới. - Giải đáp số thuê bao di động có đăng ký dịch vụ thông thông báo danh bạ điện thoại. - Tình trạng thuê bao di động có đăng ký dịch vụ thông báo danh bạ điện thoại. - Tình trạng hoạt động của các mạng và các dịch vụ. - Các chương trình quảng cáo và tiếp thị của Công ty. - Tiếp nhận ý kiến phản ánh, khiếu nại của khách hàng. * Tập hợp những phản ánh, thắc mắc của khách hàng không giải quyết được và gửi phiếu yêu cầu Trung tâm dịch vụ khách hàng để giải quyết kịp thời cho khách hàng. Cập nhật câu hỏi vào mục “Hỏi - Đáp” trên mạng WEB của Trung tâm dịch vụ khách hàng. * Thông báo cho các bộ phận thuộc Chi nhánh dịch vụ khách hàng những thông tin mới nhận được từ Trung tâm dịch vụ khách hàng và Trung tâm GPC1 để phục vụ giải đáp kịp thời cho khách hàng. * Hàng tuần tổng hợp và báo cáo Trung tâm dịch vụ khách hàng và Trung tâm GPC1 ý kiến phản ánh của khách hàng về vùng phủ sóng, chất lượng dịch vụ, việc thực hiện các chính sách, các văn bản liên quan đến cước phí và thủ tục thương mại đối với khách hàng. 2/ Nhắn tin 141 (theo quy định của Công ty): - Đảm bảo nhận và chuyển đúng các tin nhắn cho các máy di động thuộc mạng Vinaphone 24/24 giờ trong ngày. - Giải đáp những thắc mắc, yêu cầu của khách hàng liên quan đến dịch vụ nhắn tin 141 của mạng Vinaphone. 3/ Kiểm soát cước ABC của khu vực I (theo quy định của Công ty). 4/ Tổ chức kinh doanh (theo quyết định số 489 QĐ/KTTKTC, ngày 22/10/1999 của Giám đốc Công ty dịch vụ viễn thông): - Làm đại lý 3 dịch vụ Cardphone, nhắn tin và điện thoại di động. - Đại lý bán thiết bị đầu cuối. - Bảo hành sửa chữa thiết bị đầu cuối. 5/ Giám định thẻ (theo quyết định số 489 QĐ/KTTKTC, ngày 20/10/1999 của Giám đốc Công ty dịch vụ viễn thông) ã Quyền hạn: - Được uỷ quyền trực tiếp đàm phán, soạn thảo để ký kết hợp đồng đại lý, mua bán, sửa chữa thiết bị đầu cuối theo đúng Quy chế Tài chính của Công ty và phân cấp cụ thể của Giám đốc Trung tâm. - Được quyền đề nghị các phương án kinh doanh, chính sách với khách hàng và thực hiện phương án chính sách đó khi đã được cấp thẩm quyền phê duyệt. - Được quyền chủ động trong việc trả lương, thưởng, chế độ công tác phí, ăn ca ... trên cơ sở chế độ của Nhà nước và tình hình thực tế của đơn vị, đề nghị nhân sự cho thích hợp (theo quyết định số 489 QĐ/KTTKTC, ngày 20/10/1999 của Giám đốc Công ty dịch vụ viễn thông). - Được Trung tâm cấp vốn lưu động để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả theo đúng quy định hiện hành trong điều kiện cho phép. - Được quyền trình phương án tăng, giảm giá hàng bán, dịch vụ sửa chữa khi cần thiết trên cơ sở chất lượng và hiệu quả. - Được quyết định các khoản chi đúng quy định, hợp lý, hợp lệ theo phân cấp của Giám đốc Trung tâm khu vực I trên cơ sở hiệu quả kinh doanh của các dịch vụ. - Được đề xuất khen thưởng và kỷ luật đối với CBCNV có thành tích hoặc vi phạm kỷ luật trong công tác thuộc Chi nhánh. ã Cơ cấu tổ chức: Trên cơ sở các nhiệm vụ của các bộ phận thuộc Chi nhánh dịch vụ khách hàng như đã nêu, tổ chức hoạt động của Chi nhánh hiện nay bao gồm như sau: - Nhóm hành chính Chi nhánh bao gồm bộ phận kế toán, hành chính, tạp vụ. - Tổ giải đáp khách hành 151. - Tổ nhắn tin 141. - Tổ ABC. - Tổ sửa chữa thiết bị đầu cuối. - Tổ dịch vụ khách hàng trực tiếp quản lý các điểm bán hàng của Trung tâm. Chi nhánh dịch vụ khách hàng khu vực I do Trưởng và phó đơn vị điều hành thông qua các tổ trưởng các tổ sản xuất. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh DVKH, tình hình lao động của Chi nhánh được phân bổ như sau: Biểu số 12: Tình hình cán bộ của Chi nhánh DVKH TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 -20 > 20 1 Chủ nhiệm 1 Vật giá 1 1 2 Phó chủ nhiệm 1 Ngoại thương 1 1 3 Tổ trưởng 2 1 1 1 1 4 Tổ phó 1 1 1 5 Khai thác viên 14 2 1 2 7 11 1 6 Nhân viên 7 1 3 2 1 7 7 Tổng số 24 4 5 4 11 22 2 8 Tỷ trọng (%) 100 16,7 20,8 16,7 45,8 91,7 8,3 0 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của Chi nhánh là 24 người, gồm 01 Chủ nhiệm, 01 Phó chủ nhiệm, 02 Tổ trưởng và 01 Tổ phó. - 45,8% có trình độ ĐH, 16,7% có trình độ CĐ, 20,8% có trình độ TC, 16,7% có trình độ CN. - Cán bộ chủ chốt của Chi nhánh là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong Chi nhánh. - Chi nhánh đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ, Chi nhánh còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.3. Phân tích tình hình lao động của Trung tâm 1/ Tình hình lao động của Trung tâm Trong ba yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh thì lao động là yếu tố quan trọng có tính chất quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với tư cách là một đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông, vấn đề lao động trong Trung tâm đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm. Sử dụng tốt yếu tố lao động sẽ làm tăng khối lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Trung tâm. Hay nói cách khác là sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Trên cơ sở yêu cầu của kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới thuê bao, tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Trung tâm mà xác định số lượng và chất lượng lao động cần thiết. Trong những năm qua, lực lượng lao động Trung tâm luôn tăng cả về số lượng và chất lượng. Cụ thể số lao động của các bộ phận trong Trung tâm qua các năm như sau: Biểu số 13: Tình hình lao động Trung tâm năm 1999, 2000 Năm Bộ phận Năm 1999 Năm 2000 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Ban Giám đốc 4 1,4 4 1,2 Phòng Tổ chức – Hành chính 24 8,3 29 8,7 Phòng Kế toán TKê - Tài chính 9 3,1 9 2,7 Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ 12 4,1 12 3,6 Phòng Kế hoạch – Vật tư 12 4,1 12 3,6 Phòng Kinh doanh – Tiếp thị 10 3,5 11 3,3 Chi nhánh dịch vụ khách hàng 19 6,6 24 7,2 Xưởng sửa chữa TBị Hệ thống 42 14,5 47 14,2 Đài Khai thác 129 44,6 149 45,0 Đài GSM 28 9,8 34 10,5 Tổng số 289 100 331 100 Nhận xét: Qua biểu trên ta thấy, năm 2000 số lao động toàn Trung tâm tăng 42 người so với năm 1999, số tăng chủ yếu nằm ở bộ phận sản xuất (Xưởng tăng 5 người, Đài GSM tăng 20 người, Đài Khai thác tăng 6 người), các bộ phận khác số lao đọng tăng lên không đáng kể. Tuy nhiên, tính về mặt tương đối thì tỷ lệ lao động ở một số bộ phận có tăng lên: Đài GSM: năm 1999 tỷ lệ lao động chiếm 44,6 % tổng số lao động toàn Trung tâm, năm 2000 tăng lên 45 %; Đài Khai thác: năm 1999 tỷ lệ lao động chiếm 9,8 % tổng số lao động toàn Trung tâm, năm 2000 tăng lên 10,5 %; Phòng Tổ chức – Hành chính: năm 1999 tỷ lệ lao động chiếm 8,3 % tổng số lao động toàn Trung tâm, năm 2000 tăng lên 8,7 %; Các bộ phận còn lại hầu như không tăng lên, thậm chí tỷ lệ này còn giảm xuống. 2/ Đặc điểm lao động quản lý của Trung tâm Hiện nay Trung tâm có 331 CBCNV với kết cấu về độ tuổi, trình độ và thâm niên nghề được thể hiện qua biểu sau:(Biểu số 14) Nhận xét: Là một đơn vị thuộc Công ty dịch vụ viễn thông, lực lượng lao động của Trung tâm đều có chuyên môn nghiệp vụ trong việc quản lý các loại hình dịch vụ viễn thông hiện đại cũng như việc kinh doanh các loại hình đó, thể hiên qua số lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ rất cao (62,2 %). Ngoài ra, Trung tâm có một đội ngũ CBCNV trẻ, năng động với độ tuổi trung bình khoảng 30 tuổi, trong đó đa phần là sinh viên mới ra trường. Tuy chưa có kinh nghiệm thực tế, song với kiến thức tích luỹ được trong nhà trường cùng vơiswcs khỏe, năng động, sáng tao, sẵn sàng xả thân vì công việc nên họ đã đóng góp một phần đáng kể vào việc tạo ra đội ngũ CBCNV vững mạnh cho Trung tâm. Về cơ cấu lao động: lao động gián tiếp chiếm 30,2 % tổng số lao động của Trung tâm; lao động trực tiếp chiếm 69,7 % tổng số lao động của Trung tâm. Qua đó ta thấy, tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp như vậy là chưa hợp lý, vì xu hướng chung trong các doanh nghiệp hiện nay là ngày càng giảm bớt số lao động gián tiếp và tăng số lao động trực tiếp, đặc biệt là lao động lành nghề, công nhân kỹ thuật. Với kết cấu lao động như hiện nay của Trung tâm có thể là nguyên nhân làm cho việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm chưa thật có hiệu quả. 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 2.3.1. Những thành quả đạt được Vượt lên những khó khăn, suốt trong mấy năm qua Trung tâm đã thực hiện nhiều nội dung quan trọng như việc sắp xếp, kiện toàn bước đầu bộ máy quản lý của Trung tâm. Những việc cần làm trong điều kiện cho phép và hợp khả năng về cơ bản đều được thực hiện. Từ bộ máy văn phòng Trung tâm đến việc sắp xếp lại sản xuất ở một số bộ phận khó khăn. Công tác sản xuất kinh doanh của Trung tâm củng cố, sắp xếp phù hợp với tình hình và biến đổi mới. Trong năm 2000, Trung tâm đã thành lập Đài khai thác hợp nhất các đơn vị 141, 151 và 9003. Đài Khai thác đã đi vào hoạt động ổn định và được tổ chức về mặt bằng khoa học. Bên cạnh đó, việc thành lập và đi vào hoạt động của Tổ Kiểm soát viên đã giúp công tác khai thác dịch vụ có hiệu quả hơn. Trước tốc độ phát triển rất nhanh của dịch vụ Vinacard và nhiệm vụ quản lý thuê bao PPS trên toàn quốc, Trung tâm đã thành lập thêm Tổ quản lý thuê bao PPS. Đài GSM được tổ chức thành 3 tổ sản xuất, đặc điểm phân bố địa điểm Đài MSC1 tại Giáp Bát và MSC4 tại C2. Trung tâm cũng đã thành lập được Hội đồng thi nâng bậc và Tổ soạn thảo nội dung để tổ chức thi nâng bậc cho CBCNV của Trung tâm. Nghiên cứu, ban hành và áp dụng quy chế trả lương khoán mới cho Trung tâm. Đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn cho toàn thể CBCNV của Trung tâm. Đặc biệt, Trung tâm là đơn vị quản lý rất nhiều thiết bị đầu mối như VMS, SMS, PPS và đã hoàn thành tốt nhiệm vụ (như việc đưa vào khai thác dịch vụ nhắn tin 1570). Riêng với dịch vụ điện thoại di động trả tiền trước đã cố gắng khắc phục các sự cố trong bối cảnh hệ thống luôn quá tải; Trung tâm đã cố gắng xử lý, giải quyết về quản lý dữ liệu thuê bao, khai thác hỗ trợ khách hàng; giải đáp khách hàng khi hệ thống không đáp ứng được. Số thuê bao phát triển mạnh đó là thành tích lớn của Công ty dịch vụ viễn thông với Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam, trong đó có sự đóng góp công sức rất nhiều của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Qua quá trình phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm ta thấy nổi bật lên một số ưu điểm sau: - Trung tâm có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng theo kiểu trực trực tuyến chức năng là hợp lý với quy mô và hình thức sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Các cấp quản lý của Trung tâm phù hợp với cơ cấu hiện nay. Đa số các bộ phận chức năng thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. - Việc khai thác và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý. - Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm về khía cạnh thẩm mỹ, chiếu sáng, tạo được bầu không khí tập thể tích cực. 2.3.2. Những tồn tại chính Nhìn chung những thể chế và tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm vận hành và hoạt động khá thuận lợi, song vẫn còn một số tồn tại và khiếm khuyết trong hiệu năng quản lý, điều hành, thể hiện ở các mặt sau: + Về công tác kinh doanh Tuy có tích cực và có một số biện pháp nhưng còn thiếu tính linh hoạt, năng động. Khâu phục vụ khách hàng, khai thác máy và tiếp thị bán hàng cần đẩy mạnh và nâng cao. Khâu chăm sóc khách hàng chưa được làm tốt, chưa thực sự chủ động trong việc phối hợp với các Bưu điện tỉnh, thành lớn, trung tâm như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh song chưa được mở rộng và thúc đẩy trên phạm vi 28 tỉnh, thành trong khu vực. Việc triển khai kế hoạch quảng cáo còn rất hạn hẹp, chỉ tập trung trong việc khuyến mại, chăm sóc khách hàng. + Công tác đào tạo Công tác bồi dưỡng lực lượng cán bộ trẻ chưa mạnh, tác phong và hiệu quả công việc, kỷ luật lao động ở một số trường hợp chưa tốt. Công tác đào tạo còn chưa mạnh, chưa có nhiều khoá chuyên sâu để có thể có được những cán bộ kỹ thuật đầu đàn. + Công tác tổ chức Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm ảnh hưởng tới sự phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, bộ phận, kết cấu lao động, việc sử dụng cán bộ quản lý và đặc biệt là vấn đề thông tin. Số lượng cán bộ nhân viên bố trí trong các phòng, bộ phận chưa thật hợp lý với lượng công việc mà họ đảm nhận. Một số bộ phận chưa được bố trí đúng với khả năng chuyên môn. Trung tâm cần khắc phục và có giải pháp phân công hợp lý hơn. Chất lượng lao động quản lý ở nhiều bộ phận còn chưa cao, Trung tâm cần có các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn nâng cao nghiệp vụ cho lao động quản lý. Từ những vấn đề trên, ta thấy Trung tâm cần phải thực hiện hơn nữa công tác tổ chức bộ máy quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy tinh giản, gọn nhẹ phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Trung tâm, phát huy được ưu điểm và khắc phục được yếu điểm, tạo ra thế mạnh để đứng vững và đi lên. 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên - Là một đơn vị thành lập chưa lâu, với số cán bộ đầu vào rất ít ỏi (11 CBCNV) nhưng đã phải đảm nhận ngay một khối lượng công việc lớn. Vì vậy, lực lượng lao động thiếu nhiều, phải bổ sung dần dần và phần nhiều là cán bộ trẻ mới ra trường và chuyển từ các ngành khác sang nên thiếu kiến thức về chuyên ngành và kinh nghiệm công tác. - Cơ chế hoạt động, các quyết định về quản lý con người, quản lý tài chính, quản lý nghiệp vụ phải xây dựng mới từ đầu, chủ yếu được hoàn thiện trong quá trình hoạt động. Do vậy, việc thực hiện vừa lúng túng và không đồng bộ. - Cơ cấu bộ máy quản lý của Trung tâm vừa làm, vừa hoàn thiện, các bộ phận chủ yếu được tiếp nhận từ đơn vị khác sang như Đài GSM, Đài Khai thác, cán bộ lao động của Trung tâm có nhiều biến động thay đổi. Trụ sở làm việc của Trung tâm được hoàn chỉnh chưa lâu nên đã ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Phân công lao động chưa hợp lý, còn xảy ra tình trạng vừa thừa vừa thiếu, thiếu ở đây là thiếu về số lượng và chất lượng cán bộ có trình độ cao. Trên đây là phần đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. Qua các nguyên nhân chỉ ra, ta thấy rằng: việc tiến hành thực hiện tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm không phải là dễ dàng. Đòi hỏi phải lựa chọn những biện pháp phù hợp với sự phát triển hiện tại và tương lai. Đây không chỉ là trách nhiệm của riêng cá nhân nào mà là trách nhiệm của toàn thể CBCNV trong Trung tâm, trong đó Lãnh đạo Trung tâm và cán bộ quản lý các bộ phận đóng vai trò chủ đạo. Ngoài ra, cần có sự chỉ đạo sát sao của Lãnh đạo Trung tâm và sự phối hợp chặt chẽ của đơn vị khác. Chương 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 3.1. phương hướng và phương thức hoàn thiện - Trung tâm vừa được phân cấp quản lý, chức năng nhiệm vụ cần được tăng cường. Vì vậy, yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ về chính trị, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mưu, quản lý và phục vụ. - Bộ máy chuyên tinh, gọn nhẹ không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng và nhiệm vụ có hiệu quả. - Cơ cấu bộ máy quản lý đầy đủ, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể, tránh chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ. Phương thức tiến hành: - Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế mạnh nội tại về con người; mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. - Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện, kiện toàn bộ máy quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc; bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế; bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. - Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoàI Trung tâm. - Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp, bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn, thận trọng, không ồ ạt nhưng phảI đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Qua tìm hiểu và phân tích tình hình chung, cũng như tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm, ta nhận thấy được những mặt mạnh và những hạn chế của bộ máy quản lý. Dưới đây tôi xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý: 3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong cơ chế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo với số lượng người và số đầu mối trong quản lý là ít nhất. Có như vậy công việc quản lý mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Để bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ và hiệu quả thì Trung tâm phải bố trí, sắp xếp lại cán bộ, những vị trí không cần thiết nên cắt giảm. Để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý của các bộ phận chức năng, quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ trong mỗi bộ phận phải luôn được hoàn thiện. Tức là các phòng ban phải được hoàn thiện, giữa các phòng ban, các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng sản xuất kinh doanh. Muốn thự hiện vấn đề nêu trên cần phải tiến hành phân tích đánh giá tình hình thực hiện chức năng quy định, khối lượng công việc; phát hiện ra khâu yếu nhất trong công tác; phân chia quyền hạn; tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp; sự phù hợp của trình độ chuyên môn so với công việc. Trên cơ sở đánh giá đó đề ra biện pháp nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban. 3.2.2. Sắp xếp, bố trí lại lao động trong các bộ phận quản lý Số lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp càng ít càng thể hiện tính hiệu quả của công tác quản lý. Theo các nhà kinh tế thì 01 cán bộ quản lý có thể phj trách 20 – 25 lao động. Mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp là số lao động gián tiếp không quá 12% tổng số lao động trong doanh nghiệp và không quá 18% trong trường hợp đặc biệt. Qua phân tích tình hình bố trí lao động của Trung tâm ở chương 2, ta thấy một số bộ phận có khối lượng công việc lớn nhưng chưa được bố trí đầy đủ cán bộ đảm nhiệm nên hiệu quả làm việc không cao. Bên cạnh đó lại có một số bộ phận khác số lượng cán bộ được bố trí quá nhiều trong khi yêu cầu khối lượng công việc không lớn, do đó khối lượng công việc được giao cho từng người thấp hơn khả năng làm việc của họ, dẫn đến lãng phí thời gian làm việc. Sở dĩ có hiện tượng như vậy là do việc sắp xếp bố trí lao động chưa hợp lý. Một số lao động có trình độ không cao nên những công việc phức tạp không đảm đương được, do đó công việc phải chia nhỏ ra nhiều khâu không cần thiết làm lãng phí thời gian, bộ máy quản lý cồng kềnh và hoạt động không hiệu quả. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới Trung tâm cần thiết phải bố trí lại một số bộ phận nhằm làm cho bộ máy tinh giản gọn nhẹ hơn. 1/ Ban Giám đốc Căn cứ vào nhiệm vụ công tác hiện tại của Trung tâm thì đội ngũ lãnh đạo của Trung tâm quá nhiều (4 người), trong khi chất lượng công việc không cao, cần phải sắp xếp bố trí lại đội ngũ lãnh đạo hợp lý hơn. Cụ thể chọn ra một người có năng lực thực sự, đã qua đào tạo chuyên ngành kỹ thuật để làm Phó Giám đốc giúp việc đắc lực cho Giám đốc thay vì phải có tới 3 PGĐ, vì Ban Giám đốc luôn cần người làm được việc chứ không cần người làm không được việc. Có như vậy cấp dưới mới phục, công việc không bị chồng chéo, đồng thời giảm được chi phí quản lý, tránh được những kiến nghị của cấp dưới về khả năng làm việc không quyết đoán, không thống nhất của Ban Giám đốc. Ngoài ra có thể bố trí thêm một Thư ký giúp việc cho Giám đốc Trung tâm thực hiện công việc thu thập ghi chép thông tin, tài liệu phục vụ cho Giám đốc trong công tác. Như vậy, cơ cấu của Ban Giám đốc của Trung được bố trí lại như sau: - 01 Giám đốc Trung tâm - 01 Phó giám đốc phụ trách chung 01 Thư ký giúp việc cho Giám đốc Sơ đồ bộ máy quản lý của Trung tâm sẽ như sau: GĐ TT PGĐ P tc hc P kt tk tc P kh vt P kt nv P kd tt ĐàiKhai thác Đài GSM Chi nhánh DVụ KH Xưởng SC TB HT 2/ Cán bộ lãnh đạo các phòng Theo số liệu thống kê ở biểu 1 thì Trung tâm gồm có 39 cán bộ : Trưởng phòng, Phó phòng, Tổ trưởng, Tổ phó. Dựa vào chức năng, nhiệm vụ của các phòng thì các bộ phận sau cần được bố trí lại : a/ Phòng Tổ chức - Hành chính (Có tổ lái xe và bảo vệ trực thuộc) : Để đảm bảo chức năng , nhiệm vụ được giao, phòng cần phân chia nhiệm vụ và bố trí các bộ phận phù hợp, xác định rõ chức năng từng bộ phận. Hiện nay phòng Tổ chức Hành chính có 29 người, 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 10 nhân viên quản lý, 1 tổ trưởng phụ trách tổ lái xe và tổ bảo vệ (tổ lái xe gồm 9 người, tổ bảo vệ gồm 7 người). Để hoạt động của các bộ phận được linh hoạt và không bị phụ thuộc lẫn nhau, cần thiết phải thành lập thêm 1 tổ trưởng phụ trách tổ bảo vệ. Cơ cấu của phòng như sau : - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 02 Tổ trưởng - 25 nhân viên b/ Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ: số lượng CBCNV là 12 người, gồm 01 Trưởng phòng, 02 Phó phòng và 9 nhân viên. Với chức năng và nhiệm vụ mà phòng đảm nhận không nhất thiết phải có 02 Phó phòng, vì đôi khi các quyết định đưa ra dễ bị chồng chéo. Vì vậy, theo ý kiến của tôi nên cắt giảm 01 Phó phòng. Cơ cấu của phòng sẽ thay đổi như sau: - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 10 nhân viên c/ Phòng Kinh doanh - Tiếp thị: Số lượng CBCNV của phòng là 11 người, gồm 01 Trưởng phòng, 02 Phó phòng và 08 nhân viên. Công việc mà phòng đảm nhận không quá nhiều nên có thể cắt giảm 01 Phó phòng. Cơ cấu của phòng sẽ thay đổi như sau: - 01 Trưởng phòng - 01 Phó phòng - 09 Nhân viên 3.2.3. Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ quản lý Nguồn nhân lực của ngành Bưu chính - Viễn thông chủ yếu do hệ thống các trường đào tạo kỹ thuật về Bưu chính - Viễn thông. Tuy nhiên còn nhiều bất cập trong hệ thống đào tạo trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế. Nội dung đào tạo chưa được đổi mới, kiến thức cơ bản chuyên ngành cung cấp cho học sinh còn yếu và thiếu, trang thiết bị của ngành cũ kỹ và lạc hậu, thiếu tài liệu nghiên cứu, thiếu thông tin. Chính vì vậy, cần có giải pháp đặc biệt cho ngành Bưu chính – Viễn thông. Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của Trung tâm thì người cán bộ phải có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của đơn vị. Có như vậy mới đưa ra được những quyết định có cơ sở khoa học và đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, đòi hỏi Trung tâm phải có kế hoạch bồi dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên tại các phòng ban, tổ đội để họ có những kiến thức nhất định trong công tác quản lý. Trên cơ sở đó, Trung tâm có thể nâng cao chất lượng quản lý, đồng thời giảm bớt số lao động gián tiếp của Trung tâm (nhằm tiết kiệm chi phí quản lý). Xuất phát từ tầm quan trọng và ý nghĩa trên, hàng năm Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đã tổ chức các lớp đào tạo tập trung ngắn hạn, dài hạn, gửi các cán bộ đi học ở Công ty, Trung tâm đào tạo Bưu chính – Viễn thông 1, các trường ngoài nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ từ cán bộ quản lý kinh tế, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho đến công nhân lành nghề, đặc biệt coi trọng đào tạo nâng cao, bồi dưỡng cho cán bộ Lãnh đạo cấp cao của Trung tâm. * Hình thức đào tạo - bồi dưỡng : + Đối với đào tạo trên đại học (Thạc sỹ , Phó tiến sỹ) Đối tượng đào tạo trên đại học là cán bộ quản lý, đối với các cấp đào tạo này phải được tổ chức theo hai loại hình sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo, không thể nghỉ việc để đi học được thì nên tổ chức hình thức vừa làm vừa học để đảm bảo công việc quản lý không bị ngắt quãng, đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. - Đối với cán bộ là chuyên viên, tuổi đời còn trẻ có thể sắp xếp công việc để đi học thì nên theo hình thức đào tạo tập trung tại trường. + Đối với đào tạo ngoại ngữ Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay ngoại ngữ hết sức quan trọng đối với cán bộ quản lý, đó cũng là một tiêu chuẩn quy định đối với cán bộ hiện nay. Việc đào tạo ngoại ngữ để đảm bảo hiệu quả có thể theo các hướng sau: - Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ ngoài giờ. Trung tâm sẽ cấp kinh phí cho cán bộ sau khi có chứng chỉ hoặc có bằng cấp nộp cơ quan. - Mở các lớp ngoại ngữ tại Trung tâm (nếu có điều kiện) trong giờ hành chính, Trung tâm sẽ cấp kinh phí và tạo điều kiện cho cán đi học. - Đối với cán bộ cần phải có ngoại ngữ để tiện giao dịch thì cử đi học tập trung. Để tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật, năm 2000 Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I đã tự tổ chức, gửi đi đào tạo tại Công ty, phối hợp với các đơn vị trong và ngoài ngành cùng tổ chức đào tạo được 45 đợt cho 941 lượt người, với tổng kinh phí là 108.554.924 đồng cho CBCNV của Trung tâm. Cụ thể: Tổ chức thực hiện: 1/ Đào tạo tại Trung tâm: 7 đợt cho 484 lượt người; 2/ Cử đi đào tạo tại Công ty: 17 đợpt cho 129 lượt người; 3/ Gửi đào tạo tại Trung tâm đào tạo Bưu chính Viễn thông 1: 7 đợt cho 31 lượt người; 4/ Kết hợp với các đơn vị trong ngành: 6 đợt cho 278 lượt người; 5/ Đào tạo trường ngoài: 8 đợt cho 19 lượt người; Kế hoạch đề ra của năm 2000 là tổ chức bồi dưỡng 40 đợt cho CBCNV trong Trung tâm thì đã thực hiện được 45 đợt cho 941 lượt người, vượt mức 12,5% và so với năm 1999 thì năm 2000 đưa đi đào tạo tăng 227 lượt người. Đánh giá kết quả: Trong năm 2000 nhờ có sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm và rút kinh nghiệm trong năm 1999 công tác đào tạo và bồi dưỡng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV của Trung tâm đã có chuyển biến mới, cụ thể: Tổ chức nhiều đợt cho nhiều lượt người tham dự, với nhiều dạng chuyên môn khác nhau. Nhưng bên cạnh những kết quả thu được còn nhiều lĩnh vực chưa đạt được cần phải tích cực tìm tòi giải quyết vào năm 2001. Đối với việc sắp xếp cán bộ đi học hoặc học tại cơ quan đều là một việc làm rất khó khăn, do vậy để thực hiện tốt mục tiêu trên yêu cầu Trung tâm phải có một số biên chế dự trữ cho các phòng ban để họ có thể thay phiên nhau đi bồi dưỡng, đồng thời để đảm bảo công việc hàng ngày. Mở rộng hợp tác quốc tế, thực hiện bồi dưỡng, đào tạo lại cho một số cán bộ chủ chốt. Cần có một ngân sách đặc biệt cho những chi phí cần thiết của công tác bồi dưỡng và đào tạo lại. Xây dựng một hệ thống nội dung chương trình và phương pháp bồi dưỡng hoặc đào tạo lại phù hợp với từng loại hình quản lý trong các lĩnh vực kỹ thuật cao, các lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của Trung tâm. 3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển chọn và bố trí lao động quản lý Hầu như lực lượng làm việc tại Trung tâm đều do đề bạt, tuyển qua hồ sơ có ưu tiên CBCNV và con em trong ngành, kết hợp với tiếp xúc và phỏng vấn. Nhiều khi tuyển chọn này không đáp ứng được yêu cầu cho những chức danh còn thiếu và cần trong Trung tâm. Xuất phát từ thực tiễn trên nhằm thu hút hơn nữa những cán bộ có đầy đủ năng lực trình độ cho ngành mình, một trong những vấn đề Trung tâm cần quan tâm đó là vấn đề tuyển và bố trí lao động quản lý cần phải chính xác; do đó phải xây dựng tiêu chuẩn và phẩm chất cho đối tượng cần tuyển, xác định nguồn tuyển chọn và có phương pháp tuyển chọn hợp lý. + Tiêu chuẩn của lao động quản lý: Trình độ chuyên môn, đặc điểm sinh lý, năng lực tổ chức. Đối với lãnh đạo yếu tố năng lực tổ chức rất quan trọng, đòi hỏi người lao động phải có uy tín để thuyết phục nhân viên thực hiện quyết định của mình; biết phân công cụ thể cho từng cấp dưới; có khả năng chọn cho mình những người giúp việc gần gũi nhất; biết giao việc cho những người làm tốt; biết đánh giá và tạo điều kiện phát triển cá nhân lao động dưới quyền; phân chia quỹ thời gian cho công việc trước mắt và công việc lâu dài hợp lý; đoàn kết tập thể, thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Đối với chuyên viên, tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng nhất, đòi hỏi phải có kiến thức sâu rộng về ngành và đòi hỏi phải có nhiều am hiểu về chuyên môn kỹ thuật và công nghệ sản xuất, luật kinh tế và các vấn đề văn hóa xã hội. + Nguồn lao động quản lý: có thể là trong nội bộ các đơn vị trực thuộc hoặc ở ngoài thị trường lao động (sinh viên mới ra trường, các cán bộ quản lý từ đơn vị khác...) Trong nội bộ Trung tâm: đó là những lao động quản lý các đơn vị trực thuộc, từ trưởng phó phòng đến cán bộ kỹ thuật nếu không được đề bạt vào những vị thí chức danh trong Trung tâm, nếu bản thân họ có nguyện vọng, Trung tâm nên có chế độ thi tuyển lực lượng này vào chức danh cần tuyển trong nội bộ Trung tâm. chi phí tuyển chọn cho những người này không cần, chỉ cần đào tạo thêm về chuyên môn. Ngoài thị trường lao động: chi phí tuyển chọn khá lớn song Trung tâm được quyền lựa chọn kỹ lượng. Những người tìm việc: họ có trình độ chuyên môn, đặc điểm về tâm sinh lý, tài năng rất đa dạng và họ có nhu cầu tìm kiếm việc làm. Trung tâm có thể tuyển chọn trực tiếp hoặc qua Trung tâm xúc tiến việc làm, các trường đại học như: Bưu chính - Viễn thông, Bách khoa, Giao thông, Ngoại thương, Kinh tế, Tổng hợp... là những nơi cung cấp lao động chủ yếu cho ngành Bưu chính - Viễn thông. Muốn thu hút được những sinh viên xuất sắc cộng tác cho ngành Bưu chính - Viễn thông sau khi ra trường, Trung tâm cần thiết lập mối quan hệ với các trường. Mối quan hệ này rất có lợi không chỉ trong việc tuyển chọn lao động mà còn là nơi tư vấn cho Trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý chỉ đạo các đơn vị trong nội bộ ngành BC-VT. Trung tâm cần có những hoạt động tài trợ đóng góp cho nhà trường, cấp học bổng cho sinh viên, các hoạt động khuếch trương cho Trung tâm để thu hút thêm nhiều lao động có năng lực, việc đặt quan hệ trước của Trung tâm thể hiện sự quan tâm và đề cao tài năng của họ sẽ khuyến họ làm việc hết sức mình cho Trung tâm. Tuy nhiên những người mới ra trường chưa có kinh nghiệm thực tế nên bước đầu còn có nhiều khó khăn. Phương pháp tuyển chọn: cần kết hợp giữa hồ sơ, thi tuyển và tiếp xúc phỏng vấn, tuân theo các bước sau: - Thu thập thông tin cần thiết. - Tìm hiểu các nguồn để xác định người phù hợp. - Tổ chức thi tuyển. - Kiểm tra kết quả thi tuyển. - Quyết định tuyển chọn. 3.2.5. Tạo động lực cho cán bộ quản lý Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực cho người lao động. Có thể nói rằng trong các mặt quản lý của Trung tâm, nội dung quản lý phức tạp và khó khăn là vấn đề phân phối. Do vậy, muốn cho các mặt quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải có chế độ tiền lương hợp lý. Trong cơ chế thị trường hiện nay, Trung tâm đã nhanh chóng xây dựng mức tiền lương dựa trên CV 4320 của Bộ LĐTB-XH và chế độ tiền lương mới. Riêng về lao động quản lý Trung tâm quyết định nâng bậc lương cho những cán bộ thuộc Trung tâm quản lý. Tại các đơn vị trực thuộc, Trung tâm tiến hành các cuộc hội nghị chuyên đề về tiền lương nhằm thu hút cán bộ, công nhân giỏi. Song song với công tác hợp lý chế độ tiền lương, Trung tâm còn quan tâm sát sao đến chế độ khuyến khích vật chất khác như tiền thưởng. Quỹ khen thưởng, phúc lợi dùng để phân phối và khen thưởng một cách công bằng theo kết quả của từng đơn vị, từng người lao động trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy mọi người vì lợi ích kinh tế mà chủ động tìm biện pháp đạt kết quả, chất lượng và hiệu quả cao nhất. Trên cơ sở những thành tích công tác của từng CBCNV, Trung tâm đã có những biện pháp đánh giá kịp thời, động viên khen thưởng bằng vật chất cũng như bằng tinh thần. Nhờ đó mà thu hút được một đội ngũ lao động quản lý có kinh nghiệm, có kiến thức và có trình độ. 3.2.6. Xây dựng tiêu chuẩn đối với cán bộ chủ chốt Cho đến thời đến hiện nay, Trung tâm vẫn chưa chính thức xây dựng các văn bản quy định về các tiêu chuẩn cụ thể đối với cán bộ quản lý các phòng ban. Hết hết cán bộ được đề bạt là căn cứ vào thâm niên vàkinh nghiệm công tác, điều này sẽ không tạo điều kiện và cơ hội cho cán bộ trẻ có năng lực và thể hiện phẩm chất của mình. Do vậy, việc xây dựng các văn bản quy định cụ thể tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp, từ đó có thể đề bạt một cách khoa học, chính xác, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ trẻ phát huy năng lực và sở trường của họ. Qua một thời gian học tập nghiên cứu tại trường với thời gian đi thực tập tại Trung tâm, tôi mạnh dạn đưa ra dự kiến về việc xây dựng văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp cho Trung tâm như sau: 1/ Tiêu chuẩn của Ban Giám đốc a) Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: - Về kiến thức chuyên môn: Tốt nghiệp đại học trở lên, có sự hiểu biết sâu sắc về các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, tâm sinh lý người lao động. Đây là yêu cầu hết sức quan trọng đối với một Giám đốc kinh doanh. Yêu cầu về năng lực chuyên môn còn được thể hiện thành những đòi hỏi cụ thể như: Biết lường hết mọi tình huống có thể xảy ra cho doanh nghiệp, cho bộ phận và cho phạm vi chức trách của mỗi người tuỳ thuộc trách nhiệm đảm nhận. Giám đốc phải lo chung cho cả hệ thống, cán bộ chuyên môn phải lo cho bộ phận công tác của mình, còn nhân viên phục vụ phải lo làm tốt phận sự theo đúng chức danh được giao. - Giám đốc phải biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện để cấp dưới thực hiện thành công. b) Về phẩm chất chính trị: - Có khả năng và ý chí làm giàu cho doanh nghiệp và xã hội trong khuôn khổ luật pháp và thông lệ thị trường. - Biết đánh giá hiệu quả công việc của bản thân, của doanh nghiệp. - Trung thành với chế độ chính trị do Đảng và Nhà nước đã chọn, trung thành với nhân dân và Tổ quốc. c) Về năng lực tổ chức: - Phải có óc quan sát để quan sát thị trường, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, các thay đổi của cơ chế quản lý chung, kỹ năng và kiến thức sử dụng người. - Dũng cảm, dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, bền bỉ và quyết tâm dành thắng lợi ban đầu và liên tục trong kinh doanh. - Có tố chất tâm lý vững vàng để có thể làm việc hiệu quả với mọi người trong quá trình kinh doanh. - Có sức khoẻ, khả năng làm việc và ngoại hình tương đối. d) Về phẩm chất đạo đức: Có lòng nhân ái với những người thuộc quyền, mẫu mực trong công tác sinh hoạt hàng ngày, mềm mỏng lịch thiệp, khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dưới, công bằng và trung thực trong đối nhân xử thế. 2/ Tiêu chuẩn của các Trưởng phòng (ban) chức năng Xuất phát từ sự đa dạng, phức tạp của nhiệm vụ công tác từng lĩnh chuyên môn được giao cũng như sự đòi hỏi một năng lực vững vàng đủ khả năng quản lý, Trưởng các phòng ban cần có các tiêu chuẩn sau: - Có trình độ đại học, có kinh nghiệm và hiểu biết sâu trong lĩnh vực chuyên môn. Có óc tổ chức, biết đánh giá đúng thành tích của mình và nhân viên dưới quyền, có khả năng thuyết phục người khác, biết nắm bắt những nhược điểm của công việc, biết quan hệ tốt với cấp trên cũng như nhân viên cấp dưới. - Có khả năng giao tiếp tốt và biết ít nhất một ngoại ngữ. 3/ Tiêu chuẩn của các cán bộ quản lý thực hiện Các cán bộ quản lý thực hiện cần phải đáp ứng được một số tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có sức khỏe tốt, có lòng say mê với công việc, có ý thức kỷ luật cao, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực công tác được giao, có khả năng thực hiện các quyết định một cách linh hoạt sáng tạo. - Trung thực đáng tin cậy, tận tâm với công việc và trách nhiệm được giao, có khả năng thiết lập những mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên trong việc thực hiện công tác. 3.2.7. Điều kiện áp dụng và hiệu quả tổng hợp của việc áp dụng các biện pháp trên. 1/ Điều kiện áp dụng các biện pháp trên Hoàn thiện bộ máy quản lý là một công việc phức tạp, lâu dài đòi hỏi phải có sự quyết tâm và ủng hộ của toàn thể CBCNV trong toàn Trung tâm. Để thực hiện các biiện pháp trên phải có các điều kiện sau: - Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý dưới hình thức như thông qua các cuộc hội họp, hội nghị, bản tin nội bộ,... - Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý phù hợp với công việc mà họ đang đảm nhiệm, đồng thời cần có chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho họ học tập như: tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, tài chính... để cho họ yên tâm học tập. - Chuẩn bị tốt cho công tác thuyên chuyển, giải quyết tốt chính sách chế độ đối với số lao động dư thừa do việc tổ chức bố trí, sắp xếp lại lao động ở các phòng ban, bộ phận. - Quan tâm thích đáng đến việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật phục vụ cho hoạt động quản lý. - Tổ chức tốt công tác đào tạo và đào tạo lại tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho số đối tượng dôi ra để khi bố trí vào công việc mới họ có thể nhanh chóng bắt nhịp với tiến độ công việc ở nơi làm việc mới, đồng thời nên có một chế độ khuyến khích vật chất hợp lý để đảm bảo thu nhập cho người lao động trong thời gian chuyển đến nơi làm việc mới. 2/ Hiệu quả tổng hợp của việc áp dụng các biện pháp trên - Sau khi thực hiện những biện pháp trên, việc phân công nhiệm vụ mỗi người được rõ ràng, cụ thể hơn, tránh trùng lặp. - Biên chế tại một số bộ phận giảm đi làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ hơn, tạo ra mối quan hệ giữa các phòng ban chặt chẽ hơn. Khả năng tự chịu trách nhiệm về kết quả của mỗi người cao hơn. - Tạo sự ăn khớp, nhịp nhàng, đồng bộ trong hoạt động quản lý cũng như chỉ đạo sản xuất kinh doanh giữa các phòng ban. - Khích lệ được các cán bộ công nhân viên trong toàn Trung tâm học tập, rèn luyện để họ ngày càng hoàn thiện hơn về mọi mặt. - Việc giảm bớt lao động quản lý trong các bọ phận sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí về tiền lương. Tóm lại, việc thực hiện hoàn thiện bộ máy quản lý thông qua các biện pháp trên sẽ làm cho bộ máy quản lý của Trung tâm gọn mà mạnh, trong sạch và hiệu quả, sát thực tế và thay đổi thường xuyên, liên tục của cơ chế thị trường. Đó cũng là những đòi hỏi mà thực tế nền kinh tế thị trường đang đặt ra. kết luận Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong các đơn vị là một yêu cầu khách quan và phù hợp với xu hướng phát triển. Trên cơ sở được hoàn thiện, bộ máy quản lý sẽ phù hợp và năng động hơn, có tác dụng thúc đẩy sự phát triển của Trung tâm. Sau một thời gian tìm hiểu thực tế hoạt động của Trung tâm, kết hợp với kiến thức đã học ở nhà trường, tôi mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm. Tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo PGS-TS Phạm Đức Thành đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt giai đoạn thực tập và hoàn thành luận văn này. Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn tới các Cô chú, các Anh chị trong Trung tâm đã tạo điều kiện và hướng dẫn tôi tiếp xúc, làm quen với thực tế. Do còn hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm và nhận thức của bản thân nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi mong nhận được sự góp ý của các Thầy cô giáo, các Cô chú và Anh chị trong Trung tâm. Hà Nội, 6/2001 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế lao động – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1998; 2. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1996; 3. Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1999; 4. Giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế – Nhà xuất bản Giáo dục, năm 1997; 5. Giáo trình Quản trị kinh doanh; 6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý; 7. Báo cáo tổng kết của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I năm 1999, 2000; 8. Các văn bản tài liệu khác của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I; 9. Bài giảng của Giáo viên chuyên ngành; Mục lục