Đề tài Hoàn thiện tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc

00 x (1 + 0.0.12 + 0.0464) = 312.504 đ/tháng Lương thực tế mà mỗi người lao động được nhận còn phụ thuộc vào hệ số lương, phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, của mỗi người. b. Đối với thuỷ thủ, thuyền viên: Đối với lao động trực tiếp, theo quy định của Nhà nước công ty có chế độ phân cấp độc hại cho từng loại công việc như sau: 1. Sĩ quan máy, thợ máy, thợ điện tàu viễn dương, tàu ven biển vận tải hàng hoá, xăng, dầu công việc rất nặng nhọc, nguy hiểm, nơi làm việc chật hẹp, tư thế là gò bó, chịu tác động nóng, rung và ồn. 2. Lái xe tải chuyến, có trọng tải từ 60 tấn trở nên ị công việc nặng nhọc, nguy hiểm chịu tác động tiếng ồn, rung và bụi. 3. Sỹ quan boong, sĩ quan điện, vô tuyến điện, thuỷ thủ, cấp dưỡng, phục vụ, bác sĩ, quản trị trưởng trên tàu viễn dương, tàu ven biển vận tải hàng hoá, xăng, dầu ị công việc nặng nhocm, nguy hiểm chịu tác động của sóng, gió, ồn và rung. 4. Máy trưởng, thợ máy phà tự hành, ca nô lái dắt phà và tàu sông có công suất từ 90CV trở lên ị nơi làm việc chật hẹp, chịu tác động của ồn, rung, nóng thường xuyên tiếp xúc với xăng, dầu, tư thế lao động gò bó. Đối với những đối tượng lao động trên công ty áp dụng hình thức trả lương khác nhau: + Tiền lương = x x + = x Hệ số thưởng theo chức danh, công việc được điều chỉnh hàng tháng, hàng quí. Căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc của từng chức danh có thể tăng hoặc giảm. Tiền lương, tiền thưởng trong lương được chia làm 7 nhóm có số khung hệ số khác nhau, từng nhóm có khung bậc của hệ số. Nhóm số Chức danh HS2 HST Ghi chú Nhóm 1 Trưởng phòng 2.2 2 Lương, thưởng tính trả theo tháng, hàng tháng trưởng phòng trưởng chi nhánh, trưởng đại diện chịu trách nhiệm chấm công và bình bầu ABC gửi về công ty tính lương, thưởng (Hệ số thưởng A =100%, B = 70%, C = 50% hoặc không thưởng. Hệ số khu vực Sài Gòn, Hà Nội: 1.0 - Hải Phòng, Q.Ninh: 0.9 Nhóm 2 Phó phòng, trưởng chi nhánh 2 1.8 Nhóm 3 Phó CN, trưởng đại diện H.Phòng, Q.Ninh 1.8 1.6 Nhóm 4 1.6 1.2 Nhóm 5 1.4 1 Nhóm 6 1. 2 0.8 Nhóm 7 1 0.6 3.2. Khuyến khích tinh thần Tuỳ từng bộ phận, dạng lao động mà có hình thức khen thưởng riêng. Các quyết định khen thưởng được công bố rộng rãi, mọi người lao động trong công ty đều được biết. Việc khen thưởng được tiến hành dựa vào thành tích mà đơn vị đó đạt được. Hình thức này có ưu điểm là kích thích được tinh thần thoải mái, tinh thần phấn đấu làm việc. Tuy nhiên với mỗi đơn vị thì việc áp dụng các hình thức chính thức khen thưởng chưa được thực hiện công bằng, còn mang tính chất 'bình quân", chưa khuyến khích được tin thần cho từng cá nhân. 4. Đánh giá thành tích của người lao động Dựa vào tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng lao động và cả tập thể lao động. Các thành viên của công ty đi sâu vào phân tích, đánh giá các kết quả của việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, có cả xem xét các yếu tố thuận lợi, khó khăn tác động tới việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị. Cùng với việc tổng kết các phong trào thi đua lao động sản xuất, bình chọn những tập thể, cá nhân tiêu biểu đề nghị giám đốc công ty khen thưởng. Các cấp quản lý của công ty luôn đề cao vai trò của công tác thi đua khen thưởng nhằm động viên trực tiếp tới cá nhân và tập thể xuất sắc, phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, làm cơ sở cho việc thực hiện kế hoạch của đơn vị trong những năm tới. * Các danh hiệu trong công ty gồm có: - Danh hiệu cá nhân như: Danh hiệu lao động giỏi cấp công ty, cấp tổng công ty, danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở, danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp ngành vận tải. - Danh hiệu thi đua tập thể: danh hiệu tập thể lao động giỏi, giấy khen tập thể, danh hiệu tập thể lao động xuất sắc cấp tổng công ty, cờ thi đua của tổng công ty III. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức lao động của công ty 1. Nhóm nhân tố khách quan 1.1. Nền kinh tế quốc gia và thế giới Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực năm 1997, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đều giảm sút, thể hiện ở tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng. Điều này một mặt tạo thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng lao động, nhưng mặt khác do nền kinh tế suy giảm, các công ty phải cạnh tranh khốc liệt để tìm thị trường và tìm cơ hội phát triển. Đứng trước tình hình này, một mặt công ty vẫn phải đảm bảo việc làm và đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, mặt khác phải giảm chi phí lao động để giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đây là một thách thức lớn đối với công tác quản trị nhân lực của công ty. Nó yêu cầu công ty phải dung hoà hai yếu tố trên, đồng thời phải cần kỹ lưỡng giữa việc tuyển thêm nhân viên mới có trình độ và khả năng để đáp ứng nhu cầu khắt khe của công việc, đồng thời phải đối mặt với lực lượng lao động nhiều nhưng thiếu năng lực và trình độ. 1.2. Thị trường lao động Trong những năm gần đây, tình trạng cung lao động luôn vượt cầu lao động đã tạo thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng lao động. Vì công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về lao động thường xuyên thay đổi, do đó khi có nhu cầu về lao động thì công ty tiến hành tuyển dụng. Ngày nay mặt bằng dân trí được nâng cao số lao động được đào tạo qua trường, qua lớp cũng như chất lượng đào tạo được nâng cao. Các trung tâm tư vấn, dịch vụ việc làm hoạt động khá sôi nổi, người dân chú ý nhiều hơn đến các thống tin trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tất cả những yếu tố này tạo thuận lợi cho công ty trong việc tuyển dụng, sử dụng lao động. Tuy nhiên bên cạnh đó, nhìn chung mặt bằng chất lượng lao động của nước ta thấp hơn so với thế giới, qua số liệu thứ bậc theo HDI của nước ta những năm gần đây tăng lên đáng kể. Sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường chưa thích ứng với thị trường nguồn nhân lực chưa được chuẩn bị tốt theo yêu cầu của CNH - HĐH. Cơ cấu nhân lực về trình độ, nghề nghiệp mất cân đối nghiêm trọng. Cho nên mặc dù giá rẻ hơn nhưng trong nhiều trường hợp không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đặc biệt công ty cần phải có những đội ngũ công nhân lành nghề, làm việc với độ chính xác cao, tinh thần trách nhiệm. đội ngũ cán bộ phải linh hoạt, sáng tạo, năng động, nhạy bén với thời cuộc và làm việc có ý thức trách nhiệm. Điều này yêu cầu công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ thì mới có thể đáp ứng được yêu cầu. 1.3. Khách hàng Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp đang xuất khẩu hàng hoá của mình ra nước ngoài, vì vậy khách hàng chính của công ty là các doanh nghiệp xuất nhập khâu và dịch vụ. Ngoài ra, khách hàng công ty còn là những nhà công ty nước ngoài thuê công ty làm đại lý hay môi giới và vận chuyển hàng hoá từ Việt Nam đi nước ngoài và ngược lại. 1.4. Đối thủ cạnh tranh Công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ của mình về vận tải hàng hoá - dịch vụ mà còn cạnh tranh về qui mô, chất lượng dịch vụ và số lượng tàu vận chuyển. Trong nước, công ty đang phải cạnh tranh với các đối thủ về thời gian thuê tàu chuyến vận tải hàng trong nước các tuyến Hải Phòng - TPHCM và đến các cảng khác như: - Công ty vận tải biển Đông Long - Công ty TNHH vận tải biển Tài chính - Công ty vận tải Biển Đông - Công ty TNHH biển Sông Cấm Không chỉ có các đối thủ cạnh tranh trong nước, công ty cần có các đối thủ cạnh tranh nước ngoài trong lĩnh vực vận tải biển. Hơn nữa, công ty còn có các đối thủ cạnh tranh nước ngoài là những công ty liên doanh như: - Vinafco Shipping Company - German trans & German dept - P & O Nedlloyd và Công ty đại lý P & O Vietrans chart. 1.5. Chính sách, đường lối của Đảng và Nhà nước 1.5.1. Chính sách kinh tế Với đường lối đẩy mạnh CNH - HĐH đất nước, chủ trương sắp xếp lại cá doanh nghiệp Nhà nước tạo thế chủ động sản xuất kinh doanh trên thị trường, đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, chính sách quản lý tài chính đối với doanh nghiệp Nhà nước.. có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực. Công ty phải xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong đó có yếu tố nhân lực trên cơ sở phù hợp với đường lối chính sách của dr và Nhà nước. 1.5.2. Chính trị Với xu hướng toàn cầu hoá và khu vực hoá, Việt Nam cũng đang tích cực tham gia các hiệp hội, các tc trong khu vực và trên thế giới. Với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với các nước trên thế giới bất kể chế độ chính trị nào, nước ta đã và đang mở rộng quan hệ hợp tác và buôn bán các nước trên thế giới. Điều này cũng mở ra nhiều cơ hội và cũng nhiều thách thức cho công ty trong việc tìm kiếm bạn hàng mới, thị trường mới, cũng như cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài tràn vào Việt Nam. Bên cạnh đó là việc Nhà nước cố gắng tạo ra 1 sân chơi bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các ưu đãi đối với công ty trước đây không còn nhiều mà thêm vào đó gnày càng có nhiều đơn vị thuộc mọi thành phần kinh tế trực tiếp tham gia vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. 1.5.3. Luật pháp Luật thuế giá trị gia tăng của Nhà nước được áp dụng ngày 1/1/1999 đã góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong kinh doanh vì luật thuế mới khắc phục được tình trạng đánh thuế chồng chéo, Nhà nước tăng cường quản lý chặt chẽ đối với cl sản phẩm trước khi sản phẩm được tung ra thị trường Những luật lệ này sẽ ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực. Công tác quản trị nhân lực còn phải tuân thủ các điều khoản trong bộ luật lao động như những quy định về tiền lương, tiền thưởng, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, các chế độ đối với người lao động 1.6. Khoa học công nghệ Ngày nay khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho ngành cơ khí đang phát triển rất mạnh. Với chủ trương khuyến khích sử dụng máy móc công nghệ cao thì yêu cầu công ty phải được đào tạo được đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề cao. 2. Nhân tố chủ quan 2.1. Đặc điểm về cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 2.1.1. Tổ chức bộ máy quản lý Gồm các phòng, ban nghiệp vụ tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc. Sau đây là mô hình cơ cấu bộ máy quản lý của công ty. Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phòng TC- KT Văn phòng TGĐ Phòng TCCB LĐ Phòng KT vật tư Ban tàu khách Phòng vận tải biển Ban Kế hoạch đầu tư Ban Vận tải sông Trung tâm XNK Đông Phong Trung tâm dịch vụ tổng hợp Xí nghiệp cơ khí Trung tâm CKD Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh Quảng Ninh Chi nhánh TPHCM 2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ phòng ban a) Văn phòng Tổng Giám đốc - Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, quản lý con dấu theo quy định của Nhà nước. - Thực hiện công tác thông tin. - Đảm bảo tốt công tác bảo vệ an ninh trật tự của công ty trên địa bàn khu vực. - Quản lý ô tô, bảo dưỡng và sửa chữa xe đáp ứng yêu cầu công tác của toàn công ty. - Thực hiện công tác vệ sinh, lễ tân. - Theo dõi, quản lý tài sản thiết bị của công ty, mua sắm, bảo dưỡng trang thiết bị văn phòng. b) Phòng TCCB lao động - Thực hiện công tác tổ chức cán bộ. - Xây dựng quy chế làm việc, thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế lương, quy chế thưởng - Thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại, thải hồi, ký hợp đồng lao động. - Theo dõi giải quyết các chế độ chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, phép năm. - Tham mưu và dự thảo các quyết định về thành lập, giải thể các phòng ban, đại diện, các quyết định bổ nhiệm, bãi nhiệm cán bộ, các quyết định khen thưởng, kỷ luật quyết định nâng lương, chuyển lương. - Tham mưu cho giám đốc bố trí nhân lực, điều động thuyền viên. - Theo dõi tăng giảm quân số lao động, lập báo cáo về lao động tiền lương. Đơn giá tiền theo quy định của Tổng Công ty và của Nhà nước. c) Phòng Kỹ thuật - vật tư - Phòng kỹ thuật - vật tư có nhiệm vụ quản lý kỹ thuật và vật tư của toàn bộ công ty. - Tham mưu cho ban giám đốc về mặt kỹ thuật để sửa chữa và trang bị thêm các loại phương tiện. - Đảm bảo kỹ thuật cho các loại phương tiện của công ty hoạt động tốt. - Theo dõi kỹ thuật có phương tiện lên đà và đốc sửa chữa. - Xây dựng các biện pháp thi công các công trình và theo dõi thi công, giám sát đóng mới, lập dự toán và quyết toán. - Làm thủ tục đăng kiểm cho các loại phương tiện. - Tư vấn kỹ thuật cho phòng kế hoạch - khai thác về hồ sơ, biên bản giám định trong trường hợp liên quan đến bảo hiểm P&I và bảo hiểm thuyền viên. - Tư vấn cho phòng nhân sự việc đánh giá khả năng chuyên môn của thuyền viên và công việc tuyển dụng lao động. - Trợ lý cho DPA xây dựng và quản lý mạng SMC của công ty và đội tàu. - Xây dựng định mức tieu hao nhiên liệu, dầu bồi trơn, phụ tùng vật tư thay thế, nước ngọt, các loại vật liệu rẻ, mau hỏng, đảm bảo tiết kiệm, hợp lý. - Cùng với phòng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa tàu, kế hoạch cấp phát nhiên liệu từng chuyến, từng tháng. - Cùng với các phương tiện mua sắm trang bị, sửa chữa, thay thế các loại vật tư, dầu mỡ đảm bảo cho các phương tiện hoạt động tốt. - Cùng với các phương tiện quản lý chặt chẽ các loại vật tư dầu mỡ không để xảy ra hư hao thất thoát tài sản công ty. - Phòng Kỹ thuật vật tư chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về những sai sót trong công tác quản lý kỹ thuật và trang bị mua sắm vật tư. - Cung cấp những số liệu, chứng từ thanh toán sau khi mua sắm những vật tư đầy đủ và chính xác cho phòng tài chính - kế toán. - Theo dõi, quản lý đầy đủ các thủ tục, hồ sơ, giấy phép hoạt động của tàu, quản lý dầy đủ hồ sơ nhật ký chạy tàu, hồ sơ bảo dưỡng, sửa chữa và các hồ sơ liên quan, bảo đảm chính xác, chặt chẽ. d) Phòng Tài chính - Kế toán - Luân chuyển tiền tệ đảm bảo theo yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị phù hợp với chế độ, chính sách của Nhà nước về tài chính, kế toán. - Hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra và thu thập đầy đủ, có chất lượng mọi nội dung công việc kế toán trong công ty, tham mưu giúp giám đốc hướng dẫn các phòng ban liên quan mở và ghi đóng sổ sách hạch toán nghiệp vụ phục vụ cho việc điều hành hàng ngày mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. - Tham gia công tác kiểm kê tài sản, kiểm kê kế toán, tổ chức bảo quản lưu trữ hồ sơ, tài liệu kế toán theo quy định. - Thu, chi tiền tệ theo lệnh của giám đốc công ty phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và chính sách chế độ Nhà nước. - Bảo quản giữ gìn tiền tệ an toàn, tránh mọi thất thoát. - Huy động vốn cho sản xuất và đầu tư khi có yêu cầu của giám đốc. - Thanh toán với các tàu, công nhân viên chức và khách hàng trong và ngoài công ty. - Thanh quyết toán với ngân sách Nhà nước về các khoản phải thu, phải nộp. e) Phòng vận tải biển - Xây dựng kế hoạch khai thác hàng hoá theo từng tháng, quý, năm cho cả 2 miền Bắc và Nam. - Chỉ đạo và quản lý chung các nghiệp vụ về khai thác, điều hành vận tải, đại lý, xếp dỡ và các nghiệp vụ khác liên quan tại khu vực Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh và Thành phố Hồ Chí Minh. - Chủ động khai thác hàng hoá từ khâu tìm kiếm đối tác cho đến khi giành được hàng hoá vận chuyển, đồng thời thực hiện tốt khâu chăm sóc kháchhàng. - Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác trong dây chuyền sản xuất kinh doanh toàn công ty theo công việc được phân công đảm bảo tổ chức sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao nhất. - Phân tích tình hình thị trường, khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và đồng thời đi đôi với việc kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và thu nhập thông tin, nghiên cứu, phân tích thông tin để cung cấp cho lãnh đạo cấp trên xây dựng chiến lược về giá cả và định hướng kinh doanh. - Điều tiết cơ cấu hàng hoá, cơ cấu luồng hàng, giá cước giữa hai đầu Bắc, Nam đảm bảo tận dụng tối đa sức chở của tàu. - Có trách nhiệm xây dựng phát hành vận đơn cho các khách hàng ở phía Bắc. Tập hợp và gửi các thông tin về hàng hoá cho các đại diện để phục vụ việc làm hàng hoá ở hai đầu. - Tập hợp kế hoạch báo cáo của các bộ phận đại lý hai đầu để theo dõi và tham mưu cho giám đốc trong việc quyết định khối lượng hàng hoá chuyên chở cho từng chuyến. - Xây dựng kế hoạch giao nhận, điều hành của công ty theo từng chuyến, tháng, quý, năm đảm bảo hiệu quả trình giám đốc duyệt và thông báo tới các bộ phận liên quan để tổ chức thực hiện. - Lên phương án và tham mưu cho giám đốc trong việc lựa chọn và ký hợp đồng với các đơn vị vận chuyển, xếp dỡ, cảng, bãi tại khu vực Nam - Bắc và các khu vực khác mà Công ty có nhu cầu. - Đôn đốc và thu cước vận chuyển cùng phòng Tài chính - Kế toán. - Hoàn thiện và quản lý các chứng từ kế toán, kịp thời gửi phòng Tài chính - kế toán. f) Ban tàu sông - Quản lý chuyến tàu sông, vận tải thuỷ nội địa. g) Ban tàu khách - Quản lý các tuyến, chuyến tàu khách, chịu mọi trách nhiệm trong quá trình vận chuyển khách hàng. h) Trung tâm Đông Phong - Đại lý mua bán các loại máy móc thiết bị cho hãng Đông Phong - Trung Quốc phục vụ vận tải đường sông, biển. i) Trung tâm dịch vụ tổng hợp: Thực hiện các dịch vụ vật tư, thiết bị, cho thuê nhà nghỉ, văn phòng, xuất khẩu lao động. k) Trung tâm CKD: - XNK trực tiếp máy móc thiết bị vật tư ngành đường thuỷ, trung tâm làm đại lý độc quyền mua bán máy 62.160-135-3185 mã lực của Cộng hoà Séc-Slovia và máy Duy Phương 6160A có 90 đến 3800 mã lực Trung Quốc. Đối với máy thuỷ, máy phát điện trung tâm chuyên cung cấp thiết bị đánh bắt cá cho các đội tàu cá các tỉnh phía Bắc và phía Nam nước ta. l) Xí nghiệp cơ khí - Sản xuất thiết bị phục vụ công tác quản lý đường sông như các phao bè, các cột đèn và công trình phao tiêu báo hiệu dọc sông trên các bến tàu, bến cảng để dẫn dắt tàu đi đúng luồng, đúng tuyến, đúng luật. m) Đại diện Hải Phòng, Quảng Ninh - Thay mặt TGĐ công ty quan hệ trực tiếp với khách hàng tại địa bàn. - Giúp công ty tìm kiếm khách hàng và phát triển thị trường - Tổ chức thực hiện các hợp đồng với khách hàng do công ty giao, đại lý tàu biển và môi giới hàng hoá, vận tải hàng hoá bằng đường bộ, đường biển, tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng Container từ kho tới kho. 3. Nguồn lao động trong công ty Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Do vậy mọi quan hệ không chỉ thống nhất từ trên xuống mà giữa các phòng chức năng với nhau. Vì vậy phòng tổ chức cán bọ có quan hệ với tất cả các phòng ban, các bộ phận khác trong công ty. Các vấn đề phát sinh giữa các phòng với nhau thì tự các phòng giải quyế trừ trường hợp không giải quyết được thì mới thông qua cấp quản trị cao hơn đó là ban giám đốc. Như vậy với mô hình này, khi 1 bộ phận nào đó thiếu người thì sẽ do trưởng bộ phận đó hoặc trưởng phòng tổ chức của tổ chức đó tuyển dụng. Tuy nhiên, do có cả quan hệ trực tuyến cho nên trong công tác tuyển dụng nhân viên có sự tham gia của Ban giám đốc và Đảng uỷ trong Công ty. Biểu số 4: Tình hình lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2005 STT Các đơn vị Tổng số lao động Tổng số Trong đó nữ 1 Văn phòng 38 15 2 Trung tâm Đông Phong 71 1 3 Du lịch 3 1 4 Xuất khẩu lao động 21 9 5 CKĐ 14 4 6 Tàu biển 128 7 Tàu sông 20 8 Tàu khách 11 9 Cơ khí 6 4 10 Hải Phòng 22 8 11 Quảng Ninh 38 2 12 Thành phố Hồ Chí Minh 3 1 Tổng số lao động của công ty có mặt tại thời điểm 31/12/2005 là 375 người nhưng do đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty là vận tải biển do đó luôn luôn có những thay đổi trong danh sách thuyền viên khối vận tài. Cụ thể số thuyền viên trong dự trữ không thường xuyên lao động là lớn nhưng họ vẫn được hưởng chế độ tiền lương như bình thường được tính theo hệ số lương. Do vậy, số lao động thường xuyên ở công ty vào thời điểm 31/15/2005 là 322 người được bố trí ở các phòng ban và có 21 thuyền viên trong danh sách lao động hợp đồng ngắn hạn. Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy thuyền viên trên tàu Thuyền trưởng Máy trưởng Sỹ quan VTĐ Thuyền phó 1 Thuyền phó 2 Thuyền phó 3 Máy nhất Máy hai Máy ba Thợ cả Thợ máy Sỹ quan điện Thuỷ thủ trưởng Thuỷ thủ Phục vụ viên Chương III Hoàn thiện công tác tổ chức lao động ở Công ty vận tải Biển Bắc I. Phương hướng sản xuất kinh doanh năm 2006 1. Mục tiêu phấn đấu - Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh đã đạt được của năm 2005. - Căn cứ vào dự báo nhu cầu vận chuyển hàng hoá nội địa, xuất nhập khẩu trong nước và khu vực. - Căn cứ vào năng lực và khả năng thực hiện của Công ty vận tải Biển Bắc dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 như sau: - Sản lượng: * Vận tải biển: 710.000 tấn * Vận tải sông: 166.200 tấn - Doanh thu theo doanh số: 155.000 triệu đồng - Lợi nhuận: 6.000 triệu đồng - BQ thu nhập: 4.451.000đ/người tháng - Nộp ngân sách: theo quy định của Nhà nước 2. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh - Công ty tổ chức vận động CNLĐ, phấn đấu đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm về sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách có lãi chia cổ tức. - Công ty đang tiến hành các thủ tục xin đầu tư thêm 02 tàu hàng trên 18.000 DWT đã qua sử dụng của nước ngoài để nâng cao năng lực vận chuyển, phát triển nhanh chóng tàu của công ty. - Các năm tiếp theo phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm toàn công ty về sản xuất kinh doanh khoảng 10%, về thu nhập đảm bảo ổn định và phấn đấu đến đạt mức bình quân của Tổng công ty. - Ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu, tiếp tục đầu tư đưa lĩnh vực xuất khẩu lao động lên thành mũi nhọn, đẩy mạnh các dịch vụ khác hỗ trợ cho sản xuất chính, tăng thu nhập cải thiện đời sống, đặc biệt chú ý những mặt sản xuất còn kém hiệu quả thu nhập thấp, nếu thấy còn khả năng thì hỗ trợ để tạo việc làm không để thu nhập quá thấp. II. Phương hướng về tổ chức lao động trong công ty 1. Phương hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động Để đáp ứng yêu cầu trước mắt và tương lai của công ty trong công tác tuyển chọn công nhân và cán bộ quản lý trong công ty cũng cần phải được hoàn thiện và thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Làm tốt quá trình này sẽ góp phần không nhỏ vào những thành công trong việc quản lý này sẽ góp phần của nhà quản trị. Tuyển dụng là quá trình thu hút và tuyển chọn những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong công ty. Những ứng cử viên nào đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Không nhất thiết phải tham gia tuyển dụng của CBCNV trong công ty mới đi phép tham gia tuyển dụng mà nguồn tuyển dụng có thể được công bố và thu hồ sơ của các đối tượng khác có nhu cầu tham gia dự tuyển. + Sau khi hết hạn nộp hồ sơ, cán bộ thuộc phòng tổ chức hành chính của công ty sẽ xét duyệt những hồ sơ có đủ khả năng tham gia phỏng vấn ở các bước tuyển dụng tiếp theo. + Người được tuyển dụng phải là người có đủ thể lực, trí lực cũng như phẩm chất đạo đức, phù hợp với vị trí công việc cần tuyển dụng. + Như thế, mục tiêu của công ty trong những năm tới sẽ là tuyển dụng được nhân viên có năng lực nhất để làm việc trong các công tác phù hợp nhằm thu được hiệu quả và năng suất một cách cao nhất có thể. 2. Phương hướng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của công ty Mặc dù cơ cấu lao động trong công ty hiện nay được bố trí là tương dối hợp lý nhưng để đáp ứng yêu cầu trong tương lai, công ty đã đề ra những chính sách nhân sự khá đúng đắn: - Những người lao động kiêm nhiều chức vụ trong công ty hoặc giữ một vị trí chức vụ quan trọng chủ chốt nhất thiết phải là người có trình độ sâu rộng về các lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến lĩnh vực mình đang đảm nhận, đồng thời cũng cần thiết phải hiểu biết về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác của công ty. Nếu người đang đảm nhận chức vụ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công ty sẽ phải tiến hành tổ chức đào tạo ngay hoặc thực hiện tuyển dụng lao động mới thay thế. - Ngoài việc sắp xếp người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ của mình, công ty còn thực các chính sách đãi ngộ nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động. + Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch + Thưởng phát minh sáng kiến mới + Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc. Các hình thức thưởng này sẽ làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công ty. Trong năm tới công ty đã đặt ra mục tiêu về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là: + Bằng mọi cách nâng cao chất lượng lao động thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn. + Sẵn sàng sa thải những CBCNV- lao động không đủ trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc. + Giảm thiểu mức lao động có trình độ trung cấp. + Các cán bộ công nhân viên đảm nhận các lĩnh vực hành chính trong các phòng ban của công ty buộc phải có trình độ từ cao đẳng trở lên. + Thực hiện mức độ trả lương, khen thưởng kỷ luật phù hợp với cấp bậc, mức độ và chất lượng công việc mà người lao động đảm nhận. 3. Phương hướng trong công tác tổ chức cán bộ Dự kiến 2006 tàu vận tải container sẽ đi vào hoạt động tuyến quốc tế, Công ty sẽ mở thêm văn phòng đại diện tại khu vực miền Trung do vậy nhu cầu về nhân lực sẽ ngày càng phát triển. Phòng nhân sự lao động - tiền lương sẽ kết hợp với phòng vận tải và văn phòng đại diện, tuyển dụng thêm người để làm việc tại văn phòng đại diện tại khu vực miền Trung. 4. Phương hướng về công tác đào tạo Để chuẩn bị đưa 2 phương tiện vận tải mới vào khai thác, công ty cần một đội ngũ sỹ quan thuyền viên cụ thể là: - Sỹ quan quản lý: 4 người - Sỹ quan vận hành: 4 người - Đội ngũ thuyền viên khác: 25 người Để đáp ứng nhu cầu này, phòng nhân sự lao động - tiền lương lập kế hoạch như sau: - Cử thuyền viên của công ty có trình độ đại học, có năng lực công tác đi học các lớp cập nhật và thi lấy bằng sỹ quan. - Tuyển dụng thêm đội ngũ sỹ quan có nhiều kinh nghiệm và đội ngũ thuyền viên trẻ có trình độ để tiếp tục đào tạo. - Bố trí thuyền viên đi học cập nhật các chứng chỉ nâng cao theo quy định của STCW 78/95. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức lao động tại Công ty vận tải Biển Bắc 1. Triển khai hoạt động phân tích công việc Hoạt động phân tích công việc tại công ty hầu như chưa được thực hiện. Các nhà quản lý và nhân viên không biết đến hoạt động này trong kế hoạch thực hiện. Đây là một thiếu sót rất lớn trong công tác quản trị nhân lực. Vì vậy phải có giải pháp cơ bản giúp các nhà quản lý có kế hoạch thực hiện công tác này. Phân tích công việc sẽ giúp cho công ty bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, đề bạt nguồn lao động, tạo động lực kích thích nhiều hơn qua việc dựa vào phân tích công việc để đánh giá thực hiện khen thưởng. Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc, tiết kiệm thời gian và sức lực của nhân viên thông qua tiêu chuẩn hoá công việc. Công tác phân tích công việc nếu được thực hiện sẽ mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động tuyển dụng, bố trí lao động, các yêu cầu đào tạo, các chính sách trả lương, thưởng hợp lý. Thông thường có nhiều phương pháp thu thập thông tin để thực hiện hoạt động phân tích công việc. Qua thu thập tình hình công tác phân tích công việc ở công ty vận tải, em thấy có một bảng phân tích công việc cụ thể cho từng người lao động cụ thể. Sau đây em xin đưa ra 1 bảng mô tả công việc mà công ty nên áp dụng trong thời gian tới. Bảng mô tả công việc Phòng ban/Đội tàu Họ và tên: Tuổi: Chức danh công việc đang làm Trình độ chuyên môn: 1. Mô tả công việc chính của anh (chị) hiện nay" 2. Những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trong công việc: 3. Trình độ học vấn, chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc 4. Kinh nghiệm công tác cần thiết để thực hiện công việc 5. Để bắt đầu công việc một cách thành thạo cần khoảng bao nhiêu thời gian 6. Những lỗi thường gặp thực hiện công việc? Cách sửa các lỗi đó: 7. Những mối quan hệ khi thực hiện công việc của anh (chị) 8. Những quyền lợi và nghĩa vụ khi thực hiện công việc này: 9. Một số ý kiến khác của anh (chị) Ngày .. tháng . năm . Người khai 2. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Thông thường, việc hoạch định kế hoạch nhân lực trung và dài hạn của mỗi doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty vận tải Biển Bắc nói riêng phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, như thế công tác quản trị nhân lực sẽ gặp nhiều khó khăn. Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả và không đạt được tốc dộ sản xuất, kinh doanh một cách kịp thời. Điều đó sẽ làm mất đi thời cơ của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế, việc thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn và trung hạn là một yêu cầu bức thiết vì vậy công ty nên thực hiện ngay công tác này. Nó đảm bảo cho công tác lên kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao và chính xác hơn, hoàn toàn đúng tiến độ công việc, giữ được uy tín với Bộ Giao thông vận tải, khách hàng cả về chất lượng vận tải và thời gian giao hàng. Tuy nhiên, để công tác này được nâng cao có chất lượng, công ty cần thực hiện một số biện pháp: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Việc này nên làm theo 1 quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược của công ty và sau đó phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực. Hầu như công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực về chất lượng, số lượng, bao nhiêu người có thể đảm bảo hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân như thế nào, mức độ nhiệt tình trong công việc ra sao.. Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự tính các công việc, chương trình cần thực hiện trong năm tiếp theo đó có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực cho từng bộ phận đơn vị. Và công việc này cần phải thực hiện một cách cụ thể rõ ràng là cần bao nhiêu và yêu cầu của trình độ ra sao. Công tác dự báo cung: Đối với công tác dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và dự báo cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người về hưu, xác định số lao động trong công ty có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong năm tới, dự báo số lao động nghỉ không lương và số lao động đi hợp tác nước ngoài và về dự báo được sự thay đổi của lao động ngoài thị trường. Xem ở thị trường lao động này đang thừa hay thiếu để có kế hoạch cụ thể, tránh tình trạng bị động khi cần tuyển người để từ đó có kế hoạch xin thêm biên chế ở bộ trước khi có quyết định bổ xung biên chế. Điều tiết cung cầu nhân lực: sau khi đã có chỉ tiêu biên chế, công ty cần có kế hoạch thực hiện yêu cầu đó. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như: nghỉ không lương, giảm bớt giờ làm việc, nghỉ hưu sớm hoặc có kế oạch nhằm thuyên chuyển người lao động một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng tuyển mộ từ bên ngoài nhiều hơn. 3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng Do công tác kiểm tra, hoạch định nguồn nhân lực dài hạn của công ty lập ra đã giúp cho công tác tuyển dụng xác định được đúng số lượng cán bộ công nhân biên chế trong các bộ phận còn thiếu là bao nhiêu để phòng tổ chức có thể lên kế hoạch tuyển mộ, tuyển dụng một cách cụ thể. Công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với công ty và người lao động. Nếu quá trình tuyển dụng lao động thành công thì công ty có được 1 nguồn nhân lực thích hợp để hoàn thành tốt mọi công việc được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Còn phía người lao động, do công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình người lao động sẽ hứng thú và nhanh chóng thực hiện nhưng công việc được giao giảm bớt thời gian tập sự, chi phí đào tạo, hạn chế tai nạn sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển trước mặt cũng như trong tương lai của công ty, công tác tuyển chọn lao động cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Để làm tốt công tác này, công ty phải thực hiện các biện pháp sau: 3.1. Đối với công tác tuyển dụng lao động Bộ phận nhân sự của các chi nhánh, đại diện, các đội tàu, các phòng ban trực thuộc công ty vận tải Biển Bắc phải xây dựng kế hoạch của đơn vị mình theo từng năm, dự kiến dài hạn rồi gửi lên cấp công ty. Bộ phận nhân sự của công ty căn cứ vào đó và căn cứ vào tình hình chung của toàn công ty sẽ đưa ra nhu cầu nhân sự cần tuyển là bao nhiêu và vào những vị trí làm việc nào. Tiếp đó phải đưa ra bản mô tả công việc của vị trí đó, xem xét tình hình nhân sự chung hiện tại của mình để có hướng giải quyết. Công ty tiến hành đưa ra các giải pháp trước mắt như điều động, thuyên chuyển, tăng mật độ lên tàu của các thuyền viên nếu các giải pháp đó không hiệu quả thì công ty tiến hành tuyển mộ từ bên ngoài. Nếu các bộ phận trong công ty vẫn còn hiện tượng dư thừa lao động thì công ty thông báo nội bộ để những bộ phận nhàn rỗi có thể kiêm nhiệm. Công ty theo dõi khả năng làm việc của các nhân viên, niêm yết lên bảng các chức danh còn trống, mới để người lao động đăng ký đảm nhận chức danh đó, hoặc thông qua sự giới thiệu của công nhân viên phát hiện những người có năng lực phù hợp với công việc. Khi cần thiết phải tuyển mộ bên ngoài vì thiếu người hoặc do nhân viên trong công ty không đủ khả năng, điều kiện thay thế các công việc đòi hỏi chuyên môn cao để tạo ra những sáng kiến mới. Vấn đề tuyển mộ từ bên ngoài thường chưa được chú trọng, chỉ có những người làm việc tại Công ty vận tải Biển Bắc mới biết được kế hoạch tuyển dụng của công ty, công ty chưa có nhiều thông tin cho đông đảo người ngoài biết. Trong thời gian tới, công ty cần phải thông tin quảng cáo tuyển nhiều hơn trên các phương tiện thông tin: đài, báo, tivi, các trung tâm giới thiệu việc làm tại Hà Nội, có thể đến trực tiếp từng trường đại học, cao đẳng để các đối tượng có nhu cầu làm việc tại công ty biết được kế hoạch tuyển dụng nhân viên. Có như vậy mới thu hút được nhân tài thực sự cho công ty. Hoàn thành tốt công tác tuyển mộ, công ty sẽ có được đội ngũ đông đảo người lao động có chất lượng cao tham gia dự tuyển từ đó sẽ giúp công ty có khả năng lực chọn được những người lao động thích hợp nhất với những yêu cầu của công việc. Quá trình tuyển mộ được thực hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ: Quá trình tuyển mộ nhân viên Kế hoạch nhân lực Các giải pháp khác Tuyển mộ Tuyển mộ bên ngoài công ty Tuyển mộ bên trong công ty Các phương pháp tuyển mộ bên ngoài Các phương pháp tuyển mộ bên trong Người được tuyển mộ 3.2. Đối với công tác tuyển chọn Làm tốt công tác này sẽ giúp công ty chọn đúng người cho đúng việc. Công ty có thể áp dụng một số phương pháp tuyển chọn như phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp, tiến hành thi tuyển, thử tay nghề Đối với bộ phận quản lý, vấn đề lựa chọn người thay thế sao cho phù hợp với trình độ và năng lực là rất cần thiết vì chất lượng của họ quyết định đến chất lượng đội ngũ công nhân viên trong công ty. Để chủ động trong vấn đề nhân sự, công ty cần có biện pháp nắm bắt thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý như: Định kỳ hàng năm ban giám đốc yêu cầu các trưởng phòng ban, các thuyền trưởng có nhiệm vụ dự báo tình hình công việc của mình và tình hình công việc của từng cá nhân trong bộ phận quản lý thuộc đơn vị mình, xây dựng sơ đồ nhân sự của mình để tiện theo dõi. Sơ đồ: Quá trình tuyển chọn Nhận hồ sơ dự tuyển Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Thử việc Quyết định tuyển Nhận vào làm việc ứng viên bị loại Khám sức khoẻ Đối với lực lượng công nhân kỹ thuật, thủy thủ, thuyền viên và cán bộ quản lý thì công ty nên xây dựng một mẫu chung nhất cho khâu tuyển chọn các vị trí làm việc. Sau khi công ty đã thông báo về tuyển dụng lao động cũng như yêu cầu của công ty về người lao động (tuổi, giới tính, hộ khẩu, phương tiện) ra bên ngoài và trong nội bộ công ty. Và ứng cử viên nào thấy mình có khả năng thì gửi hồ sơ xét duyệt về phòng tổ chức cán bộ lao động. Đối với bất cứ đơn vị nào, ứng cử viên được chọn cũng nên phải qua các bước: 4. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng lao động được coi là hướng sử dụng hiệu quả nhất trong bất cứ một công ty nào. Đào tạo, nâng cao được trình độ chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc, vượt qua những hạn chế về thành tích hiện tại. Đối với Công ty vận tải Biển Bắc cùng với xu hướng mở rộng ngành nghề và quy mô kinh doanh trong năm tới thì nhu cầu về lao động có trình độ chuyên ngành như: quản trị kinh doanh, thuỷ thủ, công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao có xu hướng tăng lên. Vì vậy công ty cần phải có chính sách khuyến khích người lao động học tập lên cao, tích luỹ kiến thức, nhất là đối với những vị trí đang làm việc không đúng chuyên môn, đảm bảo không đào tạo tràn lan, kém chất lượng. Hàng năm, công ty nên tiến hành việc đánh giá lại tình hình thực hiện đào tạo và áp dụng nhiều hình thức đào tạo hợp lý (không nhất thiết phải đào tạo ở nước ngoài hay đào tạo cao cấp mới tốt). Vấn đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động cần phải được tiến hành thường xuyên, liên tục thông qua các hoạt động kiểm tra tay nghề định kỳ, thi nâng bậc định kỳ. Hiện nay, định kỳ 1 năm 1 lần công ty tổ chức cho các công nhân viên tham gia thi nâng bậc, qua đó có thể kiểm tra được tay nghề của họ, có điều kiện phổ biến kỹ thuật mới, công nghệ mới cho người lao động. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực là công tác có vị trí quan trọng trong hoạt động của công ty. Đào tạo phải qua quá trình lập kế hoạch đào tạo đến lựa chọn các hình thức, phương thức đào tạo và cuối cùng đánh giá kết quả đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo: công ty nên xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể cho nhiều năm và từ đó để biết được yêu cầu về nhân lực đối với từng công việc. Mục đích là lên kế hoạch đề cử bao nhiêu người đi đào tạo trong thời gian đó. - Lập kế hoạch đào tạo - Phương thức đào tạo - Thời gian đào tạo - Đánh giá kết quả đào tạo. Tóm lại, những giải pháp nêu trên nếu thực hiện được sẽ giúp công ty có được một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao. Công tác quản trị nhân lực được thực hiện từ phân tích công việc đến đào tạo theo một quy trình rõ ràng. Công ty phải có các kế hoạch đào tạo cụ thể phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty. Phải xác định chính xác nhu cầu đào tạo, đối tượng nào cần thiết phải đào tạo, chi phí bình quân đào tạo cho mỗi loại hình đào tạo là bao nhiêu. Sau đó đánh giá chương trình đào tạo đã đem lại được kêt quả như thế nào, nên rút ra kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau, lên kế hoạch rõ ràng và cụ thể cho các năm tới. 5. Thực hiện tốt công tác đãi ngộ nhân sự cho người lao động 5.1. Chế độ tiền lương Hiện nay, tại Công ty vận tải Biển Bắc áp dụng trả lương theo hệ số lương cho cán bộ quản lý Việc trả lương dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, cụ thể là khoán doanh thu cho từng phòng, từng tàu, dịch vụ như hiện nay là tương đối hợp lý. Cách trả lương này đã góp phần khuyến khích cán bộ công nhân viên tích cực tham gia công tác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Song cách tính lương này chỉ phát huy tác dụng tối đa khi được áp dụng cho các cơ sở sản xuất và bộ phận bán hàng, dịch vụ, nó tạo ra sự ganh đua trong công việc, khuyến khích công nhân cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty cũng như tăng thu nhập cho chính bản thân họ. Còn đối với các bộ phận kinh doanh, áp dụng cách tính lương này sẽ dễ tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng ban. Như vậy nghiễm nhiên các phòng ban trong công ty lại trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau, ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của công ty trên thị trường. Và đối với các phòng hành chính thì cách tính lương hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế như phần trước đã trình bày. Vì vậy trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu và áp dụng một hình thức trả lương mới cho các bộ phận trong công ty. Theo tôi, để có được một hình thức trả lương hợp lý cho cán bộ công nhân viên, trước hết công ty cần phải xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương và trên cơ sở đó để trả lương cho người lao động. Công ty nên áp dụng cách tính lương sau: TLi = LCBi x HSqđi HSqđi = Hnni x Hkvi x Hlđi + Hnci x Htrni x Htni x Hkdi Trong đó: TLi: tiền lương của người thứ i LCBi: tiền lương cơ bản do Nhà nước quy định HSqđi: hệ số qui đổi người thứ i Hnni: hệ số Nhà nước, tức do Nhà nước qui định dựa vào cấp bậc, chức vị của người thứ i. Hkvi: hệ số khu vực. Do chi phí sinh hoạt là khác nhau giữa các khu vực nên việc đưa hệ số khu vực vào công thức tính lương nhằm để điều chỉnh trả lương theo giá cả sinh hoạt ở các khu vực khác nhau. Hlđi: hệ số lao động, được xác định căn cứ vào trình độ nghiệp vụ, tức là xem xét mức độ thành thạo của công việc được giao, khả năng đảm nhận công việc, căn cứ vào cường độ lao động. Hnci: hệ số trách nhiệm, căn cứ vào trách nhiệm của mỗi người được phân công, mức độ phức tạp của công việc. Htni: hệ số thâm niên, căn cứ vào thâm niên công tác của người lao động. Hkdi: hệ số kết quả kinh doanh, căn cứ vào kết quả, hiệu quả đạt được của người lao động. Như vậy với cách tính lương này, công ty đã đưa được phần lớn các yếu tố ảnh hưởng đến lương vào trong công thức tính lương. 5.2. Chế độ quỹ lương, phúc lợi Đối với cán bộ công nhân viên, nếu tiền lương giúp họ duy trì cuộc sống hàng ngày và một phần tích luỹ thì tiền thưởng còn có tác dụng như một đòn bảy kích thích tinh thần cho người lao động và như một chất keo dính nhân viên với sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vì vậy việc lập và sử dụng các quỹ khen thưởng và phúc lợi cần được công ty tiến hành một cách rõ ràng, công khai để tạo lòng tin và sự công bằng đối với toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. + Về quỹ khen thưởng Theo tôi quỹ khen thưởng nên được sử dụng như sau: quĩ được chia làm hai phần: phần 1, phần này dùng để chia đều cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. Hàng tháng, hàng quý công ty sẽ trích một phần từ đây để chia cho nhân viên, để động viên khuyến khích họ. Đặc biệt quỹ này sẽ tập trung chia cho nhân viên vào từng quý, từng đợt 6 tháng hoặc vào dịp ngày lễ tết trong năm (hiện tại công ty cũng đã trích từ quỹ này để thưởng cho cán bộ công nhân viên, nhưng chỉ vào dịp tết). Tiền thưởng này có tác dụng khuyến khích cho cả tập thể người lao động, nó thể hiện sự quan tâm của công ty đến tập thể, thể hiện được kết quả lao động của họ. Làm như vậy cũng phần nào ổn định được một khoản thu nhập đối với cán bộ công nhân viên, và hơn nữa do môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi cho nên việc một số bộ phận sẽ gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc áp dụng hình thức tiền thưởng này sẽ có tác dụng động viên, những phòng, bộ phận, cá nhân đang gặp khó khăn trong kinh doanh chẳng hạn như chưa ký thêm được hợp đồng mới, chưa bán được sản phẩm mới. Phần 2: Phần này sản xuất do ban giám đốc sử dụng để khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc khen thưởng này có thể áp dụng cách thức mà hiện nay công ty cần làm. Do hiệntại công ty chưa chú trọng đến hình thức khen thưởng cá nhân. Công ty nên qui định rõ ràng mức thưởng, hình thức thưởng cho các cá nhân xuất sắc trong công ty. Tuy nhiên đối với các phòng quản lý và phục vụ mức thưởng nên căn cứ vào mức độ và chất lượng hoàn thành công việc được giao. Công ty nên quy định một mức thưởng giao động trong một khoảng nào đó cho khối quản lý và phục vụ. Còn để khắc phục tính bình quân trong nội bộ các phòng, mức thưởng cho mỗi nhân viên trong phòng có thể dựa vào bảng đánh giá thành tích công tác của trưởng phòng để chia thưởng và như vậy lại đặt ra yêu cầu là các trưởng phòng phải làm việc một cách công bằng vô tư, tránh thiên vị, giảm thiểu yếu tố tình cảm trong đánh giá. + Về quỹ phúc lợi: Sau khi tách quỹ phúc lợi ra khỏi quỹ khen thưởng, việc sử dụng quỹ phúc lợi của công ty nên được chia làm 3 phần: Phần 1: Lập quỹ chung dùng để tổ chức cho cán bộ công nhân viên tham quan nghỉ mát đặc biệt có thể sử dụng quỹ này để mua tặng phẩm cho nhân viên nhân dịp cưới hỏi, sinh nhật ở đây xét về mặt giá trị nó không lớn lắm nhưng nó thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, từ đó có tác dụng kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Phần 2: Phần này dành cho sự nghiệp, công trình đầu tư cong cộng như nhà trẻ, nhà ăn, câu lạc bộ Quỹ này cũng có thể sử dụng để đầu tư thêm cho con em nhân viên trong công ty vào những ngày lễ tết của thiếu nhi, vào cuối năm học để khen thưởng khích lệ các con em có thành tích cao trong họctập. Và cũng có thể dùng cho hoạt động vui chơi giải trí của nhân viên ngoài giờ, từ đó cũng có tác dụng kích thích, khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên. Ngoài ra nó còn thể hiện sự quan tâm của công ty đối với bản thân nhân viên và gia đình họ. 6. Công bằng khi đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của từng lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng từ trước và thảo luận kết quả đánh giá với từng người lao động. ở Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc còn mang tính bình quân, nhất là việc chấm công còn thiếu công bằng. Hiện nay còn một số người lao động thường hay đi làm muộn. Theo em trong thời gian tới nên thực hiện việc chấm công tốt hơn. Bất kể cán bộ hay người lao động, không được cả nể việcnày. Và trong giờ làm việc phòng tổ chức nên cử người đi theo dõi tình hình làm việc trong toàn công ty để xem ý thức làm việc của mọi người, có ai rời vị trí của mình đi nơi khác trong giờ làm việc hay không, xem trong quá trình làm việc người lao động có vướng mắc gì? Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong công ty được tốt, phải tổ chức tốt công tác đánh giá thực hiện công việc. Trước khi đánh giá, lãnh đạo công ty cần thành lập hội đồng đánh giá, nêu rõ vị trí của từng người, đồng thời có lịch thông báo về kế hoạch đánh giá. Xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm: + Lựa chọn phương pháp đánh giá + Lựa chọn chu kỳ đánh giá + Lựa chọn người đánh giá + Đào tạo người đánh giá + Có thông tin phản hồi từ người lao động + Tăng cường vai trò của bộ phận quản lý nguồn nhân lực trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đánh giá: + Mức độ hoàn thành công việc, thực hiện đảm bảo ngày công, giờ công chất lượng cao, đi làm đúng giờ, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, bảo vệ của công. + Tinh thần đoàn kết, ý thức trách nhiệm. + Các thành tích xuất sắc, sáng kiến được áp dụng có hiệu quả trong quý. 7. Xây dựng nền văn hoá công ty lành mạnh. Nền văn hoá công ty bao gồm nhiều bộ phận yếu tố hợp thành: những chuẩn mực chung, các nghi lễ, tập tục, các giai thoại, truyền thuyết, triết lý sản xuất kinh doanh của công ty, thậm chí văn hoá công ty còn bao gồm cả những chi tiết nhỏ như bộ đồng phục, thẻ, biểu tượng doanh nghiệp, thói quen sinh hoạt, nghỉ ngơi, họp hành, sự giao lưu giữa các gia đình, của các thành viên trong công ty Mỗi yếu tố hợp thành văn hoá công ty có một vai trò, giá trị đặc trưng riêng ảnh hưởng tới quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các cấp lãnh đạo của công ty cần phải nhận thức được rằng: văn hoá công ty là tài sản tinh thần, là một nguồn nhân lực để công ty phát triển bền vững. Văn hoá công ty điều chỉnh hành vi nhân viên của mình, cho các thành viên của nó, mà trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi thành viên và lòng trung thành của họ đối với công ty. Công ty vận tải Biển Bắc vốn là đơn vị có truyền thống đoàn kết nội bộ, hoạt động văn hoá sôi nổi trên nhiều mặt Tuy nhiên để phát huy hơn nữa những gì đã có và tạo một bầu không khí lành mạnh, thiết nghĩ công ty nên có những hoạt động thiết hơn như : xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. 8. Tạo ra môi trường tốt cho người lao động. Môi trường làm việc của người lao động trong công ty có tác động trực tiếp đến kết quả của công việc mà người đó thực hiện. Nếu như môi trường lao động trong công ty tạo cho người lao động một tâm lý ức chế, phải làm việc trong bầu không khí căng thẳng, ô nhiễm sẽ làm cho người lao động mất đi khả năng tập trung, chuyên sâu vào công việc. Khi đó chất lượng công việc của người lao động làm ra sẽ không chỉ đạt yêu cầu mà cả các công tác kỹ thuật cũng sẽ bị sai quy cách dẫn đến mất uy tín đối với khách hàng. Vì thế để tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái và quá trình làm việc là một quá trình bức thiết đặt ra. Để làm được điều đó công ty nên thực hiện một số công việc sau: - Tạo môi trường trong sạch và thoáng mát như: trồng thêm cây xanh trong công ty, vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc và khu vực chung của công ty. Công ty nên mua sắm thêm thiết bị hút bụi, lọc khí tốt hơn để vệ sinh công nghiệp tại nơi làm việc tạo môi trường trong sạch tránh các bệnh nghề nghiệp. - Tạo ra môi trường làm việc ấm cúng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái nếu khi làm việc và như thế chất lượng công việc sẽ cao hơn rất nhiều. - Thực hiện các cuộc giao lưu giữa các chi nhánh, đại diện, phòng ban, đội tàu, nhằm thi đua lao động để nâng cao hiệu suất lao động. - Đi sâu, đi sát, quan tâm, tìm hiểu đến hoàn cảnh riêng của từng cá nhân để có chế độ ưu tiên đối với từng cá nhân có hoàn cảnh khó khăn. Ngoài ra còn khuyến khích, kêu gọi các cán bộ công nhân viên, lao động trong công ty ủng hộ lẫn nhau để vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. Như vậy, môi trường làm việc cho người lao động là một khâu quan trọng trong quyết định đến chất lượng công việc mà họ thực hiện. Vì thế, tạo ra cho môi trường lao động tốt trong công ty là một giải pháp giúp cho công ty hoàn thành công tác quản trị nhân lực một cách tốt hơn. Danh mục tài liệu tham khảo Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp - Giáo trình Đại học Kinh tế quốc dân - Ngô Đình Giao (chủ biên). Phân tích hoạt động kinh doanh - Giáo trình Đại học Kinh tế quốc dân - Phạm Thị Gái (chủ biên). Quản trị nhânlực - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê, 1995. Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB Thống kê/1998. Chủ biên PGS.PTS. Phạm Đức Thành. Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta- NXB Chính trị Quốc gia/1996. PTS. Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm. Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ lao động trong điều kiện mới - NXB Hà Nội/1996. Nguyễn Minh Đường. Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH-HĐH đất nước - NXB Chính trị quốc gia/1996. Một số luận văn của khoá trước. Số liệu thống kê của Công ty vận tải Biển Bắc. Mục lục Nhận xét của đơn vị thực tập