Đề tài Hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt

Trong đó nữ Đại học, Cao đẳng Trung học chuyên nghiệp 51 7 13 6 Tổng số 58 19 II. Lao động trực tiếp Số lượng Bậc nghề Trong đó nữ I II III IV V VI VII 15 25 32 30 51 62 60 Tổng số 275 36 Nguồn: Phòng nhân sự chính, Công ty Cổ phần An Việt. Tính đến hết 31/12/2008, Công ty Cổ phần An Việt có 333 công nhân viên trong đó lao động gián tiếp là 58 người chiếm 17,42%, lao động trực tiếp là 275 người, chiếm 82,58%. Trong số 58 lao động gián tiếp thì số cán bộ quản lý có 14 người đều có trình độ đại học. Là một doanh nghiệp sản xuất cơ khí cho nên số lượng lao động nữ chỉ chiếm tỉ lệ thấp. Năm 2008, tỉ lệ này là 16,51% (55/333), năm 2007 là 15,08 (46/305), năm 2006 là 13,45% (37/275), năm 2005 là 12,50% (31/248), năm 2004 là 11,62% (25/215). Tuy nhiên, tỉ lệ này ngày càng tăng lên nhưng chủ yếu tăng lên ở bộ phận lao động gián tiếp. - Nhằm nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề của công nhân viên, công ty thực sự quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng. Công ty của quản đốc phân xưởng đi thăm quan học tập ở Nhật Bản, Trung Quốc, cử cán bộ đi đào tạo nghiệp vụ nâng cao do liên Bộ tổ chức, tổ chức lớp đào tạo công nhân do giảng viên Đại học bách khoa huấn luyện... - Công tác thực hiện chế độ cho người lao động. Tiền lương, thưởng và các khoản thu nhập khác thực sự đến tay nghề lao động. Thu nhập của người lao động không ngừng tăng lên qua các năm. Thu nhập bình quân một người một tháng năm 2004 là 513.000đồng, năm 2005 là 810.000đồng, năm 2006 là 1.000.000đồng, năm 2007 là 1.400.000đồng, năm 2008 là 1.978.000đồng. Các chế độ khác cho người lao động như khám sức khoẻ định kỳ, bồi dưỡng sức khoẻ, ăn ca, nghỉ mát, BHYT, BHXH, chế độ khác được giải quyết đầy đủ, kịp thời, đúng chế độ. Điều kiện và môi trường làm việc được chú ý nhiều hơn.Hàng năm Công ty đầu tư hàng trăm triệu đồng mua sắm trang bị bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện làm việc. Đời sống tinh thần ngày càng được cải thiện qua các phong trào văn nghệ, thi đấu thể thao, công tác xã hội được tổ chức hàng năm. 1.6. Nhân tố khác. Một số nhân tố khác có thể kể đến làm ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của công ty là trình độ về huy động và sử dụng vốn của công ty, các điều kiện về môi trường như các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả từ phía nhà cung ứng, những phản ứng từ phía khách hàng, định hướng phát triển từ phía Tổng công ty, cũng như qui định của Nhà nước. 2. Thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần An Việt. 2.1. Hiệu quả và kết quả sản xuất kinh doanh. 2.1.1. Hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn nhân tài, vật lực của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là vấn đề phức tạp có liên quan đến tất cả các yếu tố trong quá trình kinh doanh và cần có nhiều chỉ tiêu khác nhau. Một cách tổng quát, các chỉ tiêu đó phải phản ánh được sức sản xuất, suất hao phí cũng như sức sinh lợi của từng yếu tố. Dưới đây là hai trong số những chỉ tiêu đó. 2.1.1.1. Hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Tài sản cố dịnh là cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, phản ánh năng lực sản xuất hiện có, trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp. Tài sản cố định, đặc biệt là máy móc thiết bị sản xuất là điều kiện quan trọng để tăng sản lượng, tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Bởi vậy phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định là cần thiết. Tình hình sử dụng tài sản của Công ty có thể được xem qua bảng sau: Biểu 2. Số liệu phân tích hiệu quả sử dụng tài sản cố định (TSCĐ) Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch Doanh thu(1) Lợi nhuận (2) Nguyên giá TSCĐ (3) 1000đ _ _ 67.180.000 1.600.000 15.075.132 100.965.217 952.000 17.011.119 +33.785.217 -648.000 +1.935.987 Sức sản xuất TSCĐ theo: +Doanh thu (1/3) + Lợi nhuận (2/3) đ _ 4,456 0,106 5,935 0,056 +1,479 -0,050 Suất hao phí TSCĐ theo: +Doanh thu (3/1) +Lợi nhuận (3/2) đ _ 0,224 9,422 0,168 17,869 -0,056 +8,447 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Số liệu trong bảng cho thấy, năm 2007 một đồng nguyên giá tài sản cố định đem lại 4,456 đồng doanh thu và 0,106 đồng lợi nhuận; năm 2008 là 5,935 đồng doanh thu và 0,056 đồng lợi nhuận. Như vậy, sức sản xuất của tài sản cố định tăng lên trong khi đó sức sinh lời của tài sản cố định giảm xuống. Năm 2007 để tạo ra một đồng doanh thu cần 0,224 đồng tài sản cố đinh, năm 2008 giảm xuống còn 0,168 đồng. Năm 2007, để tạo ra một đồng lợi nhuận cần 9,422 đồng nguyên giá tài sản cố định, đến 2008 con số này tăng lên là 17,869 đồng. Điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản cố định trong việc tăng doanh thu có tăng lên nhưng hiệu quả sử dụng tài sản cố định trong việc tăng lợi nhuận lại giảm xuống. 2.1.1.2. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động. Vốn lưu động (tài sản lưu động) là số tiền ứng bước nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. Đặc điểm của loại vốn này là luân chuyển không ngừng, luôn thay đổi hình thái biểu hiện và chuyển toàn bộ giá trị một lần vào sản phẩm hoàn thành một vòng tuần hoàn trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Hiệu quả sử dụng tài sản lưu động được phản ánh qua các chỉ tiêu như: số vòng quay của vốn lưu động, thời gian của một vòng quay luân chuyển, hệ số đảm nhiệm vốn lưu động. Các chỉ tiêu trên được tính cụ thể trong bảng dưới đây. Biểu 3. Số liệu phân tích hiệu quả sử dụng tài sản lưu động (TSLĐ). Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch Doanh thu Lợi nhuận Tài sản lưu động Số vòng quay của vốn Thời gian 1 vòng luân chuyển vốn Hệ số đảm nhiệm Sức sinh lời của vốn lưu động 1000đ _ _ Vòng Ngày đ đ 67.180.000 1.600.000 12.041.343 5,579 64,526 0,179 0,132 100.965.217 952.000 44.846.419 2,251 159,903 0,444 0,021 +33.785.217 -648.000 +32.805.076 -3,328 +95,377 +0,265 -0,111 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Qua số liệu bảng x cho thấy số vòng quay của vốn năm 2008 giảm so với năm 2007 là 3,328 vòng (2,251 – 5,579), thời gian một vòng luân chuyển vốn tăng 95,377 ngày (159,903 – 64,526), hệ số đảm nhiệm của một đồng vốn tăng lên 0,265 đồng (0,444 – 0,179), sức sinh lời của vốn lưu động giảm 0,111 đồng (0,021 – 0, 132). Nếu xem xét số liệu trong bảng cân đối kế toán ta có thể thấy hàng tồn kho của Công ty cuối năm 2008 là 25.992.513.971 đồng tăng lên rất nhiều so với cuối năm 2007 là 4.858.131.701 đồng. Hàng tồn kho ở đây chủ yếu là nguyên vật liệu tồn kho. Tuy nhiên, để có thể hiểu rõ hơn về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ta sẽ xem xét đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1.2. Kết quả sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây, mặc dù gặp nhiều khó khăn thách thức lớn nhưng Công ty Cổ phần An Việt vẫn liên tục trưởng thành, đứng vững trên thị trường, đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu mà Công ty thông qua Đại hội công nhân viên chức đầu năm đều hoàn thành, tăng doanh thu cho Công ty, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đồng thời thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Những kết quả đó thể hiện qua bảng số liệu dưới đây: Biểu 4. Một số chỉ tiêu chủ yếu thời kỳ 2005 – 2008 Đơn vị: 1000đ TT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 2 3 4 Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Thu nhập bình quân 1 công nhân viên 1 tháng 11.027.232 52.000 456.709 810 34.787.403 410.000 1.320.937 1.000 67.180.000 1.600.000 2.527.832 1.400 100.965.217 952.000 3.200.000 1.978 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Biểu 5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh thời kỳ 2005- 2008. Đơn vị:1000đ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TT KH TT KH TT KH TT Doanh thu Lợi nhuận 10000000 40000 11027232 52003 20030000 100000 34787403 410000 60000000 900000 67180000 1600000 90000000 1200300 100965217 952003 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Qua hai bảng số liệu trên, ta thấy rằng Công ty thực hiện một mức kế hoạch về doanh thu tiêu thụ qua các năm từ 2004 – 2007. Mức doanh thu tiêu thụ thời kỳ 2004 – 2007 đều hoàn thành vượt mức kế hoạch và doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Về mức lợi nhuận, từ năm 2004 – 2006, lợi nhuận đạt được năm sau cao hơn năm trước và đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. Riêng năm 2007Công ty đã không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận, thực tế đạt 952.000.000 đồng so với kế hoạch là 1.200.000.000 đồng, giảm 248.000.000 đồng, tương ứng là 20, 67%. Mức lợi nhuận năm 2007 cũng thấp hơn mức lợi nhuận năm 2006 (16.000.000 đồng). Chỉ tiêu nộp ngân sách, thu nhập bình quân một người lao động một tháng đều tăng lên. 2.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm. Qua các bảng số liệu phân tích tình hình sử dụng tài sản cố định, tài sản lưu động, bảng số liệu, biểu đồ về các chỉ tiêu chủ yếu ở trên, ta đã hình dung được phần lớn bức tranh về hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng của Công ty. Thực tế cho thấy, Công ty đã tìm được hướng đi đúng và khẳng định được vị trí cuả mình trên thương trường trong thời gian từ năm 2004 đến nay. Mức doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm và con số 100.965.217.000 đồng là mức doanh thu kỷ lục từ trước đến nay. Mức lợi nhuận cũng đi vào xu thế chung là tăng lên, mức lợi nhuận cao nhất là 1.600.000.000 đồng năm 2005. Đạt được những kết quả to lớn đó là do có sự năng động sáng tạo, sự nhạy bén nắm bắt cơ hội của Lãnh đạo Công ty. Ngay từ đầu năm 2003, Công ty đã mạnh dạn huy động toàn bộ khả năng thiết bị đột dập để tham gia chiến dịch sản xuất 6.000 bộ phụ kiện xe máy cho xe HYONSUNG, WAVE, DREAM trong chương trình nội địa hoá xe máy của Tổng Công ty Cơ khí Giao thông vận tải. Đồng thời, trong năm 2003 Công ty đi vào nghiên cứu và chế thử thành công sản phẩm khung xe máy và được Cục đăng kiểm Việt Nam kiểm tra theo các tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành và cấp chứng chỉ chất lượng cho loại sản phẩm này. Nắm được bản quyền trong tay, Công ty đã sản xuất và cung ứng các loại khung xe máy cho các đơn vị trong và ngoài nghành, nâng cao giá trị sản lượng của công ty. Mặt khác, Nhà nước áp dụng chính sách thuế khuyến khích việc tăng tỉ lệ nội địa hoá xe máy. Đó là cơ hội tốt giúp Công ty ký được hợp đồng sản xuất và tiêu thụ khung và phụ kiện xe máy được thuận lợi. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng dự báo được đầu năm 2005 là thời điểm Chính phủ sẽ ban hành quy định về việc đảm bảo an toàn giao thông, cấm các xe khách quá thời gian sử dụng 15 năm không được lưu hành, cho nên ngay từ đầu năm 2004, Công ty đã cho nghiên cứu đóng mới các loại xe ô tô chở khách từ 8 đến 60 chỗ, đặc biệt là loại xe từ 30 đến 32 chỗ rất phù hợp với điều kiện đường xá và vận chuyển hành khách ở Hà Nội và các tỉnh. Sau khi thành công, Công ty đã biết tiếp cận các đơn vị và cá nhân chuyên doanh về vận tải hành khách và đã kí kết được nhiều hợp đồng để đóng xe. Biểu 6. Số lượng hai loại sản phẩm chính tiêu thụ qua các năm 2004 – 2007. TT Sản phẩm Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Xe ô tô khách Xe 0 6 29 117 2 Khung xe máy Cái 4000 70448 103214 129000 Nguồn:Phòng kinh doanh, Công ty Cổ phần An Việt. Nghành nghề truyền thống của Công ty là bảo dưỡng và sửa chữa xe ô tô đang dần đi vào thế ổn định và phát triển.Theo số liệu thống kê, số xe sửa chữa lớn theo hợp đồng năm 2003 là 86 xe, năm 2004 là 197 xe, năm 2005 là 380 xe, năm 2006 là 570 xe, năm 2007 là 630 xe. Có được như vậy là nhờ Công ty đã mở rộng quan hệ với các Công ty liên doanh và các đại lý bán xe. Đồng thời, quan hệ này cũng mở ra nhiều nguồn công việc khác như đóng các loại thùng kín, thùng hở cho xe tải, đóng thùng cho máy phát điện, lắp cẩu thang nâng cho các loại xe chuyên dùng. Về mặt hàng cơ khí, Công ty cũng có được nhiều hợp đồng. Một mặt là dợ hỗ trợ từ phía Tổng Công ty giới thiệu bạn hàng, mặt khác là do nỗ lực từ phía Công ty tự tìm kiếm khách hàng hoặc tham gia đấu thầu. Như đã đề cập ở phần trên, trong thời gian từ 2004 đến 2006 doanh thu và lợi nhuận Công ty không ngừng tăng lên là do cả hai loại sản phẩm đều là sản phẩm mới, chưa có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Riêng năm 2007, Công ty đã không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận, và mức lợi nhuận cũng thấp hơn năm 2006. Các báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006, 2007 cho thấy việc lợi nhuận chung năm 2007 thấp hơn năm 2006 và không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận chung là do lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh giảm sút. Biểu 7. Phân tích chung tình hình lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh. TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Mức biến động so với năm 2006 Tỉ lệ so với doanh thu Số tiền (1.000đ) Tỉ lệ (%) Năm 2006 (%) Năm 2007 (%) 1 Doanh thu 67.180.000 100.965.217 33.785.217 150,29 100,00 100,00 2 Giá vốn hàng bán 61.630.828 94.206.719 32.575.891 152,87 91,74 93,31 3 Lợi nhuận gộp 5.549.172 6.758.498 1.209.326 121,79 8,26 6,69 4 Chi phí bán hàng 647.331 1.610.191 962.860 248,74 0,96 1,59 5 Chi phí quản lý 3.364.305 4.278.307 914.002 127,16 5,01 4,24 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.537.536 870.000 (-667.536) 56,58 2,29 0,86 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Dựa vào bảng phân tích, có thể thấy rằng năm 20066 cứ 100 đồng doanh thu thuần có 91,74 đồng giá vốn hàng bán, 8,26 đồng lợi nhuận gộp, 0,96 đồng chi phí bán hàng, 0,51 đồng chi phí quản lý, và 2.29 đồng lợi nhuận trước thuế. Trong năm 2007, hiệu quả đạt thấp hơn. Cụ thể, trong 100 đồng doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán chiếm 93,31 đồng, lợi nhuận gộp là 6,96 đồng, chi phí bán hàng chiếm 1,59 đồng, chi phí quản lý tuy có giảm nhưng lợi nhuận trước thuế chỉ còn 0,86 đồng. Công ty cần xem xét tính hợp lý của các khoản tăng lên để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Mặc dù không thực hiện được kế hoạch về lợi nhuận nhưng điều đáng mừng là Công ty đã chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường, lượng hoá ảnh hưởng của môi trường tới kết quả kinh doanh. Vì thế Công ty mới đưa ra chỉ tiêu lợi nhuận năm 2007 là 1.200.000.000 đồng, thấp hơn mức lợi nhuận năm 2006 trong khi mức doanh thu lại cao hơn. Trong thời gian tới, Công ty cần có các biện pháp thích hợp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, nhằm đạt mức lợi nhuận cao hơn. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt I. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing. 1. Nhóm các giải pháp mang tính chiến lược nhằm xây dựng định hướng Marketing toàn Công ty. Xét về nguyên tắc, tất cả các chức năng của một Công ty phải có mối quan hệ qua lại hài hoà để theo đuổi những mục tiêu chung của Công ty. Thế nhưng trong thực tế thì những mối quan hệ giữa các phòng với nhau thương mang tính chất tình địch và ngờ vực nhau. Có những mâu thuẫn giữa các phòng nảy sinh từ những ý kiến khác biệt nhau về vấn đề cái gì là đáng quan tâm nhất của Công ty, có những mâu thuẫn nảy sinh từ sự rập khuôn và định kiến không hay. Trong một Công ty bình thường mỗi chức năng công tác đều có khả năng ảnh hưởng đến việc thoả mãn khách hàng. Theo quan niệm Marketing thì tất cả các phòng cần phải “nghĩ đến khách hàng” và cùng hợp tác với nhau để thoả mãn những nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên không nên nghĩ rằng chỉ cần hô hào mọi người “làm việc vì khách hàng” và tổ chức những khoá huấn luyện về Marketing là đủ để có được những kết quả mong muốn. Để có thể xây dựng được một nền nếp hoạt động Marketing chạy theo khách hàng Công ty cần thực hiện những biện pháp chính sau: (1). Thuyết phục các cán bộ quản lý khác về sự cần thiết phải chạy theo khách hàng. ở đây, sự lãnh đạo và tinh thần tận tâm của ban giám đốc là then chốt. Ban giám đốc phải thuyết phục các cán bộ quản lý của Công ty cần rằng việc tập trung hơn nữa vào thị trường và lấy khách hàng làm trung tâm sẽ được đền đáp. Ban giám đốc phải thường xuyên giáo dục công nhân viên, những người cung ứng và phân phối về tầm quan trọng của việc đảm bảo cung ứng chất lượng và giá trị cho khách hàng. Ban giám đốc phải trực tiếp nêu gương tận tuỵ với khách hàng và khen thưởng những người trong Công ty làm được như vậy. (2). Cử ra một quan chức Marketing cấp cao và một lực lượng đặc nhiệm của Marketing. Công ty cần tuyển dụng một quan chức Marketing cấp cao và thành lập một lực lượng Marketing đặc nhiệm để hỗ trợ việc xây dựng những chương trình vận dụng tư duy và thực tiễn Marketing hiện đại vào Công ty. Lực lượng đặc nhiệm cần bao gồm cả giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, kỹ thuật và một số chủ chốt khác. (3). Tìm hiểu sự giúp đỡ và hướng dẫn ở bên ngoài. Lực lượng đặc nhiệm Marketing sẽ rút ra được nhiều điều bổ ích từ những ý kiến tư vấn chuyên môn ở bên ngoài trong việc xây dựng nền nếp hoạt động Marketing của Công ty. Các Công ty tư vấn có rất nhiều kinh nghiệm trong việc giúp đỡ Công ty chuyển sang định hướng Marketing. (4). Thay đổi chế độ khen thưởng trong Công ty. Công ty sẽ phải thay đổi chế độ khen thưởng, nếu muốn thay đổi hành vi của các phòng. (5). Tuyển dụng nhân tài giỏi về Marketing. Công ty cần xem xét việc tuyển dụng ở bên ngoài những nhân tài được đào tạo kỹ về Marketing, tốt nhất là từ các trường đào tạo chuyên nghiệp về Marketing, từ Công ty Marketing. (6). Xây dựng những chương trình huấn luyện Marketing tại chức. Công ty cần thiết kế những chương trình huấn luyện Marketing khôn khéo cho ban lãnh đạo tối cao của Công ty, các trưởng phòng, quản đốc và nhân viên phòng kinh doanh, kỹ thuật, kế toán...Những chương trình này cung cấp những kiến thức, kỹ năng và quan điểm Marketing cho các cán bộ quản lý và công nhân viên của Công ty. (7). Thiết lập một hệ thống kế hoạch Marketing hiện đại. Một cách tốt nhất để bồi dưỡng cho các cán bộ quản lý tư duy Marketing là thiết lập một hệ thống kế hoạch Marketing hiện đại. Các mẫu kế hoạch đòi hỏi những người quản lý phải suy nghĩ về môi trường của thị trường, các cơ hội Marketing, xu hướng cạnh tranh và các lực lượng khác ở bên ngoài. Sau đó, những người quản lý này sẽ phải hoạch định các chiến lược Marketing, dự báo mức tiêu thụ và lợi nhuận đối với những sản phẩm đặc biệt và những khác thị trường cụ thể và chịu trách nhiệm về các kết quả. (8). Xây dựng một chương trình khen thưởng thành tích Marketing xuất sắc hàng năm. Công ty cần tổ chức riêng lẻ khen thưởng cá nhân tăng bộ phận Marketing có thành tích xuất sắc, đồng thời khen thưởng bộ phận hỗ trợ đắc lực cho bộ phận Marketing hoàn thành nhiệm vụ. (9). Xem xét việc cải tổ từ một Công ty lấy sản phẩm làm trung tâm thành một Công ty lấy thị trường làm trung tâm. Điều này có nghĩ là thành lập một tổ chức tập trung vào những nhu cầu nghành cụ thể và phối hợp việc thành lập kế hoạch và cung ứng các sản phẩm khác nhau của Công ty cho từng nghành. Công ty có thể tham khảo các lĩnh vực hoạt động dưới đây để xem xét, đánh giá những phòng ban nào của Công ty thực sự chạy theo khách hàng. * Nghiên cứu phát triển. - Họ dành nhiều thời gian để gặp gỡ khách hàng và lắng nghe những vấn đề của khách. - Họ sẵn sàng đón nhận sự tham gia của các phòng Marketing, sản xuất và các phòng khác vào các đề án mới. - Họ đối chiếu với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm giải pháp tốt nhất. - Họ tính đến những phản ứng và đề xuất của khách hàng khi xây dựng đề án. - Họ không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm trên cơ sở thông tin phản hồi của thị trường. * Cung ứng. - Họ tích cực tìm kiếm những người cung ứng tốt nhất, chứ không chỉ lựa chọn trong số những người đến đặt quan hệ làm ăn. - Họ xây dựng những quan hệ lâu dài với một số ít người cung ứng có tín nhiệm về chất lượng hàng cao. - Họ không nhân nhượng chất lượng để tiết kiệm được về giá. * Sản xuất. - Họ mới khách hàng đến thăm và đi xem xưởng máy. - Họ đến thăm xưởng máy của khách hàng để thấy khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty như thế nào. - Họ sẵn sàng làm thêm giờ khi thấy việc đảm bảo đúng lịch giao hàng là quan trọng. - Họ không ngừng tìm cách làm ra sản phẩm tốt hơn và hay giá thành rẻ hơn. - Họ không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, phấn đấu không có phế phẩm. - Họ đáp ứng những yêu cầu của khách hàng để “chiều ý khách hàng” khi vẫn có thể có lời. * Marketing. - Họ có thể nghiên cứu những khúc thị trường đã được xác định rõ ràng. - Họ phân bổ nỗ lực Marketing theo khả năng sinh lời lâu dài của các khúc thị trường mục tiêu. - Họ thường xuyên lượng định hình ảnh của Công ty và mức độ hài lòng của khách hàng. - Họ thường xuyên thu thập và đánh giá những ý tưởng về sản phẩm mới. - Họ tác động đến tất cả các phòng và cán bộ công nhân viên trong Công ty để khách hàng luôn là trung tâm trong suy nghĩ và hành động của những người đó. * Tiêu thụ. - Họ có hiểu biết chuyên môn về ngành của khách hàng. - Họ cố gắng để đề xuất với khách hàng “giải pháp tốt nhất”. - Họ chỉ hứa hẹn những gì họ có thể đảm bảo được. - Họ phản hồi những nhu cầu và ý tưởng của khách hàng cho những người có trách nhiệm phát triển sản phẩm. - Họ phục vụ cùng một số khách hàng trong một thời gian dài. * Hậu cần. - Họ đề ra một tiêu chuẩn cao cho thời gian giao hàng và luôn đảm bảo được tiêu chuẩn đó. - Họ có một phòng làm dịch vụ với khách hàng có trình độ hiểu biết và thái độ ân cần, có thể trả lời các câu hỏi. - Họ làm báo cáo định kỳ về khả năng sinh lời theo sản phẩm, khúc thị trường, địa bàn, quy mô đơn hàng và từng khách hàng. - Họ làm theo hoá đơn theo nhu cầu của khách hàng và trả lời thắc mắc của khách hàng một cách lịch sự và nhanh chóng. * Tài chính. - Họ hiểu và ủng hộ các chi phí Marketing, có tính chất đầu tư cho Marketing để tạo ra sự ưa thích và trung thành lâu dài của khách hàng. - Họ giải quyết gọn những yêu cầu tài chính của khách hàng. - Họ quyết định nhanh chóng khả năng giải quyết tín dụng cho khách hàng. * Quan hệ với công chúng. - Họ truyền bá những tin tức có lợi về Công ty và khống chế được tác hại của những tin tức xấu. - Họ hành động như một khách hàng nội bộ và bênh vực công chúng để Công ty có những chính sách và quy định tốt hơn. * Những người khác có tiếp xúc với khách hàng. - Họ có năng lực, lịch sự, vui vẻ, có uy tín, đáng tin cậy và có trách nhiệm. 2. Nhóm các giải pháp về tổ chức – nhân sự thành lập bộ phận Marketing. Trong tình hình hiện tại, khi thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì đội ngũ nhân viên kinh doanh với 8 người vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng, vừa thực hiện các chức năng khác như nghiên cứu và dự báo thị trường, mở rộng thị trường, phát triển nhóm khách hàng mục tiêu, thiết kế và tổ chức các chương trình xúc tiến bán, quảng cáolà chưa phù hợp. Công ty cần có những nhận thức và hành động mới, thiết thực hơn về cách thức tổ chức và hoạt động Marketing để đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh đầy nguy cơ, thách thức cũng như cơ hội này. 2.1. Giải pháp về tổ chức. Công ty cần thành lập một bộ phận Marketing riêng biệt để tiến hành các hoạt động Marketing chuyên nghiệp hơn. Những nhân viên thuộc bộ phận Marketing sẽ chỉ tập trung vào các nghiệp vụ Marketing, các biện pháp Marketing được soạn thảo hợp lý hơn sẽ ra đời, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là Công ty sẽ phải tổ chức bộ phận Marketing ra sao? Có thành lập phòng Marketing riêng biệt hay không? Hay là tổ chức bộ phận Marketing, riêng biệt thuộc phòng kinh doanh? Cơ cấu sao cho hợp lý? Về nhân sự? Về trang thiết bị? Về quy chế hoạt động?... Có thể thấy ngay rằng việc thành lập phòng Marketing riêng biệt khó thực hiện được trong giai đoạn trước mắt vì các lý do sau đây: - Các phòng đã được sử dụng hết, không còn phòng trống để bố trí cho bộ phận Marketing này, phải xây dựng thêm. - Thành lập thêm phòng Marketing dẫn đến sự thay đổi của cơ cấu tổ chức của Công ty, vấn đề này cần phải có thời gian để xem xét. Như vậy, Công ty tổ chức bộ phận Marketing riêng biệt thuộc phòng kinh doanh là hợp lý. Nếu như vậy, phòng kinh doanh sẽ có hai bộ phận chính: Lực lượng bán hàng và bộ phận Marketing. Sơ đồ 6. Hai bộ phận của phòng kinh doanh. Lực lượng bán hàng Bộ phận Marketing Phòng kinh doanh Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Marketing và chức năng nhiệm vụ của từng người trong bộ phận đó để tránh chồng chép về chức năng nhiệm vụ; xây dựng nội quy, quy chế hoạt động của bộ phận này. Từng người trong bộ phận Marketing của Công ty đảm nhiệm nhiệm vụ như sau: - Một người điều hành bộ phận Marketing: là người xây dựng các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing, tổ chức thực hiện và kiểm tra các nỗ lực Marketing quản lý hành chính Marketing. Người này chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động Marketing trước Trưởng phòng kinh doanh. - Một người chịu trách nhiệm về công tác nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin về sản phẩm, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thông tin về các chính sách của Nhà nước, các thông tin này được xử lý, làm tiền đề cho việc lập các chương trình Marketing. - Một người đảm trách việc nghiên cứu nhu cầu thị trường về sản phẩm, sau đó cho đề xuất các ý kiến cải tiến sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ để thoả mãn nhu cầu khách hàng, tìm kiếm, lựa chọn mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty. - Một người phụ trách các chương trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ và lực lượng bán hàng. 2.2. Giải pháp về nhân sự. Vấn đề ở đây là phải tuyển chọn được một đội ngũ nhân viên Marketing có đủ năng lực. - Tuyển mộ: Tuyển mộ là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Tuyển mộ có thể theo hai nguồn: + Nguồn nội bộ. Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Công ty sẽ niêm yết các vị trí còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội tụ đủ điều kiện tham gia tuyển mộ, đặc biệt là những người ở bộ phận tiêu thụ. Công ty cần gửi họ theo học các khoá đào tạo dài hạn, ngắn hạn về Marketing ở các trường trung tâm đào tạo, hoặc thuê các giảng viên về giảng tại Công ty. Giải pháp này ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân viên Công ty, đồng thời họ đã hiểu rõ các chính sách, cơ cấu tổ chức, do đó chỉ cần ít thời gian để hoà nhập với môi trường làm việc. Tuy nhiên, nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới. + Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Bạn bè hoặc người thân của nhân viên đang hoạt động trong Công ty. Cách này có thể dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng không được nhận vào làm việc. + Nhân viên cũ của Công ty: Với những người này nhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý dễ dàng hơn. + Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: Khối hình kinh tế đang là nguồn quan trọng và ngày càng được sử dụng nhiều. + Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: Đây cũng là một nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của Công ty. + Tuyển mộ từ các nguồn khác: Thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí, thông qua các tổ chức làm dịch vụ nguồn nhân lực; thậm chí tuyển mộ cả nhân viên của đối thủ cạnh tranh... - Tuyển chọn: Tuyển chọn là quyết định xem số các ứng viên đó, ai là người đủ tiêu chuẩn để làm việc. Công ty có thể sử dụng một số hình thức sau: + Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này thường có giá trị thấp. + Đơn xin việc: là hình thức đánh giá xem các ứng cử viên có thoả mãn công việc cụ thể hay không. + Kiểm tra lý lịch: là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn. + Trắc nghiệm: hình thức này tuy được sử dụng thường xuyên nhưng có độ tin cậy và giá trị thấp. + Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra. + Phương pháp mô phỏng: đây là thiêt lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao. Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những công việc và vị trí phù hợp với động cơ và năng lực. - Làm hoà nhập người lao động: Đây là quá trình giúp đỡ nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận mà họ làm việc. Người có trách nhiệm trong Công ty phải cung cấp những thông tin sát thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc, thông tin về các chính sách, mối quan hệ quyền hạn, các nguyên tắc trong Công ty; ở đây, phải chú ý đến nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên với công việc, chế độ lương bổng, phúc lợi... Ngoài ra, Công ty phải đầu tư trang thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho các hoạt động của bộ phận này: trang bị máy vi tính cùng các phần mềm xử lý dữ liệu, các đồ dùng văn phòng khác. Trong quá trình hoạt động, Công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận này, yêu cầu bộ phận này định kỳ phải có báo cáo cần thiết để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. 3. Nhóm các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing. 3.1. Biện pháp về sản phẩm. Công ty đã và đang áp dụng một chiến lược đã dạng hoá sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Tuy nhiên trong tương lai gần, Công ty phải đưa ra được những biện pháp cụ thể đối với từng loại sản phẩm của mình để duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh về sản phẩm. * Nâng cao chất lượng của những sản phẩm hiện có. Sản phẩm hiện có của Công ty là các xe ô tô đang mới, xe ca, khung và phụ kiện xe máy. Các loại sản phẩm này, thị trường đòi hỏi rất cao về yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật và an toàn. Do vậy, Công ty phải không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm. Một sản phẩm hiện có của Công ty mang tính truyền thống là sửa chữa, bảo dưỡng xe ô tô. Dịch vụ này đang gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh của các cơ sở bên ngoài. Công ty cần có các biện pháp cụ thể để phát huy thế mạnh của mình. Bên cạnh những biện pháp đã và đang thực hiện như đã đề cập ở phần trên, Công ty cần xem xét và áp dụng đồng bộ các biện pháp dưới đây: - Tuyên truyền, giáo dục cho công nhân có ý thức tốt trong việc thực hiện các yêu cầu về chất lượng. - Cần áp dụng nghiêm chỉnh quy chế thưởng phạt trong sản xuất, trong việc thực hiện công tác chất lượng. Công ty có thể xem xét kiến nghị về quy chế thưởng phạt mới(biểu 8). - Cân đối lại lực lượng cán bộ kỹ thuật công nhân kỹ thuật, sắp xếp, tổ chức lại cho hợp lý với phương châm ít mà tinh và hoạt động có hiệu quả. - Bố trí, tăng lực lượng thợ trẻ có tay nghề vào các bộ phận chế thử. - Trang bị kiến thức và hiểu biết về các loại xe ô tô đời mới cho công nhân và cán bộ kỹ thuật. - Củng cố tổ chức nghiệm thu và trang bị bổ sung các dụng cụ kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Đầu tư, nâng cấp các trang thiết bị cầm tay. * Nghiên cứu cải tiến và thiết kế sản phẩm mới. Hoạt động này nhằm giúp cho Công ty có thể kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm hoặc thay thế những sản phẩm cũ lạc hậu không còn phù hợp trên thị trường. Hơn nữa, nếu sản xuất được sản phẩm mới thì cơ hội giành cho Công ty trên thị trường sẽ nhiều hơn. Đối với hoạt động này, Công ty tiếp tục đẩy mạnh việc đầu tư kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng hệ thống khuôn cối, khai thác tối đa năng lực đột dập, để trong năm tới đây Công ty có thể tham gia sản xuất các mặt hàng gia dụng khác. Để thực hiện được biện pháp này Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh việc vay vốn trong dân với mức lãi suất hợp lý bên cạnh các nguồn vay truyền thống từ ngân hàng và vốn do Tổng Công ty cấp. Biểu 8. Mức phạt vi phạm trong sản xuất. Mức độ vi phạm (Quy ra giá trị) Hiện tại Kiến nghị Dưới 50.000đ Nhắc nhở, khiển trách Nhắc nhở, khiển trách Từ 50.000đ - 100.000đ Phạt hành chính 50.000đ(trừ vào lương tháng) Phạt hành chính 50.000đ(trừ vào lương tháng) Từ 100.000đ - 500.000đ Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm, cắt các chế độ đãi ngộ trong năm Từ 500.000đ - 1.000.000đ Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm, cắt các chế độ đãi ngộ trong năm Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm, cắt các chế độ đãi ngộ trong năm, nếu tái phạm từ 3 lần trở lên có thể cho nghỉ việc không lương 1 – 2 tháng Trên 1.000.000đ Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm, cắt các chế độ đãi ngộ trong 2 năm Xử phạt hành chính theo mức độ vi phạm, cắt các chế độ đãi ngộ trong 2 năm, nếu ở mức độ nặng có thể buộc thôi việc 3.2. Biện pháp về giá cả. Cầu thị trường quy định trần và chi phí của Công ty quy định sàn sủa giá, song khi định giá bán sản phẩm của mình Công ty không thể bỏ qua các thông tin về giá thành, giá cả và các phản ánh về giá của đối thủ cạnh tranh bởi vì, với khách hàng, “giá tham khảo” mà họ sử dụng để đánh giá mức giá của Công ty trước hết là giá của sản phẩm và nhãn hiệu cạnh tranh. ảnh hưởng của cạnh tranh và thị trường tới các quyết định về giá có thể được phân tích trên các khía cạnh sau. - Tương quan so sánh giữa giá thành của Công ty và của các đối thủ cạnh tranh sẽ liên quan đến lợi thế hay bất lợi của Công ty về chi phí. Khi chi phí sản xuất sản phẩm của Công ty cao hơn đối thủ cạnh tranh, Công ty khó có thể thực hiện được sự cạnh tranh giá cả. - Mối tương quan giữa giá và chất lượng hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là sự đánh giá của khách hàng về tương quan này của Công ty được coi như một “điểm chuẩn” của việc định giá bán các sản phẩm tương tự của mình. Qua thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, thực hiện các biện pháp hạ giá thành là cơ sở để thúc đẩy tiêu thụ (giá thành toàn bộ) sản phẩm nhanh hơn, xác định được vị trí vững chắc trên thị trường và có thể thúc đẩy nhanh tiến độ xâm nhập vào khu vực thị trường khác. Song, giảm giá thành sản phẩm Công ty vẫn phải đảm bảo chất lượng ở mức người mua hàng chấp nhận được. Có thể nói, muốn tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm phải nâng cao chất lượng công tác (chất lượng công nghệ sản xuất chất lượng vật liệu, trình độ thành thạo của người lao động, trình độ tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh...). Cụ thể, Công ty cần tiến hành một số biện pháp sau: - Giảm chi phí thu mua nguyên vật liệu. Loại chi phí này phụ thuộc vào nguồn nhập vật liệu, địa điểm mua, điều kiện phương tiện vận chuyển, trình độ cơ giới hoá các nghiệp vụ kho, bốc xếp, dỡ vật liệu...Nâng cao chất lượng công tác cung ứng của Công ty có thể giảm được chi phí thu mua nguyên vật liệu. - Phấn đấu tiết kiệm vật tư kỹ thuật trong quá trình sản xuất ở các phân xương tập trung vaò các mặt: giảm phế liệu khi gia công sản phẩm, giảm phí phẩm trong quá trình sản xuất và giảm trọng lượng của sản phẩm đến mức tối thiểu cần thiết. - Đưa các thiết bị máy móc hiệu đại vào sản xuất để giảm tới mức thấp nhất có thể tỷ trọng hao phí lao động sống trong giá thành sản phẩm. - Các chi phí sản xuất chung, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng cần phân thành chi phí cố định và chi phí biến đổi. Những chi phí cố định nếu có khoản nào tăng lên so với kế hoạch là điều không bình thường, cần được xem xét nguyên nhân, cụ thể. - Xây dựng chính sách giá bán linh hoạt hơn đối với từng loại khách hàng như khách hàng truyền thống, khách hàng mua số lượng lớn, khách hàng mới. 3.3. Biện pháp về phân phối sản phẩm. Phân phối trực tiếp đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh phân phối truyền thống của Công ty Cổ phần An Việt. Tuy nhiên những thay đổi về đặc điểm khiến thị trường của Công ty về sản phẩm và một số điều kiệu khác Công ty phải lựa chọn kênh phân phối có hiệu quả hơn. Công ty có thể căn cứ vào những cơ sở sau đây để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho các loại sản phẩm của Công ty. - Mục tiêu của kênh sẽ xác định rõ kênh phân phối vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng hay yêu cầu hoạt động của trung gian. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc vào mục tiêu Marketing - mix và mục tiêu chiến lược tổng thể của Công ty. - Đặc điểm của người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài. Nếu khách mua thường xuyên với từng hướng nhỏ, cũng vẫn kênh dài. - Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp, sản phẩm kênh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ, hàng hoá không tiêu chuẩn cần bán trực tiếp, sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán của Công ty bán chứ không chịu qua trung gian. - Ngoài ra phải tính đến đặc điểm của trung gian có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. - Đặc điểm kênh của người cạnh tranh. Công ty có thể lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu và với người cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của người cạnh tranh. Cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ. - Đặc điểm của Công ty. Quy mô Công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng của Công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của Công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Dòng sản phẩm của Công ty càng đồng nhất thì kênh phân phối càng thuần nhất. Chiến lược của Công ty khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau. - Đặc điểm của môi trường. Khi nền kinh tế suy thoái thường sử dụng các kênh ngắn. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Ngoài cơ sở chung, Công ty còn phải dựa vào các tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả, đó là: - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối. Sự bao phủ thị trường của hệ thống phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối độc quyền. - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. - Tổng chi phí phân phối. Một kênh phân phối có tổng chi phí phân phối vật chất nhỏ nhất sẽ được lựa chọn. - Sự linh hoạt của kênh. Tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nên chọn các kênh có cam kết dài. Trong thời gian tới đây, Công ty có thể xem xét để thiết lập kênh phân phối có sử dụng trung gian là đại lý. Trước mắt là một đại lý phân phối ở miền Trung, có thể đặt đại lý này ở Đà Nẵng hoặc Vinh(Nghệ An). Đại lý này sẽ phân phối sản phẩm của Công ty cho khách hàng ở các tỉnh cho các tỉnh miền Trung và miền Nam. Công ty phải xác định tập hợp các tiêu chuẩn của trung gian như: thành viên trong nghề, mặt hàng họ bán, mức tiêu thụ, khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác, uy tín, điều kiện kinh doanh. Sơ đồ 7. Kênh phân phối của Công ty khi sử dụng đại lý. Khách hàng Công ty Đại lý Công ty Khách hàng Trong quá trình hoạt động, Công ty phải đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa trên định kỳ mức doanh số, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng thất thoát hư hỏng, mức độ hợp tác trong chương trình huấn luyện của Công ty. Công ty phải đưa ra các mức thưởng cho đại lý căn cứ vào mức doanh thu của đại lý trong một quãng thời gian nhất định, có thể là hàng tháng, quý, năm. 3.4. Biện pháp về truyền thông. Hệ thống truyền thông Marketing của Công ty là một hệ thống tổ chức chặt chẽ trong đó sử dụng phối hợp hài hoà các công cụ truyền thông thích hợp với điều kiện của Công ty ở từng thời kỳ. Để nhận biết các mối liên hệ trong quá trình truyền thông qua đó nâng cao hiệu quả truyền thông ta có thể minh hoạ hệ thống truyền thông Marketing theo sơ đồ 8 và mô hình biểu diễn các phần tử của quá trình truyền thông qua sơ đồ 9. Sơ đồ 8. Hệ thống truyền thông Marketing. Công ty Các dạng truyền thông Người trung gian Các dạng truyền thông Người tiêu dùng Truyền miệng Công chúng Sơ đồ 9. Mô hình biểu diễn các phần tử của quá trình truyền thông. Phản ứng đáp lại Chủ thể (Người gửi tin) Mã hoá Thông điệp Giải mã Người nhận Phương tiện truyền thông Nhiễu Phản hồi Sơ đồ trên nhấn mạnh những yếu tố chủ yếu trong sự truyền thông có hiệu quả. Người gửi tin cũng cần phải biết mình đang nhằm vào những nguồn nhận tin nào? và họ mong muốn nhận được thông tin gì? cần phải lựa chọn ngôn ngữ và mã hoá nội dung tin cho chủ thể một cách khéo léo. Chủ thể truyền thông cũng phải sáng tạo các thông điệp, lựa chọn phương diện truyền tin hữu hiệu, đồng thời tạo ra cơ chế để thu nhận thông tin phản hồi. Trong phần này đề cập đến ứng dụng công nghệ Internet là nền tảng của thương mại điện tử ra đời vào những thập kỷ cuối của thế kỳ XX, là ngành công nghệ được nhiều người chú ý nhất và có sức phát triển mạnh nhất, nhanh nhất. Internet được xây dựng dựa trên một tập hợp các máy tính bao trùm trên khắp thế giới. Người ta đã thiết lập một phương pháp tổng quát cho việc truyền tin giữa các máy tính để liên kết với nhau. Mạng Internet cho phép chúng ta chia sẻ các tài nguyên thông tin. Công ty có thể sử dụng một số ứng dụng của Internet như thư điện tử, quảng cáo trên mạng, hay xây dựng một website riêng của Công ty. * Thư điện tử. Thư điện tử là một loại truyền thông thông tin trực tiếp. Thực sự là thư điện tử thường đi đến địa điểm nhanh chóng hơn bưu điện truyền thống, các tin tức chuyển đi không cần phải trả lời ngay. Như vậy thư điện tử cho người dùng một khả năng để “lên kế hoạch cá nhân”, không cần phải ngắt công việc của mình, khi có thời gian giải quyết thư từ cũng được. Thư điện tử có chi phí rẻ hơn các phương tiện truyền thông khác. Việc sử dụng thư điện tử có nhiều ưu điểm: + Đến trực tiếp người nhận. + Không bắt buộc người nhận phải trả lời ngay. + Việc lưu giữ thư không làm ảnh hưởng nhiều đến người nhận. + Thời gian soạn thảo một bức thư ngắn. + Dễ trình bày và gửi các hình ảnh minh hoạ. + Chi phí thấp do không phải in ấn. + Có thể gửi cho nhiều người nhận cùng một nội dung thư. Với cơ sở trang thiết bị sẵn có, việc sử dụng thư điện tử để gửi do những thông điệp để giới thiệu hàng hoá của mình và nhận lại những thông tin phản hồi từ phía khách hàng của Công ty là không có gì khó khăn. Hơn nữa, hầu hết khách hàng là những tổ chức đã quen với hình thức truyền thống này. Khi sử dụng phương tiện này, Công ty cần có một số chú ý sau: Nội dung thư, cần tuân thủ những thông lệ trong thư tín thông thường. Chú ý sử dụng phông chữ thích hợp (kiểu chữ, cỡ chữ). Thư cần có tiêu đề rõ ràng. * Quảng cáo trên mạng Internet. Việc quảng cáo trên mạng được tiến hành dưới hai hình thức: Công ty có thể gửi thông điệp quảng cáo của mình lên mạng thông tin qua nhà cung cấp dịch vụ Internet hay thuê một phần trang Web nào đó. Khi quảng cáo trên mạng cần chú ý lựa chọn trang Web nào được các khách hàng mục tiêu của mình sử dụng nhiều nhất. Quảng cáo trên mạng Internet có ưu điểm lớn là thông điệp quảng cáo sinh động, có thể dùng nhiều màu sắc để trình bày, một diện tích nhỏ trên trang chủ có thể truyền tải được một lượng thông tin tương đối lớn và có thể kết nối trực tiếp đến Website của Công ty. Các khách hàng tiềm năng chỉ cần Click chuột vào ô quảng cáo của Công ty là có thể có được đầy đủ thông tin về sản phẩm. Và tất nhiên sẽ có chỉ dẫn và đường dẫn giúp cho những người quan tâm mua được hàng hoá. * Xây dựng một Website riêng của Công ty. Trang Web (World wide web) chứa các hình ảnh, âm thanh, thông tin cùng liên kết với các trang khác trên cùng một địa điểm hay trên các địa điểm khác. Xây dựng một trang Web cho Công ty không phải khó khăn. Nó là điểm khởi đầu để tiến hành hoạt động thương mại điện tử. Trên trang chủ của Công ty sẽ chứa những liên kết tới các trang tin khác về các sản phẩm, giá cả, thời hạn bảo hành, phương thức thanh toán, phương thức giao hàng. Về nguyên lý, việc tiến hành kinh doanh trên mạng là rất đơn giản và ít tốn kém, nhưng với điều kiện nó phải được hoạt động trong môi trường tín dụng đầy đủ, tức là nó sẽ hoạt động tốt và đơn giản hơn ở những nước có hệ thống thanh toán điện tử. Mỗi một khách hàng có nhu cầu mua sản phẩm nào đó của Công ty chỉ cần ngồi máy tính và mở trang chủ của Công ty (với điều kiện khách hàng đã có địa chỉ trên mạng) và tìm đến sản phẩm mình cần mua sắm để tiến hành mua bán. Người mua sẽ thoả thuận về phương thức thanh toán, giao hàng, bảo hànhsau đó người mua ghi tên, địa chỉ, nếu người mua thanh toán bằng thẻ tín dụng thì cần điền số tài khoản, nếu thanh toán bằng tiền mặt khi giao hàng thì Công ty cần gọi điện để xác nhận lại. Việc mua hàng coi như đã hoàn tất. Tuy nhiên, Công ty cần chú ý rằng không thể mang toàn bộ Công ty lên mạng Công ty cần phải tiến hành kết hợp giữa việc tiêu thụ truyền thống và bán hàng trên mạng. sản phẩm được khách hàng đánh giá thông qua các thông số kỹ thuật. Một điều đáng lưu ý tức là đặc tính thương mại của website, nghĩa là phải đưa ra các báo giá thực sự. Có thể nói, những ứng dụng của Internet trên có thể góp phần giúp cho Công ty tạo nên một công cụ tốt trong việc tiêu thụ hàng hoá, giảm chi phí và tăng doanh thu. III. Một số kiến nghị. 1. Kiến nghị đối với Công ty. - Đối với hoạt động nghiên cứu thị trường: Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm cho nên chuyên môn hoá của hoạt động này chưa cao, thông tin thu thập được còn sơ sài, chưa đầy đủ, kịp thời. Do vậy, để nâng cao tính cạnh tranh của Công ty và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Công ty trước mắt cần xúc tiến thành lập một bộ phận Marketing này sẽ giúp Công ty thu thập đầy đủ, chính xác kịp thời các thông tin về thị trường. Đồng thời, lãnh đạo Công ty cũng cần xem xét các tiền đề để tiến tới thành lập một phòng Marketing riêng biệt. Thông tin từ phòng Marketing sẽ được cung cấp cho lãnh đạo và các phòng ban để lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc thành lập phòng Marketing sẽ giảm bớt gánh nặng cho phòng kinh doanh, tạo thuận lợi cho phòng năng tập trung vào nhiệm vụ của mình. Đối với hệ thống phân phối sản phẩm: Hiện nay, thị trường của Công ty đã mở rộng khắp miền Bắc, các tỉnh miền Trung, thậm chí cả miền Nam. Cho nên kênh phân phối trực tiếp Công ty đang vận hành sẽ bộc lộ những hạn chế trong công tác tiêu thụ. Công ty cần có cơ chế chính sách thích hợp để thiết lập kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý ở các tỉnh khác. Đồng thời, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương. - Ngoài ra, Công ty nên có chính sách xúc tiến thương mại, mở rộng nghiên cứu thị trường nước ngoài, để từng bước xâm nhập thị trường ở nước ngoài. 2. Kiến nghị đối với Nhà nước. Một cách tổng quát, Nhà nước cần tạo ra môi trường kinh tế – chính trị – văn hoá - xã hội ổn định, bền vững cho hoạt động kinh doanh. Nhà nước cần xây dựng được một hệ thống pháp luật hợp lý, rõ ràng và nghiêm minh, cần có chính sách mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và kinh tế thế giới, tạo điều kiện cho Công ty tìm kiếm và khai thác thị trường nước ngoài, tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào liên doanh liên kết với Công ty để tiếp thu dây chuyền công nghệ mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ cho Công ty. Ví dụ như cung cấp các thông tin về thị trường, về sản phẩm mới, về công nghệ, những thông tin pháp luật cho Công ty, Nhà nước cũng cần có những hỗ trợ về tài chính như cho Công ty vay vốn lãi suất ưu đãi để đầu tư đổi mới trang thiết bị, thủ tục vay vốn dễ dàng. Có thể thấy ngay vai trò từ của Tổng Công ty Cơ khí Giao thông vận tải, cũng như là Bộ Giao thông vận tải là rất lớn. Kết luận Trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được để có thể tồn tại và phát triển được sản phẩm doanh nghiệp sản xuất và phải tiêu thụ được. Một trong những biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là thiết kế và thực hiện được một chiến lược Marketing hoàn hảo. Thực hiện các hoạt động Marketing giúp cho doanh nghiệp nhanh nhạy trong việc nắm bắt những biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra được những biện pháp thích hợp để có thể gặt hái thành công trên thương trường. Nội dung của chuyên đề thực tập này đưa ra những phân tích, đánh giá nhận xét về thực trạng tổ chức, hoạt động Marketing, về công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt. Trên cơ sở đó, chuyên đề này đề xuất một số biện pháp, cách thức tiến hành tổ chức, hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Mặc dù đã rất cố gắng những chuyên đề thực tập này không thể tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong sự góp ý của thầy cô cùng các bạn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo TS. Nguyễn Quốc Huy và các thầy cô giáo khoa Ngoại Thương - trường đại học Kinh Doanh và Công Nghệ cùng các cô chú cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần An Việt. Hà nội, ngày 30 tháng 03 năm 2009 Sinh viên thực hiện Nguyễn Việt Dũng Tài liệu tham khảo. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý I, II, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội, 2004. Lê Vă n Tâm(CB), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà nội, 2003. Lương Quỳnh Mai, Vũ Thái Hà(dịch và tổng hợp), Internet dành cho người mới bắt đầu, NXB Trẻ, 2005. Một số tài liệu và báo cáo của Công ty Cổ phần An Việt. Nguyễn Cảnh Hoan, Đỗ Hoàng Toàn, Một số vấn đề về quản trị kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội, 1996. Nguyễn Viết Lâm(CB), Giáo trình nghiên cứu Marketing, NXB Giáo dục, 2002. Phạm Thị Gái và các tác giả khác, Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống kê, 2004. Philip Kolter, Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh, 1995. Trần Minh Đạo(CB), Marketing, NXB Thống kê, 2003. Trần Thế San, Nguyễn Hiếu Nghĩa, Nguyên lý vận hành mạng Internet, NXB Thống kê, 2004. Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối(Kênh Marketing), NXB Thống kê, Hà nội, 2004. Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà nội, 2005. Vũ Thị Ngọc Phùng, Phan Thị Nhiệm, Giáo trình Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê,2002. Mục lục Qf Q1 Nỗ lực Marketing của doanh nghiệp