Đề tài Khái quát về công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

lý chất lượng và áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức. Xác định trình tự và tương tác của quả trình này. Xác định các chuẩn mực, phương pháp để đảm bảo việc tác nghiệp và kiểm soát các quả trình này có hiệu lực. Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ cho sự vận hành và giám sát các quá trình này. Theo dõi, đo lường và phân tích quá trình này. Thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được dự định và cải tiến liên tục quá trình này. Hệ thống quản lý chất lượng cũng như bất kỳ hệ thống nào đều phải được quản lý và vì thế quản lý hệ thống chất lượng là một chức năng của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng thực hiện bốn chức năng cơ bản sau: Thiết kế và phát triển hệ thống quản lý chất lượng. Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Thẩm định hệ thống quản lý chất lượng. Duy trì hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận hợp thành quan trọng của hệ thống quản trị kinh doanh. Vì thế tổ chức tốt hệ thống quản lý chất lượng sẽ đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường bởi nó sẽ: - Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. - Duy trì các tiêu chuẩn mà công ty đạt được một cách thành công. - Cải tiến tiêu chuẩn trong những lĩnh vực cần thiết. - Kết hợp hài hoà các chính sách và sự thực hiện của các bộ phận. - Tạo sự ổn định và giảm thiểu sự biến động. - Loại bỏ sự phức tạp và giảm thời gian xử lý. - Tập chung quan tâm đến chất lượng. - Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ được phân phối đúng lúc. - Giảm chi phí hoạt động. Tuy vậy muốn cho hệ thống quản lý chất lượng phát huy tính hiệu quả thì tất cả các bộ phận phải được liên kết chặt chẽ với nhau cùng hướng vào mục đích chung của công ty. II. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: 1.Một sốnhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty: Thực hiện tốt mọi công tác quản lý của công ty thực chất cũng là để tạo ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng đúng nhu cầu đòi hỏi của thị trường với giá cả hợp lý, có như vậy mới cạnh tranh được với các đối thủ khác. Hai sản phẩm chủ lực của công ty là vải mành nhúng keo và vải không dệt phải canh tranh với sản phẩm của nước ngoài với thương hiệu lâu năm và giá thành hạ. Vậy để có khả năng đánh bật các sản phẩm của nước ngoài không còn cách nào khác phải nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty chịu ảnh hưởng của một số nhân tố sau: * Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp các nhà sản xuất giảm bớt chi phí sản xuất như: sẽ giảm được sự hao phí về nguyên vật liệu, giảm được chi phí nhân công, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực tế cho thấy máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là máy móc của Trung Quốc được đầu tư từ những năm 1970, 1980 hầu như đã hết thời gian khấu hao, vì thế máy móc thiết bị này đã trở nên cũ kỹ lạc hậu, lãng phí nguyên vật liệu làm tăng chi phí sản xuất mà chất lượng sản phẩm giảm. Do đó đòi hỏi công ty cần có sự thay thế và đổi mới cho hợp lý. Trước thực tế đó để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty đã đầu tư thay thế và đổi mới máy móc thiết bị như trong năm 2002 công ty đã cho thay thế đầu cuộn vải của thiết bị nhúng keo đã chấm dứt hẳn các lỗi ngoại quan của cuộn vải mành như lồi lõm bề mặt, nhũn xốp, mặt bên không phẳng, giảm được 99% lỗi loại B và C. Cuối năm 2002 Công ty đã đầu tư thêm hai máy xe và một máy dệt của Tây Âu với công nghệ hiện đại tiên tiến nhất thế giới hiện nay đã cho công suất gấp từ 5 đến 7 lần máy cũ và chất lượng vải cũng rất tốt được tổng công ty và các khách hàng truyền thống như Cao su Sao vàng, Cao su Miền Nam,... chấp nhận và đánh giá cao. Năm 2003, 2004 công ty tiếp tục đầu tư thay thế tu bổ thiết bị cũ tiếp thu công nghệ tiên tiến hiện đại và tạo ra các bí quyết riêng trong sản xuất với mục tiêu sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng mội yêu cầu khắt khe của thị trường. * Công tác tổ chức quản lý và trình độ công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm cũng có tác động rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty. Cùng với công tác đầu tư đổi mới trang thiết bị công ty đã liên tục mở các khoá đào tạo, bồi dưỡng kết hợp giữa lý thuyết với thực hành cho người lao động do các chuyên gia trực tiếp hướng dẫn để họ có đủ khả năng vận hành những máy móc thiết bị hiện đại vào sản xuất. Công nhân của các dây chuyền thiết bị mới đầu tư đều tuyển dụng qua phỏng vấn và kiểm tra tay nghề 100% tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp I- Hà Nội( Đây là cơ sở đào tào có uy tín của Bộ Công Nghiệp ). Bên cạnh đó công ty cử cán bộ quản lý kỹ thuật ra nước ngoài học hỏi và tìm hiểu về thiết bị công nghệ mới. Bộ máy quản lý của công ty đang trong quá trình thanh lọc và đổi mới. trình độ của cán bộ quản lý đang được nâng lên. Công tác tổ chức luôn được đặc biệt quan tâmnhằm tạo lập tác phong công nghiệp cho người lao đôngj hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ cơ cấu sản xuât kinh doanh năng động hiệu quả thích ứng cao hơn trong cơ chế thị trường. * Sự ảnh hưởng của nguyên vật liệu đến chất lượng sản phẩm của công ty: Nguyên vật liệu để sử dụng cho hai sản phẩm chủ lực của công ty hiện vẫn đang phải nhập từ nước ngoài với chi phí lớn. Năm 2003 với sự biến động của tình hình chính trị trên thế giới đã làm giá dầu mỏ tăng liên tục làm cho giá Nylon6 để sản xuất vải mành và giá xơ để sản xuất vải không dệt tăng cao làm tăng chi phí sản xuất gây khó khăn cho việc cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm. * ... 2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty: Sản phẩm của công ty phục vụ cho các ngành công nghiệp khác như vải mành nhúng keo sử dụng để sản xuất lốp xe ô tô, xe máy, xe đạp... Vải không dệt sử dụng để làm vải lót giầy, vải chống lún trong giao thông thuỷ lợi... Chỉ riêng sản phẩm may mặc là sản phẩm phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng tuy nhiên sản phẩm này chưa có chỗ đứng trên thị trường. Những chỉ tiêu chất lượng để đánh giá chất lượng sản phẩm vải công nghiệp của công ty hầu hết là các chỉ tiêu kỹ thuật hoặc kích thước của sản phẩm. Sau đây là một số thông số kỹ thuật xác định tiêu chuẩn vải mành nhúng keo sản xuất tư fsợi Nylon6.6.6 của công ty: Biểu:.. Tiêu chuẩn vải mành nhúng keo Chỉ tiêu Quy cách đ.v 930dtex/1 840D/1 930dtex/2 840D/2 1400dtex/2 1260D/2 1400dtex/2 1260D/3 1870dtex/2 1260D/3 2100dtex/2 1890D/2 V1 V2 V3 V1 V2 V1 V2 V1 V2 Cường lực đứt N/sợi ≥ 70 ≥ 130 ≥ 200 ≥ 274 ≥ 274 ≥ 274 Dãn có tải % 11.5±1.5 (44.1N) 8.5 ± 1 (44.1N) 8.5 ± 1 (66.6N) 8.5 ± 1 (88.2N) 8.5 ± 1 (88.2N) 90 ± 1 (100N) Lực bám dính H-test N/ cm ≥ 54 ≥107 ≥137 ≥157 ≥157 ≥157 Độ không đều cường lực đứt & ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 Độ không đều dãn đứt % ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 Tỷ lệ keo bám phủ % 4.5 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 Dãn đứt % 190 ± 2 21 ± 2 20 ± 2 22 ± 2 22 ± 2 22 ± 2 Co trong nhiệt (150°C, 30p') % ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 Đường kính mm 0.35±0.03 0.55±.03 0.65±0.3 0.80±0.03 0.74±0.03 0.78±0.03 Độ săn lần 1Z lần 2S xoắn /10cm 24±2 45± 2 37±2 32±2 32±2 32±2 45±2 37±2 32±2 32±2 32±2 Mật độ dọc sợi /10cm 60ữ106 60 ữ100 100 74 52 88 68.4 88 68.4 100 74 Mật độ ngang sợi /10cm 8ữ12 8ữ12 8 8 14 9 10 9 10 8 9 Khổ vải cm 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 Chiều dài vải m± 2% Theo hợp đồng Các thông số trên có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng Chỉ tiêu tiêu chuẩn vải địa kỹ thuật không dệt Vải không dệt, xuyên kim,100% Polypropylen, ổn định tia cực tím. Chỉ tiêu Test method unit HD 130C HD 150C HD 180C HD 200 HD 200C HD 250C HD 300C HD 350C HD 400C HD 500C Khối lượng Đ.v astm- d3776 g/m3 135 155 185 200 210 255 300 350 400 500 Độ dầy dưới áp suất 2Kpa astm- d5199 mm 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.0 2.3 2.6 3.0 4.0 Lực kéo đứt astm- d4595 kN/m 9.5 11.0 12.5 14.0 15.5 18.0 21.0 25.0 28.0 32.0 Độ dãn kéo đứt astm- d4595 % 60 60 60 65 65 65 65 65 65 65 Lực kéo giật astm- d4632 N 500 600 700 800 8800 1000 1200 1350 1500 1900 Cường độ xuyên thủng din 54307 N 1650 1750 1890 2300 2500 2800 3100 3500 4000 5000 Cường độ đâm thủng astm- d4833 N 320 330 400 420 450 560 650 750 900 1000 Cường độ chịu xé rách astm- d4533 N 260 280 310 320 345 390 450 570 600 700 Độ rơi côn bs6906-6 mm 28 25 23 22 20 18 17 16 13 19 Kích thước lỗ O95 astm- d4751 micron <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.10 <0.10 <0.10 Lưu lượng thấm đứng bs6906-3 L/M2/ sec 185 180 170 160 155 150 140 125 110 100 Kháng tia cực tím astm- d4355-84 Cường lực còn lại trên 70% sau 500 giờ chịu tia cực tím Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm may: Do sản phẩm may chủ yếu là thực hiện các hợp đồng cho các công ty nước ngoài, yêu cầu về chất lượng sản phẩm do bên thuê yêu cầu, công ty có trách nhiệm thực hiện khi kết thúc hợp đồng sẽ cùng bên thuê kiểm tra nếu sản phẩm không đạt sẽ bị loại. Mỗi hợp đồng chỉ kéo dài trong thời gian ngắn nên các chỉ tiêu chất lượng cũng thay đổi. Tuy nhiên để sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, giảm thiểu sản phẩm hỏng, tăng năng suất lao động, tăng thị phần trong và ngoài nước, tăng uy tín trên thị trường, Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào tổ chức sản xuất. 3. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty: Hiện nay công ty đã được cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và đang áp dụng thực hiện cho sản phẩm vải mành nhúng keo(năm 2002) và sản phẩm vải không dệt(2003). * Đôi nét về hệ thống đảm bảo chất lượng ISO: ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ( International Organnization for Standardization ) được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá khoa học, kinh tế, môi trường,... Phương châm chiến lược của ISO 9000 là làm tốt làm đúng ngay từ đầu, kiểm soát chặt chẽ từng công việc của qúa trình cũng như sự phối hợp và các mối tương quan của chúng để kịp thời phát hiện, xử lý, khắc phục và phòng ngừa mọi sự không phù hợp của sản phẩm, của quá trình và của hệ thống nhằm tạo ra cơ hội trong việc liên tục cải tiến tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng để thoả mãn ngày càng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Giấy chứng nhận phù hợp với ISO 9000 là chứng minh thư chất lượng có uy tín trên thế giới của một tổ chức trong giao thương quốc tế nhằm tạo ra hệ thống mua bán tin cậy giữa các tổ chức với nhau. ISO góp phần loại trừ dần hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế. Bốn quy tắc cơ bản áp dụng trong ISO 9000 là: Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu - PLAN Làm đúng những gì đã viết Viết lại những gì đã làm - DO Đánh giá những việc đã làm, đang làm so với những gì đã viết - CHECK Tiến hành khắc phục và xây dựng các biện pháp phòng ngừa, lưu hồ sơ - ACTION Đối tượng quản lý của ISO là : Con người - Men Nguyên vật liệu - Material Phương pháp - Method Máy móc - Machine Thông tin - Information Vấn đề triển khai thực hiện khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 tại công ty: sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng công tác quản lý điều hành được thực hiện khoa học hơn, đề ra những hướng dẫn kỹ thuật phù hợp. Làm tốt các quy trình mua, bán hàng. Kiểm soát tốt quy trình sản xuất nên điều hành sản xuất kịp thời hiệu quả. Thực hiện tốt việc đánh giá nội bộ báo cáo với lãnh đạo kịp thời từ đó chỉ đạo và khắc phục những sai xót do chủ quan gây nên. Xí nghiệp vải mành và xí nghiệp vải không dệt là hai đơn vị trực tiếp áp dụng thực hiện hệ thống quản lý chất lượng, sau thời gian thực hiện cho thấy công nhân có ý thức hơn trong áp dụng đúng quy trình sản xuất, thực hiện tốt các hướng dẫn về quản lý, vận hành máy móc thiết bị và kết quả là tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế giảm đi rất nhiều. Sản phẩm của công ty có chất lượng được Tổng công ty và khách hàng đánh giá cao. Công tác quản lý môi trường được công ty đặc biệt quan tâm: Công ty đã cải tạo hệ thống đường nội bộ, nhà xưởng, nhà vệ sinh và trồng thêm nhiều cây xanh, vườn hoa cây cảnh. áp dụng côngnghệ sản xuất sạch hơn trongquá trình sản xuất. Đặt mục tiêu tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu lên hàng đầu từ đó giảm thiểu rác thải công nghiệp. Công tác kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động và vệ sinh môi trường ở các xí nghiệp được thực hiện chặt chẽ và nhắc nhở kịp thời những vi phạm làm ảnh hưởng đến an toàn và vệ sinh công nghiệp, có thưởng phạt nghiêm minh về lĩnh vực này. Việc vận hành hệ thống xử lý nước thải trong quá trình nhúng keo được thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số hạn chế công ty cần khắc phục như sau: - Muồn nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty cần nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động. - Có chế độ kiểm tra giám sát chặt chẽ người lao động. - Thay thế, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị thường xuyên để đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định. Chương V: Công tác quản trị Marketing trong công ty dệt vải công nghiệp hà nội I. Những lý luận cơ bản về Marketting: Trên thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm về Marketing, nhưng nói chung marketing bao gồm cả một ý đồ trọn vẹn bắt đầu từ việc dự kiến và triển khai thực hiện ý đồ cho đến khi kết thúc và chuyếnang ý đồ mới. Marketing coi trọng thị trường, lấy thị trường làm trung tâm, làm mục đích của hoạt động kinh doanh do vậy tất cả các hạot động của doanh nghiệp đều hướng tới việc thoả mãn nhữngc nhu cầu mong muốn của khách hàng. Marketing gắn liền với các hoạt động quản lý kinh tế nó cung cấp các thông tin cần thiết để ra quyết định kinh doanh nhằm không ngừng đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp trên cơ sở củng cố và ngày càng tăng cường uy tín của doanh nghiệp. Tóm lại có thể nói Marketing vừa là một nghệ thuật vừa là khoa học về tổ chức hoạt động kinh doanh nhằm ngày càng đem lại sự thoả mãn cao hươn cho người tiêu dùng theo phương châm chỉ bán những cải thị trường cần chứ không phải bán những cái mà mình có. Với những nhận địnhtrên về marketing thì marketing bao gồm những nhiệm vụ sau: Công tác nghiên cứu thị trường: Công tác nghiên cứu thị trường đòi hỏi phảithực hiện trong suốt qua trình kinh doanh nó gồm các khâu sau: + Nghiên cứu trước khi sản xuất: Phải nghiên cứu thị trường trước khi sản xuất để đưa ra quyết định nên sản xuất mặt hàng gì? số lượng là bao nhiêu? với chất lượng mẫu mã như thế nào? và thời điểm nào là thích hợp nhất để sản xuất?... Từ đó ta sẽ xây dựng được các phương án kinh doanh và trên cơ sở đó sẽ tìm được phương án kinh doanh tối ưu. + Nghiên cứu trong khi sản xuất: Với mục đích khẳng định mức độ chính xác của phương án đã lựa chọn. + Nghiên cứu sau khi sản xuất: Sau khi sản xuất phải nghiên cứu thị trường để tìm ra biện pháp thúc đẩy tiêu thụ để đưa hàng hoá đến tay người tieu dùng với chi phí thấp nhất thời gian ngắn nhất từ đó sẽ đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. + Nghiên cứu sau khi tiêu thụ: Công việc này nhằm mục đích đánh giá phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, họ có hài lòng không? họ cảm thấy chưa hài lòng ở điểm nào? họ có góp ý gì cho sản phẩm của doanh nghiệp?... Phát hiện những tiềm năng, lợi thế của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại cũng như tương lai, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp khai thác và dụng có hiệu quả. Đưa ra các giải pháp kinh doanh như: Chính sách sản phẩm; chính sách giá; chính sách phân phối; chính sách hỗ trợ; nghiên cứu các hoạt động khác để hỗ trợ nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm các nguồn lực của doanh nghiệp. Nghiên cứu đánh giá công nghệ sản xuất: Để tổ chức đổi mới công nghệ nhằm không ngừng nâng cao năng lực sản xuất tạo ra những sản phẩm có sức cạnh tranh cao. Trong nền kinh tế thị trường Marketing giữ một vai trò đặc biệt quan trọng bởi thông qua hoạt động này doanh nghiệp có thể hiểu rõ mọi tình hình biến động của thị trường. Thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp sẽ có các thông tin đầy đủ kịp thời và chính xác về tình hình kinh tế xã hội, về đối thủ cạnh tranh, dề khách hàng và thông tin về phía các cơ quan quản lý nhà nước,... Do đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được những chiến lược và kế hoạch phát triển cho doanh nghiệp. Trong những chiến lược phát triển ấy gồm có những chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược giá. - Chiến lược phân phối. Chiến lược sản phẩm là tổng hợp các biện pháp kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất để tạo ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt động sản xuất, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược khuyếch trương sản phẩm. Chiến lược sản phẩm bao gồm một số nội dung sau: *Chiến lược chủng loại sản phẩm: Chiến lược này bao gồm chiến lược ổn định chủng loại sản phẩm, chiến lược cắt giảm chủng loại sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm. * Chiến lược làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường bằng việc đổi mới: Việc đổi mới sản phẩm có thể được tiến hành bằng nhiều cách thức khác nhau cụ thể là: - Thay đổi màu sắc sản phẩm - Thay đổi trọng lượng sản phẩm - Thay đổi về kích thước sản phẩm - Thay đổi về kết cấu sản phẩm - Thay đổi vè vật liệu của sản phẩm - Thay đổi về tính năng của sản phẩm Việc đổi mới sản phẩm vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với doanh nghiệp. Do vậy khi tiến hành thực hiện chiến lược này cần phải thận trọng tiến hành từng bước để đảm bảo cho kết quả thực hiện chiến lược luôn đáp ứng được mong muốn đòi hỏi khác nhau từ phía thị trường. * Chiến lược thay đổi sản phẩm: Đây là việc đổi mới sản phẩm diễn ra ở mức độ cao, kết quả là tạo ra một sản phẩm hoàn toàn khác biệt so với sản phẩm ban đầu. Chu kỳ sống của một sản phẩm được chia ra làm các giai đoạn như sau: Mức tiêu thụ và lợi nhuận Giới Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn thiệu phát triển suy thoái sản chín muồi và phẩm bão hoà O t1 t2 t3 t5 t6 Thời gian Nhìn sơ đồ trên ta thấy chu kỳ sống của một sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi đưa sản phẩm ra tiêu thụ cho đến khi sản phẩm không tiêu thụ được nữa. Doanh nghiệp Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Môi giới Đại lý Chiến lược phân phối sản phẩm: là một kế hoạch đưa hàng hoá dịch vụ từ doanh nghiệp sản xuất đến từng đối tượng tiêu dùng cụ thể để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Sau khi sản phẩm được sản xuất ra mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch phân phối cụ thể cho sản phẩm của mình. Trên cơ sở của việc phân tích thị trường và nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một kênh phân phối phù hợp. Các kênh phân phối được mô tả như sau: Chiến lược giá: Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến giá trị hàng hóa cho nên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tới giá cả đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp có thể thấy được mức độ cũng như xu hướng ảnh hưởng từ đó có thẻ dự đoán phương án bién động trong tương lai nhằm giải quyết chính sách giá cho phù hợp. Nhóm nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp bao gồm: chi phí sản xuất và tiêu thụ, chất lượng sản phẩm; uy tín của doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp; khả năng về tài chính của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp gồm có các chủ trương chính sách thuộc cơ quan quản lý nhà nước; quan hệ cung cầu của hàng hoá trên thị trường; mức độ ổn định về tình hình chính trị; các yếu tố thuộc về điều kiện tự nhiên; mức độ cạnh tranh trên thị trường; cầu về hàng hoá và dịch vụ của người tiêu dùng. Việc định giá cho một sản phẩm là một nghệ thuật dựa trên cơ sở khoa học, phải linh động phù hợp với vị trí doang nghiệp phù hợp với diễn biến thị trường. II- Công tác quản trị marketing trong Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trong thực tế người ta cho rằng sản phẩm tốt nhất chưa phải là sản phẩm tối ưu, điều đó chứng tỏ tính ưu việt của sản phẩm đối với thị trường chỉ duy trì trong một khoảng thời gian nhất định. Bởi vậy ngay cả trong thời điểm doanh nghiệp đang đạt hiệu quả kinh doanh cao, sản phẩm đang được tín nhiệm lớn đối với khách hàng thì doanh nghiệp cũng phải quan tâm tới công tác đổi mới để luôn thích ứng với thị trường. Để làm tốt công việc này không cò cách nào khác là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt thông tin mới nhất từ phía thị trường, dự đoán được nhu cầu thị trường, trên cơ sở đó xây dựng những kế hoạch thực hiện tiếp cho doanh nghiệp. Mục tiêu mang ý nghĩa sống còn đối với công ty dệt vải công nghiệp Hà nội là không ngừng tìm các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm cho nên công tác marketing luôn được công ty đặc biệt quan tâm, tập chung trọng tâm cho việc tiêu thụ sản phẩm, tích cực quảng bá sản phẩm mới trên các kênh thông tin, mở rộng thị trường nâng cao thị phần cho sản phẩm. Tuy chưa có phòng Marketing riêng nhưng bộ phận thị trường thuộc phòng Kinh doanh của công ty đã làm việc rất sôi nổi với đội ngũ nhân viên hầu hết là những cử nhân kinh tế trẻ, khoẻ và năng động có phong cách làm việc công nghiệp đã luôn bám sát thị trường để nắm bắt thông tin, tìm kiếm thị trường tiêu thụ trên khắp ba miền đất nước từ Lào Cai, Quảng Ninh,... đến Bình Định, Nha Trang, Tp Hồ Chí Minh, Cà Mau. Cuối năm 2003 sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp đất nước và dần thay thế hàng ngoại nhập. Sản phẩm của công ty đã có mặt tại một số công trình tiêu biểu như: Cụm Khí- Điện- Đạm Cà Mau, đường Cầu Rào Đồ Sơn, kè lấn biển Rạch Giá,..... 1. Chiến lược sản phẩm của công ty: Như đã nói ở trên chiến lược sản phẩm là một trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt động sản xuất, là cơ sở cho việc thực hiện những chiến lược khác như chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp khuyếch trương. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau và trong đó biện pháp cạnh tranh về sản phẩm vẫn luôn và sẽ vẫn mãi là biện pháp cạnh tranh mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển trình độ nhận thức của con người càng được nâng cao thì biện pháp cạnh tranh về sản phẩm càng đóng vai trò quan trọng. Nắm được quy luật phát triển trên để tồn tại và phát triển, tạo khả năng cho sự hội nhập công ty đã có những thay đổi về kết cấu sản phẩm của mình như sau: Ngành hàng truyền thống của công ty là vải bạt được sử dụng cho các công ty sản xuất giầy vải, may bạt che, bao tải,... mặt hàng này đã từng là mặt hàng chủ lực của công ty trong những năm 1990, nhưng do trải qua nhiều năm không được đổi mới và hơn nữa ngành giầy có sự thay đổi về cơ cấu mặt hàng: sản lượng giày da, dép nữ, giầy thể thao tăng lên ngược lại sản lượng giầy vải giảm mạnh do thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và cạnh tranh giá gia công giữa các nước trong khu vực, sản lượng giày vải nước ta suy giảm,... Do vậy sản lượng vải bạt của công ty tiêu thụ chậm doanh thu của sản phẩm này giảm đáng kể. Để khắc phục tình trạng này công ty đã có một số giải pháp, tuy nhiên do máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu rất khó chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng dân dụng nên công ty đang tiến hành xắp xếp, thu gọn sản xuất tiến tới xoá bỏ hoàn toàn mặt hàng này. Điều này là tất yếu bởi mặt hàng này của công ty đã trở nên bão hoà và giảm sức hấp dẫn với thị trường nên cần thiết phải cắt giảm trữ lượng để giảm chi phí tập chung cho chiến lược mới. Để thay thế cho ngành hàng truyền thống bị giảm sút công ty đã có bước chuyển hướng, xác định vải mành là sản phẩm chủ lực hiện tại và lâu dài cho nên công ty đã đầu tư đổi mới cải tiến toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu xe sợi đến khâu dệt vải mành và đến khâu nhúng keo để khép kín sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới mang tính chiến lược như: vải lốp xe máy, ô tô 1260D/2 khổ rộng, 1260D/3, 1890D/2 đã được Tổng công ty đánh giá cao và bước đầu được khách hàng ghi nhận như Cao su Sao vàng đã dần thay thế việc nhập hàng bằng việc mua hàng của công ty, thị phần vải mành của công ty ngày càng được mở rộng, đã có mặt tại các công ty lớn như Cao su Sao vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam, kể cả các khách hàng như: Công ty Shinfa, Công ty Thời ích, Fungkeong của Malaysia... Song song với việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị cho dây chuyền sản xuất vải mành công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất một mặt hàng hoàn toàn mới tại Việt Nam, đó là dây chuyền sản xuất vải không dệt với công nghệ xuyên kim lần đầu tiên được sản xuất trong nước. Dây chuyền này bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 10/2002 nhưng đến nay sau hơn một năm hoạt động nó đã trở thành một trong những mặt hàng chủ lực của công ty. Tuy là mặt hàng mới nhưng công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo thiết kế ra những sản phẩm mới với hơn 40 mẫu sản phẩm với mục tiêu mở rộng phạm vi sử dụng, phát huy cao tính năng của dây chuyền như vải lót giầy, vải thảm, vải làm cốp xe máy, vải lót giả da, vải cho quản cáo... và tiếp tục nghiên cứu vải lọc bụi, vải trong ngành công nghiệp nuôi tôm. Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm với mục tiêu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường, năm 2002 gần 200 mẫu sản phẩm mới đã được thiết kế trong đó có vải mành làm lốp ô tô 1890D/2, các loại vải địa kỹ thuật không dệt, vải thảm, vải lót giầy, quần áo jaket, lót giầy thể thao, vải làm giầy,....Cùng với việc đổi mới thì chất lượng sản phẩm luôn được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 cho xí nghiệp mành (2002) và xí nghiệp Vải không dệt (2003). 2. Chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty: Do đặc thù sản phẩm của công ty là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất khác. Khách hàng của công ty là các công ty Cao su sản xuất lốp xe ( đối với vải mành); Công ty sản xuất giầy, Công ty xây dựng cầu đường, thuỷ lợi ( đối với vải không dệt)....Công ty phân phối sản phẩm hoặc trực tiếp hoặc qua các đại lý trên cả nước. Để có thể tiêu thụ được nhiều hàng phòng kinh doanh luôn đưa ra những kế hoạch tiếp thị cụ thể như bám sát các công ty tư vấn giao thông, thuỷ lợi, đường thuỷ, đường sắt, các ban quản lý dự án... Để giảm bớt chi phí qua trung gian công ty luôn cố gắng tìm hiểu và tiếp thị để bán hàng trực tiếp. Các khách hàng có thể đến mua hàng hoặc ký hợp đồng trực tiếp tại công ty hoặc có thể thông qua các văn phòng đại diện của công ty. Sản phẩm của công ty có khá nhiều lợi thế bởi là công ty duy nhất trong nước sản xuất những mặt hàng này, mặc dù vẫn bị sức ép từ phía các công ty nước ngoài nhưng nói chung công ty vẫn có nhiều lợi thế cạnh tranh. ở thị trường trong nước độ bao phủ thị trường của công ty là khá rộng, càng ngày công ty càng mở rộng thêm nhiều chi nhánh, văn phòng đại diện trên khắp đất nước. Sản phẩm May của công ty chủ yếu tiêu được tiêu thụ trên thị trường Miền Bắc nói chung còn nhỏ hẹp không có sức cạnh tranh hiện công ty mới mở một cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 137- Thái Hà HN, năm vừa qua công ty chủ yếu may hàng xuất khẩu sang EU, Mỹ và thựchiện một số hợp đồng ngắn hạn cho Hàn Quốc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 2 năm vừa qua có thể tổng kết ở bản dưới đây: Biểu:.... Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Đ.v: 1000đ Sản phẩm Thị trường xuất khẩu Thị trường nội địa Số lượng Giá trị TT tiêu thụ Số lưọng Giá tri TT tiêu thụ '02 '03 9T '02 '03 9T '02 '03 9T '02 '03 9T 1.Vải Mành 0 0 0 0 0 863948 696848 39013773 33325294 Cả nước 2.Vải không dệt 0 0 0 0 0 706545 3367566 3725421 17228986 Cả nước 3.SP May 191797 4015152 3540755 Mỹ, EU 49798 34833 1998581 1184561 Miền Bắc 4. Vải Bạt 0 0 0 0 0 1383864 646453 12275198 7774312 Cả nước Nhìn bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là thị trường nội địa, trừ mặt hàng vải Bạt đang nằm trong chiến lược cắt giảm của công ty còn lại ta thấy khối lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng cao. Sản phẩm may đã có những dấu hiệu chuyển hướng đáng mừng khối lượng sản phẩm tiêu thụ sng thị trường EU và Mỹ tăng,điều này cho thấy bên cạnh việc tạp chung cho hai mặt hàng chủ lực công ty cần có sự quan tâm hơn nữa cho sản phẩm này như nâng cao tay nghề người lao động, quản lý chặt chẽ hơn để có những sản phẩm chất lượng, có chiến lược khuyếch trương mở rộng thị trường tiêu thụ trên toàn quốc. Đối với vải mành, vải không dệt của công ty mới chiếm lĩnh được thị trường trong nước, với mục tiêu là mở rộng kênh phân phối để có nhiều khả năng bao phủ rộng thị trường trong nước và dần tiến tới thị trường khu vực và thế giới.Sau đây là bảng danh sách một số khách hàng và khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty trong những năm vừa qua như sau: Sản phẩm 2002 2003 khối lượng giá trị khối lượng giá trị 1.Bạt m đ m đ - Công ty Thuận Quang 36744 579622611 8032 835006000 - C.ty Kiên Anh 59612 289955000 2. Vải Mành Kg đ Kg đ - C.su Miền Nam 82634 37237766000 21800 1024308000 - C.su Đà Nẵng 221492 9873424000 320149 15676464000 - C.su Sao Vàng 406544 17473003000 497039 22756367000 3. Vải Không dệt m2 đ m2 đ - C.ty Anh Huy 42500 2525423000 661600 4956981830 - Khí Điện- Đam Cà Mau 593816 7674019606 - C.ty Hải Trần 170400 1352380000 Nhìn bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty được các công ty lựa chọn tiêu dùng với khối lượng ngày một tăng. Một số khách hàng truyền thống của công ty như Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng... đã thay thế dùng hàng ngoại nhập bằng cách mua hàng của công ty. Chiến lược giá của công ty: Công ty có chính sách giá cả khá linh hoạt, mềm dẻo. Dựa vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cùng với tình hình thị trường tại thời điểm đó mà công ty xác định mức giá cho sản phẩm của mình đảm bảo lợi nhuận cho công ty nhưng cũng đảm bảo chất lượng cho khách hàng tiêu thụ. Công ty thương chiết khấu từ 1- 5% cho những khách hang mua với khối lượng lớn, có các trương trình khuyến mại cho những khách hàng truyền thống hoặc áp dụng các hình thức trả góp, có trách nhiệm đến cùng đối với sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành.... Các kỹ thuật yểm trợ hoạt động marketing của công ty: Các kỹ thuật yểm trợ marketing bao gồm các hoạt động sau: hoạt động quảng cáo; xây dựng mối quan hệ với khách hàng; các hoạt động xúc tiến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. * Quảng cáo: Để quảng bá sản phẩm của mình công ty đã xây dựng trang Web riêng. Công ty còn thực hiện chiến dịch quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như đi chào hàng, tiếp thị đến từng cơ sở, hàng năm tham gia các hội chợ tại hai thành phố lớn như Hà Nội và Tp Hồ Chí minh,.... Nhưng nói chung các chương trình quản cáo còn khá hạn chế chưa sâu rộng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thiết nghĩ công ty cần trích chi phí cần thiết cho quảng cáo, xây dựng các chương trình quảng cáo rầm rộ hơn có thể trên các đài truyền hình, truyền thanh trung ương hoặc điạ phương, bằng các Pano, Aphich hoặc các phương tiện di động.... * Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn chủ động tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, ghi nhận những yêu cầu của khách hàng và quan tâm giải quyết những khiếu nại của họ,....từ sự trao đổi đó công ty sẽ thu thập được những thông tin cần thiết như thông tin về nhu cầu của khách hàng trên cơ sở đó công ty sẽ có sự thay đổi cho phù hợp. * Các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt đông xuc stiến bán hàng là một trong những hoạt động yểm trợ thông qua việc chào hàng đến từng khách hàng để khách hàng có điều kiện hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mặc dù công việc này tác động vào khách hàng trong phạm vi hẹp và thời gian không lâu nhưng lại tác đông mạnh vào tâm lý nên nó trực tiếp và nhanh hơn so với quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm một số hoạt động sau: - Xây dựng mối quan hệ với công chúng như quan hệ với báo chí, tham dự các cuộc triển lãm hội chợ, quan hệ với chính quền địa phương, tổ chức các hội nghị khách hàng, tổ chức các cuộc hội thảo,... - Tổ chức in ấn phát hành tài liệu về sản phẩm của công ty. Hình thức quảng bá sản phẩm của công ty chủ yếu là chào hàng đến từng khách hàng, công ty bám sát đi sâu khai thác vào từng công trình từng dự án cụ thể, trực tiếp tiếp thị tới từng địa phương, nhất là đối với sản phẩm vải không dệt là một sản phẩm mới được sử dụng trong giao thông thuỷ lợi cho nên mục tiêu của công ty là các Sở giao thông công chính, các ban quản lý dự án, ban quản lý đê điều và các công ty xây dựng thuỷ lợi,... * Các dịch vụ sau bán hàng:Trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt thì việc tổ chức tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng được coi là một trong những công cụ cạnh tranh có hiệu quả, những hoạt động này giúp cho khách hang yên tâm khi quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Cũng như các mặt hàng khác các mặt hàng của công ty cũng có thời hạn bảo hành rõ ràng và công ty cam kết chịu trách nhiệm tới cùng về các sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành.... Nhận xét: Trong quá trình sản xuất thì sản phẩm của công tycó những thuận lợi và khó khăn sau: +Thuận lợi: - Công ty có công nghệ sản xuất hiện đại và là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất hai mặt hàng vải mành làm lốp xe và vẩi không dệt dùng trong giao thông, thuỷ lợi và sản xuất các đồ dân dụng khác như làm vải lót giầy, thảm,... - Đội ngũ công nhân được đào tạo chính quy, năng động nhiệt tình và sáng tạo. - Công ty được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty +Khó khăn: - Nguyên liệu của công ty 100% phải nhập từ nước ngoài giá cả luôn biến động phụ thuộc vào giá dầu mỏ trên thế giới bợi vậy nó phụ thuộc vào tình hình chính trị trên thế giới. Năm 2003 sự khủng hoảng chính trị ở các nước Trung Đông đã làm giá dầu mỏ tăng cao ảnh hưởng đến giá bông xơ để sản xuất vải không dệt và giá sợi Nylon 6 tăng ảnh hưởng đến việc cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm của công ty. - Năm 2003 cũng là năm sản lượng lắp giáp xe máy giảm mạnh cho nên việc tiêu thụ lốp xe giảm làm cho việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy của công ty cũng bị tiêu thụ chậm. - Sản phẩm vải không dệt là mặt hàng còn mới mẻ chưa có uy tín trên thị trường đang phải chịu sự canh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập với giá rẻ thương hiệu lâu năm. Hơn nữa công ty còn phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn vì một dây chuyền sản xuất vải không dệt thứ hai đã xuất hiện trong nước và sắp đi vào hoạt động. Thực tế cho thấy bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp không ít những khó khăn. Để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường đòi hỏi công ty phải có sự cố gắng nỗ lực về mọi mặt, và có sự phát triển đồng bộ các ngành nghề trong công ty. Một số giải pháp kiến nghị về công tác Marketing trong công ty: 1. Với quy mô sản xuất như hiện nay của công ty thì công ty nên thành lập phòng marketing riêng bởi sản phẩm của công ty khá đa dạng cho nên thị trường tiêu thụ rộng cần có những bộ phận tập trung nghiên cứu thị trường của từng loại sản phẩm trên cơ sở đó công ty sẽ có những giải pháp cụ thể. 2. Công ty cần xây dựng mở rộng các chương trình quảng cáo trên nhiều các phương tiện thông tin đại chúng như trên truyền hình, truyền thanh, quảng cáo trên các biển ngoài trời như Pano, Aphich,.... 3. Tìm nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh... 4. Mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc. Chương V Công tác Quản trị sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội Sản xuất là một chức năng chính của mọi doanh nghiệp sản xuất, cho nên quản lý sản xuất là được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp đến đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và thời gian cung cấp sản phẩm bởi quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoặch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất, để thực hiện mục tiêu này quản trị sản xuất đề ra các mục tiêu cụ thể sau: - Tăng cường độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm - Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm . - Tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất - Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra như chi phí trả lương, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí tài chính,... - Góp phần động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến kết quả chung của doanh nghiệp. - Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghệp có độ linh hạot cao. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu trên khi quản lý tốt hai nội dung của quản trị sản xuất: thứ nhất là quản lý dòng sản xuất và thứ hai là quản lý kế hoạch sản xuất hay cụ thể là các nội dung sau: dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm; thiết kế sản xuất và quy trình công nghệ; quản trị công suất của doanh nghiệp;xác định vị trí đặt doanh nghiệp; bố trí sản xuất trong doanh nghiệp; lập kế hoạch các nguồn lực; điều độ sản xuất và kiểm soát hệ thống sản xuất. 1. Phân tích hệ thống sản xuất, mặt bằng sản xuất và vị trí của Công ty Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển đã tạo điều kiện cho các nhà sản xuất ngày càng có khả năng tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhiều lần trong một khoảng thời gian như cũ, nhưng nó chỉ thật sự mang lại hiệu quả cao khi các nhà quản lý có cách bố trí và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho từng loại hình sản xuất. Quản trị sản xuất quan tâm đến công tác tổ chức sản xuất lao động khoa học hợp lý như quan tâm đến các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất các nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất,... Đây là công việc rất quan trọng bởi nếu thực hiện tốt nó sẽ tiết kiệm được thời gian, nguồn lực,... và do đó tiết kiệm chi phí sản xuất. a. Nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Vì mỗi xí nghiệp sản xuất của công ty có đặc thù riêng cho nên hệ thống sản xuất cũgn được hình thành trên nguyên tắc phù hợp với đặc thù của nó. * Tại xí nghiệp Mành hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ. Theo nguyên tắc này mỗi phân xưởng sẽ đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính của mình. Cụ thể như sau: Sợi sau khi được xe sẽ chuyển sang công đoạn dệt mành, vải mành sau khi dệt sẽ được chuyển vào kho bán thành phẩm và sản phẩm chính hoàn thành sau khi vải mành được nhúng keo. Ưu điểm của nguyên tắc này là công ty có khả năng thích ứng cao với sự biến động về thị trường sản phẩm, công tác quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản. Nhưng với nguyên tắc này tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức tạp khi phải gia côngnhiều loại sản phẩm làm chi phí vận chuyển nội bộ tăng, dự trữ vật tư bán thành phẩm trong snr xuất lớn và chu kỳ sản xuất kéo dài. * Tại xí nghiệp May, xí nghiệp Vải không dệt: hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. Theo nguyên tắc này tổ chức sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất ngắn, chuyên môn hoá lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao động thấp nhưng năng suất lao động cao cho phép công ty có thể tiết kiệm được chi phí tiên lương trực tiếp. Tuy nhiên với nguyên tắc này quản lý kỹ thuật trở nên phức tạp, chi phí đầu tư, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị thường rất lớn vì các thiết bị chuyên dùng sản xuất từng loại sản phẩm. b. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất trong công ty: Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, phụ, các bộ phận phục vụ mang tính chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích hợp. Công ty đã sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất dựa trên nguyên tắc sau: * Nguyên tắc tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm: tức là các phân xưởng sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Sản phẩm trải qua phân xưởng nào trứơc thì phân xưởng đó được bố trí gần kho nguyên liệu, phân xưởng cuối cùng sản phẩm trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm, các phân xưởng có quan hệ trực tiếp với nhau thì sắp xếp gần nhau, kho nguyên liệu thành phẩm được sắp xếp gần đường giao thông doanh nghiệp. * Nguyên tắc đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất: Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hoá sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các laọi sản phẩm khác điều đó đòi hỏi các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta đã phải dự kiến khả năng mở rộng sản xuất trong tương lai. * Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động : Khi bố trí sản xuát công ty luôn tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, cho máy móc thiết bị đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân như chống ồn, trống bụi, chống rung chống cháy nổ, khả năng thông gió chống nóng tự nhiên, thiết bị có khói hơi độc bức xạ phải xếp ở cuối hướng gió chính và không gần khu vực dân cư. * Nguyên tắc tiết kiệm đất đai: phải cân đối giữa mật độ xây dựng và mật độ sử dụng diện tích. c. Vị trí của của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trụ sở của công ty đặt tại số 93 đường Lĩnh Nam-phường Mai Động-Q. Hoàng Mai- Hà Nội. Nói chung vị trí sản xuất của công ty khá thuận lợi thứ nhất thuận đường giao thông, thứ hai gần các công ty thuộc Tổng công ty điều này giúp công ty dễ dàng cho việc trao đổi thông tin cũng như thuận tiện cho việc trao đổi nguyên vật liệu. Nhận xét chung: công tác bố trí sản xuất của công ty khá hợp lý, tuy nhiên có một số hạn chế như sau: thứ nhất tại xí nghiệp vải mành tiếng ồn phát ra từ các máy dệt lớn ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động nên công ty cần sớm có biện pháp khắc phục như lắp đặt các thiết bị chống ồn đồng thời trồng thêm nhiều cây xanh cũng giúp giảm tiếng ồn và giảm lượng bụi đáng kể. Thứ hai là công ty nên có sự bố trí sắp xếp hợp lý hơn giữa phân xưởng mành và phân xưởng nhúng keo để giảm bớt chi phí vận chuyển nội bộ. Thứ ba việc bố trí phân xưởng nhúng keo ở cuối hướng gió chính là rất hợp lý nhưng do mật độ dân cư ngày càng đông nên cũng không tránh khỏi việc làm ảnh hưởng đến người dân nên công ty cần có những giải pháp cụ thể cho vấn đề này. 2. Phân tích công suất thiết kế và công suất sử dụng của công ty: Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Công suất thiết kế là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế, là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được. Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch vụ tuân thủ các quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất thực tế là khối lượng sản phẩm thực tế mà doanh nghiệp đạt được trong những điều kiện cụ thể. Sau đây là chỉ tiêu sử dụng thiết bị trong hai năm vừa qua: Chỉ tiêu Đ.v tính 2002 2003 Tỷ lệ % ('03/ ' 02) 1. Thiết bị nhúng keo Máy 1 1 100 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 50 52 - Sản lượng Tấn 838 900 107 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87 2. Thiết bị dệt mành Máy 16 17 106 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 100 100 - Sản lượng Tấn 840 900 107 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87 3. Dây chuyền vải không dệt D.chuyền 1 1 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 6 40 - Sản lượng m2 624.018 4.000.000 641 - Hiệu suất sử dụng % 40 4. Số máy may Máy 330 400 121 - Tỷ lệ huy động thiết bị % 80 90 121 - Sản lượng 1000Sp 180 290 161 - Hiệu suất sử dụng thiết bị % 65 70 108 - Số chuyền sản xuất chuyền 6 9 150 Nhìn bảng trên ta thấy tỷ lệ huy động thiết bị vào sản xuất còn hạn chế tuy năm sau có cao hơn năm trước nhưng nói chung còn thấp nhất là đối với thiết bị nhúng keo mới chỉ huy động 50% vào sản xuất và chỉ đạt hiệu suất 85% năm 2002 và 87% năm 2003. Đối với vải không dệt do đây là dây chuyền còn mới mẻ mới bắt đầu đưa vào hoạt động từ quý IV năm 2002 nên vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện việc tiếp thu công nghệ. Công suất thiết kế cuả dây chuyền này lên tới 10.000.000 m2/năm nhưng trong năm vừa qua công ty mới chỉ đạt 9000 m2/năm, như vậy mức độ sử dụng mới chỉ đạt 39%. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất hiện tại nên công ty cần phải nhanh chóng hoàn thiện để tận dụng cơ hội hiện tại vì đây là mặt hàng lần đầu tiên được sản xuất trong nước. 3. Công tác quản lý vật tư và tài sản cố định trong công ty: a. Tình hình sử dụng tài sản cố định: Tài sản cố định(TSCĐ) của công ty được hình thành từ ba nguồn chủ yếu: nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp; nguồn vốn tự bổ xung và nguồn vốn vay từ ngân hàng. Những máy móc thiết bị mới đầu tư của công ty hầu hết là vốn vay. Theo quy định của nhà nước, TSCĐ của công ty được theo dõi trên hai chỉ tiêu: nguyên giá và giá trị còn lại, trong đó: Nguyên giá TSCĐ= Giá mua(chưa thuế) + Chi phí vận chuển, bốc rỡ, lắp đặt,.. Giá trị còn lại = Nguyên giá - Hao mòn luỹ kế Công ty sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng hay khấu hao bình quân. Thời gian trích khấu hao căn cứ vào từng loại TSCĐ, như máy móc thiết bị thời gian trích khấu hao thường từ 5-10 năm, nhà xưởng, phương tiện vận tải thời gian trích khấu hao từ 10-20 năm. Mức khấu hao tháng = Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao năm 12 b. Tình hình sử dụng nguyên, nhiên liệu: Đ.v: Tấn Nguyên liệu 2001 2002 2003 Sợi Nylon 650 700 900 Sợi Cotton 400 350 250 Xơ các loại (P.E, P.P) 80 120 Điện (KW) 320 360 900 Quá trình bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu được công ty thực hiện tốt, công ty thường dự trữ nguyên vật liệu trong vòng một tháng, đối với kỳ kế hoạch tuỳ theo dự báo về sản phẩm sản xuất trog kỳ mà công ty có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu để bảo đảm sản xuất được liên tục. Công tác dự trữ, sử dụng vật tư của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đảm bảo đúng kế hoạch, tiến độ đã đề ra, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Định mức cấp phát vật tư được công ty tính toán tương đồi sát nên tình hình sử dụng vật tư khá hiệu quả, hao hụt và lãng phí trong mức cho phép. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều biện pháp thu hồi phế liệu nên đã góp phần giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng hết tối đa công suất thiết kế của máy móc thiết bị, nên trong thời gian tới công ty cần có những biện pháp thiết thực hơn trong việc sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao công suất sử dụng. Kết luận Trải qua gần 40 đầy những khó khăn và thử thách Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh tế thị trường. Sản phẩm của công ty đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường nội địa và tiến tới sẽ vươn xa ra thị trường khu vực và thế giới. Để có được những thành công như vậy công ty đã không ngừng đổi mới, áp dụng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động,... Tiến tới công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất tạo tiềm lực phát triển lâu dài. Mặc dù công ty vẫn phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài nhưng trong tương lai công ty sẽ tìm nguồn nguyên liệu phù hợp trong nước để giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập nhất là đến 2005 nước ta ra nhập tổ chức thương mại thế giới-WTO và 2006 ra nhập khu mậu dịch tự do Đông Nam á - AFTA khi đó thuế nhập khẩu chie còn từ 0-5% và đương nhiên giá hàng ngoại nhập hạ xuống, đây sẽ là thách thức lớn, không chỉ với công ty mà sẽ là thách thức chung cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam....Sự cố gắng của công ty đã được Tổng công ty Dệt may Việt Nam đánh giá cao. Sự phát triển của công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của toàn ngành và đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Một lần nữa cháu xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Công ty và nhất là các Cô, Chú trong phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong thời gian thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng - đã giúp đỡ em có hướng đi đúng và hoàn thành bài viết của mình. Tuy nhiên do tầm nhìn còn hạn chế và thời gian có hạn nên bài viết của em vẫn còn nhiều thiếu xót em rất mong sự góp ý của quý Công ty cùng Thầy và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, tháng 4 năm 2004. Tổng công ty dệt may việt nam Công ty dệt vải công nghiệp hà nội Haicatex (Hanoi Intrustrial Cavas Textile Company) Địa chỉ: Số 93_Đ. Lĩnh Nam_ P. Mai Động_ Q. Hai Bà Trưng_ Hà Nội Điện thoại: (84 4) 8 624781 hoặc (84 4) 8 624621 Fax: (84 4) 8 622601 E-mail: haicatex@hn.vnn.vn Website: www.haicatex.com Hoặc : www.vneconomy.com.vn/haicatex/ Bao gồm 4 Xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Bạt Xí nghiệp Mành Xí nghiệp Vải không dệt Xí nghiệp May Sản phẩm đặc thù của Haicatex là các loại vải công nghiệp bao gồm: Vải Mành Vải Bạt Vải không dệt Sản phẩm may mặc Sản phẩm được sản xuất từ nguồn nguyên liệu nhập ngoại như Hàn Quốc, Nhật, Inđônêxia...Với công nghệ hiện đại, tự động hoá cao của Đức và Bỉ, cùng đội ngũ công nhân có tay nghề cao được đào tạo từ các trường CĐ, ĐH, THCN và các trường dạy nghề. Khách hàng truyền thống của Công ty là các công ty cao su lớn như: Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam.... Sản phẩm may mặc của Công ty đã có mặt tại thị trường EU và Mỹ. HAICATEX Không ngừng vận động - không ngừng sáng tạo, vì sự phát triển Công ty, vì sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.