Đề tài Khảo sát tình hình kinh doanh và thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội

hiệp tập trung vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, Xí nghiệp xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của Xí nghiệp trên thị trường và giảm bớt rủi ro. Giá cả hàng hóa được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh. Chiến lược giá của Xí nghiệp là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu thụ của thị trường mà Xí nghiệp có thể điều chỉnh lãi mức cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà Xí nghiệp cung cấp hàng hoá có chất lượng phù hợp. Tuy nhiên, chính sách định giá của Xí nghiệp còn nhiều hạn chế. Xí nghiệp không có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của Xí nghiệp chưa được tiến hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác. c.Đối với chính sách phân phối của Xí nghiệp mới chỉ tập trung ở thị trường nước ngoài trong đó chủ yếu là thị trường Trung Quốc, EU. Thị trường xuất khẩu Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với đối tác, một phần Xí nghiệp xuất khẩu qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản Hà Nội. Đối với thị trường trong nước Xí nghiệp tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. Ngoài ra Xí nghiệp có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng. d.Chính sách giao tiếp khuyếch trương: Được thực hiện chủ yếu qua các nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp Xí nghiệp tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường. Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Xí nghiệp tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêu thụ sản phẩm tối ưu như: Phương án đảm bảo tính khả thi. Phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng có thể so sánh, lựa chọn. Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp được thực hiện tốt. Tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục như tính thụ động trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng. 2.3.1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế nên đòi hỏi Xí nghiệp phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc. Với mục tiêu chung là đưa hàng hoá đến tay người khách hàng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên Xí nghiệp phải xác định cung cấp hàng hoá cho thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. Công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Xí nghiệp được tập trung ở phòng kế hoạch Xí nghiệp. Hình thức bán hàng của Xí nghiệp là bán hàng trực tiếp được tiến hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng mua buôn, thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong và ngoài nước, qua đơn đặt hàng của Xí nghiẹp tiến hành sản xuất. Là mặt hàng thực phẩm nên Xí nghiệp luôn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít được Xí nghiệp chú trọng. Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng đều được Xí nghiệp chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp đã thực hiện tốt doanh số bán ra nhưng một số nhược điểm cần khắc phục như chưa tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán chưa thực hiện tốt. Kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 2.3.1.3.Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Như ta đã biết, hoạch định và toỏ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ hàng hoá. Nhưng để làm tốt mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí thoái mái, có chế độ thưởng phạt phân minh để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. Đối với xí nghiệp các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, các nhà quản trị của xí nghiệp thường tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi ra quyết định nhưng quyết đoán, có chủ kiến và chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Hàng tháng, hàng quý xí nghiệp theo dõi kế hoạch bình xét, khen thưởng kịp thời. Từ đó mối quan hệ giữa lãnh đạo xí nghiệp với nhân viên được cải thiện, tạo được sự khuyến khích, phát huy năng lực mỗi cá nhân. Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của xí nghiệo còn có một số hạn chế cần khắc phục như: Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện, không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá. Lực lượng lãnh đạo của xí nghiệp có nhiều kinh nghiệm nhưng còn hạn chế do thiếu tư duy định hướng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu thụ. Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn chưa được phù hợp với từng loại hình lao động. Vì vậy chưa khai thác được tối đa tính sáng tạo cũng như khả năng của các công nhân viên. 2.3.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động của thị trường. Xí nghiệp thường tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thường xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... để giám đốc xí nghiệp và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Mặt khác xí nghiệp có những sai xót kịp thời xử lý. Tuy nhiên công tác kiểm tra, kiểm soát cũng gặp khó khăn như sự rải rác của khách hàng trên thị trường rộng lớn vì vậy ngoài các hình thức kiểm soát thì công tác kiểm soát muốn làm tốt phải khơi dậy được tinh thần lao động tự giác của các nhân viên xí nghiệp. 2.3.2. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ. 2.3.2.1. Các hoạt động trước khi thực hiện thương vụ. Việc đầu tiên mà xí nghiệp thường làm là điều hành xác định mục tiêu của việc bán lô hàng cho khách. Mục tiêu đó thường là thu lợi nhuận, tăng doanh số bán, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trường. Tiếp theo là kế hoạch mua hàng, nhập hàng để giao hàng đúng thời điểm và địa điểm khách hàng yêu cầu. Khi xây dựng thương vụ cần đảm bảo tính cụ thể, chi tiết cần thiết. Phải tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện thương vụ, phải xác định phương thức thanh toán để vừa bán được hàng, vừa chắc chắn thu được tiền. Trong xí nghiệp thường là phòng kinh doanh có kế hoạch đối với khách hàng về mặt giá cả, khối lượng, thời điểm giao hàng, hình thức, thời điểm thanh toán, dịch vụ vận chuyển sản phẩm. Khi hai bên đã thoả thuận xong thì đi đến kí kết hợp đồng giữa bên mua và bên bán. Hợp đồng tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp thường gồm những khoản mục sau: Các bên tham gia ký kết hợp đồng. Tên hàng, chủng loại, số lượng, giá cả. Hình thức chi phí vận chuyển. Thời hạn thực hiện hợp đồng. Nơi giải quyết có tranh chấp xảy ra. Việc xây dựng kế hoạch triển khai thương vụ giúp xí nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu của hoạt động bán hàng. Tuy nhiên xí nghiệp còn gặp phải một số khó khăn như việc thu mua nguyên liệu đôi lúc không thuận tiện do điều kiện ngoại cảnh, thời tiết xấu, địa điểm thu mua cách xa xí nghiệp dẫn đến tình trạng thiếu hàng làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của một số thương vụ. 2.3.2.2. Các hoạt động triển khai thực hiện thương vụ. Sau khi ký kết hợp đồng, Xí nghiệp tiến hành giao hàng theo những điều khoản đã thoả thuận và ký kết. Xí nghiệp thường xuyên có chế độ theo dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lượng, chất lượng, chủng loại mặt hàng. Nếu có những sai lệch thì có kế hoạch khắc phục kịp thời hay điều chỉnh cho đúng với thoả thuận. Xí nghiệp luôn có biện pháp theo dõi tình hình thanh toán của khách hàng tránh tình trạng không thu hồi được vốn. Khi khách hàng thanh toán xong tiền thì tiến hành quyết toán lỗ, lãi để có kế hoạch thu hồi vốn, tiếp tục cho thương vụ tiếp theo. 2.3.2.3. Các hoạt động sau khi thực hiện thương vụ. Sau mỗi thương vụ Xí nghiệp tiến hành kiểm soát số lượng, mặt hàng nào kinh doanh có nhiều lợi nhuận, hiệu quả cao, không bị ứ đọng vốn, khu vực thị trường nào có nhiều tiềm năng để từ đó có kế hoạch, phương hướng khai thác trong các thương vụ tiếp theo. Nhìn chung việc tổ chức các hoạt động sau bán của Xí nghiệp chưa được thực hiện tốt. Các dịch vụ sau bán của Xí nghiệp chưa thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng, Xí nghiệp cần phải có biện pháp đẩy mạnh hơn nữa hoạt động dịch vụ sau bán. 2.3.3.Đánh giá chung công tác quản trị tiêu thụ. 2.3.3.1. Những kết quả đạt được. Xí nghiệp đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. Xí nghiệp đã dần mở rộng mạng lưới kinh doanh, tăng doanh thu, tăng thu nhập bình quân của người lao động, việc giao nhận nghĩa vụ cho nhà nước ngày càng tăng. Những kết quả đã đạt được chứng tỏ khả năng hoạch định của ban giám đốc và các phàng ban có liên quan trong ngắn hạn. Xí nghiệp đảm bảo được những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thương xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lưu động. a. Về mặt tổ chức lao động. Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi động tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt đọng tiêu thụ. Xí nghiệp đang hoàn thiện chế độ khoán trả lương theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, người lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. Mặt khác Xí nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh. b. Về mặt lãnh đạo kiểm soát: Có nhiều mặt tích cực như trong thời gian qua, các nhà quả trị của Xí nghiệp đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá, tạo được bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dưới được khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong Xí nghiệp. Bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. c.Về quản trị dự trữ: Xí nghiệp đã thực hiện tốt quả trị dự trữ hàng hoá nhằm mục đích giữ gìn hàng hoá về giá trị và giá trị sử dụng, tránh được thất thoát, hư hỏng hàng hoá trong kho. Mặt khác quản trị dự trữ ở Xí nghiệp giúp cho việc chất xếp, xuất nhập hàng hóa trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị của Xí nghiệp luôn nắm được số lượng từng loại hàng trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứng hàng hoá. Xí nghiệp luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ hàng hoá. Không những thế phương pháp và phương tiện chất xếp trong kho của Xí nghiệp rất khoa học. Bên cạnh đó Xí nghiệp thực hiện tốt chế độ theo dõi hàng trong kho về mặt hiện vật. d.Về công tác quả trị nhân sự: Trong bất cứ một doanh nghiệp nào yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu, yếu tố con người có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp, có thể nói sự khác nhau giữa các doanh nghiệp không phải là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con người. Chính vì vậy mà Xí nghiệp đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng như đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp. Thường xuyên có các chương trình đào tạo cho công nhân tại xưởng, cử cán bộ đi học tại các trường chính quy tổ chức thi tay nghề lao động, có các biện pháp chấm công cũng như khen thưởng và phạt thoả đáng...các nhà lãnh đạo của Xí nghiệp theo phong cách dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng của mình và xem Xí nghiệp như mái nhà thứ hai của mình. e.Về quản trị tài chính: Trong thời gian vừa qua Xí nghiệp đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính của Xí nghiệp ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. tuy nhiên vẫn chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp, nhưng nhìn chung công tác quản trị tài chính của Xí nghiệp đã có những bước tiến triển rõ rệt. f. Về quản trị marketing. Do chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trường nên Xí nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu cầu biến động của thị trường. Xí nghiệp phân phối hàng hoá chủ yếu qua các khâu trung gian, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Công tác khuếch trương sản phẩm: Do ngân sách dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên Xí nghiệp tuy là có tham gia các hội chợ triển lãm nhưng còn chưa nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp cho Xí nghiệp do đó mà hiệu quả kinh doanh chưa thật cao, chưa thật xứng đáng với tiềm năng của Xí nghiệp. g. Quản trị mua. Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của mình thì tốt nhất là hướng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trường mà ở đó nhu cầu chưa được khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh Với phương trâm “ Khách hàng là thượng đế ” Xí nghiệp đã nổ lực hết mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng nhất là yêu cầu về đảm bảo chất lượng. Xí nghiệp luôn đề cao công tác mua hàng bởi lẽ nếu công tác mua hàng ổn định, hợp lý sẽ hạn chế được tình trạng thừa thiếu, ứ đọng hàng hoá, tạo uy tín với khách hàng, vốn luân chuyển nhanh Doanh nghiệp bù đắp được chi phí mở rộng qui mô kinh doanh tăng lợi nhuận Xí nghiệp luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nước với chất lượng cao để bù đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi tổ chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng hàng hoá thân quen nhưng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Tuy nhiên công tác mua hàng vẫn chưa tốt, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của Xí nghiệp chủ yêu do thời tiết khắc nghiệt, nguồn nguyên liệu lúc có, lúc dồn dập khi lại không đủ h. Quản trị bán. Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định cho Xí nghiệp, thì Xí nghiệp cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh của mình thu được lợi nhuận cho Xí nghiệp. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ hàng hoá thì Xí nghiệp đã thực hiện hoạt động bán buôn khá mạnh mẽ với các kênh phân phôí trung gian đưa sản phẩm đến các nhà hàng, khách sạn trong nước, tham gia các hội chợ triển lãm để khuếch trương sản phẩm Đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Xí nghiệp có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa sản phẩm gần hơn đến khách hàng. Chủ yếu là bán hàng qua điện thoại, hợp đồng với qui mô lô hàng lớn Trong thời gian tới Xí nghiệp nên quan tâm hơn nữa đến việc bán hàng qua các đại lý và bán lẻ, đưa hàng hoá đến bán ở các siêu thị 2.3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Xí nghiệp còn một số điểm cần khắc phục như: - Việc tổ chức nghiên cứu thị trường của Xí nghiệp được tiến hành chưa tốt, độ chính xác chưa cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính thụ động. Nguyên nhân: Là do việc nghiên cứu thị trường chưa được uỷ nhiệm cho một bộ phận chuyên trách tiến hành nên không có bộ phận cụ thể nào chịu trách nhiệm về việc này. - Chính sách mặt hàng của Xí nghiệp cò sơ lược thiếu cụ thể, mặt hàng chưa phong phú đa dạng. - Chính sách giá của Xí nghiệp chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng hoá, tăng doanh thu mà không có chính sách định hướng lâu dài vào mục tiêu đã định. - Chưa đa dạng hoá hình thức bán hàng, mạng lưới trung gian, việc tổ chức tiêu thụ còn chồng chéo phân bổ chưa hợp lý làm giảm tính cạnh tranh của Xí nghiệp trên thị trường. - Hoạt động tổ chức kinh doanh còn bộc lộ hạn chế, chưa kết hợp tốt các khâu, các bộ phận trong Xí nghiệp dẫn tới việc nhập hàng và bán hàng còn thiếu tính chủ động nên hiệu quả kinh doanh chưa cao. - Hình thức trả lương chưa được phù hợp với đặc thù lao động củ từng bộ phận trong Xí nghiệp, chưa gắn bó chặt chẽ lợi ích của người lao động với hiệu quả công việc của họ, chưa kích thích được nhân viên phát huy tối đa năng lựoc của họ. Việc tuyển và đào tạo nhân viên mới chưa được chú trọng đúng mức để tạo ra lực lượng nhân viên có năng lực học tập đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng của Xí nghiệp. - Về hoạt động lãnh đạo, tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá chưa có qui định rõ ràng, thiếu sự cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn được giao gây ra khó khăn cho người được giao nhiệm vụ trong việc ra quyết định trong phạm vi công việc được giao. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU- HÀ NỘI * * * * * 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2005. 3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn. 3.1.1.1. Thuận lợi: Xí nghiệp đóng tại Hà Nội là thị trường tiêu thụ lớn, là đầu mối giao thông nên có lợi thế tiêu thụ hàng nội địa. Xí nghiệp là đơn vị chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng thuỷ sản từ khi thành lập đến nay có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, có bạn hàng xuất khẩu ổn định. Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh cũng như một số vấn đề khác nhưng Xí nghiệp vẫn ổn định kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập của người lao động. 3.1.1.2. Khó khăn: -Do thời tiết khó khắc nghiệt, nguyên liệu không ổn định lúc có khi don dập. -Việc huy động lao đông đã giải phóng nguyên liệu từ 3 – 5 ngày không huy động được. -Sự ép mặt bằng giá thị trưòng thường xuyên cao không cân đối , về yêu cầu chât lượng sản phẩm của thị trường xuất khẩu đòi hỏi rất khắc nghiệt Với những khó khăn trên nhưng với sự quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ của công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản - Hà Nội , toàn bộ công nhân viên xi nghiệp đã từng bước thoai gỡ khó khăn tổ chức tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá . 3.1.2. Định hướng phát triển của xí nghiệp trong thời gian tới . Đơn vị : 1000 đ Chỉ tiêu 2004 2005 2005 / 2004 Doanh thu 74559721,1 82015693,21 7455972,11 Chi phí 68833534,52 72275211,25 3441676,726 Lợi nhuận 5726186,580 6184281,506 458094,9264 Chỉ tiêu xí nghiệp đề ra năm 2005 Doanh thu tăng 10% tương ứng tăng 7455972110 đ Chi phí tăng 5% tưong ứng tăng 3441676726 đ Lợi nhuận tăng 8% tương ứng tăng 455094926,4 đ 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng tiêu thụ là một khâu quan trọng, là khâu quyết định kết quả mọi nỗ lực của các khâu trong doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp . Trong nền kinh tế thị trường, tiêu thụ hàng hoá rất khó khăn, có nhiều doanh nghiệp bị ứ đọng vốn do không tiêu thụ được hàng hoá phải chấp nhận thua lỗ. Do vậy, viêc phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh từng thời kỳ để rút ra kinh nghiệm, đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá la rất quan trọng cháiự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Qua việc đánh giá va phân tích chung về tình hình tiêu thụ hàng hoá của xí nghiệp chế biến thuỷ sản đặc biệt xuất khẩu - Hà Nội tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong thời gian tới ở xí nghiệp như sau: 3.2.1.1.Nâng cao chất lượng công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá ở Xí nghiệp. Nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá thì vấn đề cơ bản là phải tìm được những thông tin, căn cứ đó sẽ là cơ sở xây dựng các chiến lược kế hoạch kinh doanh, các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Theo tôi vấn đề cần xem xét là làm sao nắm bắt được nhu cầu về khối lượng, giá cả...rồi từ đó lựa chọn đoạn thị trường mà Xí nghiệp có khả năng đáp ứng tốt, có hiệu quả nhất để từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh, tiêu thụ hàng hoá chiếm lĩnh thị trường. Từ đó Xí nghiệp mới tiến hành sản xuất và cung ứng cho khách hàng đầy đủ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường thì Xí nghiệp nên tổ chức riêng một bộ phận chuyên trách việc này. Bộ phận này có thể chỉ cần từ hai đến ba người chuyên tổng hợp, phân tích, tổ chức các nguồn thông tin sau khi xử lý sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo cũng như các bộ phận khác để phối hợp có kế hoạch thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá một cách hợp lý nhất. Bộ phận này có thể tiến hành công việc của mình dựa trên một số phương pháp nghiên cứu thị trường sau đây: -Phương pháp 1: Nghiên cứu nhu cầu đã thoả mãn Mục đích phương pháp: Tìm ra tính quy luật trong tiêu thụ hàng hoá, tốc độ tiêu thụ hàng hoá trong từng giai đoạn thời gian và căn cứ vào tính chất thời vụ đã xác định được nhu cầu mở rộng thị trường vừa tránh được ứ đọng hàng hoá. Hình thức nghiên cứu chủ yếu: Thống kê qua các nghiệp vụ bán hàng. Thống kê thời gian chu chuyển hàng hoá thông qua tốc độ chu chuyển hàng hoá. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường của Xí nghiệp có thể tiến hành theo từng chu kỳ kinh doanh như theo tháng, theo quý để có thể đưa ra kế hoạch kinh doanh cho kỳ kinh doanh tiếp theo phù hợp với từng mặt hàng kinh doanh của Xí nghiệp. -Phương pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu chưa thoả mãn. Mục đích phương pháp: Nhằm nắm bắt được những mặt hàng không đủ bán và không có bán. Từ đó có kế hoạch bổ xung kịp thời, hoàn thiện hơn nữa nghành hàng, mặt hang kinh doanh. Hình thức nghiên cứu: Dùng phiếu hoặc ghi sổ hàng thiếu do người bán ghi về số lượng, quy cách của từng loại hang thiếu. Ghi nhanh các mặt hàng thiếu sau từng ngày bán. Thu nhập góp ý kiến của khách hàng. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường có thể tiến hành nghiên cứu khảo sát trực tiếp tại các cửa hàng để bổ sung hàng thiếu kịp thời. -Phương pháp 3: Nghiên cứu nhu cầu mới hình thành. Mục đích của phương pháp: Nhằm xác định khả năng tiêu thụ mặt hàng mới, yêu cầu của khách hàng với mặt hàng mới về chất lượng, số lượng, quy cách, phẩm chất như thế nào. Hình thức nghiên cứu: Tổ chức bán mặt hàng mới kết hợp thu nhập ý kiến của khách hàng. Trưng bày giới thiệu mặt hàng mới tại cửa hàng, hội nghị khách hàng hoặc triển lãm. Trưng cầu ý kiến của khách hàng về mặt hàng mới qua phỏng vấn hoặc câu hỏi trên phiếu điều tra. Đối với phương pháp này, Xí nghiệp có thể xác định kế hoạch nhập hàng cụ thể cho từng mặt hàng đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ hàng hoá phục vụ tốt nhất nhu cầu mới của thị trường. Nhìn chung việc thực hiện phương pháp này cụ thể phải được nghiên cứu tiến hành sao cho phù hợp với điều kiện môi trường, đặc thù nghành hàng, chi phí tiến hành để từ đó lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cho từng mặt hàng kinh doanh để Xí nghiệp chủ động trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá. -Chính sách mặt hàng kinh doanh: Để làm tốt nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới thì Xí nghiệp cần phối hợp phòng kế hoạch với các cửa hàng, đại lý phân phối để khai thác những tiềm năng sẵn có đồng thời cải tiến, xây dựng những phương thức bán hàng mới để mở rộng thị trường cả về chiều rộng và chiều sâu. Liên kết với các thành phần kinh tế mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện, đại lý cung tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ ra địa bàn các tỉnh, lựa chọn một số tỉnh, thành phố là địa bàn tiêu thụ lớn, có ảnh hưởng rộng lớn để mở rộng văn phòng đại diện hoặc cửa hàng để giảm bớt chi phí cho nhân viên đi lại, chi phí giao dịch. Phòng kế hoạch kết hợp với các cửa hàng, chi nhánh tăng cường công tác tiếp thị, đi sâu nghiên cứu thị trường khẳng định chắc chắn nhu cầu trên một số địa bàn kinh doanh trọng điểm, những khách hàng có nhu cầu lớn. Từ đó xây dựng các kế hoạch, chính sách mặt hàng linh động, phù hợp với địa bàn cụ thể. Thông qua bán hàng trực tiếp cho các đại lý cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng, tìm hiểu phát hiện những xu hướng tiêu dùng nhu cầu về sản phẩm mới. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng lớn để từ đó tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và thu thập thông tin trên thị trường. Dựa trên các thông tin đó kết hợp với các nguồn khác Xí nghiệp sẽ xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp để bán ra được liên tục có hiệu quả. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm phải có hệ thống đảm bảo tính khoa học, hợp lý, căn cứ trực tiếp vào nhu cầu thị trường và năng lực của Xí nghiệp. Xí nghiệp nên có kế hoạch kinh doanh theo nguyên tắc 80/20 tức là những mặt hàng chỉ chiếm 20% tổng số mặt hàng kinh doanh nhưng chiếm 80% lợi nhuận thì tăng cường mở rộng kinh doanh, đầu tư nhiều hơn. Còn những mặt hàng chiếm 80% tổng số các mặt hàng kinh doanh, nhưng đem lại 20% lợi nhuận thì phải điều chỉnh cho phù hợp hơn. -Về chính sách giá cả: Xí nghiệp nên áp dụng chính sách gí cả theo mức giá thị trường do tính chất thường xuyên biến động của thị trường. Tức là với những mặt hàng có mức tiêu thụ lớn, khan hiếm Xí nghiệp có thể bán với giá thấp so với giá thị trường để tăng khối lượng bán ra. Còn những mặt hàng phổ biến trên thị trường, tiêu thụ bình thường thì bán bằng giá thị trường. Trong việc áp dụng chính sách này cần chú ý giá cả của các đơn vị kinh doanh cùng mặt hàng, trong cùng khu vực tiêu thụ để từ đó có thể điều chỉnh giá cả cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị trong từng giai đoạn, phù hợp với sự biến động của thị trường khu vực. -Về chính sách phân phối: Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá là thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, khai thác triệt để các thị trường hiện có, mở rộng thị trường tiềm năng trong tương lai. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh và có hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả. Do đó khi thiết kế kênh phân phối Xí nghiệp phải đảm bảo sao cho kênh ngắn nhất, tiếp thu và phản ứng nhanh nhậy với nhu cầu thị trường làm sao cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng qua ít khâu trung gian nhất từ đó giảm được giá bán và kích thích người tiêu dùng. Hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp từ Xí nghiệp đến tay người tiêu dùng: Hầu hết khách hàng ở kênh này của Xí nghiệp là các nhà hàng, khách sạn. Lượng khách hàng này thường tiêu thụ sản phẩm với khối lượng vừa và nhỏ, ở kênh này Xí nghiệp là người điều khiển trực tiếp nên cần tìm hiểu nhu cầu thị trường, kí kết hợp đồng tiêu thụ. Bên cạnh việc giảm giá bán Xí nghiệp cần phải giữ chữ tín đối với bạn hàng về chất lượng cũng như thời gian địa đieemr giao hàng, số lượng, chủng loại sản phẩm. Hoàn thiện kênh tiêu thụ gián tiếp: Bên cạnh hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp Xí nghiệp đặc biệt chú ý đến kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn, chủ yếu gồm ba luống chính sau. Luồng 1: Các đối tácư nước ngoài mà Xí nghiệp thường xuất sang như thị trường Trung Quốc, thị trường EU và các nước lân cận. Ở luồng này Xí nghiệp chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với các đối tác, một phần Xí nghiệp xuất qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản Hà Nội. Luồng 2: Các đại lý buôn bán ở thành phố Hà Nội và các tỉnh sẽ đưa cho những người bán lẻ và những người bán lẻ tiếp tục bán lại cho người tiêu dùng. Luồng 3: Xí nghiệp lập thêm các cửa hàng bán lẻ làm khâu trung gian để đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Từ khi đi vào hoạt động sản xuất cho đến nay việc tìm kiếm thị trường, bạn hàng tiêu thụ hầu hết qua các trung gian. Việc nghiên cứu kênh phân phối hiện có và lựa chọn kênh phân phối phù hợp nhất với sản phẩm của Xí nghiệp chính là vấn đề Xí nghiệp cần quan tâm giải quyết. Như vậy biến số phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing của Xí nghiệp. Một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí, giảm tối đa các khâu trung gian trong quá trình vận động của hàng hoá, tránh được tình trạng thừa và thiếu giả tạo các khu vực thị trường khác nhau. Trong chiến lược phân phối của Xí nghiệp không những phải đảm bảo doanh số bán và thị phần trong thời gian trước mắt mà cũng cần đi trước nắm bắt quy luật của thị trường để có hướng đầu tư phát triển đúng đắn. -Về chính sách giao tiếp khuyếch trương. Trong thời gian qua tôi thấy hoạt động quảng cáo của Xí nghiệp còn hạn chế, chưa linh hoạt về hình thức, cần phải tăng thêm công tác quảng cáo để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Về tình hình hiện nay Xí nghiệp có thể áp dụng các hình thức quảng cáo ngay tại cửa hàng, qua cách trình bày, qua đội ngũ bán hàng và nhân viên kinh doanh am hiểu về hàng hoá có thể giới thiệu về các sản phẩm của Xí nghiệp. Hoặc Xí nghiệp có thể tiến hành quảng cáo bằng cách tham gia vào các hội chợ tiêu dùng để có thể vừa quảng cáo vừa tìm kiếm bạn hàng. Muốn đạt được sự chú ýcủa khách hàng thì các hình thức quảng cáo, thồng tin đem lại cho người tiêu dùng đầy đủ gây ấn tượng, nêu bật tính năng, công dụng địa chỉ liên hệ rõ ràng khi khách hàng yêu cầu. 3.2.1.2. Nâng cao chất lượng công táctổ chức tiêu thụ hàng hoá. Để đảy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá thì bên cạnh việc phát huy các ưu điểm trong tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá theo phương thức bán buôn Xí nghiệp cần phát triển hơn nữa hoạt động bán lẻ và bán hàng qua đại lý. Về phương thức bán buôn, để đẩy mạnh hơn nữa Xí nghiệp cần mở rộng quan hệ giao dịch kinh doanh với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài nước qua đó có thể thu thập thông tin, tận dụng các khách hàng và mối quan hệ của họ để thực hiện các hợp đông ftêu thụ lớn. Trong quan hệ giao dịch cần năng cao uy tín của Xí nghiệp hơn nữa thông qua việc tạo thuận lợi cho các bên liên kêtd thực hiện tốt các hợp đồng kinh tế, đảm bảo nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” trong quan hệ làm ăn. Trong thời gian tới Xí nghiệp nên tiến hành các phương thức bán buôn qua đại diện thương mại và bán buôn qua hội chợ. -Bán buôn qua đại diện thương mại: Tức là thông qua các đại diện thương mại hoặc nhân viên kinh doanh của Xí nghiệp gửi danh mục hàng hoá, mẫu hàng đến các đơn vị có nhu cầu để từ đó có thể nắm bắt diễn biến thị trường một cách nhanh chóng mở rộng thị trường tiêu thụ. Khi lựa chọn người môi giới nhân viên kinh doanh cần lựa chọn kỹ về mặt uy tín, khả năng kành nghề, hiểu biết về mặt hàng kinh doanh, khả năng kiểm soát của Xí nghiệp với hoạt động của họ vì là người trực tiếp giao dịch với khách hàng vì vậy có ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của Xí nghiệp đối với khách hàng. - Bán buôn qua hội chợ: Đây là phương thức thực hiện được nhiều doanh nghiệp sử dụng thông qua hội chợ. Từ đây Xí nghiệp có thể mở rộng được quan hệ kinh tế, tìm được các khách hàng có nhu cầu, kết hợp với việc quản bá hình ảnh Xí nghiệp. Tuy nhiên thực hiện phương thức tiêu thụ này đòi hỏi có sự đầu tư lớn về mặt con người, chi phí,... việc điều động nhân viên có ảnh hưởng đến các hoạt động khác của Xí nghiệp. Đối với công tác tiêu thụ qua đại lý, Xí nghiệp cần phải cử người đi nghiên cứu thị trường ở các tỉnh tìm kiếm các đối tác để có thể làm đại lý cho Xí nghiệp. Xí nghiệp nên tăng cường xâm nhập vào các vùng kinh tế trọng điểm của miền Bắc, rồi từ đó mở rộng mạng lưới cửa hàng, đại lý ra các tỉnh khác. Hình thức này có thể giúp Xí nghiệp tiếp xúc tốt hơn với khách hàng, giảm được chi phí đi lại của nhân viên, chỉ phải chi phí hoa hồng vì vậy Xí nghiệp nên cân nhắc phát triển. -Đối với hoạt động bán lẻ: Xí nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa, trước mắt nên tổ chức cơ cấu cửa hàng phù hợp làm tăng hiệu quả kinh doanh. 3.2.1.3. Nâng cao chất lượng công tác lãnh đạo. Để làm tốt công tác lãnh đạo thì nhà quản trị bao giờ cũng phải đặt mình vào trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Muốn thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức thì nhà quản trị cần phải gắn được mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân. Nhà quản trị Xí nghiệp phải làm cho mọi nhân viên hiểu được rằng nếu như chúng ta cùng nhau hành động để giúp Xí nghiệp hoàn thành mục tiêu phát triển thì họ cũng thu được lợi ích như tăng thu nhập, có việc làm ổn định từ đó giúp họ đạt được nguyện vọng của mình. Xí nghiệp phải xây dựng cách trả lương, thưởng cho phù hợp với từng loại hình lao động cụ thể để kích thích họ bằng cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Cần có sự phân công rõ ràng giữa các bộ phận, các cấp bậc và tạo ra sự thông hiểu và đồng cảm trong công việc. Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên đều làm việc theo đúng chức trách của mình và quyền hạn của mình. Lãnh đạo phải bằng uy tín, sức mạnh tổ chức buộc các cá nhân, các nhà quản trị cấp dưới thực hiện các công việc theo phạm vi chức trách theo những quy định theo những hướng dẫn thống nhất áp dụng trong Xí nghiệp chứ không làm việc, giải quyết công việc tuỳ thuộc sở thích và ý muốn cá nhân của mình. Lãnh đạo Xí nghiệp nên mạnh dạn uỷ quyền cho cấp dưới để họ hoàn thành tốt công việc được giao. Việc uỷ quyền và uỷ nhiệm phải có thời hạn rõ ràng để tránh tình trạng lạm dụng chức quyền. Mặt khác phải đảm bảo sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. 3.2.1.4.Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát. Công tác kiểm soát của Xí nghịêp trong thời gian qua được tiến hành khá tốt, tuy nhiên đang gặp một số vấn đề khi quy mô kinh doanh được mở rộng. Để phù hợp với sự phát triển này theo tôi hệ thống giám sát nên có một số điều chỉnh như sau: Sau khi lập kế hoạch cho từng bộ phận, cửa hàng kinh doanh thì Xí nghiệp cần xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn trong khi tiến hành kinh doanh và mức chuẩn cần đạt được các tiêu chuẩn này. Công tác kiểm soát nên tiến hành theo hai cấp. Các trưởng phòng, trưởng bộ phận sẽ tiến hành lập báo cáo định kỳ hàng tháng hoặc hàng tuần tuỳ theo yêu cầu đối với mỗi bộ phận. Các nhà quản trị này sẽ đồng thời tiến hành việc theo dõi quá trình hoàn thành công việc của các nhân viên nhưng không cần thiết phải tiến hành can thiệp, điều chỉnh hoạt động của họ ngay lập tức mà nên đánh giá dựa theo kết quả kinh doanh từng quý của họ. Phó giám đốc Xí nghiệp sẽ tiến hành tổng kết so sánh kết quả từ đó báo cáo với các tiêu chuẩn, mục tiêu đã đề ra và tiến hành hoạt động điều chỉnh đến các nhà quản trị cấp dưới. Việc phân tích, so sánh tìm ra nguyên nhân làm cho hoạt động đi chệch hướng mục tiêu cần phải kết hợp giữa việc đánh giá qua giấy tờ và việc đi tìm hiểu nguyên nhân thực tế. Có làm đựoc như vậy thì hoạt động điều chỉnh mới có thể tiến hành chính xác, giúp cho hoạt động của Xí nghiệp trong thời gian tới được tốt hơn và tránh gây tâm lý ức chế ở các nhân viên, bộ phận điều chỉnh. Hoạt động cần phải được tiến hành sau khi phân tích, so sánh là thường xuyên bình xét thi đua công khai cho các nhân viên để họ thấy được thành tích công tác của nhau, tạo không khí thi đua lành mạnh. Bên cạnh đó cần uốn nắn, sửa chữa kịp thời các sai xót xảy ra, có hình thức kỷ luật đối với các nhân viên vi phạm nhiều lần trong công tác tiêu thụ. 3.3. Kiến nghị của cá nhân. 3.3.1.Đối với doanh nghiệp. 3.3.1.1. Về mặt tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh doanh của Xí nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những nhân tố dẫn đến thành công của mỗi xí nghiệp, nếu thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật thì không chỉ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh, dự trữ , bảo quản hàng hoá mà còn gây khó khăn cho công tác kiểm tra đánh giá tình trạng hàng hoá. Xí nghiệp có mạng lưới kinh doanh tương đối rộng lớn và khá hiện đại tuy nhiên vẫn cần nâng cấp, cải tạo kho chứa hàng hoá tốt hơn bởi mặt hàng xí nghiệp kinh doanh là là thực phẩm khó bảo quản và thời gian bảo quản có hạn. 3.3.1.2.Về vốn kinh doanh: Hoạt động kinh doanh nâng cấp cơ sở vật chất của xí nghiệp còn hạn chế . Nguyên nhân chủ yếu là vốn quay vònh chậm, thiếu vốn. Đây cũng là nguyên nhân dãn đến việc giảm lợi nhuận của xí nghiệp do chi phí sử dụng vốn lớn. Xí nghiệp cần phải có những biện pháp phát huy vốn nội lực của các thành viên trong xí nghiệp hoặc huy động vốn vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Việc vay vốn cần chú ý tới lãi suất cũng như khả năng thanh toán và nhu cầu của Xí nghiệp để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn vay, đảm bảo vốn đúng thời hạn tạo uy tín tốt tới các đơn vị cho vay, tạo điều kiện để huy động vốn tốt hơn trong thời gian tới. 3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Những nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy mà hình thức và cách ứng xử của họ với khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của Xí nghiệp. Vì vậy xí nghiệp cần phải nâng cao trình bán hàng và khả năng nghiệp vụ của họ bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày vào cuối tuần cho họ, mời một số chuyên gia, người kinh doanh, bán hàng có uy tín, thành đạt về giảng dạy. Có thể kết hợp sự quen biết của lãnh đạo cũng như các thành viên trong Xí nghiệp để giảm chi phí trong việc mời người giảng dạy. Bên cạnh đó có thể tổ chức thành lập một thư viện nhỏ trong Xí nghiệp để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của các nhân viên bằng các sách bái bổ ích. Cách làm này có thể mang lại kết quả cao mà chi phí bỏ ra không nhiều. Trên đây là một số ý kiến đề suất của tôi để nhằm mục đích góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Xí nghiệp. Các đề suất này từ quá trình thực tập của tôi tại Xí nghiệp. Các đề suất này có nhiều hạn chế do trình độ và thời gian có hạn. Tuy nhiên tôi mang ý kiến của mình có thể giúp ích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp kinh doanh trong thời gian tới. 3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường. Thị trường sản phẩm thuỷ hải sản ở nước ta hiện nay vẫn còn ít nhưng do tính chất mặt hàng và sản phẩm chế biến không phải ai cũng cần sử dụng và sử dụng thường xuyên mà lại còn rất nhiều công ty khác cũng sản xuất mặt hàng này. Nên để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi công ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật đó, Xí nghiệp cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị trường mà mình đang konh doanh. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường Xí nghiệp sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường giúp Xí nghiệp dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó. Nếu Xí nghiệp không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra tình trạng ứ đọng hàng hoá, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Xí nghiệp cần tiến hành dự báo để xác định lượng yếu tố của thị trường, từ điều tra tiếp cận khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng ở Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội trong những năm qua hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức của Xí nghiệp. 3.3.1.5. Giải pháp về hoàn thiện tổ chức nhân sự và quản trị bán hàng tại Xí nghiệp. Tổ chức bộ máy quản lý ở mỗi doanh nghiệp phải đảm bảo tính tối ưu, đáp ứng yêu cầu kinh doanh và đặc biệt phải phù hợp với khả năng tài chính của mỗi doanh nghiệp. Dù vậy đối với Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu - Hà Nội phải tổ chức bộ máy gọn nhẹ, chuyên môn hoá không có khâu trung gian, quy định rõ chức năng của từng bộ phận và mối liên hệ giữa chúng nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ và hoạt động thống nhất giữa các mặt công tác của Xí nghiệp. Quản trị bán hàng thiết lập trên cơ sở những yêu cầu của chiến lược tiêu thụ được thành công đem lại hiệu quả cao. Tuỳ theo chiến lược tiêu thụ mà quản trị bán hàng mới có những thay đổi. Xí nghiệp mới chỉ xử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp, các cửa hàng, đại lý bán theo hợp đồng. Để hoàn thiện quản trị bán hàng ở Xí nghiệp theo tôi Xí nghiệp nên có những lực lượng bán hàng bên trong Xí nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài Xí nghiệp. Lực lượng bán hàng bên trong Xí nghiệp chủ yếu là những người làm công tác xúc tiến bán, hay theo dõi đơn đặt hàng, dự trữ, tồn kho. Nét đặc trưng để phân biệt lực lượng bán hàng bên trong và lực lượng bán hàng bên ngoài Xí nghiệp là ở chỗ gần như không tiếp xúc với khách hàng. Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp: Họ không ngồi cố định trong Xí nghiệp mà không đi ký kết hợp đồng với khách hàng ở vùng địa lý. Họ chỉ có mặt khi cần chế biến sản phẩm mới hoặc thay đổi giá cả. Để lực lượng bán hàng bên ngoài Xí nghiệp hoạt động có hiệu quả thì cần phải có một lượng khách hàng đủ lớn. 3.3.2.Đối với nhà nước. Kiến nghị với nhà nước về việc tạo lập môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Nền kinh tế nước ta do chủ trương phát triển theo hướng quy luật khách quan của thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước nên đã thu được những thành quả đáng kể. Để phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, Đảng và nhà nước ta có những chính sách kêu gọi đầu tư liên doanh, liên kết phát triển kinh tế và công nghệ, tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh để cho hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh thực sự thành động lực phát triển nền kinh tế. Tôi xin đưa ra những kiến nghị và đề xuất sau đối với các cơ quan nhà nước để nhằm tạo lập môi trường tiêu thụ hàng hoá thuận lợi cho Xí nghiệp. -Nhà nước đã đưa ra nhiều chủ trương và các biện pháp tích cực năng động để giúp các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng thực hiện tốt hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống pháp luật của nước ta còn nhiều kẽ hở gây ra hoạt động gian lận thương mại. Vì vậy nhà nước phải luôn hoàn thiện hơn nữa các hệ thống chính sách và pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động kinh tế nói chung và kinh doanh nhập khẩu nói riêng đều nằm trong sự kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước ngoài sự nỗ lực của của các doanh nghiệp nhà nước cần có những biện pháp, cơ chế điều hành xuất nhập khẩu để Xí nghiệp phát huy hết khả năng của mình hơn nữa nhà nước cũng cần điều chỉnh một số chính sách sau để cho phù hợp với xu thế chung của thị trường. Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định, cụ thể đối với từng mặt hàng để đảm bảo khuyến khích trong nước và lợi ích của các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. -Các quy định về tỷ giá hối đoái khi tỷ giá biến động làm cho giá cả hàng hoá biến động theo do đó gây tâm lý lo ngại cho người tiêu dùng, gây bất lợi cho nhà kinh doanh. - Nhà nước cần quy định rõ ràng trong việc thực thi các luật định thương mại, luật đầu tư, quy chế hợp lý chặt chẽ tạo được môi trường kinh doanh bình đẳng. -Với mọi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đương đầu với cạnh tranh là một quy luật tất yếu khi muốn tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp nói chung đều gặp phải những trở ngại là thiếu vốn, quy mô nhỏ, tổ chức hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu kinh nghiệm và vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tinh thần doanh nghiệp có được thôngtin một cách nhanh chóng và chính xác về tình hình thị trường trong và ngoài nước để các doanh nghiệp hoạt động tiêu thụ hàng hoá có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc ban hành các quy định mà nhà nước cần chú trọng đến chiến lược phát triển nhân tài. 3.3.3.Đối với người lao động. Trong không khí sôi động của nền kinh tế thị trường đã vẽ nên bức tranh toàn cảnh nền kinh tế, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật cùng với sự bình đẳng của mọi quốc gia trước những tiến bộ của khoa học trên thế giới, bên cạnh đó là xu thế mở cửa hội nhập giao lưu kinh tế giữa các nước càng làm cho đường biên giới giữa các quốc gia bị xoá nhoà trong giao lưu thương mại. Vị thế của các quốc gia không còn phụ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó nữa mà nó phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực trong quốc gia đó và Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu –Hà Nội cũng không nằm ngoài quy luật đó. Chính vì vậy người lao động trong Xí nghiệp cần phải phát huy hơn nữa năng lực của bản thân mình, cần phải tự giác làm việc. Bên cạnh đó người lao động trong Xí nghiệp cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của mình giúp cho Xí nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa, tăng doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng cao hơn nữa. Từ đó nâng cao đời sống của chính bản thân mỗi cán bộ công nhân trong Xí nghiệp. CHƯƠNG 1 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP. 1 1.1.Doanh nghiệp và môi trường kinh doanh của doanh nghiêp 1.1.1.Khái niệm và đặc điểm chung của doanh nghiệp. 1 1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp. 1 1.1.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp: 2 1.1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: 2 1.1.2.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp. 2 1.1.2.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 3 1.1.3. Mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. 8 1.2. Tiêu thụ hàng hoá và vai trò của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp: 9 1.2.1.Khái niệm tiêu thụ hàng hoá. 9 1.2.2.Tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá. 9 1.2.3.Các hình thức tiêu thụ hàng hoá. 12 1. 2.3.2. Bán buôn. 12 1.2.3.3.Tiêu thụ hàng hoá theo uỷ thác. 13 1.2.3.4.Tiêu thụ hàng hoá qua đại lý 14 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. 14 1. 2.4.1. Nhân tố khách quan. 15 1.2.4.2. Nhân tố chủ quan: 17 1.3.Quản trị tiêu thụ hàng hoá và nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 18 1.3.1.Khái niệm quản trị tiêu thụ hàng hoá. 18 1.3.2.Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 18 1.3.3.Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 19 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 19 1.3.3.2.Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo hoạt động tác nghiệp. 29 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 33 1.4.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 33 1.4.1.1.Các yếu tố khách quan. 33 1.4.1.2.Các nhân tố chủ quan. 35 1.4.2.Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. 36 CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU - HÀ NỘI. 38 2.1.Khái quát chung về Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu Hà Nội. 38 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội. 38 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của xí nghiệp 40 2.1.2.1. Chức năng: 40 2.1.2.2. Nhiệm vụ: 40 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu HàNội: 41 2.1.4. Đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội 43 2.1.4.1. Về lao động của Xí nghiệp. 43 2.1.4.2.Mặt hàng kinh doanh: 44 2.1.4.3. Thị trường xuất khẩu chính của Xí nghiệp. 46 2.1.4.4. Nguồn cung ứng. 47 2.1.4.5. Khách hàng của xí nghiệp. 47 2.1.4.6. Đối thủ cạnh tranh. 48 2.1.4.7. Qúa trình sản xuất chế biến. 48 2.1.4.8. Đặc điểm về cơ cấu tài chính của Xí nghiệp. 48 2.2. Tình hình kinh doanh ở Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu- Hà Nội trong ba năm 2002-2003-2004. 49 2.2.1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp trong ba năm 2002-2003-2004 49 2.2.2.Phân tích tình hình tiêu thụ theo kết cấu sản phẩm. 50 2.2.3.Phân tích tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường. 51 2.2.4. Phân tích tình hình tiêu thụ theo phương thức bán. 52 2.2.5.Đánh giá tình hình kinh doanh của Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc xuất khẩu- Hà Nội. 53 2.2.5.1.Những thành công: 53 2.2.5.2.Những hạn chế: 53 2.2.5.3.Nguyên nhân: 53 2.3. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu 54 Hà Nội. 54 2.3.1. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 54 2.3.1.1. Công tác hoạch định. 54 2.3.1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. 57 2.3.1.3.Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá. 58 2.3.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. 59 2.3.2. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ. 59 2.3.2.1. Các hoạt động trước khi thực hiện thương vụ. 59 2.3.2.2. Các hoạt động triển khai thực hiện thương vụ. 60 2.3.2.3. Các hoạt động sau khi thực hiện thương vụ. 61 2.3.3.Đánh giá chung công tác quản trị tiêu thụ. 61 2.3.3.1. Những kết quả đạt được. 61 2.3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân. 65 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TIÊU THỤ HÀNG HOÁ TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THUỶ ĐẶC SẢN XUẤT KHẨU- HÀ NỘI 67 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2005. 67 3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn. 67 3.1.1.1. Thuận lợi: 67 3.1.1.2. Khó khăn: 67 3.1.2. Định hướng phát triển của xí nghiệp trong thời gian tới . 68 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại xí nghiệp chế biến thuỷ đặc sản xuất khẩu -Hà Nội 68 3.2.1.1.Nâng cao chất lượng công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá ở Xí nghiệp. 69 3.2.1.2. Nâng cao chất lượng công táctổ chức tiêu thụ hàng hoá. 74 3.2.1.3. Nâng cao chất lượng công tác lãnh đạo. 76 3.2.1.4.Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát. 77 3.3. Kiến nghị của cá nhân. 78 3.3.1.Đối với doanh nghiệp. 78 3.3.1.1. Về mặt tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh doanh của Xí nghiệp. 78 3.3.1.2.Về vốn kinh doanh: 78 3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. 79 3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường. 79 3.3.1.5. Giải pháp về hoàn thiện tổ chức nhân sự và quản trị bán hàng tại Xí nghiệp. 80 3.3.2.Đối với nhà nước. 81 3.3.3.Đối với người lao động. 82